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企业资源计划实验报告
目录
企业角色分配 (2)
各组经营成果 (3)
企业生产运营分析报告（生产运营总监——COO） (4)
一、生产计划的制定（销售预测、销售订单） (4)
二、生产线投资决策 (5)
1、盈亏平衡分析 (5)
2、建设时机 (6)
三、生产线、产品组合策略分析 (7)
四、生产效率分析（与竞争对手纵向比较） (8)
1、产能分析 (8)
2、生产线有无闲置、转产（原因分析） (8)
3、设备维护费用分摊情况 (8)
五、生产及时率分析 (8)
企业资源计划课程考核及成绩报告单 (10)
企业角色分配：
各组经营成果
企业生产运营分析报告（生产运营总监——COO）
一、生产计划的制定（销售预测、销售订单）
市场预测表表1
我们企业生产设备和产品研发都相对落后，一年最多只能生产5个P1产品。而且在选单时，由于不清楚市场上各家企业广告投入情况，加上对未来投资等的考虑，在广告费上投入比较少，仅仅投了4个广告费，导致的直接结果就是只拿到了一个单价为4，数量2的单。
第一年大家都集中本地市场的P1产品上，平均只有2个单，我们预测下一年本地市场的单依旧很少，即使大量的投入广告费，也拿不到太多的单，反而还有可能弥补不了广告的投入。所以我们决定进行P2产品的研发，另外经过分析，觉得不可能在本地市场上拿到更多的单，决定开拓订单较多的国内市场。
第二年：
我们认为第一年消耗太多的资金，再加上第二年未来还要进行P2、P3产品的研发，以及为P2、P3产品的生产准备配套生产线的投资，我们在仍然在广告费上投入较少，导致的结果是我们只拿到了一个单价为6，数量为1的单，这就使得我们在第二年有大量的库存堆积。由于思考太过于保守，就导致我们做出一个错误决定，在生产了7个P1产品后决定停产，这样我们不仅要支付设备的维护费，还没有为以后的生产做好准备。
今年我们继续开拓了国内市场，同时也为了提高订单量，开拓了区域市场。今年我们的P2产品也研发成功。看到第三年后，P3产品的需求量逐渐增多，且其价格都在
7.5-10之间。所以我们决定研发P3产品。
第三年：
我们决定争取国内市场的标王，所以在今年在广告费上投入较多，一共投入了14个币，区域和本地的P1、P2分别投入了一个币，国内P1、P2投入了5个币。我们今年能由于开发国内市场的只有三个企业，我们成功的获得了国内市场部第一选单的机会。经过分析我们可以生产9个P1产品，6个P2产品，根据我们的生产能力和选单机会，我们拿到了区域市场单价为8.5数量为2的P2单，国内市场单价为4.7数量为3、单价为5数量为4、单价为4.5数量为2的3个P1的单和单价为7.8，数量为4的1个P2的单。
我们P3产品研发成功。考虑到我们在本地市场上没有优势，且竞争比较大，我们决定放弃本地市场，主要在国内和区域市场上拿单。
第四年：
我们成为国内是市场的标王，这对于我们是一个优势，我们只需要在P1、P2产品上投入一个广告费就可以拿到很多的订单。同时依据我们的生产能力：P2,7个、P1，3个、P3,3个。我们在区域市场给P1、P2投入3个、1个币，在国内市场上给P1、P2、P3投入了1、1、2个币。我们拿到了总额为22、数量为3，总额为8，数量为1的P2、P3的区域市场单；总额为18、数量为4，总额为38，数量为5，总额为18、数量为2的P1、P2、P3的国内市场单。
考虑到只有六年的时间，我们开发亚洲和国际市场，以及开发P4市场没有太大的意义，而没有考虑到我们在P2、P3产品的价格逐渐下降，导致我们第六年的销售额下降。
第五年：
我们依旧是国内市场的标王，今年我们的生产能力是P1，2个、P2，10个、P3，5个。我们今年的广告费是10个，一共接了7个单，但是由于我们对加急订单的理解错误以及对我们生产能力的预估错误，导致我们有两个单是生产不出来的。所以为了完成订单我们从其他企业购买了很多产品，今年我们的生产成本很高，达到74，接近销售收入的一半。
第六年我们主要的任务是生产，所以下一年我们决定转回销售订单比较多的本地市场，但没有考虑到是本地市场价格不高。
第六年:
我们投了10个币的广告费，为了在本地市场拿到比较多的单，我们主要广告费投在了本地市场。我们今年的生产能力是P2，10个、P3，8个，虽然比第五年要好，拿到的但也比去年要多，但是由于P2、P3产品的价格的下降，我们今年的销售收入和净利润还没有去年高。
如果按照这样的方式继续经营下去，我们公司在日后的利润会下降，需尽快投资新产品，开拓新市场。
二、生产线投资决策
1、盈亏平衡分析
各生产线盈亏平衡分析表表2
手工线不需要安装周期，不需要考虑建设时机，随时需要，随时安装。但是不可以进行转产。
半自动建设周期是2期，全自动建设周期是4期，柔性线的建设是4期，需要提前建设，需要与产品研发相配套，都是分两年建设比较合算一些。采用两年建设生产线，建设生产线的次年才需要分摊维护费，而在两年的安装期内均不需提折旧，减少了费用
的支出，对提高企业的利润额有一定的积极作用。但是应以产品研发需要为主。
另外，对于有转产周期的生产线，还要与产品研发的时机相匹配。如P3全自动生产线，第2Q开始安装，则P3产品至少应在前两年的第4Q开始研发，否则该生产线就会闲置，导致生产收益的减少，而费用不会减少。
三、生产线、产品组合策略分析
波斯顿矩阵图图1
产品组合策略分析表表3
P1P2P3P4
1-66-102-66-102-44-77-1
4-77-10
金牛产品瘦狗
产品
明星
产品
问题
产品
问
题
产
品
明
星
产
品
金
牛
产
品
问题
产品
明星
产品
P1
产品一直采用手工线和半自动生产线，而且由于P1产品在五到六年的市场增长率不高，所以在五到六年可以放弃P1产品或者开拓亚洲或国际市场上销售P1产品。
而P2和P3产品的价格较高，回收期比较短，我们组在第二到六年间投资了2条半自动生产线和1条全自动来生产P3产品、2条全自动生产线和一条半自动生产线来生产P2产品。而P2、P3产品需求量第3年后大幅增加，所以应在第一到二年研发这两种产