管理评审的实施流程
一、管理评审计划
一般在评审前的3~4周，由管理者代表编制《管理评审计划》，经总经理批准后下发至参加人员。《管理评审计划》包括以下内容：
1.评审目的
2.评审内容
3.评审方式
4.评审的参加人员
5.评审的时间安排
6.评审输入的准备
二、评审输入的准备
1.评审输入(ISO9001:2015)应考虑下列内容：
a）以往管理评审所采取措施的情况
b）与质量管理体系相关的内外部因素变化
c）下列有关质量管理体系绩效和性的信息，包括其趋势：
1）顾客满意和有关相方的反馈
2）质量目标的实现程度
3）过程绩效以及产品和服务的合格情况
4）不合格及纠正措施
5）监视和测量结果
6）审核结果
7）外部供方的绩效
d）资源的充分性
e）应对风险和机遇所采取措施的有效性(见6.1)
f）改进的机会
管理评审输入补充(IATF16949要求)
a)不良质量成本(内部和外部不符合成本)
b)过程有效性的衡量
c)过程效率的衡量
d)产品符合性
e)对现有操作更改和新设施或产品进行的制造可行性评估(见第7.1.3.1条)
f)顾客满意(见ISO9001第9.1.2条)
g)对照维护目标的绩效评审(见8.5.1.5条)
h)保修绩效(在适用情况下)
i)顾客计分卡评审(在适用情况下)
j)通过风险分析(如FMEA)识别的潜在使用现场失效标识
k)实际使用现场失效及其对环境和安全的影响
l)产品和过程的设计和开发期间特定阶段测量的确定和分析报告(见8.3.4.1条)
三、各部门管理评审报告的主要内容
管理评审输入应包含在有关部门/人员准备的报告中，这些报告一般应在管理评审会议2周前交给管理者代表。可将多份报告的内容汇总在一份报告里。现以以下例子(通常情况)说明这些报告的内容：
1.品质部
1.1纠正和预防措施实施情况报告(关于来料、制程、成品及客诉等)
1.2产品质量统计分析报告(包括产品合格率、重大质量事故、客户退货等情况)
1.3不良质量成本(应由生产部、品质部等提供相关数据，由财务成本部负责统计不良质量成本，但实际上较多公司财务部未定义这个职能，或已定义未执行)
1.4保修绩效（针对向客户承诺过产品保修的情况，如果没有可忽略。该内容也可由售后服务部提供)
1.5顾客记分卡评审报告(通常较知名的客户会每月、每季或每年给供应商就质量、交付等情况评分。如果没有，此项可忽略)
1.6改进建议、本部门质量目标实施情况报告(包括趋势、过程绩效等。下同)
(注：改进建议可涉及到组织结构、体系、过程、产品、文件、资源配置等方面。下同)
2.研发部
2.1新产品开发情况报告
2.2产品改进落实情况报告
2.3新产品开发特定阶段(按APQP前4个阶段)评审汇总报告。
2.4通过风险分析(如FMEA)识别的潜在使用现场失效标识(此项要报告的内容是，通过FMEA分析，识别出产品在某种情况可能会导致失效，但出于成本考虑，暂不对该潜在失效进行处理，仅对此备案或标识。大家可以百度搜索“福特Pinto车油箱”事件加深理解)
2.5实际使用现场失效及其对环境和安全的影响
2.6改进建议、本部门质量目标实施情况报告
3.生产技术部(PE)
3.1生产过程监视和测量情况报告(包括特殊过程的确认及监控情况，生产过程的能力、趋势分析等)
3.2对现有操作更改和新设施或产品进行的制造可行性评估
3.3改进建议、本部门质量目标实施情况报告
4.设备部
4.1设备维修保养情况报告
4.2设备维护目标的绩效评审报告
4.3改进建议、本部门质量目标实施情况报告
5.生产部
5.1生产计划的执行情况报告
5.2生产成本、物料耗损情况报告
5.3生产现场控制情况报告
5.4工艺纪律执行情况报告
5.5改进建议、本部门质量目标实施情况报告
6.仓库
6.1仓库管理、产品贮存状况报告
6.2改进建议、本部门质量目标实施情况报告
7.采购部
7.1供应商业绩情况报告
7.2改进建议、本部门质量目标实施情况报告
8.人事行政部
8.1组织机构、职责分配、人力资源的总体分析报告
8.2人员培训情况报告
8.3改进建议(包括员工合理化建议)、本部门质量目标实施情况报告
9.业务部/销售部
9.1服务情况报告(包括顾客的满意度、顾客投诉处理的情况以及顾客反馈的其他信息等)
9.2本年度销售及市场分析报告(包括市场环境的变化等)
9.3合同的执行状况报告
9.4新产品开发建议
9.5改进建议、本部门质量目标实施情况报告
10.总经理
必要时，总经理就企业实力(市场占有率、社会信誉、开发能力、管理水平)的评价、企业发展战略、营销策略的要求提交报告
11.管理者代表(部分内容可能由体系人员提供)
管理者代表对各部门提交的报告进行分析，并在此基础上编写“质量管理体系运行情况总结报告”，内容包括：
11.1公司质量方针、目标实施情况
11.2过程有效性和效率的衡量
11.3上次管理评审跟踪措施的落实情况和效果评价
11.4内、外部质量审核的总结及分析
11.5应对风险和机遇所采取措施的有效性报告(如条件允许，建议该内容每个部门都提供)
11.6质量体系文件的变动、组织结构的变动以及其他内外部环境的变化
11.7改进建议
四、召开管理评审会
管理评审一般以会议形式，按管理计划进行，由总经理主持
1.评审内容
评审人员对所提交的报告进行逐项分析并进行评价
2.总经理总结评审结果
a.质量管理体系的适宜性、充分性、有效性的结论。
b.组织机构是否需要调整，质量管理体系及其过程是否需要改进？
c.质量体系文件是否需要修改？
d.资源配备是否充足，是否需要调整增加？
e.产品是否需要改进？
f.质量方针、目标是否适宜？是否需要修改？
g.提出相应的改进、纠正和预防措施的要求。
五、评审报告
管理评审报告结束后，由管理者代表编写出“管理评审报告”，经总经理批准后下发各有关部门。
管理评审报告的内容：
1.评审目的
2.评审日期
3.组织人、参加人员
4.评审内容
5.评审结论(含评审输出的内容)
包括：
a.质量管理体系的适宜性、充分性和有效性的结论
b.组织机构是否需要调整
c.质量管理体系文件(主要指质量手册、程序文件)是否需要修改
d.资源配备是否充足，是否需要调整增加
e.质量方针、目标是否适宜？是否需要修改
f.需要对体系、过程、产品实施改进的要求
六、管理评审的后续管理
管理者代表组织有关部门对管理评审中的改进措施进行跟踪验证。
管理评审程序 1目的 通过评审质量管理体系，确保其持续的适宜性、充分性和有效性。 2范围 适用于全公司质量体系的评审。 3职责 3.1 总经理主持管理评审活动，提出评审的重点，批准管理评审报告。 3.2 管理者代表向总经理报告体系运行情况，提出评审建议，负责管理评审计划的实施和组织协调工作，编写管理评审报告，协调落实改进措施中的问题，并对评审后的跟踪活动具体实施管理。 3.3 总经理办公室负责收集并准备管理评审所需资料和控制好评审的输入，整理管理评审报告草案，协助总经理、管理者代表做好管理评审各项工作。 3.4 相关部门（单位）负责人负责准备并提供评审所需的管辖范围内的资料，根据评审通知充分准备质量体系运行及改进的意见和建议；相关部门（单位）负责评审提出涉及本部门（单位）的质量改进措施的实施工作。 4程序 4.1 每年在12月份进行一次管理评审，时间间隔不得超过12个月。当出现下列情况之一时可以追加管理评审频次： a) 公司组织机构、产品范围、资源配置发生重大变化时； b) 发生重大事故或顾客关于质量有严重投诉或投诉连续发生时； c) 当法律、法规、标准及其他要求有变化时； d) 市场需求发生重大变化时； e) 即将进行第二、三方审核或法律、法规规定的 审核时； f) 内部质量审核中发现严重不合格时。 4.2 评审的输入 管理评审涉及质量体系运行的所涉及的当前业绩和改进机会。 a) 审核结果，包括第一、二、三方质量管理体系审核，产品质量审核
等的结果； b) 顾客的反馈，包括满意程度的测量结果与顾客沟通的法律等； c) 过程运行情况和产品的符合性，包括过程、产品测量和监控的结果； d) 改进、预防和纠正措施的状况，包括对内审核和日常发现的不合格项采取的纠正和预防措施的实施及其有效性； e) 以往管理评审跟踪的实施及有效性； f) 可能影响质量管理体系的各种变化，包括内、外环境变化，如法律、法规变化、新技术、新工艺、新设备的开发等； g) 质量管理体系运行状况，包括质量方针和质量目标的适宜性及有效性。 4.3 管理评审的准备 4.3.1 预定评审前天，总经理办公室以书面形式向管理者代表汇报现阶段质量管理体系运行情况并提交本次评审计划，由管理者代表审核，总经理批准。 4.3.2 总经理办公室负责根据评审输入要求，组织评审资料的收集，准备必要的文件，评审资料由管理者代表确认，并向参加评审的人员发放《管理评审通知》及本产供次评审计划和有关资料。 4.4 管理评审会议 a) 总经理主持评审会议，各部门负责人和有关人员对评审的输入做出评价，对存在或潜在的不合格项提出纠正和预防措施，确定责任人和整改时间； b) 总经理对所涉及的评审内容做出结论（包括进一步调查、验证等）。 4.5 管理评审的输出 4.5.1 管理评审的输出包括以下方面有关的措施： a) 质量管理体系及其过程的改进，包括对质量方针、质量目标、组织结构、过程控制等方面的评价； b) 与顾客要求有关的产品的改进，对现有产品符合要求的评价，包括是否需要进行产品、过程审核等评审内容相关的要； c) 资源需求等。 4.5.2 会议结束后，由总经理办公室根据管理评审输出的要求进行总结，编写《管理评审报告》（应视具体情况明确有关改进要求），经管理者代表审核，
产品研发管理流程 1. 概述 本流程目的 描述公司产品研发的管理流程。通过本流程的实施，确保研发方向正确，阶段目标清晰，项目过程可控，从而确保按照预期计划完成产品研发和上市销售，为公司战略的实现提供支持。 术语、定义和缩略语 1、产品：指公司研发的、在市场上可以单独销售的系统。我公司的产品，主要是以ASP 方式运营的软件系统和服务。 2、产品生命周期：从产品创意开始，到产品退出市场的全部过程。 3、产品项目：为研发产品的某个版本，有一定的进度、资源、质量要求所作的暂时性 的努力； 4、产品项目生命周期：从项目策划开始、到项目结项为止的时间周期。产品项目生命 周期一般是产品生命周期的部分阶段； 角色和职责 1、产品经理：负责产品生命周期的全过程管理和组织协调。与产品项目相关的主要职 责包括： 1)负责产品定义，找到市场需求、目标客户和销售卖点； 2)进行产品各版本的规划，下达产品项目的研发任务； 3)在产品项目过程中，负责需求管理和总体进度控制，确保产品按时发布； 4)在产品项目研发的同时，产品经理组织完成“产品包装与销售支持”工作。 2、产品项目经理：负责产品项目生命周期的统筹安排、任务跟踪和组织协调。在产品 项目生命周期中，向产品经理负责。主要职责包括： 1)接受产品项目的研发任务，组建项目团队，进行项目工作的统筹安排； 2)组织产品实现，确保产品满足规划； 3)负责产品项目的任务跟踪和组织协调。对于进度、需求或设计的变更，提出变 更申请；对于存在的问题，进行跨部门沟通，并组织、协调资源解决。 3、产品项目组成：一般包括如下角色 1)产品项目经理：负责产品项目组的统筹管理； 2)需求分析工程师：负责需求分析； 3)UI设计工程师：负责页面设计； 4)架构设计师：负责产品的总体架构设计； 5)系统集成工程师：设计产品的系统部署方案，搭建系统部署环境； 6)开发工程师：负责概要设计、详细设计和编码，配合系统的技术发布； 7)测试工程师：负责随测和版本测试，验证产品符合性； 8)系统配置工程师：搭建测试环境、验证安装文档、提供产品盘，配合系统的技 术发布； 9)运维工程师：编写产品的部署或升级计划，完成产品的技术发布，反馈使用中 的问题。 4、产品团队组成：产品团队除了包括产品项目组的所有成员，还包括如下角色： 1)产品经理：负责产品团队的统筹管理； 2)公司高层领导：制定产品战略，提出市场方向； 3)商务人员：协助市场需求调研；组织产品销售和用户培训，收集并反馈用户意 见和建议；
服务级别管理 SLM 介绍 “服务级别管理”是指企业在可以接受的成本条件下，就 IT 服务的质量所做出的包括谈判、定义、评估、管理、改进等在内的一系列管理活动。 在一个组织里，进行服务级别管理是非常必要的。组织需要利用 IT 服务来支持业务的发展，而 IT 服务则需要 SLM 来保证其服务有效： SLM 能够定义 IT 服务的级别，建立服务水平监督体系，来保证服务达到规定的水平等级，即使服务失败，也可以正确分析原因，帮助公司做出正确的应对决策。 目前，人们往往认为 SLM 只在大型组织里才有效，这是错误的。当然，当客户需要提供的服务涉及面比较广而且比较复杂时 SLM 将能显著降低服务风险，保证服务能够满足顾客特殊的业务需求，确保服务能够跟随顾客业务的转变及时转变，并提高服务的成本效益。但是在事实上，任何组织，只要它需要给客户提供服务，需要对员工、企业资源、以及财务进行管理， SLM 都能发挥其作用，促使组织提供优质服务。只不过在小型组织里，由于规模的限制，公司所需的 SLM 流程复杂程度较小， SLM 流程可能与诸如变更管理之类的流程融合在一起，不再需要有专人来负责罢了。 服务级别管理定义、匹配、存档和管理客户要求的各个级别的服务。服务级别管理通常包括以下一些活动： ?供求双方就“服务需求”以及“用户期望服务特性”达成协议 ?制定相关的衡量标准和信息汇报方式，包括服务水平目标、所需资源和服务成本等?与其他服务管理流程之间进行协作 ?成本管理，对相关 IT 服务的开销进行成本论证 ?对服务水平进行定期回顾，根据情况对服务内容进行必要的改变；如果服务需要进行改变，或者出现问题需要解决，还要认真衡量相应的成本和工作量 最主要的是，服务级别管理建立了一个管理框架来约束服务提供者和顾客，它鼓励双方达成一种默契，认为双方都对服务的质量负有责任。这样做可以增强对客户业务的理解，使工作量和服务特性能够及时做出合理的改变，同时为与顾客进行建设性的对话提供条件，这些都是 IT 服务良好质量的保证。 SLM 的好处 综上所述，公司实施 SLM 所能带来的明显的好处包括： ?在很多组织里，一个高效的 SLM 流程往往是组织吸引客户的主要竞争优势
管理评审程序 1.目的 为便于管理评审正常进行和控制，以便公司高层管理者在计划期间内评审公司的质量管理体系，并确保其持续之适用性、充分性及有效性。此项评审须评估质量管理体系和过程变更的需要及改善的机会，包括质量方针与质量目标。 2.适用范围 适用于本公司管理评审活动的控制。 3.职责 ISO办公室制定本程序，相关部门配合执行。 4.定义（无） 5.作业内容 5.1管理评审的时机与评审计划的发布：为了保证质量管理体系的持续适用性、充分性和 有效性，公司至少每半年进行管理评审一次，原则上安排在某一次内审后的一个月左右进行，由管理者代表或指定人员制定书面的管理评审计划，由总经理批准；当出现特殊情况 (如重大质量问题、组织架构大变更等)，可追加评审。 5.2管理评审应输入的内容，相关部门依此提交报告资料： a)上次管理评审的决议完成情况跟进（ISO办公室文控）； b)质量方针、质量目标的达成状况检讨（ISO办公室）； c)检验及验收结果（物流部） d)纠正与预防措施的执行状况检讨（ISO办公室）； e)内部或外部质量体系审核的结果检讨（ISO办公室）； f)客户投诉(退货)及处理的结果检讨（业务运作部）； g)组织大变更、重大质量问题或质量体系变更对原质量体系影响的评审（各相关部 门）； h)改进的建议检讨（各相关部门）等。 5.3评审前的准备：管理者代表确定会议时间（原则上在一个星期前发出会议通知）。拟定 管理评审通知计划并拟定评审的主要内容及参加评审人员名单，同时在通知计划中列明相关人员提报相关资料，提交总经理或授权人批准。 5.4评审实施后，管理者代表根据评审会议结论或决议，编制管理评审报告并公布结果。 如需要采取纠正和预防措施，参考《纠正和预防措施程序》，由文控或由管理者代表授权人监督执行，并组织跟踪。 5.5管理评审的输出：应输出管理评审报告结论、决议，其中至少应包括： 5.5.1现行的质量体系及过程是否有效；若需改进，改进的方案是什么； 5.5.2针对目前的客户投诉，应确定日后的改善方向； 5.5.3确定目前的资源(人力资源、其他资源)需求与否。 5.6管理评审报告记录由文控保存三年。 6.附件（无） 7.参考文件 7.1文件管理程序 7.2纠正和预防措施程序
流程管理解决方案 篇一：蓝凌软件—OA流程管理解决方案 面临的新挑战 企业的流程管理体系应该是多层次的，业务流程需要通过管理和IT二种手段来统一管理与持续优化，通过流程梳理、流程再造等管理手段推动企业流程持续改进，通过IT 技术实现流程E化、监控与分析来提高企业流程执行的效率并提高流程优化参考数据。 球经济的巨大变化，迫使企业的生存与发展面临更大的挑战。对外企业需要快速响应客户需求、加强与供应商和合作伙伴的协作效率，对内则需要通过优化组织架构、管理制度和优化业务流程等手段来提高业务的敏捷性和管理精度。 企业在业务流程管理方面的要求越来越高： 如何进一步规范内部管理和运作效率 如何进一步优化核心业务流程，以提升竞争力和效益 企业现有的OA、ERP等应用系统的流程工具无法满足业务需要 如何加强内部运作管控，满足法规遵从、上市等内控要求 如何让业务人员、管理人员与IT人员更容易沟通，降低IT开发成本
解决方案 蓝凌业务流程管理解决方案，将帮助企业实现业务流程全生命周期的管理，为企业提供高效的业务协作工具，具体包括管理咨询服务和IT技术服务。其中， 流程管理咨询服务： 借助流程管理专家的丰富经验对企业级或某业务领域的流程作体系化进行梳理规划，帮助企业进行流程管控体系的建设，根据业务优化要求识别核心业务流程并进行分析优化，进行流程运营知识化状况分析优化，规划与设计流程管理E化平台； 业务流程管理平台： 提供完整的业务流程管理支撑平台，在流程的梳理分析、流程设计和建模阶段提供IT辅助设计工具，在流程E 化阶段提供强大的流程和自定义表单设计工具，可扩展的流程运行平台，在流程优化阶段提供流程监控、统计分析工具，实现流程从设计—实现—应用—优化的全过程E化管理。 流程管理应用 日常审批流程应用： 在企业日常的管理运营过程中，存在着诸多的办公审批流程，通过BPM解决方案，可以实现企业日常运作的快速电子审批。 业务流程应用：
房地产管理评审程序 房地产公司管理评审程序 1.目的和范围 不断寻求体系改进的机会，确保本公司质量管理体系持续运行的适宜性、充分性和有效性，以符合GB/T19001-2000质量管理体系标准的要求和实现公司的质量方针和目标。本程序适用于本公司最高管理者对质量体系的评审。 2.职责 2.1总经理负责管理评审活动; 2.2管理者代表向公司总经理报告质量管理体系的运行情况; 2.3总经理室在管理者代表领导下准备、收集并提供管理评审所需的资料; 2.4各相关部门负责准备并提供与本部门工作有关的评审所需资料，并负责落实评审中提出改进措施的实施工作。 3.工作程序 3.1管理评审最少在12个月内进行一次，需要时增加频次; 3.2如出现以下情况，总经理将随时召开并主持管理评审： 3.2.1本公司组织机构、人员发生重大变动; 3.2.2严重的用户投诉、重大的安全事故; 3.2.3国家、地方法规有所调整，公司需作适应性调整时; 3.3管理者代表负责组织制定管理评审计划，并监督各职能部门实施。 3.4管理评审信息输入： 3.4.1总经理室提供： A.内部质量审核报告、外审机构提供的外部质量审核报告、历次的管理评审报告。 B.总经理室工作总结。其中，质量管理中心的工作总结中应包含质量方针的执行情况和
质量目标的实现情况;公司质量管理情况总结及建议;由于内外部质量管理环境的变化可能影响质量管理体系变更的问题(主要是文件、组织机构、管理过程调整的问题);工作改进的建议。 3.4.2各部门提供工作总结，包含其工作的各个方面。另外，总经理室客户服务中心、物业公司、经营部、研发部的工作总结中还应包含日常工作及提供服务过程中收集到的顾客的需求、意见、建议、抱怨等。 3.5管理评审内容： 管理评审应针对各部室的评审输入信息评价质量管理体系的适宜性、充分性和有效性，对质量方针和质量目标的实施情况作出评价。 3.6管理评审活动参加的对象： 3.6.1总经理、管理者代表、与评审内容有关的部门负责人。 3.6.2必要时由总经理指定的有关人员。 3.7管理评审步骤： 3.7.1总经理发布管理评审指令，并指出评审的内容及要求。 3.7.2总经理室按总经理评审指令的内容和要求，收集和准备有关的评审资料，并编制”管理评审实施计划”。计划中应包括评审重点内容、对各单位的配合要求、日程安排等内容。 3.7.3总经理室在正式评审前三天做好评审的组织准备工作，并发放”管理评审通知单”。 3.7.4评审工作在总经理主持下进行，总经理室组织对各项评审内容和讨论意见予以记录。 3.7.5总经理室组织编写”管理评审报告”，报总经理批准。管理评审报告应包括： A.质量管理体系适宜性、充分性、有效性的评审结论。 B.质量管理体系和过程的有效性、产品质量等三方面持续改进的决定和措施，以及不断满足顾客要求的应有措施; C.资源需求的相关决定和措施。 3.7.6由总经理室要求各部室根据评审的结论确定下一步改进的职责、方式、步骤。对于改进措施的实施情况，由总经理室组织验证，记录验证结果，并在以后的经理例会中通报。 3.7.7总经理室做好管理评审记录和资料的收集保管工作。
房地产开发有限公司项目工程管理制度 第一章总则 一、为加强公司房地产开发项目工程全过程的管理，切实做好项目工程的“四控”（质量、进度、投资和安全控制）、“两管”（合同和信息管理）、“一协调”（组织协调）工作，特制定本制度。 二、本制度所述的项目工程管理是指公司开发的房地产项目从工程设计、报建、施工、验收直至保修期维修等全过程的管理。 三、工程管理部为公司工程管理的主要责任部门。 第二章设计、施工、监理单位的确定根据公司制订的项目开发计划（或项目开发方案），工程管理部按公司相关制度或规定负责办理有关项目工程设计、施工、监理等单位的比选、签约过程的工作。 一、设计单位的确定： 1、根据政府规划国土部门关于对开发项目规划设计实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的规定，由公司项目发包领导小组比选确定2-3家设计单位为意向设计单位 (根据项目需要可以酌情增加设计单位)。工程管理部再依照公司有关设计意图发出书面邀请函，邀请确定的意向设计单位参与开发项目规划设计方案的设
计； 2、通过对开发项目规划设计方案的比选，由董事长初审，股东最终确定开发项目的设计单位； 3、根据公司《合同管理制度》的有关规定，由工程管理部代表公司与最终确定的设计单位办理《项目设计合同》事宜。 二、施工单位的确定： 1、参照政府建设主管部门关于对工程项目施工实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的有关规定和施工投标单位对项目方案优化情况，同时根据项目公司有关管理权限界定之规定先由项目公司评标小组比选，项目土建总包单位由董事长初审，股东最终确定，分包施工单位由董事长最终确定即可。 2、根据公司《合同管理制度》的有关规定，由工程管理部代表公司与最终确定的施工单位办理《项目建设工程施工合同》事宜。 三、监理单位的确定： 1、根据政府建设主管部门关于对工程项目建设监理实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的规定，同时根据项目公司有关管理权限界定之规定由项目公司评标小组比选，再由董事长初审，股东最终确定项目工程监理单位。 2、根据公司《合同管理制度》的有关规定和经股东最终确定审定
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文档修订记录
目录 1 简介............................................................................................................错误!未指定书签。 1.1目的................................................................................................错误!未指定书签。 1.2适用范围........................................................................................错误!未指定书签。 1.3术语表............................................................................................错误!未指定书签。 1.4引用文件........................................................................................错误!未指定书签。 2 职责............................................................................................................错误!未指定书签。 2.1总经理............................................................................................错误!未指定书签。 2.2管理者代表....................................................................................错误!未指定书签。 2.3客户服务部（以下简称服务部）................................................错误!未指定书签。 2.4项目经理........................................................................................错误!未指定书签。 2.5商务部............................................................................................错误!未指定书签。 2.6销售部门........................................................................................错误!未指定书签。 3 流程图........................................................................................................错误!未指定书签。 4 具体内容....................................................................................................错误!未指定书签。 4.1服务售前........................................................................................错误!未指定书签。 4.2合同评审........................................................................................错误!未指定书签。 4.3服务管理策划................................................................................错误!未指定书签。 4.4服务管理实施................................................................................错误!未指定书签。 4.5服务管理监控、测量、改进........................................................错误!未指定书签。 5 输出的文件和记录....................................................................................错误!未指定书签。
XXXCEA单链抗体药物项目 医药行业流程管理解决方案 [炎黄盈动2006年11月] 医药行业在集团化企业管理和研、产、供、销、服务等流程方面都有赖于网络技术固化和优化其经营流程，尤其在办公管理、分销、人力资源、财务预算等方面，固化流程与持续优化成为提高同行间竞争力的管理优势。借助AWS对业务流程管理的平台支撑，能够为医药行业提供结合自身特色的企业流程管理解决方案。 药品促销流程 ?药品促销活动审批流程 ?促销礼品申请流程 ?公共事项沟通流程 ?广告、促销、柜台租赁审批流程?近效期药品催销奖励流程 投诉服务流程 ?用户投诉处理流程 ?药品退/换货流程 库存管理流程 ?OTC药品出入库流程?中成药品出入库流程?保健药品出入库流程?赠品、样品出入库流程?库存盘点报告流程?不合格药品移库流程?存货处理申请流程?借样出库价格申请流程?药店到货签收流程?新商品采购申请流程?新药开户申请流程?新增品种审批流程 订单与配送流程 ?代理品种订货申请流程 ?产品订货申请流程 ?A、B类品种定单配送流程?省区一级分销商发货申请流程?医院药品配送流程 ?临时配送申请流程 ?全国招标信息发布流程 ?药店特价商品审批流程 ?区域内药品调拨流程 ?跨区域药品调拨流程 ?药店无货采购产品需求流程?三品领用申请流程 ?退货审批流程 ?换货审批流程 ?调货审批流程 ?失效药品上报流程 营销管理流程 ?区域调整申报流程?销售活动申请流程?分店销售日报流程?市场信息征集流程?首营品种审批流程?首营企业审批流程?首营医疗器械审批流程?停发、停售申报流程?物价员调价流程 ?下游客户沟通会议流程?药店特价商品审批?总代理品种备案流程?总经销品种备案流程?学术活动审批流程?销售奖金申请流程?报文流程组 ?PMS费用额度申请流程?商品篡货上报流程
项目全过程管理流程 目录 一、全过程管理总体要求 (2) 二、项目实施阶段划分 (2) 三、各阶段工作内容及流程 (3) （一）项目策划阶段 (3) （二）工程前期阶段 (3) （三）设计阶段 (7) （四）招投标阶段 (8) （五）工程施工阶段 (9) （五）工程施工阶段 (10) （五）工程施工阶段 (11) （六）竣工验收阶段 (16) （七）后期管理 (17)
一、全过程管理总体要求 对项目的投资、质量和建设周期采用科学的方法和手段进行控制，协调有关单位之间的关系，向招标人提交可行的项目前期和后期的管理工作计划以及完整的建设管理服务档案资料，组织工程的交工、竣工验收及综合验收，并使工程顺利投入使用；在办理完相关产权证书后移交给招标人。 二、项目实施阶段划分
三、各阶段工作内容及流程 （一）项目策划阶段 1、组织策划机构和业主进行需求分析，确定项目的建设规模、建设标准； 2、组织进行项目策划报告的技术经济论证； 3、根据项目策划书，组织进行立项报批工作，并取得立项批文。（二）工程前期阶段 1、工作内容 1)办理用地土地、规划、环保、抗震、人防、消防、园林绿化、 市政等全部手续； 2)组织完成测绘、日照分析、环评、交评、景观等工件； 3)组织完成“三通一平”； 4)办理工程规划许可证、用地许可证及施工许可证的申领工作； 5)完成工程合同以及其他各类合同的洽谈与签订（合同签订前 须征得招标人的同意）； 6)完成并办理项目建设过程中的其他手续。 2、工作流程 图1：工程前期工作流程 3、涉及部门及要求
本项目报批流程及相关审批程序、审批时间、应交纳的规费 建设项目前期报批流程表
服务级别流程管理办法 文件编号：SD-02001 [本文件中出现的任何文字叙述、文档格式、插图、照片、方法、过程等内容，除另有特别注明，版权均属公司所有，受到有关产权及版权法保护。任何个人、机构未经公司的书面授权许可，不得以任何方式复制或引用本文件的任何片断。]
1.分发控制 读者文档权限说明公司内部员工只读 2.文件版本信息 版本号修订变更描述日期审核批准 V1.0 编写组全文20100726 吴炜刘文中 3.文件版本信息说明 文件版本信息记录本文件提交时的当前有效的版本控制信息，当前版本文件有效期将在新版本文档生效时自动结束。文件版本小于1.0 时，表示该版本文件为草案，仅可作为参照资料之目的。
目录 1.概述 (1) 1.1.目标 (1) 1.2.范围 (1) 1.2.1.流程适用范围 (1) 1.2.2.流程管理范围 (1) 2.角色和职责 (2) 2.1.服务级别管理流程负责人 (2) 2.2.服务级别经理 (2) 2.3.协议维护人 (2) 3.输入 (3) 4.输出 (3) 5.流程描述 (3) 5.1.服务级别管理流程 (3) 5.2.回顾会议召开计划 (6) 6.表单和模板 (6) 7.关键绩效指标（KPI） (6) 8.流程质量控制 (7) 9.与其它流程的接口 (8) 10.术语定义 (8) 11.附则 (9)
1.概述 1.1.目标 服务级别管理流程通过在IT部门（公司）与客户之间建立有效沟通的业务关系，并对公司（以下简称“公司”）的信息技术服务运维绩效进行协商、监控和报告，确保实现双方协商确定的客户满意等级，且公司提供的信息技术服务得到持续的维护和改进。本流程的目标包括： 1)以客户能够理解的术语，在服务级别协议中对所要提供的信息技术服务进 行清晰地描述； 2)整合公司为客户提供信息技术服务所需要的各种要素，并在相关文档中对 服务项目中各种要素进行清晰描述； 3)持续维护和改进IT服务质量，使IT战略与业务需求一致； 4)监控、衡量、汇报IT服务交付水平并制定服务改进计划，以一种可控的 方式改进信息技术服务的交付。 1.2.范围 1.2.1.流程适用范围 本流程适用于公司信息技术服务相关各个部门。 1.2.2.流程管理范围 本流程对以下领域进行管理： 1.服务级别协议（SLA）——公司与客户经商谈确定和签订的服务合同或 协议，其中对信息技术服务的具体内容和指标进行了明确规定。例如： 对关键系统和重要系统的服务承诺、承诺的事故恢复时间、与客户的安 全责任边界等。 2.支持合同（UC）——审核公司与其上游外部供应商之间签署的合同或协 议，确保公司为客户提供的服务水平能够满足服务级别协议要求。 3.服务级别管理流程的监控和回顾——建立质量管理机制，对本流程的运 行情况进行监控、报告，并及时识别和发现问题，通过制定改进计划并 实施改进计划，以提高服务质量。 4. 服务期望调整——通过与客户建立良好的业务沟通关系，明确双方的职 责和义务，及时调整公司对服务的期望值，确保双方对服务期望值的一 致。
工作行为规范系列 服装公司管理评审工作程 序 （标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-58294服装公司管理评审工作程序 Appraisal work procedures for clothing companies 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 1.目的 确保质量管理体系持续有效运行，不断寻求质量改进的机会。 2.适用范围: 适用于公司最高管理层对质量管理体系中各项质量活动的评审。 3.职责 3.1总经理负责: 3.1.1主持管理评审会议; 3.1.2批准管理评审计划和管理评审报告; 3.1.3批准整改措施。 3.2管理者代表负责: 3.2.1收集管理评审材料;
3.2.2编制管理评审计划; 3.2.3编制管理评审报告; 3.2.4拟订整改措施。 3.3质管部负责追踪、验证整改措施实施结果。 3.4企管培训部负责保存评审记录。 3.5各部门主管负责: 3.5.1执行管理评审决定; 3.5.2落实整改措施; 3.5.3制定并实施与本部门有关的其他措施。 4.工作程序 4.1管理评审会议频次 4.1.1每年进行一次，通常在第一季度末召开评审会议。 4.1.2当公司生产经营过程中发生重大质量异常、组织结构发生重大变动、产品结构发生重大调整等重大变化时，可增加管理会议频次。 4.2管理评审人员 成立管理评审委员会，评审主席由总经理或总经理授权人员担任;秘书长由管理者代表担任;成员由公司最高管理
层、各部门主管及总经理指定人员组成，并于评审前一个月予以公布。 4.3管理评审计划 4.3.1管理者代表应在管理评审会召开前一个月完成制定管理评审计划，管理评审计划内容:评审目的、评审范围、评审重点、评审依据、评审人员。 4.3.2评审计划经总经理核准后，分发给管理评审相关人员。 4.4管理评审的内容 4.4.1质量方针、目标; 4.4.2质量管理体系结构; 4.4.3上次管理评审会议的决议执行情况; 4.4.4内部、外部审核不合格项的纠正和预防措施实施情况和效果; 4.4.5重大质量异常的纠正和预防措施实施情况和效果; 4.4.6客户报怨的纠正和预防措施实施情况和效果; 4.4.7过程控制运行情况; 4.4.8顾客满意度测评情况及提高措施;
服务级别管理是一个连接IT服务提供商和使用服务的客户双方的流程。服务级别管理流程具有多个目标： ?整合提供IT服务所需的各种要素； ?生成清晰地描述服务项目中各种要素的文档； ?以一种客户能够理解并涉及到的术语对所要提供的服务进行描述； ?整合IT战略和业务需求； ?以一种可控的方式改进IT服务提供。 服务级别管理在IT服务管理流程中扮演了一个中心角色，它与其它服务支持和服务提供流程都有密切的联系。服务级别管理充当了IT部门与客户之间沟通的一座桥梁，因为它为在不陷入技术细节的情况下讨论客户需求提供了机会。随后IT部门才在组织内将这些业务需求转化成具体的技术说明和活动。客户无需关心技术的程度是服务级别管理成功程度的一个良好的评价指标。 服务级别管理需要与客户展开有效和丰富的合作，因为定义适当的服务级别需要客户的参与和努力。如果客户（业务）对其身边的问题不是很熟悉，则这是首先需要解决的问题。图10.1显示了服务级别管理流程的工作流图。它显示了大致平行的两部分流程：上面一部分流程是关于协议的制定，而下面一部分是关于如何确保这些协议得到切实的履行。 1、服务级别管理活动 服务级别管理包括下列活动： ?识别－识别客户的需求（关系管理）以及在IT部门内进行宣传。了解业务流程和客户的需求。 ?定义－提供给客户以满足其需求的服务。这些服务在服务级别需求和服务说明书中进行定义。该项活动的结果是完成一份服务质量计划。 ?签约－签订协议和合同，即与客户就需要的服务级别、相关的服务成本进行谈判协商，并将协议结果定义在服务级别协议（SLA）中。签订运营级别协议（OLA）和支持合同（UC）以支持服务级别协议。撰写或修订说明可向客户提供的服务项目的服务目录。 ?监控－监控服务级别。 ?报告－撰写服务级别报告。对照服务级别协议，定期地向客户和IT部门报告实际的服务级别。 ?评审－与客户一起审查服务以找出改进服务的机会。必要的情况下，可以制定一份服务改进方案。与客户就其对服务的经验和想法进行频繁的沟通。这可能产生的结果是新的或修订后的服务级别协议。
管理评审程序 1. 目的 确保质量、环境、职业健康安全管理体系持续的适宜性、充分性和有效性。 2. 适用范围 本程序适用于公司总经理组织公司的最高管理层对质量、环境、职业健康安全管理体系进行的评审。 3. 职责 3.1 公司总经理负责主持管理评审会议；批准管理评审计划和管理评审报告。 3.2 管理者代表负责编制管理评审的计划；编制管理评审报告；提供全面的质量、环境、职业健康安全管理体系运行情况的报告（包括方针和目标的实施情况）；对管理评审报告中提出的各项纠正和预防措施的实施情况，组织有关人员进行跟踪和验证。 3.3 公司各部门主管领导负责准备并提供本部门主管的各项质量、环境、职业健康安全活动的实施情况报告；制定并实施管理评审中与本部门有关的各项纠正和预防措施。 4. 工作程序 4.1 评审频次 4.1.1 一般情况下，公司于每年的12月下旬进行一次管理评审。 4.1.2 在下列情况下，由公司总经理提出，适时进行管理评审： ①当公司的组织结构、产品结构发生重大调整、市场战略及社会要求或环境条件发生重大变化时； ②当公司发生重大质量事故、重大环境污染事故、重大OHS事故或相关方有重大投诉时； ③当法律、法规、标准及其他要求发生变更时； ④当总经理认为必要时。 4.2 评审人员 4.2.1 管理评审由公司总经理负责主持，管理者代表协助。由管理者代表作好与管理评审有关的各项准备工作。 4.2.2 参加管理评审的人员通常有：各职能部门经理、主管。 4.2.3 必要时,由总经理决定是否需要增加参与管理评审的人员。 4.2.4 每次管理评审的参加人员，在管理评审计划中做出具体规定。 4.3 管理评审计划 4.3.1 一般情况下，在每年的11月初编制管理评审计划。如发生4.1.2之情况，则适时编制管理评审计划。管理评审计划由管理者代表编制。管理评审计划的内容包括：评审目的、评审内容、评审人员、时间安排、评审方法、评审输入的准备等。管理评审计划报总经理批准。 4.3.2 管理者代表负责将总经理批准后的管理评审计划下发给参加管理评审的有关人员。4.3.3管理评审计划的审批原件由管理者代表归档保存。 4.4 管理评审的输入 4.4.1 评审输入的准备 参加管理评审的人员在收到管理评审计划后，依据评审目的和内容，通过调查研究、分析有关的职业健康安全记录，在二周内，准备好需提交的资料。通常情况下，各职能部门/人员应按以下分工，准备管理评审所需的各类总结性报告和资料（这些报告和资料可以汇总在一份报告里）：
********* IT 服务服务级别管理流程 文件编号： 版 本：1.0 编制/日期： 审核/日期：
2018-X-X 颁布 2018-X-X 实施 文档修订记录
目录 IT服务服务级别管理流程 (1) 1. 概述 (4) 1.1. 目标 (4) 1.2. 范围 (4) 2. 术语、定义 (4) 3. 角色和职责 (5) 4. 输入 (6) 5. 输出 (6) 6. 流程描述 (6) 6.1. 流程执行原则 (6) 6.1.1. 总体原则 (6) 6.1.2. 责任人原则 (7) 6.1.3. 服务级别监控原则 (7) 6.2. 流程描述 (7) 6.2.1. 服务级别管理规划 (9) 6.2.2. 识别和定义服务级别需求 (9) 6.2.3. 制定、协商与签署协议 (10) 6.2.4. SLA监控与报告 (11) 6.2.5. SLA评审与改进 (12) 7. 关键绩效指标 (13) 8. 相关文件和记录 (13)
1.概述 1.1.目标 规范服务级别管理流程的相关策略及活动，确保服务级别管理流程的执行质量和执行有效性。 1.2.范围 本文档适用于 2.术语、定义
3.角色和职责
4.输入 5.输出 6.流程描述 6.1.流程执行原则 6.1.1.总体原则 服务级别管理流程在运行过程中应遵循的总体性原则包括： ?服务范围和相应服务级别目标、工作量应得到相关各方的认同，并被记录。所有服务都应在服务目录中被定义、认可和记录。服务级别协议连同运营级别协议、第三方支持合同和相应规程都应得到相关各方的认可并被记录； ?服务级别协议的变更应置于变更管理控制之下； ?与用户约定的服务级别应根据预期目标进行监控和报告，任何不达标的原因都应被报告和检查，以便作为服务改进计划的依据； ?定期（每年）举行服务级别管理评审会议来跟踪、协调和沟通服务级别管理活动；
协达业务流程管理BPM应用解决方案 一、需求分析 1、流程型扁平化管理组织 进入21世纪后，由于管理思想和IT应用的发展，内部管理的核心力量，已经由权力推动型，逐步跨越职能推动型、参与推动型，走向流程推动型。采用流程推动管理的扁平化组织，具有其他科层等级、职能分工、自主参与等组织形式，所不具有的九大优点： 强调企业和政府的业务活动中心只是服务于客户价值 强调管理者与被管理者的平等 内部职责分工不再僵化 强调企业是一个有机系统、是一个无边界组织 强调打破块块、条条，按照团队形式执行管理 企业和政府内部所有活动的目标，明确指向客户价值的满足和内部价值的增殖没有人拥有绝对不变的权力，每个人所服从的是由价值创造和增殖目标主导的流程 影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励，经济福利奖励主要落在团队集体中 不再有庞大的中间管理阶层 四种常见的组织形式 2、业务流程再造 20世纪80年代以来，企业和政府都广泛地进行业务流程再造（BPR：Business Process Reengineering，BPR），以提升管理效率，这些需要再造和优化的流程，即包括了行政办公流程，也包括企业和政府的核心业务及服务相关流程管理。以往，应用单位主要以ERP软件为主，辅助业务流程再造。目前，需要管理的业务流程，呈现更大的“融合性”，不仅ERP所涉及的业务流程需要管理，ERP之外的行政、客户、知识等管理领域，也有大量的流程需要再造。 3、流程持续优化 一般而言，无论是企业单位，还是政府部门，流程优化和再造不可能在某一个时间点全部完成，而是随着业务发展和工作推进持续优化，因此需要有一套系统能够帮助应用单位不断优化流程。 4、动态企业建模 每个单位的业务模式不一样，因此流程的节点属性、流转方向等流程引擎规则，和管理表单的栏目、数据分析等内容，都存在较大的差异性。目前，具有管理前瞩性的企业和政府单位，都在思考运用最新的动态企业建模（DEM：Dynamic Enterprise Modeling）思想，采用统一的底层平台，建立具有自身行业特性、符合自己所处管理阶段的个性化应用。 5、用BPM实现SOA 业务流程管理高度抽象了管理活动，将管理的本质描述为“表单+流程”的协作。业务流程管理软件最佳化体现了面向服务架构（SOA：Service-Oriented Architecture）松散、藕合的软件架构思想精髓，应用单位都希望采用“粗粒度”的表单、流程等WEB 服务，组建面向不同管理领域、产生不同管理效果的流程化管理应用方案。
目录 1．概述 (2) 2．服务级别管理的目标 (4) 3．服务级别管理流程 (4)
1．概述 服务级别管理（SLM）是为签订服务级别协议（SLAs）而进行的计划、草拟、协商、监控和报告以及签订服务级别协议后对服务品质的评价等一系列活动所组成的一个服务管理。服务级别管理旨在确保组织所需的IT 服务质量在成本合理的范围内得以维持并逐渐提高。 在瞬间万变的外部商业环境中，随着技术的不断进步和组织自身的业务需求的调整，IT 服务提供商也必须相应的调整其提供的IT 服务的级别，使之符合企业的业务需求并将成本控制在合理的范围之内。因此，从某种程度上讲，服务级别管理的主要任务是在服务质量需求和供给以及顾客满意和IT 服务成本之间寻求一个合理的平衡。 服务级别管理围绕组织业务需求和IT 服务级别展开，需要协调IT 服务提供方（IT Service Providers）、顾客（Customers）、内部供应商（Internal Suppliers）和外部供应商（External Suppliers）四方之间的关系。服务级别管理主要通过一套服务级别协议体系来协调这四方的关系。这个服务级别协议体系主要包括服务级别协议（Service Level Agreements）、运作级别协议（Operation Level Agreements）和支持合同（Underpinning Contracts）。这三份协议之间的关系可以表示如图1所示：
图1服务级别协议体系 服务级别协议是IT 提供方与顾客就服务提供与支持过程中关键的服务目标及双方的责任等问题协商一致后所达成的协议。服务级别协议应当使用业务部门和IT 服务提供方双方都便于理解的语言，而不宜采用技术化的语言。这样可以便于业务部门和IT 服务提供方之间的沟通，减少双方之间的摩擦，同时也有利于后期的评审与修改。 运作级别协议是指IT 服务提供方和组织内部某个具体的IT 职能部门或岗 位就某个具体的IT 服务项目（如邮件系统的可用性、传真服务的可用性等）的服务提供和支持所达成的协议。IT 服务提供方和业务部门签订服务级别协议后，为了保证能够达到约定的服务级别目标，需要将顾客的业务需求转化成具体的服务项目，并针对这些服务项目和相应的内部IT 职能部门或岗位签订运作级别协议。 支持合同则是指IT 服务提供方与外部第三方供应商就某一特定服务项目的提供与支持所签订的协议。如IT 服务提供方为了达到服务级别协议中所确定有关通信系统的可用性级别目标，往往需要租用外部供应商的通信线路和设备等。此时，为了保证通信服务的稳定性和可靠性，IT 服务部门需要与外部供应商签订相应的支持合同。