在中国做软件不容易，卖软件也不容易，卖行业软件就更是难。什么样的渠道是优秀的行业软件渠道？如何给下级渠道支持？软件渠道发展目标是什么?
一卖软件最需要关注什么？
首先，一定关注用户需求，把需求提炼成概念，把概念转为产品。和硬件渠道面对用户不同，他们喜欢讲我的产品如何如何好，而软件销售是分析用户有什么需求，产品能满足他的需求。用户对软件产品的需求是复杂的，但他的感觉往往是模糊的感性的，要把这些模糊的东西总结成概念，一套理念，然后告诉用户软件产品能满足他的哪些需求，是有用的。
第二，要关注过程，这是最容易被忽视的。卖软件尤其卖行业软件不能卖完就完了，要关注用户使用软件的全过程。在使用过程中经常有意想不到的创新出现，这是产品增值的源泉之一。
二做软件渠道与硬件渠道有什么不同？
1、在对价格的态度上，硬件渠道能把价格背得滚瓜烂熟，非常看重价格。价格波动对渠道影响非常大。而软件渠道却用不着关注价格，更多看重如何基于软件给用户解决问题，提供不同方案。
2、在运转速度上，硬件渠道追求快速运转，货来了赶紧卖出去再卖下一批，虽然利润薄但只要周转快就能积累财富。但做软件渠道却要求更多的耐心，要说服用户明确软件价值，要和硬件区分开来。培养用户软件意识比较重要，用软件就是用信息化手段来工作，不是用电脑工作。其次，对用户的需求把握到卖出产品直至后期服务，都不能求快，而是要把每一个用户都服务好，以后升级服务维修等等都是利润的来源。利润不是靠快速运转得来的，是靠良好服务连续赢得客户的定单赚来的。
3、在未来的发展前景上，硬件渠道更喜欢规模的扩张，量走得越大越好。而软件渠道关注能粘住几个用户。软件用户忠诚度是非常高的，一旦使用，除非软件产品特别差，一般都不愿更换。用户是跟着产品走的，因此粘住用户就会有源源不断的需求。作深做专是软件渠道追求的目标。积累经验和技术实力后，软件渠道发展方向有两条路：要么做自有品牌，要么做专业的分销商。
4、最重要的一点，软件渠道比硬件渠道更能为产品增值。渠道接触用户机会多，根据用户需求进行进行二次开发。供应商开发的产品预留接口，就能为渠道留出增值空间。同时也由于产品灵活性，大家都愿意在平台上进行二次开发，这也促进了平台的销售，这是硬件渠道所不能做到的。
三挑选什么样的公司做二级渠道？
联想软件今年为推广传奇数字校园采用区域增值代理的渠道结构，区域总代理都面临挑选下级渠道的问题，有两种类型的公司可以选择：一是集成商，主要接信息系统的工程，但这种公司更看重硬件的建设，而且他们可接的整个信息系统项目越来越少。第二，最好是选择做应用的公司。他们选择的客户范围更宽，解决已有网络框架的学校如何用起来的问题。其实很多集成商在接手项目后，自己也是把硬件、布线、应用几方面分开做的，专做应用的公司已经出现而且越来越多。
四如何支持面向用户的最终渠道
首先是要灌输理念，灌输产品方方面面的信息，让渠道在面对用户时能将用户的需求分析清楚，将产品如何满足需求能阐述明白。对渠道的培训技术支持是首先要做的工作。
其次重要的是和他们一起做好第一单，以后日常客户维护是最终渠道来做的，所以和他们一起做第一单非常重要，相当于树一个样板，有了参照系统，其余就好做了。
而作为区域总代理，自身要不断总结出用户需求的亮点来吸引用户，要做到对用户的需求比用户还清楚。在整体上做好理念支持。对大客户的公关靠的也是不断推陈出新的理念。
对渠道建设有着清晰的思路，传奇渠道建设工作正在有条不紊地进行着。据该市场负责人介绍，传奇在全国选定了50家区域增值代理商，他们认同传奇对教育信息化的理念，对联想提供的技术培训和支持非常感兴趣，对今年教育信息化市场有信心，将为全国各地中小学提供软件应用服务。
ERP渠道：咋做软件渠道里最高的"门槛"
服务的角度看，软件渠道比硬件渠道门槛要高，在软件渠道里ERP渠道的门槛又是最高的。对软件供应商来说，建立ERP渠道也最不容易。
销售ERP不容易
说ERP渠道门槛高，高在哪里？
对代理商来说，首要任务是销售。ERP是通过顾问销售的方式销售出去的，要当好顾问，得能弄懂客户的需求吧！要有行业经验吧！要懂得所销售的ERP软件的管理思想所在吧！要招募一支这样的销售队伍，人力成本一定是可观的。
销售出去、签了合同，能不管客户了吗？当然不能，该做的工作才刚刚开始，得给客户实施吧！用得起“五大”咨询公司吗？人均每天至少数百美元的咨询费，肯定用不起，所以得自己干，这就得有实施较长周期项目的能力，一年半载的也能撑得住。如果客户的管理模式和软件提供的管理模式相差很多，还得给他做BPR（业务流程重组），自己的人能行吗？
实施完了之后，至少在客户对系统的磨合期内总得给他提供运营维护吧！
这个系统上完之后还不能不管他，他用得好，就要帮他想怎么用得更好，给他上更多的模块，让他的信息化上台阶，对他进行二次、三次销售的机会可不能放弃。所以始终得关注他、照应他、帮助他。自己的队伍有这么稳定吗？
真正意义上的ERP代理商这些职能都得能做到。
正因为如此，做ERP代理商难，建立ERP的销售渠道就更难。就目前来说，ERP项目大多数还是供应商自己销售出去的。
渠道建设费思量
直销有直销的好处，对大客户来说，可以提供最大程度的服务。但是直销也有问题。很多中小客户在选型过程中都有过被大软件厂商冷落的经历。大的软件厂商真的不要中小型企业这块市场吗？当然不是，只是他们的精力无暇顾及。Oracle公司在1999年开始的组织架构调整，其中的一个重要目标就是要充分利用渠道和合作伙伴的力量去拓展市场。Oracle认识到不利用合作伙伴的资源，市场将难以有较大的增长。Oracle能在很短的时间内和SAP分庭抗礼，其中不乏渠道力量的帮助。不是不想建立渠道，只是渠道建立不容易，建立能完成整个销售过程的、真正意义上的渠道就更不容易。
同时，对一个真正意义上的ERP代理来说，其收益要远远高于硬件和标准软件的销售。他的收益可以有软件产品上的折让、服务和维护的收入（包括实施的费用）、增值方案的收入。其收益主要自来于服务，ERP软件给实施方在服务上留下了充分的利润空间。
为什么要强调“真正意义”上的ERP渠道？目前的ERP渠道很多只做了其应该做的工作中的一部分，甚至是一小部分。现在ERP软件供应商和渠道合作的方式有以下几种：
一、真正意义上的渠道，能够从售前、实施、运营服务等方面全方位完成销售过程。这里边Oracle的渠道商相对成熟，不乏这样的例子，他们一般有咨询的能力，比如志杰科技；
二、只做售前及签单之后的实施，包括以后的运营和维护由软件供应商来做，或者由软件供应商协同咨询公司一起来做；
三、代理商干脆由供应商收购或控股，避免利益难以分配带来的矛盾，变成一家人，什么话都好说一点；
四、作供应商的信息来源；
五、在供应商提供的平台上开发应用，有增值开发的能力；
六、小型ERP标准产品的分销，和标准软件的销售过程是一样的。即使实施也没有什么难度，完全是傻瓜式的按提示进行。
渠道转型与代理商招募
金蝶有几百家渠道，但其中ERP渠道只有几十家。原来的渠道就不要了吗？当然不能，中国软件企业上规模的本来就不多，重新招募就能招募到足够更合适的吗？所以，原来的渠道需要转型。原来财务软件销售的渠道面临转型，原来做硬件销售的神州数码的渠道也面临转型。相比之下后者的难度更大。
培训渠道是难度很大的工作，也不是一朝一夕之功。对渠道转型的培训既要有技术层面的培训，包括网络技术、数据库、软件开发等课程；也要有应用层面的，包括顾问式销售、方案设计、咨询技巧等课程；也要有管理层面的，包括项目管理等课程。基础培训之外，还要安排代理商的实
践。有的公司的做法是“人员互换”：把自己有经验的人员送到代理商那里去带领代理商来做一、两个项目，也把代理商的骨干送到自己公司，参加一、两个项目，一来二去，代理商的实践能力就被带上去了。
此外，在代理商售前或实施的过程中遇到困难，要及时提供支持。在签单方面也要顾及代理商的利益。
渠道从无到有的建设过程，要选择适合自己软件销售方式的代理商。软件定位不同，建设的渠道也完全不同。南北天地公司的“阳光版”软件，是把原来ERP软件中一些模块拿出来，做成标准的简单的产品，它所建立的渠道是完全标准软件销售的渠道，甚至在连邦这样的零售店里销售。SAP中小型应用市场的销售渠道则主要定位在行业方案经销商和增值经销商，前者能帮助SAP 在这个行业进行有效的拓展，后者可以帮助SAP满足更多个性化服务的需求，从而推进销售。总体来看，有增值开发能力的渠道是软件供应商都希望争取到的。
有人说ERP是不适合渠道销售的产品，尤其是在高端，原因是ERP渠道的高门槛短时间内难以跨越。但是没有人不愿意通过合作来拓展自己的销售能力，ERP是高利润的产业，要跨过ERP 渠道的高门槛、让双方从中获得高收益，需要软件供应商和代理商共同、长期的努力。
移动渠道建设思路 标签：移动渠道竞争市场农村 2009-12-01 17:53 目前，新电信、新联通和新移动三足鼎力，各有所长，相比之下，新移动目前的渠道较弱。主要表现在以下几个方面： 一、自有厅少，代理店多，存在极不稳定因素。 新移动在渠道上的优势大概就表现在有密集覆盖的农村专营店和代理点，而且现在正通过他们大力开发广阔的农村市场。目前竞争更趋激烈，市场竞争不仅仅表现在客户、业务的竞争下，很可能会发展到渠道的竞争上。如果对现有的农村渠道不加强管理的话，竞争对手会通过各种手段拉拢他们，以及他们所维系的市场资源和客户。因为从根本上来说，他们只是移动的代理商，而非移动人。移动和他们之间只是利益的关系，一旦外界利益的引力大于移动给予的利益，则给移动带来的损失将不可估量。 二、分支机构建设速度慢，区域化管理和经营能力不足。 分支机构负责人大多数是从以前的营销员或客户经理转岗过来的，他们对经营和管理可以说是知之甚少，如果再没有上进心和主动学习、能力提升的意识，那么，这此分支机构也只能形同虚设，无法应对市场竞争。 三、渠道的实体需要有能力的人才去支撑，而移动现在最缺人。 虽然，这几年，移动招聘了不少大学生、研究生，但随着机构的扩大，仍显相形见绰，而且由于时间短，工作经历有限，他们也还无法完全胜任当前的各个工作岗位。 针对目前这种情况，移动就应该在现有的渠道上管理方法下功夫。我认为可以从以下几个方面加强管理，来稳定和有效利用现有的农村渠道人员。 1、选择能力强、责任心强、有一定管理能力和市场经营分析能力，在当地有一定影响力的代理商，与他们签订劳动合同，纳入移动员工管理； 2、制定相应的激励政策，签订相应的绩效承诺书，让他们发展有目标、有重点； 3、把招聘有一定理论知识和水平的大学生充实到农村域管理中。
渠道建设方案（个案篇） 系别： 学号： 指导老师： 姓名： 渠道建设方案 摘要
渠道建设方案 渠道建设方案、STOW分析法、问卷调查法等方法，分析了桂林三花酒销售渠道表现出的突出问题；运用文献研究法、典型案例法等比较了各种白酒销售渠道的优势，指出了三花酒现存问题，为下一步改进它的销售渠道奠定了基础.本文最后总结主要结论，并指出了三花酒销售渠道的创新性与局限性，以及应该进一步深入探讨的问题. 总之，本文对桂林三花酒的销售渠道进行了分析研究，并指出其存在问题，对其渠道建设方案进行了改进，对三花酒的发展具有重要意义，对其他白酒的营销渠道建设也具有借鉴之处. 关键词：三花酒竞争激烈营销渠道 （一）白酒行业市场发展状况 目前，中国有37000多家白酒生产企业，30000多个品牌；白酒商品日趋同质化，白酒市场供大于求，竞争激烈.白酒市场上群雄并起，形成了以茅台、五粮液、泸州老窖等主导的第一阵营，以致郎酒、沱牌曲酒等为主的第二阵营；国家加大对白酒行业的调税力度，让白酒行业的利润空间急剧缩减；消费者健康意识逐步提升，酒水的低度化、清淡化、健康化日趋明显.从广义上来看，白酒市场在不断下降，而其销量下降所造成的市场空间很大一部分将会被中高端酒水和快速崛起的“保健酒”所替代.以上种种现状都表明白酒企业要想在激烈的竞争中获得利润的最大化,就必须要做到精打细算,而建设合理的营销渠道,就会在很大程度上为白酒企业减少运作成本,从而使白酒企业获得更大的利润空间.可以说“渠道就是白酒企业的命脉”.
（二）白酒行业渠道现状及发展分析 随着社会的进步与发展，消费者渴望通过最短的时间，最好的地点，以最便利的方式，花费较低的代价交换自己所需所欲的产品或服务，如何满足这种不断增大的需求，是当今渠道发展必须研究的问题.以前生产企业之间的竞争是在产品质量，价格和促销上竞争，现在又增加了营销渠道的竞争.如果赢利是目的话，那么创造消费者的满意就是工作的目标.因此很多的企业都在产品流通渠道上大做文章.另一方面，卖方市场向买方市场的转变使顾客拥有了自主权，顾客的目标成为企业交易的价值所在，因而现代营销的核心也已经由对产品功能的诉求转变为对顾客价值的诉求，从而带动渠道由推动型向拉动型转变. 白酒销售渠道基本有两种模式，即酒店模式和批发零售模式.目前，各地酒厂纷纷调整产品结构，提升产品品质；高档酒的消费主要是酒店和礼品市场.因而，一些有实力的白酒企业在大中城市投巨资买断一些酒店白酒的销售权，争夺市场的制高权.与白酒行业的市场领导者相比，桂林三花企业的资金实力、品牌实力、抗风险能力等远落后于其主要竞争者，所以桂林三花企业应该从点滴做起，制定好有效地销售渠道网络，保证销售渠道的畅通. （三）桂林三花酒销售渠道现状分析 桂林三花酒是桂林有名特产“桂林三宝”之一.作为桂林老牌酒，深受桂林人们的喜欢.但是随着各种酒的涌入，三花酒的销售也受到了冲击.虽然三花酒作为桂林有名的特产，在特产市场占据着主要地位，但是也只是在广西一带被人们熟知，对其他地区的人们而言仅仅是一种特产而已甚至对此完全陌生.因此，我们要了解其销售现状，就要先从了解它的历史开始. 桂林三花股份有限公司创始于1952年，由“安泰源”、“品冽”等几家百年老字号酿酒作坊合并成立“桂林酿酒厂”.1994年改制为“桂林三花股份有限
渠道建设方案 一:渠道建设整体战略 1、广西省内各个市区不设总代理商, 由区域经理管理分销商。 渠道结构为: 厂家—分销商—终端客户 2、其他省份每个市区设立总代理商, 由区域经理管理代理商。 渠道结构为: 厂家—总代理商—分销商—终端 3、重点建设分销商渠道。 二:目标市场分析 锌钢护栏目标市场: ①工程建筑护栏市场: ②私人业主防盗网市场。 1、工程建筑护栏市场特点: 需求大、竞争激烈、利润低。 全国范围内的各大小楼盘都在使用锌钢护栏, 在这朝阳市场上汇聚了不锈钢商户、铝合金商户、铁艺商户、锌钢护栏生产厂家以及社会闲散商户等供应商, 面对各大小商户的冲击, 锌钢护栏市场竞争日益激烈。由于锌钢护栏行业内产品同质化程度高,各个生产厂家产品基本没有差异化,厂家没有核心竞争力, 二级分销商以及终端客户对产品质量模糊不清, 从而导致了“别人赚10块, 我赚9 块”的恶性竞争局面。 2、私人业主防盗网市场特点:认知度认同度低, 需求量小。 私人业主防盗网市场是一个需要开发推广的市场, 整体市场上, 终端消费者普遍缺乏对锌钢防盗网的认知, 而作为厂家如果要开发推广这个市场,那么厂家需要雄 厚的资金实力并进行合理的资源分配为产品的上市进行推广。 三:目标客户群体分析
终端客户分析: 1、房地产开发商。特点:客情关系复杂,利润高,回款慢,较难建立合作关系。 2、工程建筑方。特点:回扣高, 利润低,回款慢。 分销商分析: 1、铁艺、不锈钢、铝合金商户,公共设施、交通设施商户。特点:在建筑护栏, 防盗网市场上有一定的经营之道, 对锌钢护栏产品有较高认同。这些商户在市场上摸爬滚打多年,与各大终端客户建立了较好的客情关系,又拥有一定的资金, 且大多商户都具备护栏加工制作基本知识技术。因此将这些目标客 户作为我们的二级分销商是一个符合市场规律的渠道模式, 而厂家想要将产品快速的分销出去, 也必须依靠这些目标客户。商户举例: 自然装饰、迪沛园林, 珂珂科技彭总。 2、社会闲散资金拥有者。特点:拥有一定资金,想要在短时间内积累财富,同 时投资不同行业产品, 对锌钢行业忠诚度不高, 不具备优秀分销商特质,容易更换合作厂家, 也会因为一次的失败而退出锌钢行业,缺乏护栏加工制作技术。举例: 陈志, 李新福。 四:终端客户渠道建设思路与人员配备 1、根据终端客户其特点, 我公司终端客户渠道建设思路应该是面对桂林市场
第七部分、渠道管理 得渠道者得天下,可见渠道的成败关系到企业的命脉。当企业高举着产品战、价 格战、品牌战的大旗杀得人仰马翻时，一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如 荼，一浪高过一浪的进行着。 一、营销渠道管理概述 1、定义：产品从制造商手中所经过的各中间商联结起来的通道，也就是使商品从生产者到 消费者“一通到底”的完整通道。 2、目的：为了更有效地解决生产与需求在量上、空间上、和时间上的矛盾，从而使货畅其 流。 3、意义：渠道与技术、人才、品牌等一样成为企业的无形资产，具有巨大的价值。 4、功能：充分发挥渠道成员的职能、降低复杂程度、专业化。 5、活动：实体转移、所有权转移、促消、谈判、资金流动、风险转移、订货、付款。 二、营销渠道战略 1、公司总体战略和公司营销策略 如果从渠道的角度讲,一个公司的战略体系包括: 公司总体战略、公司营销策略 和公司营销渠道战略.那么,构成这这个战略体系的三者的关系如何呢?显而易见,直 接影响公司营销渠道战略的是企业的总体营销战略,而总体营销战略又直接受到企 业总体发展战略的作用.换句话说,公司的营销渠道战略必须与公司的营销战略一致, 而公司的营销战略又必须与企业的总体战略保持一致.关系如下图:
这种战略上的一致势必要求三种战略的制定遵循一定的顺序:先公司总体战略,然后公司营销战略,最后是公司营销渠道战略.公司的总体发展战略是公司一切计划和各种职能部门战略的基石.在公司发展战略的基本思路上,才能着手其他相关战略和计划的制定.比如,我们公司制定了这样的经营战略:集中公司的各种资源,努力使公司成为业界一流的综合布线配件制造商.立足于这个经营战略的营销战略必须是:利用公司既有的内外营销资源,努力使企业拥有一流营销水平,从而实现战略目标.同样,在这样的营销战略架构下,公司得到的营销渠道战略必须是:发挥渠道资源的作用,努力建设一个具有一流分销水平的渠道体系.通过这种顺序获得营销渠道战略,才可以最终保证公司的战略目标的实现.因此,很难想象在没有公司总体发展战略的前提下,如何获得正确的营销渠道战略. 但反过来讲,营销渠道战略为公司营销战略以及公司发展战略目标的实现提供了途径.只有渠道战略的目标得以实现,公司的营销战略、公司的总体战略才能得以实现. 营销渠道战略与公司营销战略、公司总体发展战略的这种密不可分关系,自然要求营销渠道战略的制定需要高层管理者的参与,甚至是亲自负责.可见渠
软件渠道建设思路 国家18号文件与47号文件的发布，让软件产业迎来了历史上最好的发展时期。随着政府电子政务及中国中小企业信息化建设蓬勃开展与深入推进，用户对基础软件和应用软件的投资有所增加，中国软件市场恢复性调整初见成效。各大中型软件企业抓住这个大好的市场契机，加大力度进行相关软件产品的市场营销，力争分得更大的蛋糕。于是，在现有的市场环境下，建设适合企业可持续发展的软件销售渠道就变得非常关键，得渠道者得天下，这已经成为IT行业的不传之秘。 近年来，软件市场的竞争造就了软件渠道浮出水面，同时统治高端市场的外资软件公司的加入及一些传统的硬件渠道的推波助澜，也使得现在的软件渠道竞争已经进入了群雄逐鹿、分疆划地的新局面。软件企业建立的软件销售渠道是否科学与合理，决定了软件企业市场营销成败的关键。但是，对于有一些软件企业在不了解行业环境与自身的产品特点的情况下，盲目地效仿其他软件企业渠道建设的模式与思路，无疑是非常危险的，“成也渠道，败也渠道”。笔者在长期从事软件行业市场营销策划工作中，总结出了一套适合大中型软件企业渠道建设策略——“软件销售渠道建设的五步曲”。 第一步、环境因素分析。对影响软件市场营销活动的相关环境因素进行细致的分析，主要环境因素可以分为两类：一类是潜在威胁性的因素，包括国家相关软件或与软件所服务的目标行业的政策变动;软件标准的出台与修改;竞争格局的改变与替代品的出现;竞争对手的渠道政策;目标用户需求的变化等等。另一类是机会性的因素，包括行业政策的重大利好，比如现在对于软件行业政策的各类扶持政策;竞争对手的退出或其渠道紊乱等等。总之，软件销售渠道建设，前提是要全面了解所有影响软件市场营销活动的环境因素，这样才能保证软件销售渠道建设的成功，促进软件产品顺利销售。 SAP当初在新开发中国市场的时候，充分研究了中国竞争对手的软件销售渠道模式，竞争对手基本上是采用独家总代理制，经过充分考证此销售渠道优势与劣势之后，毅然采用了多家总代理制，一年的时间确实印证了这种代理制的好处：SBO这个产品迅速铺向市场，第一时间就让国内的竞争对手在客户那里感受到了来自SAP的压力。从软件销售渠道模式的选择方面说，SAP是成功的。 由此可见，建设软件销售渠道之前，一定要从威胁性与机会性两个方面的环境因素进行充分的认识，多方考证，比较优劣，权衡利弊，才有可能使建成的软件销售渠道成功运转。 第二步、制定渠道建设目标。软件销售渠道建设不可能一蹴而就的，它是一个持续性的工程。因而，就需要分解渠道建设目标，分阶段实施。考虑到销售渠道建设总会存在一定的风险，要使风险最小化，一般都是先选择具有代表性的区域进行试点，并按设计好的流程进行运转;试点成功后，发现问题与缺陷，对试点进行相应的完善;最后，将试点区域的渠道建设经验在其他目标区域进行推广。对于建成的软件销售渠道的功能预期目标，主要从以下几个方面体现：(1)渠道是否顺畅;(2)市场拓展的力度是否满足战略需要;(3)是否提高了软件的市场占有率;(4)是否扩大了软件产品的知名度，是否树立了良好的产品品牌形象; (5)渠
新形势下如何进行零售终端建设 韩铭哲 （修武县烟草专卖局（分公司）） 卷烟零售终端是指卷烟销售渠道的最末端，是连接烟草部门与消费者的桥梁和纽带，通常卷烟零售终端指的是我们的卷烟零售户。对于烟草商业企业而言，卷烟零售终端建设是开展品牌培育工作、巩固和完善客我关系的主战场，是网络建设是否牢靠的关键所在，更是行业“卷烟上水平”的重要环节。那么该建设什么样的零售终端，如何做好卷烟零售终端建设呢？ 一、烟草行业面临的问题 （一）宏观环境日益艰难，行业缺乏有效的宣传渠道 近年来，政府不断加大禁烟力度，许多公共场所已经禁烟，各种禁烟运动也越来越频繁活跃，社会对于烟草行业的否定态度占据了上风，为了迎合公众的口味和自身发展的需要，行业的正面形象被媒体刻意隔绝，攻击和妖魔化烟草的现象层出不穷，如“烟草院士”、“纸片卷烟”绝不是简单的偶发事件。面对这一越演越烈的不利形势，行业自身的辩解只能越描越黑，从而进一步激起社会的恶意抨击和厌恶。行业缺乏与社会、消费者有效沟通的渠道，社会与消费者无从知晓行业在降焦减害、维权打假以及履行社会责任中所作出的巨大努力和贡献。因此，要想破解长期被恶意和不解包围的局面，赢得消费者的好感和信心，烟草形象必须建立新的传播渠道和传播模式。 （二）品牌发展陷入瓶颈，亟待新的营销模式 烟草品牌通过内部整合完成了由小到大的规模转变，规模效益已经形成，然而，行政手段只能让品牌有小变大，并不能让其真正由弱变强。离开了市场的根基，品牌将成为没有基石的空中楼阁，摇摇欲坠。自从签署《公约》以后，烟草在广播、电视、报纸、杂志这四大主流媒体上的广告基本消失，烟草企业甚至不能进行商业赞助和公益赞助活动，做好事更被一些禁烟组织和人事称为无孔不入和居心叵测，烟草品牌的传统广告路径基本被堵塞，对于拥有快消品和奢侈品双重特性的卷烟商品来说，是致命的。随着产品差异化的减小，消费者对于商品更
移动渠道建设思路
移动渠道建设思路 标签：移动渠道竞争市场农村 2009-12-01 17:53 目前，新电信、新联通和新移动三足鼎力，各有所长，相比之下，新移动目前的渠道较弱。主要表现在以下几个方面： 一、自有厅少，代理店多，存在极不稳定因素。 新移动在渠道上的优势大概就表现在有密集覆盖的农村专营店和代理点，而且现在正通过他们大力开发广阔的农村市场。目前竞争更趋激烈，市场竞争不仅仅表现在客户、业务的竞争下，很可能会发展到渠道的竞争上。如果对现有的农村渠道不加强管理的话，竞争对手会通过各种手段拉拢他们，以及他们所维系的市场资源和客户。因为从根本上来说，他们只是移动的代理商，而非移动人。移动和他们之间只是利益的关系，一旦外界利益的引力大于移动给予的利益，则给移动带来的损失将不可估量。 二、分支机构建设速度慢，区域化管理和经营能力不足。 分支机构负责人大多数是从以前的营销员或客户经理转岗过来的，他们对经营和管理可以说是知之甚少，如果再没有上进心和主动学习、能力提升的意识，那么，这此分支机构也只能形同虚设，无法应对市场竞争。 三、渠道的实体需要有能力的人才去支撑，而移动现在最缺人。 虽然，这几年，移动招聘了不少大学生、研究生，但随着机构的扩大，仍显相形见绰，而且由于时间短，工作经历有限，他们也还无法完全胜任当前的各个工作岗位。 针对目前这种情况，移动就应该在现有的渠道上管理方法下功夫。我认为可以从以下几个方面加强管理，来稳定和有效利用现有的农村渠道人员。 1、选择能力强、责任心强、有一定管理能力和市场经营分析能力，在当地有一定影响力的代理商，与他们签订劳动合同，纳入移动员工管理； 2、制定相应的激励政策，签订相应的绩效承诺书，让他们发展有目标、有重点； 3、把招聘有一定理论知识和水平的大学生充实到农村域管理中。
渠道建设方案 目录 （一）市场状况分析及市场定位 1：市场现状及行业分析 （1）竞品的品牌分析 （2）竞品的市场占有率 （3）竞品产品优缺点的比较分析 （4）竞品的销售渠道分析 2：市场定位 （二）渠道开展目标 1：区域开发目标 2：销售业绩目标 （三）销售渠道的建设 1：渠道体制 2：渠道成员的选择 (1)心理教育 (2)系统集成商 (3)有K12教育的代理商 (4)教材图书一类的公司 代理商的选择要求 认同公司品牌理念及目标 有强烈的合作意愿和信心 有一定的学校资源的 有良好的销售团队的，有良好的市场拓展和管理能力的 有较好的商誉口碑的 3：渠道的开发策略 (1)重点省份重点城市代理商多个 (2)其他区域省份城市可以独代 4：渠道业务的开展 （1）开展区域:重点区域开发 （2）方式:A陌生拜访B 招商会议 C 展会招商 D 网络招商5：渠道成员的管理 6：渠道政策的制定和有效代理商激励 （1）物料支持 （2）培训支持 （3）广告支持 （4）返利支持 （5）商机支持 （6）服务支持 （7）品牌支持
7：渠道开发工作计划 第一阶段 1：团队组建 2：重点市场的开发及客户邀约 3：XX展会的参加邀约开展 4: 展会的意向客户跟踪 5: 针对福建，浙江，广东三省客户开发招商会第一场第二阶段 第三阶段 第四阶段 8：代理商的扶持计划 代理前 代理后 （四）关于渠道开发宣传投入 （五）销售团队的建设 1：业务团队的建设要求 团队的建设要求 （1）团队组建时间 （2）人数配备 （3）工作重心 （4）人员储备 业务员的招聘条件 2：业务人员的培训 销售会议参加 内部培训 3：业务人员的架构及职责 4：建立薪资激励机制 薪资构成 薪资标准 5：业务员的日常管理及考核机制 （1）业务员的管理制度 A：业务员出差工作时间安排原则 拜访拓展新客户50% 维护老客户，协助督促客户相关销售工作30% 计划及准备工作占10% 电话回访，收集市场信息及其它占10% B:考勤及工作汇报 (2)考核机制 考核指标 日常工作指标 1：考勤
一、新形势下营销渠道的作用 移动通信业是服务性行业，与广大百姓的生活密切相关。这些年，移动通信服务已经十分普及，移动用户数和业务量均呈加快发展的态势。 在市场越来越细分的环境下，客户对移对通信服务的需求呈现多层次、革新化、差异化趋势，差异化的渠道建设将成为竞争优势。移动运营商的市场快速拓展必须依靠广泛、高效的营销渠道系统，伴随着移动通信业务市场竞争的加剧，中国移动的营销渠道体系的建设及管理在适应市场变化的要求下也应不断发展和完善。 二、移动公司营销渠道的现状 目前，移动运营商的渠道体系主要包括两个类型： 主控渠道：从产权角度上是指中国移动直接掌握、直接参与管理的核心渠道，包括自建营业厅渠道、自助服务店、大客户服务、客户服务热线、移动网站等。 社会分销渠道：从合作层次上主要是指除了中国移动自建渠道以外利用社会资源拓展的销售型渠道，是中国移动核心渠道的重要补充。 移动业务市场环境瞬息万变，移动运营商只依靠主控渠道并不能确保在竞争中占据优势。因此，中国移动在大力改善自有营销渠道功能的基础上，同时也要不断强化社会渠道营销服务功能，借此提升综合服务水平。 三、移动公司营销渠道存在的问题 １．渠道秩序不佳，导致整体渠道掌控力度不足。目前，中国移动的营销渠道鱼龙混杂，数量多、规模小，极不规范，经营权分散，缺乏连锁的规模优势，管理难度大。用户不稳定、虚增放号等增加了移动公司的销售成本，也降低了营销效率。 ２．渠道冲突明显。从事批发业务的专营店数量多，没有区域限制，相互间关系松散，对下游代办点的控制能力弱，容易造成价格混乱，恶性削价竞争和“冲货”。渠道资源配置的不平衡导致严重的跨区窜货。跨区窜货的结果是部分渠道利用批卡倒卡牟利，而忽视零售渠道建设，忽视本地市场的销售与服务，冲击了正常销售渠道。 ３．社会营销渠道中代理商选取过程不规范。考核量化不明确给代理商的奖惩造成困难，导致移动公司对中间渠道的吸引力下降，代办点的忠诚度和向心力很低，服务水平参差不齐，与渠道相关的客户投诉量一直居高不下。 ４．移动公司多采取传统的“坐商”经营模式。这种经营模式造成渠道成员的服务能力弱，市场信息反馈慢，企业自营渠道深入市场、深入用户能力不强，代理代办、联营渠道缺乏对电信业务的透彻了解，影响了渠道的营销能力。 ５．移动公司与代理商缺乏紧密关系。社会营销渠道缺乏提供优质服务的主动性和积极性，从移动运营商的角度来看，本身没有把代理商视为合作伙伴，而仅仅视其为公司的代理商。从代理商的角度看，代理商是独立的法人，销售通信终端才是他们的主营业务，他们不会把太多的精力投入在移动运营商的代理上。 ６．渠道覆盖面比较单一。由于市场和业务的急剧膨胀，中国移动还没投入更多的精力对集团客户、商业客户、重要客户进行精确营销。 移动营销渠道的建设 沈苏霞 （浙江工业大学，浙江杭州，３１００１４） 摘要：在市场越来越细分的环境下，渠道力量将成为中国移动的核心竞争力的重要组成部分。分析渠道建设和管理中存在的问题及原因，对中国移动的发展有益。 关键词：中国移动；营销渠道；存在问题；对策 中图分类号：Ｆ２７文献标识码：Ａ文章编号：１００９－３８７７（２００８）０４－３１－０２ 收稿日期：２００８－０６－０１ 作者简介：沈苏霞（１９７８－），女，浙江工业大学讲师。 ３１
渠道结构 1、酒店渠道： 酒店渠道仍是中高档白酒营销的必不可少的渠道，但受消费者自带酒水和终端费用提升的影响，其边际效用在减弱，特别是省会城市的作用低于地级城市，地级城市低于县级城市。 2、名烟名酒店渠道： 名烟名酒店渠道是新兴起的白酒消费渠道，值得重视。未来，特别是随着“品牌化名烟名酒店”的兴起，这一渠道的作用将更加突出。（例如江苏的徐州同枫） 3、商超渠道： 商超渠道是最重要的礼品销售和节日促销渠道，其促销常态化，针对性的产品设计和促销力度是关键。 4、流通渠道： 流通渠道仍然是低价位白酒运作的主渠道，二级商的作用日益明显。渠道下沉，强化二级商服务和协销是关键。 5、其它渠道： 团购公关、网上销售等新型销售渠道出现。 区域结构 我国传统白酒生产大省，除了四川、贵州外，还有安徽、山东、河南、江苏等省。高档白酒集中的川、贵两省连续提高吨酒价格，与苏、皖、鲁、豫地区差距拉大。但从长远角度看，主产区之间吨酒价格、吨酒利润之间的不平衡不会长期存在，苏、皖、鲁、豫等中部地区吨酒价格和盈利水平有较大提升空间。 换另一个角度来理解，能够支撑苏、皖、鲁、豫、湘、鄂、赣等中部地区较大白酒产量的是因中部地区存在巨大白酒消费市场。中部地区相比东部经济发达地区收入水平低，但相比西部地区高。从“收入水平支撑消费水平”的逻辑来考虑白酒消费市场的分布，大致状况是：高档白酒在东部地区市场最大，中高档白酒在中部地区市场最大，中低档白酒在西部地区市场最大。 白酒流通渠道市场
资料来源：中国产业竞争情报网 终端白酒市场 终端市场，就是处于从生产企业流向消费者这个流通过程的终端环节，它是消费者直接认识、购买、消费的最终场所。对白酒而言，终端渠道包括商超渠道：如传统商场、国际大卖场、连锁店等；小店区域渠道：如干杂店、便民店、酒类专卖店等；餐饮渠道：如酒店、宾馆等；特殊渠道：包括大型企事业单位、军队、政府部门等。 终端渠道的开发是一个极其复杂而又有序工作工程，他需要耗费大量的人力和物力。一个白酒公司不可能对全国的每一个城市都去做深度开发，他必须选择有代表性、有战略意义的重点城市，并以此来影响或带动其他市场的开发。因而重点城市的终端渠道的开发对一个白酒厂家来说是相当重要的。我认为要做好一个终端渠道应从以下几个环节去考虑。 1、全面调查目标市场 调查其经济实力和消费水平，白酒现实的和潜在的销售市场状况，终端渠道建设和费用状况，消费者购买行为等等，从而确定是否有必要做市场深度开发。 对于白酒企业而言，调查一个城市的经济实力和消费水平，主要是调查其有无著名的大型企业，市民的平均收入，商业和交通发不发达，与外界的连续是否紧密等等。 2、调查目标客户，选择适合配合自己做终端渠道的客户 （1）通过对酒类批发市场、小卖店、卖场的调查了解市场上几家较有实力的目标客户 （2）通过对目标客户的登门拜访了解其硬件设施以及合作兴趣 不管什么样的客户，必须要适合公司的客户才是最好的客户。 3、制定适合做终端渠道的方案 这是开发一个市场最为总要的环节，可以说市场开发大多数工作都是围绕他来运行的。 直销模式 传统经销模式
王老吉的销售渠道建设方案 王老吉凉茶创立于清道光年间(1828年)，至今近两百年历史，被公认为凉茶始祖。采用本草植物材料配制而成，有凉茶王之称。在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名。下面一起看下王老吉的销售渠道建设方案。王老吉的销售渠道建设：现行渠道存在的问题1、大部分区域整体渠道(含商业、终端)利润比较低，渠道积极性受到影响。 2、对经销商没有明确定义，经销商比较小而散，并且由于流通经销商的存在并占有较大比例，导致渠道价格混乱，而且渠道窜货现象严重。 3、部分地区为了维护本地区商业销售，采用终端进货返利的政策，进一步加大了渠道流通成本。 4、企业政策缺乏统一性，经销商协议比较单纯，返利政策与销售量和返款挂钩，忽略了销售区域、价格维护、终端纯销的约束，部分区域的营销人员滥用资源，贴补销售，没有明确的奖惩政策，致使价格体系更加混乱。 5、公司缺乏对单一产品充足的资源投入，包括日益增长的广告投放费用和终端费用，导致价格对竞争产品
的反拦截缺乏力度。 6、公司的价格体系有待明确，终端没有统一的零售价，价格维护成为弱项，终端价格竞争比拼，无法确保渠道，尤其是终端获得稳定的利润。 王老吉的销售渠道建设：建立渠道目标1、从终端用户来讲，王老吉分销渠道的目标就是为顾客提供全面的购买信息、便利的购买过程及其他相关的服务如健康下火饮料、饮料质量评估等。 2、从生产商和经销商的角度来讲，目前我国的饮料市场已经从卖方市场转向买方市场，经销商不再是厂家摆布的一颗棋子，厂家应该从长远的利益考虑，应和经销商建立一种相互依存的家庭式关系，通过这种关系能够提高产品质量，降低系统的成本，增加双方的利润空间。 王老吉的销售渠道建设：确定渠道的长度和宽度确定渠道的长度需要考虑的一个重要的问题就是资源运用和渠道控制的关系。一般来说，便利品通常采用长而宽的渠道，特殊品采用短而窄的渠道。现阶段，王老吉的分销渠道主要以长而宽的渠道为主，原因有：
XX企业分销渠道设计文案 一、企业背景 XX企业是一家以开发生产电脑小配件为主的企业，企业初期已经研发并生产出许多新颖的电脑小配件，在市场上销售状况良好，广受好评。企业生产的产品比较新颖，多为市场上的新产品，以“新颖、时尚、实用、耐用”为企业产品的特色，以“提供优质生活，服务从心开始”为企业理念。 二、渠道设计的目标 通过分析目标顾客对服务与分销的需求以及与公司主要管理人员的深入沟通，项目组认为本次分销渠道设计的目标实施过程应以开拓市场和提高市场占有率为主，以便利以及渠道建设的经济性为辅。 因为消费者是一切销售和市场工作的焦点，专业销售人员的使命是建立良好的客户关系，提供良好的客户服务，并通过良好的客户关系、售后管理帮助各个目标客户向消费者提供优质产品，从而满足各个目标客户对销售额和利润的要求。 1.影响渠道设计目标的主要因素 以下是影响渠道设计目标的几个主要因素： （1）市场分散程度——较分散（全国各地高校、各大中小城市）
2）服务支持——需要提供售后服务。 （3）等待时间——较短（可以随时取货）。 （4）产品多样性——产品种类多。 2.渠道设计具体目标 （1）开拓市场。 （2）提高市场占有率。 （3）扩大品牌知名度。 （4）渠道流通便利、流畅。 （5）渠道建设的经济性。 三、影响渠道设计的主要因素 1.市场因素。包括目标市场的大小、需求的季节性、市场竞争状况、目标顾客的集中度等。 2.产品因素。包括单价、式样、技术复杂度、可保存性、体积与重量、标准化程度、毛利。 3.企业自身因素。包括企业规模、企业实力强弱、营销管理能力、控制渠道的愿望、营销人员的数量与素质、对市场的了解程度、服务能力、仓储及配送能力、知名度等。 4.中间商状况。包括经营规模、实力强弱、营销管理能力、销售人员的
娃 哈 哈 饮 品 渠 道 设 计 方 案 班级： 小组成员：
哇哈哈饮品渠道设计方案 一、企业背景 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年目前为中国最大的食品饮料生产企业全球第五大饮料生产企业仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构拥有员工近2万名总资产达121亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺主要从事食品饮料的开发、生产和销售主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年公司实现营业收入258亿元娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 娃哈哈公司创立之初，公司仅靠14万元贷款和3名职工起家，因而娃哈哈的第一只产品“儿童营养液”所面临的销售工作就显得困难重重．首先由于“儿童营养液”是新上市产品，虽然该产品能够较好的解决独生子女吃饭不香的问题，但产品知名度不高，基本上没有什么市场影响力，也就谈不上市场主动权的问题．其次，公司人力、财力不足，不可能完全靠自己的力量建立一支具有相应规模的营销队伍，这样，在公司前进途中形成了销售环节的“瓶颈”．这一“瓶颈”现状与市场巨大的潜在需求形成了突出的矛盾．公司决策层在综合分析了具体形势之后决定：主要在国营糖烟酒、副食品、医药等三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业为营销渠道，来销售公司的产品．因为他们发现，国有企业多年来形成较多的商业网点、较为正规的管理体制，同时消费者对国有商业企业有着相当程度的信赖．同时公司决定在销售策略上，采用代销，售后结帐方式，成功地解决了自身销售力量不足所造成的矛盾．与此同时，娃哈哈还在新闻媒体上推出了中国第一个饮料广告．随着营销渠道的初步建立和完善，娃哈哈的产品迅速走进千家万户。 二、渠道目标 目前市场中，快速消费品类型越来越多，尤其是饮品行业，随着越来越多的新品种饮料的加入，竞争也变得更强，稍有不慎，就有可能让企业的局势变得被动，更严重的可能会造成企业破产，哇哈哈在饮品行业一直处于领先的地位，很多后来者都以哇哈哈为榜样，模仿哇哈哈的渠道模式，营销策略，所以尽管哇哈
一种基于IaaS云计算的电子渠道平台建设方案 标签：云计算IaaS资源池化弹性扩展可靠性 2011-11-08 01:14 一种基于IaaS云计算的电子渠道平台建设方案 高鹰 【摘要】：传统电信运营商IT支撑系统多采用较昂贵的小型机建设，在居高不下的硬件投入成本和业务增长乏力的压力下，运营商迫切希望虚拟化、云计算等新技术提升资源利用率并降低建设运营成本。本文通过一则运营商电子渠道平台建设需求分析，概要介绍了在IaaS云计算部署时，对基础（计算与存储）资源池化、网络可靠性、资源可管理性、平台弹性扩展及业务高可靠性保障等要素的综合考虑，并依托HP Blade Matrix 产品，给出了一种基于IaaS云计算的电子渠道平台建设方案。 【关键词】：云计算IaaS 资源池化弹性扩展可靠性 1、引言 从技术发展的角度，经历了个人计算机变革、互联网变革之后，云计算是全球信息产业正在迎来的又一次跨时代的变革。 云计算（Cloud Computing）是网格计算（Grid Computing）、分布式计算（Distributed Computing）、并行计算（Parallel Computing）、效用计算（Utility Computing）网络存储（Network Storage Technologies）、虚拟化（Virtualization）、负载均衡（Load Balance）等传统计算机技术和网络技术发展融合的产物。它旨在通过网络把多个成本相对较低的计算实体整合成一个具有强大计算能力的完美系统，并借助SaaS、PaaS、IaaS、MSP等先进的商业模式把这强大的计算能力分布到终端用户手中。 随着虚拟化技术的大量应用，目前在电信运营商的IT支撑系统中，已经呈现了越来越多的资源池：虚拟主机资源池，虚拟存储资源池等等，但有效地实现整体云计算资源部署的实践方案并不多见。云计算分为基础设施作为服务（IaaS）、平台作为服务（PaaS）、软件作为服务（SaaS）三个层次。现阶段提供给公众服务的典型IaaS(Infrstructure As A Service) 云是Amazon 的 EC2/S3。 在居高不下的硬件投入成本和业务增长乏力的压力下，运营商迫切希望虚拟化、云计算等新技术提升资源利用率并降低建设运营成本。但电信运营商出于运营安全的考虑，短期内暂无法将自身的一些关键应用交付公有计算云，IaaS成为现阶段电信运营企业最容易构建内部私有云的一种首选切入方式。 2、电子渠道建设需求 电子渠道是为了满足客户实时服务的需求，降低营业前台服务压力和服务成本，而迅速发展起来的自助式新型营销服务渠道，它以互联网技术和通信技术为基础，将产品的销售与服务数字化，
第一部分有形渠道特征与合作 1、渠道的分类: 有形渠道：银行、社区、电信运营商、企业集团、卖场超市等有固定场所的渠道。 无形渠道：是指无固定场所的依附在营销人员身上的能力和带给客户的价值。无形渠道的载体主要是营销人员，在本文中指经纪人队伍。 有形渠道和无形渠道要同步进行，以满足渠道建设的需要。一方超前、而另一方滞后，是难以满足渠道建设要求的。 （注：华泰证券的渠道包括经纪业务渠道、投行业务渠道、资产管理业务渠道等渠道。本文仅就经纪业务渠道做初步探讨。） 2、迅速进行渠道建设的必要性： 渠道营销好比营销战。营销战的最基本原则是“兵力原则”，第二个原则则是“防御优势”原则。克劳塞维茨说：“这个原则不论在什么地方都是应该首先和尽量争取的，在决定性的地点把尽可能多的军队投入战斗。” ?通过有效的渠道建设，建立领先的地位，从而建立起自己的防御优势，是目前渠道建设的重大价值。 ?抢抓空白客户远比从竞争对手那里“虎口夺食”容易的多!从一个根基稳固的竞争对手那里夺走生意，要比从原本不受制约的客户那里得到生意要难得多! ?占据领先地位的公司比非领先公司更容易保持优势。因为领先者在目标客户中占据更好的品牌地位，拥有更多的资源，也更有能力来抵御其他竞争对手的进攻! ?对美国1923年25个市场领先者的调查表明了这一点。60多年后，这25个领先者中，有20个领先者仍保持其领先地位，4个现处于第二位，还有1个处于第五位。 ?在金融脱媒成为必然趋势的今天，抓住渠道建设的趋势，抢先一步，建立我们的领先优势十分必要。 3 4、目标渠道的选择： ?目标渠道的选择首先源于对目标客户活动特征的分析。 ?一般而言，我们可考虑将目标客户经常活动的场所列为我们的目标渠道。 ?目标客户处理与资金有关的业务：银行 ?目标客户办理通讯业务的场所：电信运营商 ?目标客户闲暇时间活动的区域：社区 ?关键是各营业部所在区域目标客户群的选定 （一）银行渠道 银行渠道是目前渠道建设的主渠道之一。在我国目前的金融体系上，客户处理与资金相关的事务一般需到银行。这些客户比较容易成为我们的客户。 与银行开展渠道建设的契机：初期是第三方存管；中后期尤其是后三方存管时代，则是共同的客户维护及客户开发。从普通到存取款到客户渗透。 银行渠道营销时在产品上的矛盾：开放式基金是银行和证券公司都代销的产品，存在一定的冲突。对于此，我们原则上不准在银行卖基金产品。
渠道建设方案 一：渠道建设整体战略 1、广西省内各个市区不设总代理商，由区域经理管理分销商。 渠道结构为：厂家—分销商—终端客户 2、其他省份每个市区设立总代理商，由区域经理管理代理商。 渠道结构为：厂家—总代理商—分销商—终端 3、重点建设分销商渠道。 二：目标市场分析 锌钢护栏目标市场：①工程建筑护栏市场：②私人业主防盗网市场。 1、工程建筑护栏市场特点：需求大、竞争激烈、利润低。 全国范围内的各大小楼盘都在使用锌钢护栏，在这朝阳市场上汇聚了不锈钢商户、铝合金商户、铁艺商户、锌钢护栏生产厂家以及社会闲散商户等供应商，面对各大小商户的冲击，锌钢护栏市场竞争日益激烈。由于锌钢护栏行业内产品同质化程度高，各个生产厂家产品基本没有差异化，厂家没有核心竞争力，二级分销商以及终端客户对产品质量模糊不清，从而导致了“别人赚10块，我赚9块”的恶性竞争局面。 2、私人业主防盗网市场特点：认知度认同度低，需求量小。 私人业主防盗网市场是一个需要开发推广的市场，整体市场上，终端消费者普遍缺乏对锌钢防盗网的认知，而作为厂家如果要开发推广这个市场，那么厂家需要雄厚的资金实力并进行合理的资源分配为产品的上市进行推广。 三：目标客户群体分析 终端客户分析： 1、房地产开发商。特点：客情关系复杂，利润高，回款慢，较难建立 合作关系。 2、工程建筑方。特点：回扣高，利润低，回款慢。 分销商分析：
1、铁艺、不锈钢、铝合金商户，公共设施、交通设施商户。特点：在建筑护栏，防盗网市场上有一定的经营之道，对锌钢护栏产品有较高认同。这些商户在市场上摸爬滚打多年，与各大终端客户建立了较好的客情关系，又拥有一定的资金，且大多商户都具备护栏加工制作基本知识技术。因此将这些目标客户作为我们的二级分销商是一个符合市场规律的渠道模式，而厂家想要将产品快速的分销出去，也必须依靠这些目标客户。商户举例：自然装饰、迪沛园林，珂珂科技彭总。 2、社会闲散资金拥有者。特点：拥有一定资金，想要在短时间内积累财富，同时投资不同行业产品，对锌钢行业忠诚度不高，不具备优秀分销商特质，容易更换合作厂家，也会因为一次的失败而退出锌钢行业，缺乏护栏加工制作技术。举例：陈志，李新福。 四：终端客户渠道建设思路与人员配备 1、根据终端客户其特点，我公司终端客户渠道建设思路应该是面对桂林市场上的终端客户，将桂林以外市场的终端客户交由分销商。这样才能确保我公司资金回笼，增加资金周转次数，提高资金周转率，减少应收账款，最大程度上解决资金压力大的问题。同时现阶段由于我公司工程技术尚缺，无法对桂林以外市场上的终端客户及时准确的提供安装队伍、技术指导与支持。 2、具体操作办法： ①收集各大在建工程信息。 ②对每个工程进行电话销售。 ③进行人员推销，形成地面轰炸。 ④有条件的在工程附近进行墙体广告宣传。 ⑤对重点潜在工程进行持续跟踪。 3、人员配备 销售文员1名。岗位职责如下： ①负责公司销售合同及其他营销文件资料的管理、归类、整理、建档
关于快消品渠道建设与管理 与工业品、农产品、保健品、服务产品等不同，快消品对渠道的依赖尤为重要。在快消品高度同质化的时代，在4P概念中，渠道的作用越发凸显出来，甚至可以说，得渠道者得天下！因此，快消品渠道建设与管理的指导方针可以归纳为八个字：终端为王、渠道制胜。 一、渠道建设的步骤 毛泽东说，调查研究是十月怀胎，解决问题是一朝分娩。渠道建设的合理、精确、成败事关整个销售的成败，因此，渠道建设工作必须严谨、细致、不折不扣。 1、渠道建设四步走策略： 调研 企划 执行 重复 2、渠道建设四步走本质： 发现问题对问题进行分类和分析问题解决问题 不断发现问题、分析问题、解决问题 3、渠道建设四步走具体内容： 第一步：调研（发现问题）： （1）、调研内容： A、目标市场渠道的种类 B、目标市场渠道的数量（含所有终端数量）
C、目标市场渠道的战略分类定位（按二八原则进行渠道分类定位：KA渠道和传统渠道在销售中的比例，从而确定资源分配） D、目标市场主要竞争对手（前三名）的渠道情况80%： 主要渠道形式、有效终端数量、的销售产量渠道、渠道建设情况（包装、陈列、促销、客情等）、年度销售统计等 （2）、调研形式：实地走访调查+业内拜访调查 （3）、调研时间：一个月（调查研究好比十月怀胎，调研数据是营销战略和决策的重要依据，绝不能走马观花） （4）、调研管理：数据化、表格化、责任化、区域化 第二步：企划（归类问题、分析问题） （1）、对目标市场渠道类型、定位进行企划： A、找出当地最好的渠道商、最大的渠道商、实力派渠道商 B、对各类渠道进行级别分类并设定标准A、B、 C、D类渠道，各类渠道销售要求） （2）、对主要竞争对手（前三名）渠道情况进行企划： A、主要竞争对手最大的渠道、最好的渠道 B、主要竞争对手销售前十名的渠道终端 C、主要竞争对手的渠道策略（渠道级别定位、产品价格、促销策略、包装陈列等） （3）、对自己产品在目标市场的渠道运作进行企划： A、选择渠道类型：应采用具有适度风险的渠道营销系统 多渠道（特约经销）+中渠道（厂家·经销商·零售商）+宽渠道（KA·个
渠道建设方案 ,――兰光掌视通渠道建设营销方案 深圳市采纳营销策划有限公司 2004年7月21日 内部资料，注意保密 目录 序言序言 一、营销目标一、营销目标 二、营销策略二、营销策略 三、渠道模式简析三、渠道模式简析四、渠道模式思考四、渠道模式思考五、渠道开发目的五、渠道开发目的六、渠道模式建议六、渠道模式建议七、经销商开发选择流程经销商开发选择流程八、相关表格相关表格序言 由于兰光的主力产品掌视通与液晶电视均处于市场导入阶段，整体市场并未成熟及形成规模，并且，因为产品自身属性与价格因素等导致进入的市场均为竞争更为激烈的理性市场。虽然加强人员素质、提高市场反应能力、塑造品牌形象、打造强势品牌，营销系统的提升是我们长期发展的宝贵资产和实现整体竞争能力提升的保证。但渠道建设与管理成为我们首个面临的重要课题，也是我们长远战略目标实现的关键因素。 渠道的建设首先要明确我们的总体战略思路，在总体战略的指导下才能设置我们的渠道目标与方向，根据我们的营销战略大纲，根据新的市场需要，并结合兰光现有组织的实际情况，我们必须加强对重点市场的建设，并对已经确定的要进入的重点区域市场和特殊渠道(传统渠道暂不作为本案阐述的重点)的考察和筛选上进行
全面建设及控制。为以后兰光在拓展空白市场时的产品、渠道、终端、人员、培训、促销、考核等多方面提供重要参考，并为后期营销推广等积累经验。本方案希望能够抛砖引玉，让各营销人员能够在本方案的指引下，结合本地市场的不同，创造性的进行各地前期的踩点和摸底工作，以便使这本方案更加完善更加具有实战指导意义。由于时间紧迫，有些不足之处，希望大家在具体的操作过程中提出修正和补充。 采纳营销策划有限公司兰光项目组 一、营销战略目标 在营销战略大纲思想的指导下，我们将任务具体化，并分解成以下五方面的具体目标 03年完成保底销售目标8千万。做销量: 建渠道 :扩展渠道区隔竞品，创新渠道须占总销量的60, 外部推动内部，由营销管理转向营销服务，客户投诉控制在每月2次之内。 抓服务: 带队伍: 推行学习型的组织，3个月内带出一支能征善战的队伍。 创品牌 :整合内外资源，与竞争品牌拉开距离，3个月内品牌知名度在铺货区域达到80, 依据以上目标进行详细分解(各部门及人员的分解、区域市场的分解、不同渠道的分解、不同产品的分解、每年每季每月的分解等)，并制定营销计划最终执行落地。 二、营销策略 ARS——区域市场第一战略，它是指通过ABC法则，在区域市场中选取重点的细分区域，在该区域投入相当于竞争对手1.732倍的人力物力和才力，选择明星经销商，建立明星网点，从而能够在短期内迅速获得该细分市场最大的市场份额。当巩固了该细分市场的领先地位后，再以同样的人力物力投入该区域的其他细分市