浅析富士康人力资源管理问题及解决方案和战略一、富士康人力资源战略环境分析
（一）外部人力资源环境
（1）政治环境分析：
1、两岸关系的缓和为两岸经济领域的交往提供了便利，国家鼓励
两岸各领域的机构、团体间开展民间性的交往。
2、大陆廉价的劳动力及广阔的市场也为这些台企带来了可观的利
润。
3、时代环境背景。富士康集团是专业从事“电脑、通讯、消费电子、
通路”等的高新科技产业，广阔的市场，良好的发展前景，为富士康的发展提够了前提条件。
4、国际政治局势与国际关系随着中国的迅速发展，中国的国际地位
也不断提高，企业开始有机会向国际市场发展。
5、国内局势政局稳定，国力强盛，有利于企业的稳定、健康、快
速的发展。
6、《劳动合同法》的颁布给企业的人力资源管理提供了规范依据，有
利于富士康长期发展。
（2）经济环境分析
1、目前，富士康的客户包括众多国际著名电子品牌，其中不少甚至
是同一产品领域中的竞争对手个人电脑领域：戴尔（Dell）、惠普（HP）、联想（lenovo）和索尼（Sony）等消费电子领域：索尼、苹果（Apple）、任天堂（ Nintendo）和微软（Microsoft）等。
2、中国的社会在转型，中国的人口结构在急速变化，随着新生代90后农民工的崛起，珠三角地区已经不再发生劳动力过剩的现象，反而是民工荒。很多农民工会选择去长三角地区打工，大量的新生代农民工选择从事服务业。
3、人民币汇率不断上升也提高了企业成本。商务部调查显示，2009年中国出口企业平均利润率仅为1.77%，企业用于消化人民币升值的利润空间已一步步被挤压。
4、虽然中国是世界上人口最多的国家，但是随着社会的发展，劳动力成本业在不断上升，甚至出现了招工难的现象，并且招工难的状况将在未来十年的时间里长期存在，直到10-20年之后，中国达到中等发达国家水平，因此中国企业现在面临着招工难和产业升级的双重压力。
（3）社会心理分析
由于大陆的劳动力成本的不断上升也促使了富士康的用人战略的富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。为了减少这类事件公司建立了24小时通报机制，针对员工工作、生活、交友、情感、心理等异常状况，建立信息员制度。
（4）技术环境分析
1、竞争对手的迅速崛起，使得代工领域的竞争日趋激烈，利润率必将进一步下滑，加之各种成本如原材料、人力成本的提升，使得利润空间受到严重挑战，也使得企业不得不考虑全面的战略转型问题，由“制造的富士康”迈向“科技的富士康”，由“专业代工”到“自
主品牌”的转型思考和实践。
2、用 100 万个机器人来替代现有的部分人力。这是富士康的管理
战略也随之发生了变化：富士康在用工战略上走出的新步伐。目前富士康已经拥有 1 万个机器人，并计划 3年内逐步增加到 100 万个机器人。这些机器人实行更加人性化的薪酬战略，促进员工的积极性：将主要从事如喷涂、焊接、装配等简单的日常工作，从而减小在这些工序上的劳动力消耗
（二）内部人力资源环境
1、企业现有的人力资源状况
经过多年的发展，目前富士康全球拥有约70万员工，其中9%（约6万名）高级管理与工程研发设计人员，10%（约7万名）生产技术与现场管理人员。
（1）人力资源基本构成状况
富士康的人力资源可按其内部层次简单分为三个类别：不铨叙（产线作业人员）、员级（生产技术或管理员）、师级（工程师或管理师）。（2）学历分布状况 2009年底，集团拥有硕士及以上学历员工1216人，占总人数比例0.2%；本科学历22853人，占总人数比例4.8%；大专学历71425人，占总人数比例10.2%；中专及以下学历为591740人，占84.7%。因为集团所在行业属电子加工制造业，故大多数员工为产业工人，总体学历不高，但是近年随着集团由制造向科技转型战略的制订，科研与设计开发、精密制造工程技术人才需求剧增，具有高学历的员工数量在逐年增多，比例逐年增大。
2、企业战略
（1）企业生存发展周期的不同阶段
富士康从创立到现在，同其他众多的企业一样要经历初创、成长、整理及稳定期，也许很久以后也必然要经历衰退，但目前的状况看来富士康还会成长或刚进入稳定转型
期。
（2）不同阶段的经营战略
3、企业文化
（1）价值观
经营理念：爱心、信心、决心。从业精神：融合、责任、进步。
成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际。文化特征：辛勤工作的文化；
负责任的文化；
团结合作且资源共享的文化；
有贡献就有所得的文化。
核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本。
（2）经营理念
创立于1974年，富士康企业在总裁郭台铭先生的领导下，以恢弘的气度立下透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子（3C）产品成为便利生活一部份企业愿景；以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直整合、一次购足整体解决方案优势的3C代工服务“eCMMS”商业模式；以坚定及无私的理念贯彻谋求员工、客户、策略伙伴、社会大众及经营层的共同利益之高标准公司治理。
（3）国际理念
富士康人在“长期、稳定、发展、科技、国际”的经营理念下，多年来致力于全球平台之建立，以“爱心、信心、决心”自勉；在成功融合全球资源及人才、持续埋首科技创新下，不仅在深圳国际高交会上以机器人、热传导技术与能源、纳米技术及知识产权等多项成果惊艳各界，并是多年于美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜（MIT Technology Review）全球前二十名中唯一上榜的华人企业。
也因如此，才可以被美国财富杂志评鉴入选为全球最佳声望标竿电子企业15强，并成为全球唯一能在过去五年持续名列美国商业周刊（BusinessWeek）科技百强（IT100）前十名的公司！富士康人将持续以打造全球华人皆能引以为傲的国际平台而努力。
（4）企业远景
在对3C电子产品有着有朝一日将会成为全人类工作及家居生活不可区分的一部分之信念引导下，郭台铭总裁在1974年以等值约美金三千元资金、对机电技术整合的执着及前瞻性的“全方位成本优势”概念创办了富士康。
因此富士康自始的企业愿景就是透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有3C产品所带来的便利生活。
二、人力资源管理的问题及现状
（一）管理机制以及人文关怀的缺失
1、生产线工作强度大
富士康实行13休1的工作制度，普工劳累抱怨，在生产线上，一般实行员工12小时“两班倒’’、机器不停。12个小时中，理论上有8小时的正常工作、2小时加班时间、各1小时的午饭和晚饭时间。概略的计算一下，基本上每2个小时休息10分钟，用以保证员工的精力，降低废品率。
但实际上，工作中的时间无法达到这个理想状态。机器是不停的，一般都是每个小组中3个人生产，1个人吃饭，其他3名普工帮助照看生产线，因此，普工们的吃饭时间往往不足1小时。至于间隔休息
的10分钟，因为不允许工作中交谈，普工们除了喝水、上厕所外，就只能在一个小凳子上小憩几分钟。
此外，由于富士康实行“13休1”的工作制度，即上班2周放假一天，普工们生活枯燥、劳累抱怨也就不足为奇。
2、薪酬激励不足
薪酬是指员工获得的一切形式的报酬。薪酬制度是否合理，给予员工的报酬是否让员工满意，不仅关系到员工个人的利益，也将直接影响企业人力资源效率和劳动生产率，从而影响企业战略目标的实现。分析富士康员工的薪酬进行分析可以看出富士康在这方面存在明显不足。表现如下：
（1）工资偏低
富士康的普通员工出去每月的社保，只有800多块钱。偏低的工资给员工带来的是生活上的压力，也由此产生对公司的消极和不良情绪。较低的工资对员工起不到激励的作用，也让员工对自身的价值产生怀疑。
（2）加班薪酬少、克扣奖金
富士康员工每月加班60 至100 小时，早晨6 点起床，6 点半出门，到夜里11 点左右才能结束一天的紧张工作回到住处。生活的全部内容就是工作、工作、工作，没有娱乐，没有周末，极少休息。即使加班拿到1700 至1800 元，在高消费的深圳也只能基本满足温饱。在跳楼事件后，富士康提高了员工的底薪，但是根据调查，员工的收入是明升暗降。富士康宣称自6月份起工厂会为工人加薪30%，
这一消息引起了各界积极正面的反响，但事实上富士康取消了工人的年资津贴和季度奖等福利，每月超过80小时加班时数的部分没有支付加班费。
（3）员工福利缺失
富士康的薪酬尽管对比其他工厂不是最低的，可是它变相裁员中的无薪长假，无薪调休无薪教育训练，无偿占用员工时间，如军训、做操、开早会等的招术让劳动者丧失了本应该享有的福利，劳动者有权享有的特定带薪不工作时间和保险的福利，对于富士康的员工来说成了奢侈品。员工的福利政策更是微乎其微，富士康成了名副其实的“血汗工厂”，由于长时间的工作压力加之没有必要的福利支持，使得员工感到无望，走上极端的道路。
3、员工年龄偏小
富士康85％以上的员工是“80后"、“90后’’的新生代员工，这些员工个性强烈，追求自由，对企业现有的管理模式、制度和方式方法有强烈的变革要求和冲动，而且这部分群体自我维权意识很强，多沉迷于网络的虚拟空间，很少与身边的同事沟通，随着工作压力的增大，这些员工的心理也逐渐变得压抑，找不到途径释放，是跳楼自杀的主要原因之一。
4、变相裁员行为
通过从一部分前富士康员工的采访中得知，该企业还存在一定的变相裁员的行为，通过一系列手段，裁减员工数量，达到降低成本的目的。
(1)无薪长假，无薪调休。
(2) 无薪教育训练，无偿占用员工时间，如军训、做操、开早会等。
(3) 试用员工无论绩效如何，全部辞退。
(4) 将员工调离熟悉环境，迫使员I自己辞职。
(5) 进行加班管控，减少当月收入。
(6) 取消或减少当月收入。
(7) 进行学历、经历、资格再查，借机解雇员工。
(8) 纪律考核动辄记大过、处分。
(9) 减少其他福利。
(10)其他手段，如请假不批等。
5、缺乏人性科学的管理
富士康实行的是“准军事化”的管理体制，员工的一切行为标准都是机械性的参照一些条例准则，因而漠视了人文的关怀，特别是在发生了坠楼事件后，高层领导漠然的态度更进一步的暴露了富士康管理机制存在的漏洞。
(1)缺乏对员工的心理辅导，缺乏人文主义的关怀。
(2)将大陆地区的员工与台湾地区的员工区别对待。
(3)强迫性的纪律条例。
(4)工作气氛过于紧张，业余文化生活简单枯燥。
(5)在接连不断的坠楼事件发生后，企业应对的态度过于冷漠，并且还存在一定推卸责任的行为。
另外，一些细节问题更生动的反应了富士康“狼性化"的管理机制，
一些富士康的员工还透露，富士康的保安竟然也扮演着一个重要的角色，他们“整人’’手法花样繁多，可以私自将员工扣留质问，而且用钢管打人事件时有发生。如果有员工涉嫌违反所谓的“安全纪律"，保安还能开一张违纪报告单，而这张报告单足以使被查的员工离职。
富士康在坠楼事件发生后，没有采取切实可行的手段来安抚员工家属，也没有与这类员工群体进行积极有效的心理访谈沟通，并且还是一味的追求效率，忽视人文关怀，而处于这样压力之中的员工极易受到此类事件的影响，从而为下一起的自杀行为埋下了导火索。（二）缺乏强有力的工会
富士康的工会组织没有充分发挥维护工人权利的作用。工会组织尽管有介入事件，可是没能充分发挥其作用，因为中国国情，劳动者也没能通过工会去协调，强制力实行不高。劳动者的普遍维权意识不高。
(三）绩效管理方法不当
员工工作的好坏，绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益。绩效的考评固然重要，然而，单纯的靠完成任务量来评价员工的工作绩效是有失偏颇的。
（四）缺乏内部沟通（内部沟通机制存在不足）
高效的内部沟通机制是企业员工之间,以及各部门、各层级之间沟通思想、交流信息的重要平台,是企业人力资源管理创新与发展的重要机制保障,也是增强企业内部向心力与凝聚力的重要途径之一。富士康连续发生坠楼事件，重要的原因之一就是基层员工缺乏和管理
层的沟通。一方面员工渴求富足的休息时间和合理的报酬，另一方面却又不愿意和陌生的管理人员说心里话。从富士康公司自身来讲，它缺乏良好的沟通渠道以及交流的平台。员工多是年轻人,他们精力充沛,渴望丰富的业余生活，对未来抱有期待,同时又容易情绪波动,他们渴望丰富的业余生活,但现实生活又太过枯燥乏味,富士康也没有给他们搭建交往的平台,这是致命的桎梏。下了班,他们就是孤立的个体。庞大的集团管理要求80万人步调一致,强调的是共性;而现在是一个个体意识觉醒的时代,年轻的产业工人要求体现个性,这必然会产生矛盾。富士康的人员更替非常频繁,几乎每年都要新换一批人,很多员工在彼此还不熟悉时就已经离开了,更谈不上互相建立信任。最近媒体报道说富士康很多同宿舍的员工彼此都不了解,这种情况其实一直存在。例如一个寝室住了10个人,因为来自不同部门,平时大家基本上没有交流。人际关系比较淡漠,住在一起就跟陌生人一样。同寝室住了几个月,还不知道其他9个人的姓名。一些富士康的基层管理人员也确实不关心手下员工。有一次,一名员工连续三天没有上班,主管线长以为她离开工厂了,于是为其报请自动离职。结果行政人员到宿舍后才发现,这位员工发高烧已在床上躺了三天。
标准化的厂房,标准化的住宿,还有被标准化了的员工生活,使得这里的沟通与交流变得机械化。同时,平时的工作也是十分机械和单调的。在这种工作和生活环境下,员工思想难免产生变化,出现过激行为。从以上不难看出富士康人力资源部门等管理层对员工思想变化的关注力度不够,就更谈不上对此给予必要而有效的解决。
当公司一旦缺乏有效沟通机制的保障,那么企业战略发展的整体进程必然会遭受来自个体或部门的阻力,种种事实表明,其最终将影响到企业的长远发展。连续发生的坠楼事件正好说明富士康内部缺乏有效沟通机制的严重危害性。
内部沟通机制是人性化人力资源管理的重要方式,是在公正分配物质利益基础之上更高层次的管理理念与行为。这两种机制能进一步帮助企业建立起科学合理的人力资源管理模式,对于当前富士康解决坠楼事件带来的系列危机也具备一定的参考价值。
（五）缺乏必要的培训
培训分为很多种，有直接传授型的培训，实践型的培训，参与型的培训和态度型的培训。新入职的员工，对企业不了解，在面对工作时，需要指导，但是由于富士康人员流动性高，在培训方面缺乏对员工技能的指导，从而使得员工适应慢，难以完成工作任务的现象，由此产生了员工的心理负担。
富士康在人力资源管理方面存在的这些问题，使得员工产生了不良的情绪和举止，酿成了多起员工坠楼的悲剧。合理的处理富士康在人力资源方面存在的问题迫在眉睫。
（六)利益分配机制存在不足（利益分配不公）
企业内部分配公平是企业激励和留住员工的主要手段，一旦企业员工感受到企业内部分配机制不公平，就会产生消极懈怠心理，影响企业效率，或者会促使员工寻找新的工作机会，从而造成员工流失。而在富士康企业里，由台湾派来的干部称为“台干”，而在大陆
的干部称为“陆干”。台干在企业中属于强势地位，而陆干在企业中处于弱势地位，长期得不到提升。这种人为的地域的划分，极不利于企业的管理和员工的稳定性。富士康曾经为此付出过惨重的代价，富士康内部400多名员工集体跳槽，造成企业内部技术和市场的丢失。
(七）富士康的管理性企业文化缺失
一连串的富士康员工跳楼事件看似简单的自杀事件，其实背后隐藏着深层次的原因，显示出当代企业所面临的管理性企业文化缺失。
1、责、权、利对称性管理理念缺失
一个企业有效的管理要求责、权、利具有对称性，责、权、利对称是企业员工最基本的权利。责任对企业人员追求利益与权利有一定约束作用，权利是企业赋予企业中每个人的一种基本要求权和在企业中的工作权。它包括两个层次：首先是人身自由权、平等权等基本权利，其次是针对不同的人确定其不同的权利。利益则是指企业中每个人通过自己的努力所得到的回报，这种回报有物质上的也有精神上的。在企业的原始状态下，员工最基本的需求是吃饱穿暖，企业只要能保证员工生存的最基本权利，就可以使员工为企业出力。随着社会的发展和进步，社会生活质量在不断提高，员工的需求层次也在不断提高，他们不再满足于能够生存下去，进而提出安全、社交和自尊等方面的要求。良好的工作氛围可以影响员工的素质、心态，提高全体员工的工作积极性。而富士康企业准军事化的严格管理和每天繁重的
工作，使得企业员工这些需求不能得到较好满足，员工人身自由权等基本权利得不到较好保障，相关利益得不到有效维护，过度强调员工对企业所担负的责任，对企业员工相对权利及利益保障不力，因此造成责、权、利的失衡，呈现出非对称性的特点。
2、互动性管理理念缺失
在企业管理过程中，既要强调提高管理者的素质，也要考虑到被管理者的心理承受能力，这两个方面是互动的统一。强调这两个方面互动性发展的价值理念就是一种互动性的管理理念。管理是管理者与被管理者的统一，管理的过程就是一个互动的过程。富士康的高级管理层大部分都是“台干”，“台干”与普工、基层管理者与普工之间有着各自不同的生活圈子，彼此之间很少交往。人际关系冷漠是
富士康员工自杀的重要原因。员工上下级关系较为紧张，管理者与被管理者之间缺乏沟通，缺少友情与关爱，人与人之间冷漠相待，使得员工好像生活在“人际沙漠”之中。员工有困难时得不到帮助，感情得不到慰藉，以至于一些员工在苦闷与困难中失去生存的信心，用自我毁灭的手段以求解脱。如果富士康的管理者与被管理者之间加强沟通与交流，实现互动式发展，不仅能够充分调动被管理者的积极性和创造性，而且可以产生增进感情的效果，至少可以减少自杀的几率。
3、人本主义管理理念缺失
以人为本是马克思主义人本管理思想的必然要求，是科学发展观和构建和谐社会的最高原则，也是和谐文化建设的出发点和立足点。企业文化建设同样需要这种理念。人本主义管理理念是相对于传统管
理理念而言的，是将员工视为与企业相并列的独立主体，尊重其价值观念、发展目标等，争取实现员工个体目标与企业整体目标的一致，为个人创造广阔的发展空间，同时实现企业的繁荣昌盛。富士康在内地开办工厂，利用廉价劳动力资源进行生产，企业员工每天十几个小时的简单重复劳动，就像生产线上的零部件一样。而人是企业中伟大的劳动者，把员工当做生产线上的零部件是对人性的背叛，是非人性管理的体现。不能认为给员工提供较好的生活条件就是人性化管理了，其实这些只是人的基本需求。人的高级需求在于精神，在于主人翁意识感受和行为的自主。10余起员工跳楼自杀事件，暴露了富士康管理之“冷”：其管理制度是冷冰冰的，文化生活简单枯燥，员工缺乏必要的人文关怀和心理援助。关心员工的心理健康是企业家的一项重要工作，也是人本主义管理理念的重要体现。如果富士康在强化生产管理的同时，因地制宜、以人为本，提倡构建管理性企业文化，例如定期对员工进行心理咨询、组织领导慰问生病员工、开展各种文体活动(如体育、演讲、歌咏比赛等)、组织员工联谊会、制定良好的升职制度、改善员工福利等，使员工在劳动中不断体味人生价值，拥有健康的心态和追求理想的信念，员工“N连跳”事件就不会发生。
4、理性化管理理念缺失
理性化管理理念是指管理现代化与企业实际情况相结合的管理理念。它包括管理思想现代化、管理组织现代化、管理方法现代化、管理手段现代化和管理人才现代化等5项内容。在劳动力成本较低的时候，商人会选择军队文化来管理。出身
行伍的郭台铭推行了一种执行力至上、准军事化管理、集体主义的企业文化，这种管理理念能够培养员工的纪律观念，在过去相当长的时间内适应了社会生产发展的要求，对企业的发展能够起到促进作用。然而现在的员工大多数是80后、90后，他们是生于安乐、少见忧患的一代人，富士康准军事化管理理念已经不能适应这些新生代年轻人的工作要求，当二者发生冲突时，过激事件的出现在所难免。所以，只有对富士康企业的管理理念、管理模式进行变革，才能避免悲剧重演。
5、内在融合式管理理念缺失
内在融合式管理理念是指在企业管理过程中，根据内在融合的原则，以内在融合的理念来处理企业内部各种关系。任何当事者在管理和执行企业制度时，都要以内在融合的原则来对待企业及所有的当事者。几千年的中国传统文化，使人们产生了以和为贵的思想。在企业管理过程中，促进企业的和谐发展同样需要这种理念，而内在融合式管理理念的首要条件是尊重当事者个性的平等。与国内一些中小型劳动密集型企业相比，富士康是一个大型企业，其员工待遇和生产环境等硬件设施不会有多少落后之处。在员工接二连三出现非正常死亡的时候，就需要从软件管理方面来分析。当前我国已经进入一个更加开放、独立、个性的时代，新一代年轻人迅速成长，新生代青年员工的个性文化和人生轨迹具有这个时代所固有的特性，这些青年员工的特性与富士康管理性企业文化在融合时发生了冲突，而当这种冲突达到一定质点时，必然会有过激的外在表现形式。富士康企业管理人员没
有充分考虑到这个冲突焦点，或者说没有较好地处理这种融合关系，结果出现了失“和”的情况。
三、人力资源管理的战略
1.人力资源架构：
①内部职位两条线：在企业管理中，富士康实现两线三层级的架构。内部职位分为行政管理，技术职称两条线，行政级别由低到高为线长，组长，课长，副理，经理，协理，副总经理，总经理，副总裁，总裁，而技术职称分为技师一级到十二级，管理与技术序列可以重叠。
②人力资源管理三层次：集团中央设人力资源总处，负责集团人力资源发展战略和人力资源指导性政策的制定，以及全集团的人力资源服务，协调，整合和稽核；事业群和事业处分别设人力资源处和人力资源部，各自按层级自行制定切合本单位产品和人才队伍特点的人力资源政策和制度，并落实执行。
2.人员招聘：
富士康人员招聘由需求提报，需求审核，内调内招和外聘等几个环节组成。值得注意的是，富士康，强调内调内招，在本集团内其他事业群之间实现相互的人力资源调动，从而降低成本。
富士康科技集团建立多年，工龄10年以上的员工有数万人，为了稳定员工，集团决定，今后全部员工以签订长期合同为主。其中，工作满8年的员工有机会签订无固定期限劳动合同；新入职的普通员工首次签订2年合同，第二次签3年，第三次则签订无固定期限的
劳动合同；技术及管理人员首次签3年，第二次签5年，第三次则签订无固定期限合同。
3.人员培训与开发：
集团要求每一位员工必须接受教育训练，其中基层员工每年必须参加36-50小时的各种培训，而工程师则每人每年必须学习288小时。在具体落实上，集团除了要求所有员工必须参加有关安全，卫生保健，法务，外语，企业文化等教育的培训外，还特别要求基层员工，必须接受职业技能训练和高升专，专升本等教育，工程师及主管则必须接受技术，管理，跨国设厂管理，客户关系，国情教育等多方面培训。
富士康还建立了”先进制造生产力学院“，并和国内多所重点高校合作，通过与国内各著名高校联合办学的方式培养人才。
4.薪酬构成：
富士康员工工资由“各种加项”减去“各种减项（如所得税、空调费、各种捐献等）”而成。其中，加项又分按月和按年计算的两种加项。加项（每月）是基本工资，加班费，部门奖励，
伙食津贴，外住房补，应付房补，主管加给，提案改善奖金，记功奖励，特别慰问金。加项（每年）年终奖，持续服务奖，新春抽奖。
5.福利制度：
医疗上，集团每年投入近4亿元的保障基金，设立五条困难保障线：为员工购买国家法定社会保险，设立自保基金，设立特困员工救济金，设立员工互助基金，设立员工家属慰问补助金。并从2003年
开始为员工提供免费体检。
住房上，员工宿舍配备有空调彩电，卫生间冲凉房。宿舍周边有游泳池，篮球场，宿舍内有桌球室，乒乓球室，卡拉ok房等，集团还免费为员工提供洗衣服务，为员工生活提供了便利。
2007年，集团投资兴建了亚洲最大的中央厨房，引进了世界一流的全自动化烹调设备，最大限度保障食品安全，并可同时满足40000人就餐。
在每个分公司内部为哺乳期的女职工特别设立了哺乳室。每年3月8日举行特别关爱女性职工活动。
四、人力资源问题的解决方案
1.建立公正合理的利益分配机制。所谓“公正”是利益分配的最基本最关键的标准,“公正”绝不是简单的平均主义,而是员工物质需求与心理需求均获得最大化满足的衡量标准。因此,公正的利益分配机制包括两方面的内涵——一是以劳动付出作为利益分配的基础尺度;二是利益分配要最大化地满足员工的心理预期。具体而言则需要做好以下工作:
（1）建立以劳动付出为基础的利益分配机制。把利益分配机制建立在以廉价劳动力促进企业发展的基础之上,必将使得员工产生“多劳少得”的不公正感。一旦这种不公正感产生,企业的人力资源管理将会遇到重重障碍。因此,改善以往的以战略发展为基础的利益分配机制,建立以劳动付出为基础的利益分配机制是富士康人力资源管理调整的重要方向。
（2）利益分配机制要尽可能最大化地满足员工的心理预期。众所周知,富士康基层员工收入的绝对值较低,因此,在利益分配问题上,就需要尽可能全面地了解员工对其劳动所得的期望价值。只有获得此类信息,才能将现有的利益分配机制进行适当调整,以最大化地满足员工的
心理预期。而要有效、全面地获取员工心理预期方面的信息,健全、高效的内部沟通机制必不可少。
2.建立高效的内部沟通机制。沟通是联络情感的基础,是正确决策的前提条件,是统一思想行动的工具。内部沟通是人力资源管理进行决策的主要信息来源, 获取的信息越全面、详细,就越能制定出企业需要、员工满意的人力资源政策。富士康内部缺乏这样的沟通机制是造成员工与管理层之间矛盾恶化的主要原因之一。对于富士康而言,高效的沟通机制需求体现两方面的内涵:
（1）设置合理的沟通模式。企业的内部沟通机制要合乎员工的沟通特点、减少信息传递的耗损,使信息能尽可能完整地传递到相关部门。对于富士康而言,要实现和员工之间的有效沟通,首要工作就是根据对象的沟通特点来设置相应的沟通模式。富士康员工多为“80后”、“90 后”，大多进职时间不长，面临工作和生活的较大压力，在适应社会、处理情感问题方面缺少经验，而且和其他社会群体的沟通较少。这就使其在沟通上缺乏主动性,但当矛盾恶化时就倾向于采用较为极端的手段来传递信息。基于这样的群体沟通特点,富士康的沟通机制就应该具备积极的引导性。所谓“引导性”, 就是要求相关管理部门不能消极“等信息”,而要主动设置其与员工群体的沟通计划,包括常规的沟通和特定环境下的沟通，以有效把握员工在日常状态和特殊环境下的需求及其变动。
（2）相关部门对于所传递信息予以及时有效的反馈。除了要通过合理的沟通模式获取相应信息外,高效的内部沟通机制还需要及时有效的反馈来做保障。反馈已经成为现代企业人力资源管理部门实施绩效管理、提高企业生产力的重要工作手段之一。反馈是确保沟通机制有效的重要环节,没有反馈,沟通就不能实现其闭合的循环,最终导致其失效。所以,内部沟通机制的效力如何,反馈的及时有效性是重要的衡量标准。富士康85%以上的员工为“80 后”、“90 后”的新生代员工，这些员工对企业现有的治理模式、制度和方式方法有要求变革的强烈冲动。企业应该及时加以调整和改变，主动做好员工的教育、引
标题：从战略性的角度，如何看待人力资源管理 人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。 人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。战略性人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。 一、人力资源管理的新地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。 第一，通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。
人力资源管理毕业论文——富士康薪酬管理 毕业设计(论文、作业)题目: 对成都富士康薪酬管理的思考 分校(站、点): 南充分校 年级、专业: 教育层次: 学生姓名: 学号: 指导教师: 完成日期: 2012年8月1日 目录 内容摘要和关词...........................................................................? 一、前言 (1) 1 二、案例调研....................................................................................1 三、成都富士康薪酬管理过程中的问题..........................................1 (一)领导者缺乏薪酬管理理念 (1) (二)缺乏科学的薪资调整制度............................................................2 (三)绩效薪酬不能发挥应有的作用......................................................2 (四)对人力资本的作用缺乏正确认识...................................................2 (五)不注重内在薪酬和福利的作用 (2) 四、民营企业薪酬管理对策…………………………………………………………2 (一)领导者应高度重视企业薪酬管理……………………………………………2 (二)建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度…………………………………2 (三) 建立科学有效的绩效薪酬体系………………………………………………3 (四)重
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/dc11266182.html, 浅析人力资源战略的重要性及其作用 作者：邓亚茂 来源：《科学与财富》2017年第19期 摘要：企业是国民经济体系中的最基本、最具活力的创造性经济组织，市场经济竞争的 加剧，使得人才开始成为一种重要的资源参与到整个社会的经济运行中。对人才价值的开发利用成为企业实现自身价值目标的一个重要途径，人力资源成为传统资源以外的另一项重要资源，因此企业注重人力资源管理就显得十分重要。 关键词：企业管理；人力资源；整合作业；特征分析；完善对策 人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓。它是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。人力资源战略是实现企业发展战略目标重要的支撑系统。人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务，而人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。因此，人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做的总体预测、决策和安排。 一、人力资源管理在企业中作用的演变 1992年以后，“人事管理”进入一个新的阶段，开始转变成为人力资源管理。其在企业绩管理中的作用也发生了很大的变化，人力资源管理工作开始从企业员工的保护者和甄选者向企业发展的规划者和变革者转变。 1.与企业战略的整合 企业要通过战略匹配来保持企业战略和人力资源战略的一致性。无论是何种战略都必然是追求企业的整体利益，战略人力资源管理必须建立在由企业管理层共同确定的、符合企业内外部各方面利益且得到企业全体员工一致认同的企业发展战略目标的基础之上，这是提高企业绩效的关键所在。人力资源战略与企业经营战略配合，可以帮助企业增加利用市场的机会，提升企业内部的组织优势，帮助企业实现其战略目标。 2.与企业文化的整合 企业文化和战略人力资源管理是现代企业管理的两大要素，二者之间有着密切的关系。在战略性人力资源管理中，企业要根据自身企业文化的实际情况，将企业核心文化整合到吸引、培育、发展和留住优秀人才的人力资源实践中去。从实践中看，企业在建设企业文化的过程中，对人力资源系统进行相应的调整和梳理，可以更好地使企业文化融入到企业管理的每一部分中去。企业的战略人力资源管理依托企业的整体战略，对企业的人力资源进行整合管理。企
、、富士康人力资源管理分析报告 富士康，作为世界五百强企业之一，有着其独特的人力资源管理。这种独特的人力资源管理，一方面对富士康的发展有一定的作用。但是对普通员工的忽视也造成了企业形象的受损，下面，我们小组将对富士康的人力资源管理进行分析。 一、企业人员基本情况分析： 富士康按照等级制度实行任务分配，建立了三层金字塔形式的组织结构。 （1）公司的中高级管理者。富士康的中高层管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门。 （2）中级干部以及研发的业务骨干。主要担任务的分发过程、细节制定与实施。 （3）底层员工。富士康的底层员工，大都是文化素质较低的普通员工，主要从事生产一线的相关工作。 二、富士康的选人、用人、育人、留人： （1）如何选人。富士康高层管理者流动性小，变化较小，员工的流动性主要是一线的生产员工，企业在选人方面要求不是十分的苛刻，大都是文化水平较低，的普通工人，年龄一般在18—40之间的健康人员都可以作为选拔的对象。（2）如何用人。富士康的用人主要是根据不同的工作性质，按照其性别分在不同的岗位，一般一线的零件生产，主要由男性员工进行，而女性员工主要从事包装等岗位。 （3）如何育人。关于育人这方面，富士康企业在很大程度上都忽视了员工的满意度，没有关注员工的需求。但是，富士康也经常对员工进行培训，除了入职培训以外，在工作中也让员工学到一些新知识、新技能，提高自已的技能和知识。（4）留人方面的不足。由于富士康对员工个人的忽视，造成了富士康基层员工的流动性十分的大，不能很好的留住员工，所以只能不停的招工。 三，总结和建议： 从以上我们可以看出，富士康企业有着其独特的人力资源管理，但是也存在着一定的缺陷，对员工缺乏关心，半军事化的管理模式也使员工对企业找不到归属感，员工的满意度很低，造成了员工的流逝，所以，富士康在人力资源管理方面，应采取相关的措施，提高员工的满意度，从而优化自己的人力资源管理。
目录 一、案例背景介绍....................................................................... 错误！未定义书签。 二、企业现状分析....................................................................... 错误！未定义书签。 三、问题诊断分析....................................................................... 错误！未定义书签。 四、备选方案考虑....................................................................... 错误！未定义书签。
五、方案决策选择....................................................................... 错误！未定义书签。 一、案例背景介绍 （一）关于富士康 富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。1988年投资中国大陆，专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。 （二）关于OEM OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的
建立战略性人力资源管理 当战略管理概念被引进中国以来，不管企业家或经济、管理学家（学者）均在运用和研究战略管理，为自己未来的发展定下相应的战略目标、战术手段，以期待能够在一定的时间内达成企业战略目标。但他们往往忽略了与之配套战略支撑性的管理，特别是人力资源管理。在现代社会里，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。所以人力资源管理也成为组织战略不可或缺的有机组成部分。 一、人力资源管理在公司发展中地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。所以现代企业都十分关注战略。因为战略是就是方向，是企业把对未来环境变化的预测与对现在优劣状况的把握结合起来对未来发展方向的规划。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展。但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获取战略上的成功要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等，最终都要落实到人力资源上。因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 1、通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地
浅析企业人力资源管理存在的问题及对策 摘要：企业的人力资源管理职能在新经济时代已经从传统的人事管理角色转变到战略人力资源管理角色。分析当前我国企业人资源管理中存在的问题及改进人力资源管理落后状况的对策措施。 关键词：企业；人力资源管理；问题；对策 1 当前企业人力资源管理存在的问题。 人力资源管理是现代企业管理的核心和发展方向，对经济起着决定性的作用，但目前企业人力资源管理存在着一些问题，主有： a）全球经济一体化、文化多元化给企业人力资源管理带来冲击。随着区域性合作组织，如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济一发而动全身，正日益成为一个不可分割的整体。作经济一体化自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各国文化的相互了解与不断融合，然给企业人力资源管理带来前所未有的冲击。 b）经营管理与考核脱节。绩效考核主要有3个方面的目的：战略目的、管理目的和开发目的。 从实际来看，绩效考核不能实现战略目的现象也是十分常见的。究其原因，关键是没有把经营目标和计划真正落实到部门和个的考核上，缺乏一套关键绩效指标，无法将公司战略和经营目标贯彻下去。 c）重管理、轻开发的现象普遍存在。目前，我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距。从开发利用方面来看，们国家的劳动力资源数量众多，但是整体素质不高，大量潜在人才有待开发。只有开发好人的潜能，讲管理才容易出效益。然而，多的企业却盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训开发工作做好，导致许多工作效益低下。 d）忽视长期绩效。过于关注短期结果，而忽视了长期或者过程绩效也是人力资源管理经常出现的问题。譬如考核销售人员，如考核只关注销售量，而忽略了潜在销售机会、客户拜访量这些过程指标，结果销售人员光注重短期行为，短期的绩效可能达到了，失去了持续的绩效提高。 2 当前企业人力资源管理改革的关键点。 2.1 管理者转变观念，真正树立以人为本的企业理念当前我国的产业结构及产品结构都需要进行较大幅度的调整。经济活动空将会大大拓展，这将给企业的各类人才尽情地施展才华提供一个更加广阔的舞台。在21 世纪，技术创新水平和人才创新能力将是业制胜的法宝。国际竞争将进一步加剧，中国企业也有了更加广泛参与国际分工和国际合作的机会。来自外部强大的竞争压力将迫中国企业把人力资源管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识，继而转变观念、突破体制、建立机制，增强中国企业的忧患意识，加激发起企业员工的使命感和紧迫感。 2.2 建立企业技术创新机制，在创新中求效益。 针对企业技术创新存在的问题，力求避免进入误区，必须采取切实可行的对策和措施才能推进企业技术创新。一是努力形成企全员创新意识。企业现代化，首先是人的现代化，企业必须努力培养具有创新意识的企业家。二是建立以市场为最终导向的创新体。企业应积极建立面向市场的技术创新信息系统，以市场为导向，推进创新。三是建立完善的创新机制。首先是企业制度更新，建一个有效的企业创新机制，保证创新顺利进行。四是增加技术创新投入，提高企业整体技术水平，企业经济实力直接决定着技术新的规模强度。五是加强和科研机构的联系，实行企业与科研院所和大专院校的联合 3 解决企业人力资源管理存在问题的对策。 a）建立现代化的人力资源管理理念。传统的人事管理模式，把人作为企业的财产或工具，只重拥有，不重培训开发；在用上，只限于公司内部的小圈子，论资排辈，重关系、轻业绩现象严重。 建立人力资源国际化管理模式，首先要与时俱进、更新观念，树立人是企业第一资源的现代人力资源管理理念。 b）加强员工培训力度。现代企业越来越重视员工培训。从某种意义上说，一个企业重视员工培训和开发工作的程度，决定了未来竞争的潜力。 例如国际工程承包企业完善员工培训体系，重点要从以下3 个方面进一步加强：①全过程，就是企业培训要贯穿于每个员工企业供职的整个过程之中。新员工进入企业首先进行上岗培训，在成为正式员工后，根据不同岗位的需要，进行各种在职培训，同鼓励职工进行各种继续教育，并在职工承诺继续为企业服务的前提下，为员工负担相应学习费用。②多样化，坚持企业内部培训外部培训相结合以及请进来和走出去培训相结合的多样化培训形式。加强企业内部培训机构力量，为企业培养专业技术骨干和管理才；把企业有潜力的青年职工送到国外先进企业进行短期培训等。③重点突出，要结合国际工程承包企业经营业务实际，在培训中点突出项目经理班子人员的培训。培训内容主要为专业技能、团队精神和国际商务，使他们能很好掌握各自领域知识，适应国际竞的需要。 c）建立奖罚分明的薪酬制度。薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效
富士康人力资源管理反思及其启示 作者：徐智华文章来源：《企业经济》2011年第1期总365期点击数：3584 更新时间：2011/4/17 21:16:13 热★★★ 一、富士康人力资源管理存在的问题 (一) 过于依赖廉价劳动力优势的单纯的出口导向型代工制造模式 富士康凭借其高交货速度、高品质、高柔韧性、低成本优势，获得众多国际知名电子产品品牌客户的青睐，并为他们代工制造各类电子产品销往欧美市场。在富士康，一条通行的准则就是由客户提出订单和报价，如果可以接受，就将实行成本倒逼法，即报价减去合理的利润，其余皆为成本，包括人工成本、原材料成本、物流成本等。由于国际知名品牌客户在与富士康签订的代工合同中对于所用原材料和零部件的品牌、质量和数量等都予以明确规定，对于相关的培训、维修、物流等成本也进行了清晰的计算并在合同中作了明确的标识，所以富士康想在原材料供应环节节约成本的可能性微乎其微，因此，富士康想增加利润只有尽可能地降低人工成本，压低劳动力价格。但是，由于随着科学发展观的不断深入，劳动和社会保障法律法规体系不断完善实施，劳动者维权意识不断上升，国家对低附加值产业政策支持力度减少。又由于低成本发展模式的可复制性，由于经济危机带来的国际市场的萎缩以及国内经济持续强劲发展创造出的巨大的国内市场，导致了富士康这种过于依赖廉价劳动力优势的出口导向型代工制造模式的不可持续，逼迫富士康加快转型。 (二)以事为中心的人力资源管理理念和方法 富士康高交货速度、高品质优势来源于快速运转生产线上一线工人的高节奏、标准化的工作。富士康机器设备24 小时不停地运转，工人实行12 小时两班倒制度，在12 小时的工作时间里，除了吃饭、喝水、上厕所和短暂
战略人力资源管理的3种方法 王濂: 实战派人力资源管理专家！ 东北财经大学人力资源管理专业 课程：直线经理的人力资源管理 薪酬管理与薪酬体系设计 在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。 相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。 因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，总结发现大致形成三种基本的研究方法体系： (1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。 在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。 休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业
简述战略人力资源管理(一) 内容摘要：随信息技术的发展和经济的全球化运作，企业竞争环境变化的强度和频度、企业间竞争的激烈程度在不断加强，越来越激烈的全球人才争夺大战也进入了战略性阶段。本文将通过介绍战略人力资源管理的提出背景、定义，对战略人力资源管理理论三种主要的观点进行简略回顾，并以此基础为我国企业提出一些建议。 关键词：战略人力资源管理普遍观权变观配置观 20世纪下半叶以来，经济的发展和科学的进步使得企业的人力资源管理一直在经历着深刻的变革和重整。21世纪的到来，使得企业面临的竞争越来越激烈，这就要求企业的人力资源管理角色必须从先前的传统人事管理转变到现在的战略人力资源管理。纵观战略人力资源管理理论的发展历程，在1981年出现的《人力资源管理：一个战略观》可谓是战略人力资源管理研究诞生的标志，在该文发表之后的短短20年里，人力资源管理的战略作用的研究也引起了众多学者们的强烈关注，关于战略人力资源管理的研究也爆炸式的增长。下面我们将就战略人力资源管理做一个简单回顾，并以此为我国企业提出一些建议。 战略人力资源管理提出及背景 随着世界一体化和经济全球化的不断加强，人才争夺大战愈演愈烈，人才尤其是顶尖人才已成为当今国际竞争的焦点。在当今世界中，从知识经济的角度上来看，人才资源作为一项最重要的资源，将在企业中发挥着它无可替代的重要作用。联合国“国际21世纪教育委员会”在1996年完成的《教育——财富蕴藏其中》的报告中着重指出，21世纪是“把人作为发展的中心”的世纪。人才的重要性和人才争夺战的升级将迫使企业不得不对人力资源的管理思维和方式、方法做出重大调整。 然而在21世纪80年代以前，虽然企业在投资决策和市场营销等活动中推行并实现了战略管理，但是由于人力资源管理受到现行惯例、工会、企业内外利益相关者等方面的影响，使得企业没有把人力资源管理纳入企业战略范畴，从而制约了人力资源管理的地位和效果。20世纪80年代，为了提高国际竞争能力，欧美企业积极地引进新的生产方式和技术，但是由于没有同时改革人力资源管理系统，从而使这些新技术没有达到预期效果。这一现实促使人们反思人力资源管理在企业管理中的地位以及人力资源管理与企业战略管理的关系，由此产生了将两者结合起来的思想。因此，人们深刻意识到了要使新生产方式取得成功，探索新的战略人力资源管理的重要性。正是在这种背景之下，战略人力资源管理应运而生。 战略人力资源管理内涵 基于上述背景，学者们纷纷对战略人力资源管理展开了研究。戴瓦纳（Devanna，1981）在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，戴瓦纳在文中指出人力资源管理由于经济转换、人口转变、授权和规章法律、越来越多的管理复杂性和困难这些因素正在变得越来越重要。为了取而代之执行平稳的变化，越来越多的总公司正在努力对付人力资源问题。在比单独执行实施福利政策和管理技术问题这两个方面的其中一个的更高水平上，通过鼓励人力资源管理职能，公司可能减少问题，更有效地利用人力资源管理。战略人力资源管理是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。因为人力资源是企业获取竞争优势的最主要的资源，所以企业可以通过人力资源规划、政策及管理实践来实现其具有竞争优势的人力资源配置；企业还可以通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活性，使人力资源与组织战略相匹配，从而来实现组织目标。由于人力资本已成为获取竞争优势的主要资源，战略也需要人来执行，所以最高管理层在开发战略时必须认真考虑人。战略人力资源管理正是企业战略在这方面的整合部分。 自从进入了战略人力资源管理阶段之后，学者们对战略人力资源管理理论的研究也与日俱增。战略人力资源管理理论的主要观点 在众多的理论中，战略人力资源管理理论主要分为以下三个观点：
目录 1.富士康简介 (2) 2.富士康跳楼事件 (2) 2.1 跳楼事件回顾 (2) 2.2 相关部门应对措施 (2) 3.富士康跳楼事件原因分析 (3) 3.1 半军事化管理 (3) 3.2 内部沟通机制存在不足 (4) 3.3 其他原因：招聘与培训机制存在不足 (4) 年轻员工心理抗压能力差 (4) 利益分配机制与激励机制存在不足 (5) 缺乏强有力的工会 (5) 4.富士康跳楼事件措施 (5) 4.1 工作设计的多样化 (5) 4.2 提供多次择业或多通道的发展机会 (5) 4.3 制定员工工作与家庭平衡计划 (5) 4.4 其他 (6) 5.富士康跳楼事件的启发 (6) 5.1 企业文化 (6) 5.2 重塑富士康企业文化 (6) 参考文献 (7)
1 富士康简介 富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄居大陆出口200强榜首；跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。 2.富士康跳楼 2.1跳楼事件回顾 自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起自杀事件（13起跳楼自杀和1起割腕自杀），引起社会各界乃至全球的关注。 11月5日一名男性工人跳楼自杀， 23岁 5月27日一名男性职工用割腕的方式自杀，20岁 5月26日一名甘肃籍男工贺某坠楼亡，23岁 5月25日一名男员工跳楼死亡，19岁 5月21日一名湖北籍男工坠楼亡，21岁 5月14日一名安徽籍梁姓男员工7楼坠亡，21岁 5月11日一名河南籍女工祝某跳楼身亡，24岁 5月6日一名男工卢新从阳台跳下身亡，22岁 4月7日一名云南籍女员工坠楼身亡，18岁 4月6日一名饶姓女工坠楼，仍在治疗，18岁 3月29日一名湖南籍男工从宿舍楼坠亡，23岁 3月17日一名田姓女子从宿舍楼跳下摔伤 3月11日一名李姓员工从宿舍楼坠地身亡，20岁 1月23日员工马向前死亡， 19岁 2.2 相关部门应对措施 深圳市相关部门发挥职能作用，以各种方式支持和指导企业应对员工频繁坠楼问题：
富士康案例分析报告提纲 1富士康案例背景 1.1辉煌的历史 1.2危机的到来 2理论依据 2.1管理者在组织行为学中的分类 2.2何谓有效管理者 2.3何谓成功管理者 2.4管理者在企业中的活动分类 2.5有效管理者和成功管理者的差异 3富士康的案例分析 3.1富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失 3.2富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失 3.3富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失 3.4富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失 4案例启示 5富士康管理问题的对策 5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式 5.2借鉴佳能细胞式生产方式 5.3改革人力资源管理
——富士康案例分析报告 一、富士康案例背景简介： 1．辉煌的历史 叱咤风云的富士康科技集团自1988年在深圳投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居台湾最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国内地出口总额的3.9%，并连续7年雄居内地出口200强榜首。目前富士康集团在全球拥有90万名员工，其中大陆雇员约82万人，在深圳有45万人。其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。 2．危机的到来 然而，从2010年开始，富士康集团传来了一系列负面新闻。不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对富士康企业的广泛研究及其管理的深度剖析。 为什么这13个生命会选择自杀？ 谁让富士康陷入了困境？ 富士康的管理体制到底合不合理？ 富士康的管理者出现了什么问题？ 富士康该怎么办？ 我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对富士康事件的分析找到以上问题的答案。
小米公司人力资源管理现状及对策浅析
小米公司人力资源管理现状及对策浅析 摘要：国内智能手机行业近几年来蓬勃发展，目前从销售额来看国产手机市场已经形成以华为、联想以及小米为首的三足鼎立的格局。然而相较于其余两家老牌厂商，小米科技有限责任公司却是一家非常年轻的新兴企业。小米公司于2010年的4月底成立，仅仅五年时间，从MIUI开始到小米手机的推出，再到今天的智能家电的布局，除了小米手机本身的高性价比、MIUI系统的优秀用户体验以及饥饿营销的营销方式外，小米公司的崛起也离不开其独特的人力资源管理方式。本文收集了一些小米公司在人力资源管理方面的相关信息，并且通过与同类公司的对比简单的分析了小米公司在人力资源管理方面的一些优点和不足，并对小米公司的人力资源管理策略提出了一些改进的意见。 关键词：小米公司；扁平化；人力资源管理；手机行业； 一、引言 二十一世纪发展最迅猛的行业是什么行业，相信有许多人都会回答是移动通讯行业。从1992年美国IBM公司发布世界第一款智能手机到2007年苹果公司发布首款智能触控手机，再到现在，手机已经成为了人们生活中不可缺少的一部分。而手机的作用也不仅仅只是一个通讯工具，随着互联网的发展手机成为了集浏览网页、影音娱乐、办公、理财、交友等于一体的多功能移动设备。据统计，截至2015年三月底，我国移动电话用户总数达到12.9亿户，日均手机阅读时间超过半个小时。在2011年之前，我国的手机市场，尤其是中高端手机市场完全被以苹果三星为首的国外厂家给垄断，国内手机生产厂家表现低
迷。2011年10月，由北京小米科技有限责任公司生产的小米手机在上市不到三个月的时间里卖了将近100万台，给低迷的国产手机市场注入了一剂强心剂。可以说，小米公司对我国自主手机行业的复苏和繁荣起到了非常巨大的推动作用。那么，作为一家成立仅仅不过5年时间，就从一个员工人数仅仅只有14人的小公司发展成市值超过450亿美元的大企业的移动互联公司，小米公司在组织结构上以及人力资源管理方面有着什么样的特点呢，这就是这篇文章接下来想要讨论的问题。 二、公司简况 北京小米科技有限责任公司是由曾任金山软件CEO的著名IT企业家雷军创立于2010年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。小米公司成立初期主营产品为公司自主研发生产的小米手机。凭借着“为发烧而生”产品理念以及基于Android操作系统所开发的MIUI操作系统，小米手机的销售量从2011年的273万台激增到2014年的6112万台，4年时间里翻了整整22倍。2014年，小米手机在我国国内的智能手机市场占有率达到12.5%，超过三星成为国内手机市场的第一。如今的小米公司在雷军的小米生态圈理念的影响下极大的丰富和拓展了自己的产品线：目前小米公司在移动设备领域主要推出了定位于中高端手机领域的小米手机系列、定位于低端入门级手机领域的红米手机系列以及平板电脑。除此之外，小米公司的产品还有相关软件app、手机周边产品（充电宝、耳机、手环等）、智能家庭设备（电视，盒子，路由器等）、空气净化器、平衡车以及箱包服饰等。可以说，小米的产品已经涉及到了我们日常家居生活的方方面面。2014年度，小米公司含税销售额达到了743亿元人民币，今年公司预期超过千亿。
简述战略人力资源管理 内容摘要：随信息技术的发展和经济的全球化运作，企业竞争环境变化的强度和频度、企业间竞争的激烈程度在不断加强，越来越激烈的全球人才争夺大战也进入了战略性阶段。本文将通过介绍战略人力资源管理的提出背景、定义，对战略人力资源管理理论三种主要的观点进行简略回顾，并以此基础为我国企业提出一些建议。 关键词：战略人力资源管理普遍观权变观配置观 20世纪下半叶以来，经济的发展和科学的进步使得企业的人力资源管理一直在经历着深刻的变革和重整。21世纪的到来，使得企业面临的竞争越来越激烈，这就要求企业的人力资源管理角色必须从先前的传统人事管理转变到现在的战略人力资源管理。纵观战略人力资源管理理论的发展历程，在1981年出现的《人力资源管理：一个战略观》可谓是战略人力资源管理研究诞生的标志，在该文发表之后的短短20年里，人力资源管理的战略作用的研究也引起了众多学者们的强烈关注，关于战略人力资源管理的研究也爆炸式的增长。下面我们将就战略人力资源管理做一个简单回顾，并以此为我国企业提出一些建议。
战略人力资源管理提出及背景 随着世界一体化和经济全球化的不断加强，人才争夺大战愈演愈烈，人才尤其是顶尖人才已成为当今国际竞争的焦点。在当今世界中，从知识经济的角度上来看，人才资源作为一项最重要的资源，将在企业中发挥着它无可替代的重要作用。联合国“国际21世纪教育委员会”在1996年完成的《教育——财富蕴藏其中》的报告中着重指出，21世纪是“把人作为发展的中心”的世纪。人才的重要性和人才争夺战的升级将迫使企业不得不对人力资源的管理思维和方式、方法做出重大调整。 然而在21世纪80年代以前，虽然企业在投资决策和市场营销等活动中推行并实现了战略管理，但是由于人力资源管理受到现行惯例、工会、企业内外利益相关者等方面的影响，使得企业没有把人力资源管理纳入企业战略范畴，从而制约了人力资源管理的地位和效果。20世纪80年代，为了提高国际竞争能力，欧美企业积极地引进新的生产方式和技术，但是由于没有同时改革人力资源管理系统，从而使这些新技术没有达到预期效果。这一现实促使人们反思人力资源管理在企业管理中的地位以及人力资源管理与企业战略管理的关系，
一、概论 管理的核心归根到底是对人的管理，人力资源管理是企业管理的重要组成部分。只有做好人力资源的计划，招募与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬管理以及劳动关系管理这六方面的要求，才能使人力资源管理有效和高效的运转。作为500强的富士康也不例外，在追逐利益的同时，应该注重对员工的管理，然而，2010年初以来，富士康屡屡发生员工坠楼事件让人警觉和深思，多起员工坠楼事件背后的原因又是什么？ 二、原因分析 坠楼事件发生的原因是多方面的，既有来社会方面的原因，也有来自富士康公司的内部管理方面的原因。 1.社会原因 坠楼事件所涉员工均为“80 后”、“90后”，大多入职时间不长，他们对社会缺乏必要的实践经验，所以在繁重的工作面前显得力不从心，压力也随之加重。在适应社会、处理情感问题方面缺乏正确的判断和抉择，甚至走上完全错误的人生道路。 然而，单从这个角度分析富士康员工坠楼的原因是不够的。更重要的原因是来自于企业自身的管理，坠楼事件连续发生，暴露的是富士康在管理制度、管理理念、管理方式方面存在的漏洞和不足。 2.富士康人力资源管理方面的原因 2.1薪酬激励不足 薪酬是指员工获得的一切形式的报酬。薪酬制度是否合理，给予员工的报酬是否让员工满意，不仅关系到员工个人的利益，也将直接影响企业人力资源效率和劳动生产率，从而影响企业战略目标的实现。分析富士康员工的薪酬进行分析可以看出富士康在这方面存在明显不足。表现如下： 2.1.1工资偏低 富士康的普通员工出去每月的社保，只有800多块钱。偏低的工资给员工带来的是生活上的压力，也由此产生对公司的消极和不良情绪。较低的工资对员工起不到激励的作用，也让员工对自身的价值产生怀疑。 2.1.2加班薪酬少、克扣奖金 富士康员工每月加班60 至100 小时，早晨6 点起床，6 点半出门，到夜里11 点左右才能结束一天的紧张工作回到住处。生活的全部
职业生涯规划与管理方面 在经济时代，组织与员工都发生了深刻的变化。组织的可持续发展越来越多依赖与员工的知识结构和能力，而教育水平的提高使员工实现自我价值的愿望增强，经济利益不再是员工工作的唯一动机，员工希望在工作中获得更多的成长，更向往职业成功。随着社会保障制度和劳动力市场的完善，以及信息沟通的渠道越来越通畅，员工就业的灵活性日益增强。组织期望与员工建立长期的、共赢的契约，员工趋向于在不同的组织中寻找最适合自己的职位。职业生涯发展成为组织和员工都非常关心的内容。职业生涯规划是个人发展与企业发展相结合，对决定个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致。职业生涯规划与管理包括个人的职业生涯规划与管理和组织的职业生涯规划与管理。无论从个人还是从组织角度来看，富士康的职业生涯规划与管理都存在极大地问题，下面我们就分别从这两方面来分析其职业生涯规划与管理。 第一节个人的职业生涯规划与管理 首先我们看一下，富士康集团员工的组成结构 表一：职类结构现状 表二：学历结构现状
表三：年龄结构现状 表四：工龄结构现状 资料来源：富士康集团人力资源总处，《富士康集团人力资源五年规划》 从以上结构表的比例可见，富士康集团人力资源结构具有如下特点:第一，富士康集团人力资源的主体是作业人员，约占到集团总员工的70%以上。这体现了富士康集团做为一个制造类企业的特点，主业突出，人力资源结构是合理的。 第二，高学历员工比例偏低。除研发人员具有本科以上学历外，绝大部分工程技术人员和管理人员只有大专学历，其中5个事业部培训主管都是中专毕业，从基层提拔上来，缺乏必要的理论素养。 第三，富士康集团是一个具有活力的企业，30岁以下员工占集团总员工数的67.829%，绝大部分是上个世纪90年代中期毕业进厂的，这样的年龄结构导致了富士康集团较高的人员流动性，企业人才流失严重。 第四，从工龄结构上看，集团员工大部分工龄不足5年，这也是富士康近几年大幅扩张，人力资源需求过大的结果。[1] 不难发现，总体来说，“富士康集团”人力资源现状是：学历低、
江苏省农村实验区考试毕业论文 浅谈加强中小企业人力资源管理的意义及战略 学生姓名： 专业名称：企业管理 准考证号： 2 论文成绩： 提交日期：2009年12月28日
目录 一、摘要 (3) 二、关键词 (3) 三、前言 (4) 四、人力资源管理的含义及特征 (4) 五、人力资源管理的基本任务 (4) 六、加强中小企业人力资源管理的意义 (4) 七、加强中小企业人力资源管理的战略 (6) 八、结束语 (8) 九、参考文献 (9)
浅谈加强中小企业人力资源管理的意义及战略 摘要：在中国，支持和发展中小企业是一项长期、稳定的基本政策。国家的竞争力不仅体现在大中小企业，同时也体现在中小企业身上，两者功能互补，缺一不可。中小企业已成为我国多种所有制经济共同发展的重要载体，加强人力资源的管理,成为中小企业人力资源管理者都非常关注的问题。本文阐明了加强中小企业人力资源管理的战略意义。 关键词：中小企业；人力资源管理；战略意义
在知识经济条件下,人力资源对企业的发展具有举足轻重的作用,人力资源管理工作是组织健康快速发展的保障。目前我国中小企业还没有形成一套科学合理的人力资源管理系统,无论是哪种类型的企业,其人力资源管理都存在着这样或那样的问题,因而中小企业必须建立以人力资源开发为基础的人力资源管理观念，建立适合员工发展的内部环境，通过提升人力资源总体能力以最终提升中小企业核心能力，才能推动中小企业的发展。因为人力资源开发与管理的优势，将直接关系到中小企业的成败。 1、人力资源管理的含义及特征 1.1 人力资源管理是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力和体力劳动能力的人们的总和； 它是通过不断获取人力资源，对其进行整合、调控、开发和利用，并给予他们报酬，以实现组织的目标。换言之，就是利用现代科学技术和管理理论，对人的思想、行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，以实现中小企业的目标。 1.2人力资源管理的特征； 人力资源管理是企业管理的基本职能。主要表现在：管理内容上以人为中心；管理形式上为动态管理；管理方式采取人性化管理；管理策略上注重人力资源整体开发、预测与规划；管理体制上采用主动开发方式；管理层次处于决策层，直接参与企业的计划与决策。 2、人力资源管理的基本任务 人力资源管理的任务主要指吸引、激励、保留、开发人才为企业所用。具体说是指把组织所需的人力资源吸引到企业组织中来，将他们保留在企业组织之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，从而获得人力资源的高效率利用。 3、加强中小企业人力资源管理的意义 随着社会主义市场经济的快速发展，人力资源管理在中小企业管理中的作用也变得日益重要。一个中小企业能否又好又快和谐发展，在很大程度上取决于
员工健康管理：人力资源管理的新模式 最近，富士康连环跳事件引起社会广泛关注。惨剧的发生令人悲痛不已，也引发了社会各界对富士康的口诛笔伐和对企业内部管理的反思，其中一个重要的方面便是对员工健康问题的讨论：如何将员工的健康纳入到企业的管理体系当中？如何避免类似的悲剧再次发生？ 对职场健康问题的探讨由来已久。早些年的时候，华为“过劳死”曾引起社会的强烈反响；在过去的几年中，青岛啤酒前总裁彭作义、汤臣集团创始人汤君年、爱立信中国前总裁杨迈、均瑶集团董事长王均瑶等人的英年早逝更是引发了人们对于职场健康的关注。然而几年过去了，中国企业员工的健康状况似乎并没有得到扭转，悲剧还在继续，只是健康问题从身体健康扩展到了心理健康。 环境的变化推动着企业管理模式的创新，伴随着员工健康问题的日益凸显，一种新型的人力资源管理模式——员工健康管理逐渐浮出水面，为人们所关注。 一、员工健康管理：一种现代化的人力资源管理模式 健康管理最早起源于美国。健康管理的兴起，主要是缘于医疗成本的上升、商业保险的发展及医疗健康的进步。美国传统的医疗卫生系统是一个以诊断与治疗为主体的系统，20%的最不健康的人群占用了80%的医疗卫生资源，而另外80%的人群中每个人都有可能成为最不健康或患病的个体。如果只关注患病人群，忽视非患病人群中健康风险因素的影响，患病人群势必不断扩大，从而使得医疗卫生支出不堪重负，因此对非患病人群的健康进行管理势在必行。健康管理是对个体和人群的健康风险进行全面控制的过程，是旨在提高社会健康意识、改善健康行为、提高个体生活质量的有计划、有组织的系统。 员工健康管理则是一项企业管理行为，它是通过企业自身或借助第三方的力量，应用现代医疗和信息技术从生理、心理角度对企业员工的健康状况进行跟踪、评估，系统维护企业员工的身心健康，降低医疗成本支出，提高企业整体生产效率的行为。 员工健康管理是一种现代化的人力资源管理模式。它是人力资源管理模式从对“物”的管理转向对“人”的管理的反映。人力资源管理经历了从以“商品人”理论为核心的雇佣管理模式到以“知识人”理论为核心的人力资本运营模式的变迁。在这种演进的过程中，人的重要性日益凸显，人的个性化需求不断得到满足，人力资本逐渐成为企业最为重要的资本。而员工健康管理实际上体现了企业对员工的人文关怀，体现了对人的尊重和对人力资本的重视，这种管理模式迎合了现代企业管理的需求，具有相当的现实意义。 二、为何进行员工健康管理：企业可持续发展的需要