企业沟通交流案例：经理与下属企业沟通交流案例：经理与下属
案例涉及人员：
主管：财务部陈经理
下属：财务部员工小马和销售部员工小李
案例情景：
财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，於是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。
快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。
“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。”
“得了吧”小马不屑的说到，“他就这麽点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机
会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极爲我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。”
“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。”
陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
案例分析：
1、谁犯了错误：
陈经理作爲中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。这样来博得下属的好感，融洽人际关系，爲工作增添“润滑剂”，所以陈经理如果从工作角度出发，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，爲什麽呢？是因爲他使用的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。这是错误一。
公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省下来请员工吃饭，以後怎麽“克扣”其他部门的费用？消息传出去，部门的威信就会降低。这是错误二。
以後陈经理主持会议时说：“我们公司最近的开支比较大，公司的利润已经很低了，竞争也很激烈，按照目前的降价速度，我估计三个月以後我们将没有利润。所以我建议销售部要努力控制销售费用，尤其是广告费和招待费。”话是说得冠冕堂皇，但如果销售部那位不给面子就掺了，他可以这样反驳：“是呀，我们也在一直考虑控制费用的问题，但市场竞争这麽激烈，我担心万一广告费降低，我们会面临更严重的生存危机，等到客户和消费者把我们忘记了，就是花目前三倍的费用恐怕也无可挽回了。至於我们的招待费嘛，客户来公司参观，我们总不能不招待，更不能太寒酸，也要体现我们公司的实力和形象。当然了陈经理提到的控制费用的观点很好，未雨绸缪，我建议还是从我们内部开始，内部部门并不直接和客户打交道，不必要的费用要尽量压缩。我听说有些部门，节省下一些招待费，不是上缴，而是作爲部门内部的吃喝费，这个风气可不好，所以我建议从这个上面做文章，可能更恰当。”
销售部经理是怎麽知道陈经理的把柄的？当然是小李告诉的喽。老板要是仔细追查的话，陈经理死定了！通报批评是免不了的，否则没办法摆平销售部经理。陈经理就认倒楣吧，谁让自己的把柄被别人抓住呢？
那这个事就不可以做吗？实际工作中很多人在做，而且做得很好，老板也是默许的。一般来说开明的老板会认爲，只要是在预算内的钱，你能节省下来，就是你的本事。再说招待费的数目也不是很大，你没有装到自己的口袋中，没用发票来冲帐，也没有和自己的朋友吃饭，而是用来招待同事，主观上还是爲了工作，可见你的心里还是有公司的。所以一般来说老板不会管，而是默许，但这个事是可以做，不可以说，更不能让别的部门的人知道。其实其他经理也都怎麽做，心照不宣也就可以了，没有人主动把这个当事儿。。小马作爲基层员工也太不给自己上司面子了，怎麽可以当着“外人”，随便议论自己领导的不是呢？尤其是“死对头”销售部的人？这就把自己部门的形象降低了，别人会想：“你在这个烂经理手下工作，可见也不是什麽好鸟。”小马也没任何好处，只是嘴皮子上快活了。对於培训机会，我认爲不是因爲陈经理没有爲小马争取，而是因爲小马自己没有争取，经理每天的工作很多，你不强调培训机会的重要性，而是等待他作出争取的动作，他哪里有时间考虑这个问题？对小马是大问题，可是或许在经理那里是小问题。即使有时间考虑，你不争取，他会认爲你对培训的需求不是很强烈，怎麽会争取？即使会争取，面对其他部门的竞争，没有你强烈的争取作爲後盾，他怎
麽能坚持？经理也是平凡人，他没有自己团队作爲後盾，信心也会受到打击。所以上次的培训机会不是因爲陈经理，而是因爲小马，而没有争取到，小马埋怨陈经理是错误的。
2、到底应该怎麽做？
分析了上面两个人的错误以後，其实办法也出来了。
作爲陈经理以前没有爲手下争取培训的机会，这已经是覆水难收了，只好等待下一次机会来补救。
面对下属的误解也不要逃避，今天“满腹委屈地躲进自己的办公室”，明天呢？难道要“满腹委屈”地去上班吗？这样不是解决问题的办法。既然决定要请他们吃饭，就要假装没有听到，而是走进去边说边招手：“小马，现在有空吗？我有事情找你。”
小李看到这样，就会知趣，爲了掩饰他刚才和小马聊“八卦”的事实，可能会说：
“小马，我们对帐的事，明天我找你，最近被烦死了，不打扰了。”
於是小李起身走了，陈经理和小马回到他的办公室，安排吃饭的事。
按照常理，这样的事应该有一个陈经理的“铁杆”来搞定，而不是一个经常多嘴的小马，并且双方已经有很大的默契，电话上两分钟就说定了，不用去休息室找。现在他们回到陈经理的办公室，陈经理最好不要直接谈去哪里吃饭，而是可以说：
“最近工作怎麽样？有没有什麽事需要我帮忙？”
小马一定感到很突然，不知道经理找他的真实目的是什麽，所以会说的很圆滑。“没有什麽特别的，一切正常。”
“哦。过几个月公司有个管理培训，不知道你有没有兴趣。”（其实陈经理也不确定，但三个月之内都没有培训也太说不过去了。陈经理也可以单独申请培训机会，要是老板不批准，辞职算了，没趣。）
小马脸上顿时发出光来，擡头注视着陈经理的眼睛，急切地说：“培训是好事情呀，上次的培训，我们部门没人参加，我们还後悔呢，没有抓住一次学习的机会。这次有机会您一定要帮我们争取呀。”
陈经理点点头，关注地看着小马说：“上次的培训我还以爲我们不喜欢呢，也没有人催我，你也不提醒一下。既然喜欢就要努力争取嘛。不争取就得不到，我们公司就是这样的。再说我每天的事情很多，可能照顾不了那麽多，你们也多原谅。下次培训我一定帮你争取。”
小马感激地看着经理说：“那就多谢您了，我明白了，多谢照顾。”
陈经理身体向後一靠，放松地说：“培训回来可要给我们上课的，不能光你学了就算了，要教我们的，哈哈。怎麽样，你通知一下其他的同事，今天晚上我请客，就当是我赔罪。”
小马感激地说：“多谢经理了，你又要破费了，我这就去通知。”等到小马一转身，往外走，快要出门了，陈经理说：“小马，等一下。”小马回头说：“还有什麽事，经理。”这时陈经理严肃地说：“以後注意点，别让其他部门的人知道我们经常有活动，否则影响不好。”
这样处理下来，关於上次培训的误解得到了解决，提醒了小马注意保护部门内部的小秘密，吃饭的由头也找到了，何乐而不爲呢？
案例涉及人员：
主管：营销部主管马林
下属：营销员小刘
案例情景：
小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。
“小刘哇，今天业务办得顺利吗？”
“非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司産品的性能，让他们了解到我们的産品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这麽合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。”
“不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的産品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对於我们的士气打击会很大，你对於那家公司的情况真的完全调查清楚了吗？”
“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然後才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！”“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出於对你的关心才多问几句的。”
“关心？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！”
案例分析：
1、谁的错误？
很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认爲怀疑自己的业务能力，而业务能力是下属吃饭的根本，不容任何人怀疑的，因此産生了冲突，影响了双方的心情，不利於工作的开展。如果把下属进行分类，按照能力和意愿来分，下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。
对於高能力高意愿的员工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。
对於高能力但是意愿比较低的员工，主要是老员工，可以和他一起规划他的职业生涯，充分激励，时刻关注对方的工作积极性，也要看结果、看人而不是看过程。
对於低能力并低意愿的下属，他们把工作看作生活，追求“睡觉睡到自然醒，拿钱拿到手抽筋”，每天按时上班，按时下班，这样的人不要给机会，“该出手时就出手”。
对於低能力而高意愿的下属，要关注对方工作的过程，事先指导，事中询问，事後检查的方式，尽量多一些指导。
很明显马林主管认爲小刘的意愿很好，但是能力可能不能达到他的要求，因此过多的询问了，而引起了小刘的不满。其实马主管是有权力，询问下属关
於工作方面的一切事情的，只是没有考虑到小刘是个“小心眼子”，引起来误解。
对於小刘也有很严重的错误，上司询问你的工作情况，是上司的工作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司还有什麽意思？所以要平和地看待这个问题，不要把上司询问工作情况作爲对你工作的怀疑，或许上司只是好心地提醒，或许上司对这个客户更了解，或许上司以前犯过类似的错误，想给你提一些建议，还或许上司对自己信心不足。连上司询问工作情况，都要産生逆反，怎麽和上司相处，怎麽和其他同事相处？一定在这家公司得不到重用。另外有些话也不要说破：“你是对我不放心才对吧！”这样的话就没有给上司回旋的余地了，上司怎麽回答？如果他同意你的观点，就证明他不相信你的能力，以後的工作没有办法开展。如果他说相信你的能力，可你又不这麽认爲，他也询问了工作的情况，短时间改变你的观念很困难。所以小刘最後一句话是带着很强烈的情绪，上司将很爲难。
2、上司的做法：
从上面的对话可以看出来，小刘没有多少工作经验，把情绪带到工作上，情绪是个人化的东西，工作是公司的事情，两者不要搞混乱。当你能很好地利用情绪来感染别人，带动别人，争取别人的支援时，情绪才能起到正面的作用，否则会起到反面的效果。如果马林直接和小刘谈信任的问题，很多话会
不好讲，建议马主管找一位自己信任，同时小刘信任的老员工来带一下小刘，让他认识到上司询问工作进展是正常的，并在工作中不要太情绪化。在一周之内马主管不要搭理小刘，开会不要点他发言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作汇报，简单地应付一下，让小刘感到上司对他是冷落的。然後找老王，协助解决小刘的问题。一天小刘感到很苦恼，找到了老王，想沟通一下。在一个速食店里面，小刘请客，开始请教老王。
“最近我感到很苦闷，我知道我得罪马林了。”小刘说。
“哦，怎麽会呢？你们相处没有多长时间。”老王笑眯眯地看着小刘。
小刘挠挠头说：“可能是我上司说他对我不放心，惹他生气了，他现在都不理我了。”
“上次的事，我也听说了，你们当时好象搞得很僵。我觉得没有必要，工作就是工作嘛，那来那麽多想法，更不能有情绪呀。”老往还是微笑着。
小刘委屈地说：“我最後带着情绪，这是我不对，但他问得那麽细，就是不相信我，还说万一这个单子反复，会影响士气，当时我就生气了。”
“那麽你说如果这个单子反复了，会不会影响士气？马林说的有没有错呢？”老王说。
“如果反复了就一定会影响士气，其实他说的都没错，但我感觉他不相信我。”小刘说：
老王笑着擡起头说：“他爲什麽要相信你？你凭什麽被别人相信？他相信你，谁相信他？等你坐到了那个位置就知道了，我们部门出了问题就是他出了问题，老板不会骂你，只会骂他，他的压力比我们都大。你看我们已经下班了，在这里吃饭，他还在加班，又没有加班费，工资比我们高不了多少，也不容易，你有没有站在他的角度想想？”
小刘在低着头沈思，
老王接着说：“人都是首先相信自己，其次才能相信别人，你也一样首先相信你自己，相信凭你的能力，那个客户一定没问题。但你的上司相信自己也没有错，所以他对你的工作问得仔细一点，自己来判断，这些都是正常的。他信自己没有问题，你作爲下属，盲目地相信自己就有问题了，毕竟他是主管爲公司负责呀，出了问题你的责任大，还是他的责任大？这个问题你想过没有？”
小刘点点头：“你说的有道理，他是主管，爲部门负责。”
“所以对我们员工来说，关键是要争取到他的信任，怎麽争取是个问题。你看我现在要到客户那里，打个招呼就可以了，签回来单只要说一下也可以
了，他都不管我，爲什麽呢？我刚来和你也一样，每次他都问得很仔细，但我每次都能让他满意，以後他就不问了，只看结果。所以我认爲要争取到信任，还是要从自己做起。”、
小刘豁然开朗似得说：“那我应该怎麽做？我现在一点头绪都没有，头发蒙。”
老王吃了一口饭，慢慢咀嚼完说：“我当年爲这个问题付出了很大的代价，碰了很多壁，换了几家公司，才发现“天下乌鸦一般黑”，上司都是这样的，也有一些体会。以後你要请我吃大餐，不是今天的速食就可以打发的，至於在哪里吃就看你的诚意了，哈哈。”
小刘不要意思地说：“今天是简单了点，下个月发工资，我请个大的。”“我的经验很简单，就是一句话，从自己做起，提升自我价值。你要让你的上司满意，你给他的要超过他的期望，刚开始他一定是不信任的，但你的成果每次都超过他的期望，他怎麽还会不信任呢吗？其实他没有太多的时间关注细节，那个时候他就只问结果，而不问过程了。如果还问过程，只能说明他有点变态，哈哈，马林不是这样的。”
案例涉及人员：
主管：总经理张先生
下属：销售部经理吴先生
案例情景：
吴经理以前是某跨国公司的职业经理人，负责南大区的运做，职位已经很高了，但总感觉到有“玻璃天花板”，才能没有充分发挥，很苦恼。正好有个机会结识了民营企业家张先生，经过“甜蜜的恋爱”以後，被重金聘爲销售部经理。
但刚上任三个月，销售代表小李，被客户投诉贪污返利，审计部去查，果真如此，返利单据上面还有吴经理的签名。这件事，惹得总经理很是光火，於是他亲自到销售部质问此事。
“我不知道你是怎麽当经理的，”张总对吴经理说，“你手下的销售代表，竟然胆敢贪污客户的返利，这麽长时间了，你居然不知道？要等到客户投诉到我这里，才知道，唉也不知道你是怎麽做管理的。”
“我也知道了这件事，”吴经理辩解道，“按照流程，小李是把返利单报到我的助理那里，她审一下，整理好，给我签字，我的工作也多，可能没有看清楚。”
“是没有看清楚那麽简单吗？你的工作比我多吗？”张总怀疑地看着吴经理。
吴经理无奈地说道：“是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改进工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。”
“处理助理能补回公司的损失吗？这件事应该负全责的是你！”张总对於吴经理这种模糊的态度很气愤。
“是这样的，”吴经理继续辩解道，“张总，你也知道我刚来，销售部很多关系还没有理顺，我们都知道，这个助理很能干，在工作上是一把好手。但她和我的关系，我感觉总存在问题，没有理得很顺，甚至有时，我要顺着她的意思来签署一些文件。毕竟我是新来的，要有适应的阶段，我保证今後，这样的事情，一定不会发生了，你再给我一次机会吧。”
“本来我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，”张总说道，“不过现在得考虑一下了，你的能力问题了。”
案例分析：
1、谁的错误
很明显吴经理做错了。在老板眼中，吴经理是代表销售部的，只要是销售部出了问题，无论责任是多是少，一定有吴经理的责任；但反过来不一定成立，销售部有功劳，不一定是销售部经理的功劳。
所以当出了状况时，张总问起来，吴经理要首先认错，而不是推脱，更不是拿小小的助理垫背，这些行爲都爲老板不齿，一定会遭到怒斥。这些是缺乏责任心的表现，公司的经理都不愿意承担责任了，怎麽能管理员工呢？员工怎麽能服从呢？
老板知道出了问题，惩罚当事人不是唯一办法，关键是不让问题发生。有人主动承担责任了，大家才好尽快静下心来，寻找解决问题的办法，否则人人自危，怎麽有心思想办法呢？大家花时间在谁是责任者上纠缠，这种纠缠在老板眼中没有很大的意义，除非确实能起到杀一儆百的作用。
反过来看，只有经理先把责任扛下来，下属才可能和经理一起想出根本的解决问题的办法，而不是想责任到底在谁。只有经理把责任扛下来，下属才可能跳出来承担属於自己的责任，因爲这时比较“安全”，不会一个人“死”。所以无论从老板的角度，还是从下属的角度，经理都要首先跳出来承担责任。而承担了责任的经理会得到上司的看重，也得到下属的拥戴，这样反而更“安全”。
得到要上司的信任，下属的支援要有一个过程，这个过程中可能要失去一些东西，这个例子中是吴经理羽翼未丰，受到了小小助理的欺负，这是很正常的，谁能在工作中，真正完全掌控呢？摆脱环境的影响，要时间，也要实力。自己受了委屈，打掉牙和血吞，怎麽能让老板知道呢？老板不会认爲“有情可原”，而只会认爲无能，连个助理都搞不定。
你怎麽知道助理不是老板派来专门监视你的呢？毕竟人家是老员工，而你只来了三个月呀？可能助理得到的信任比吴经理还多，可能助理是在老板的授意之下，来专门给你制造一些问题，来看你的能力的。听到吴经理这样抱怨助理，老板会怎麽想呢？所以老板有下面的话也就不奇怪了：“本来我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，”张总说道，“不过现在得考虑一下了，你的能力问题了。”
2、正确的做法
当老板没有问起来就要直接到老板办公室，和老板汇报这个事情的过程和自己的建议。
“张总，这个事情是我的疏忽，我应该仔细审一下返利单的，如果仔细一点，严格一点可能就不会这样了。我要爲这事付责任。”吴经理愧疚地说，说完看着张总。
张总紧绷着的脸松弛了一点，缓和地说：“这个事情的影响很坏，你知道别的部门会怎麽想？别的销售代表会怎麽想？很可能对你以後的工作开展不利。”
“没有办法，既然这样了，我就要爲这个事情负责，我服从公司的决定。”吴经理恭敬地说。
“处理你不是根本的办法，关键是以後不出这样的事情，你有什麽好的建议吗？”
“我觉得还是以後把返利，直接由财务部，计算出来，再在客户下一次进货时扣除，这样就不通过销售代表了，没有人爲的干扰了。”
“这样也是一个办法，但销售代表手上的资源就更少了，你以後要和他们协调起来更难了。不过还是个好办法，我看就出个制度，把这个事情固定下来。”张总赞许地说。
“怎麽样，工作上有什麽问题吗？”张总问；
“还好，我现在的助理，可以帮我很大的忙，一般都是她审核，整理以後，给我签字。毕竟她是公司的老员工，对公司的情况比我了解。在这三个月，她对我的支援很大，我已经对公司的基本运做，有了比较清楚的了解，我想是不是给这麽优秀的员工一个机会，让她能有更好的发展空间？”吴经理
说。（暗示，并借时机解决助理的问题，在夸奖助理的同时，也象老板暗示了自己的苦衷，让他来想进一步的安排。有时也可以直接说，这要看老板的性格而定。）
“她的事情，要由你来安排，这是你们部门内部的事。”张总说。
你直接承认了自己的错误，而老板还要训斥你有两个原因，一个原因是这个错误太严重了，老板只能通过训斥你的方式，自己发发泄，也让你知道错误的严重性；另外一个原因就是，老板根本不信任你，所以根本没有必要给你面子，所以要训斥你，甚至当衆训斥你，这样让你早日“醒悟”。当然了，老板也可能不训斥你，一般来说也有两个原因，一个是老板在给你时间，要你自己出来承认错误；另外一个是已经准备对你“动手”了，正在找合适的人，所以暂时不对你下手。综合起来看，只要是部门的问题，还是主动找老板承认错误比较好，因爲这样更安全。
案例涉及人员：
主管：会计部经理宁静
下属：员工小王
案例情景：
终於到了年终，小王兴冲冲来到会计部经理宁静的办公室问道：“甯经理，你说过只要我们部将今年的年终报表做好就可以加5%工资的，是吧？”“我是说过，小王，可是……”甯经理说道：“可是你知道公司有自己的一套关於薪金、晋升的规定和程式，并不是我可以随意更改的事，嗯，我向总部申请看看吧。”
“啊？甯经理，我们部的员工都是在你这句话的鼓动下才加班加点完成工作的呀，小李还带病坚持工作呢，现在这个结果让我怎麽跟他们说呢……”“好吧，别不高兴，我一定会去向总部提出申请，表彰你们的辛苦工作的，一定会的，我保证。”
但是小王还是带着失望的表情离开了甯经理的办公室。
案例分析：
1、谁犯了错误：
这个案例中，谁犯了错误是很清楚的。甯经理不能轻易许诺，“轻诺必寡信”是千古不变的道理，甯经理在下属的眼中是代表公司的，他不讲信用，员工就会认爲公司不讲信用，在不讲信用的公司工作多没意思？怎麽能做好工作