学习型组织五项修炼（下）
大纲
第一节学习型组织五项修炼之四：团队学习
一、“整体配合”是开展团队学习的精髓
二、团队智障
三、团队学习的关键——深度汇谈
四、善于找到“赞赏”和“质疑”间的平衡
第二节学习型组织五项修炼之五：系统思考
一、系统思考是五项修炼的核心
二、怎样做到系统思考
三、蝴蝶效应和青蛙现象
第三节学习型组织典型案例
［典型案例］联想集团：倡导学习贯穿始终
课件知识点汇总
T01：“整体配合”是开展团队学习的精髓
T02：团队智障
T03：团队学习的关键——深度汇谈
T04：善于找到“赞赏”和“质疑”间的平衡
T05：系统思考是五项修炼的核心
T06：怎样做到系统思考
T07：蝴蝶效应和青蛙现象
T08：［典型案例］联想集团：倡导学习贯穿始终
正文
学习型组织五项修炼指的是学习型组织的五项新技能的组合，被管理界称为圣吉模型。它包括：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考。本章主要介绍团队学习、系统思考两项修炼。
第一节学习型组织五项修炼之四：团队学习彼得·圣吉：在某种程度上，团队学习是学习型组织的核心，因为工作永远是团队机能的结果。团队可以是正式的团队，也可以不是。对团队最简单的定义是一群互相帮助去完成一项工作的人。在这个意义上，团队永远是一起工作，而最终，组织的成长必然来自团队工作的成长能力。
一、“整体配合”是开展团队学习的精髓
在现代组织中，学习的基本单位是团队而不是个人，其目的是使团队智商大于个人智商，使个人成长的速度更快，从而激发群体的智慧。团队学习的关键是要克服个人的心理障碍，使每个人都能真实地谈出自己心中的设想，真正做到一起学习和思考。团队学习同时强调终身学习、全员学习、全过程学习，提倡工作学习化、学习工作化。彼得·圣吉认为，形成“整体配合”是开展团队学习的精髓。也就是说，开展团队学习后，由于团队成员理解彼此的感觉和想法，因此能凭借完善的协调，发挥出综合效率。
过去人类主要靠开发廉价的物质资源来取胜，所以，只要有一两个优秀的领导，把劳动力组织好，就能取得成功。现在是信息社会、知识经济时代，仅仅依靠一两个领导是绝对不行的，企业要成功就要靠知识，靠全体员工的创造力，这就要通过组织团队学习，开发整个团体的人力资源来实现。如表1所示。
二、团队智障
（一）团队智障的涵义
团队智障，顾名思义，指的是团体在学习及思维方面存在的障碍。这种障碍最明显地表现在：团队缺乏一种系统思考的能力。在思考问题时，人们总是习惯于将问题加以分解成片断来理解，但是无形中，我们付出了巨大的代价——全然失掉对整体的连属感。这个障碍对组织来说是致命的，许许多多的企业因此走向衰落。在外部威胁、管理体制、企业文化等因素影响下，今天世界上许多组织(企业)常常会发生团队“智障”。
（二）团队智障的主要表现
过去人们只注意研究个人的智商，很少有人来研究群体的智商。哈佛大学学者阿吉瑞斯(Chris Argyris)研究指出：在压力之下，大多数团体会出现智障，主要表现为：为了保护自己，不提没有把握的问题；为了维护团结，不提分歧性的问题；为了不使人难堪，不提质疑性问题；为了使大家接受，只作折中性结论。
1、为了保护自己——不提没把握的问题
人们在预测问题的时候往往不是很有把握的。有人认为如果把没有把握的问题提出来，若发现错误就会损坏自己的形象，因而，在团队学习时不谈自己内心真实的想法。
2、为了维护团结——不提分歧性的问题
有的人为了维护团结，若是领导和大部分人都同意了的意见，他明明看到问题也不愿意提出，免得引起分歧。
3、为了不使人难堪——不提质疑性的问题
很多时候，人们为了不使他人难堪而不提出质疑性的问题，特别是当年长者或领导发表自己的意见的时候。如果领导提出的一项决策，有人虽然感到中间有致命的问题，为了不使领导难堪，就不把问题提出来。
4、为了使大家接受——只作折中性的结论
当意见针锋相对的时候，为了使大家都能接受，有的人只作折中性的结论。
在学习的过程中，内心当中最大的障碍是谨小慎微，为了保护自己。许多团队不成功在很大程度上是由于自我防卫，刚才的四种妥协都是自我防卫的典型案例。
（三）如何克服团队智障
1、加强团队学习。这就要求在集体中，每个人都能有机会表达自己的想法，不要为了避免遭到别人的嘲笑，就防卫自己，不敢将自己的好想法、好思路说出来，甚至明明知道事件的真相，却将真正的想法深深埋藏，说出大家都知道的真实的“谎言”。同时我们也强调要学会倾听，能够互相交心，合理交流，不过分“辩护”，以免给对方造成难以沟通的尴尬。
2、一个聪明的领导人在召开一个会议或者要从事重大决策的时候，总是要看看与会者心智模式是一个什么状态，应该首先帮他们把自我防卫解除，大家才能敞开心中所有的疑问，积极地去辩论问题。
三、团队学习的关键——深度汇谈
（一）深度汇谈的概念
团体学习的修炼从“深度汇谈”开始。深度汇谈强调集体思考，就是在讨论问题的时候，每人说出心中的假设，真正一起思考。深度汇谈的修炼也包括学会找出有碍学习的模式。例如“自我防卫”的模式往往根植于团体的互动中，若未察觉它，则会妨碍组织学习。如果能以创造性的方式察觉它，并使其浮现，学习的速度便能大增。
深度汇谈的目的是要得出超过任何个人的见解，而非赢得对话；如果深度汇谈进行得当，人人都是赢家，个人可以获得独自无法达到的见解。如此，以共同意义为基础的新心智开始呈现，大家不再以反对为主，他们也不能算是在互动，而是加入这个能够不断发展与改变的共同意义的汇集。
学习型组织理论非常强调深度汇谈，特别是管理者要学会深度汇谈，尤其是讨论重大问题的时候，一定要防止一言堂。
（二）怎样做到深度汇谈
1、深度汇谈要学会悬挂假设
悬挂假设是学习型组织经常用的一个词。“悬挂假设”的意思是，先将自己的假设“悬挂”在面前，以便不断地接受询问与观察它。这并不是抛弃、压制或避免表达我们的假设，更不是指发表意见是一件坏事，或者应当完全消除主观意识，而是察觉和检验我们的假设。如果我们一味为自己的意见辩护，或未察觉自己的假设，或未察觉我们的看法是以假设而非事实为依据，我们就无从悬挂自己的假设。
悬挂假设要注意以下三点：
(1)理念的悬挂
人都有一种急于求成的心理，希望大家能够接受自己的理念。例如“我有一个很好的理念希望大家接受。”学习型组织提醒我们：应把自己的理念看成一个假设悬挂起来，让大家都很客观地审视你的观点。越是客观，别人就越容易接受你的理念。
(2)问题的悬挂
在工作中研究问题的时候经常会发生争论。发生争论不要紧，关键是要把这个问题悬挂起来。
学习型组织理论提醒我们：当团队成员发生争论时，特别当双方对一个问题争论不下的时候，往往没有结论。聪明的学习型的人首先应把问题挂起来，先讨论其他的问题。许多问题经过其他问题的讨论后，经过一定的时间和实践以后，再回头来看这些问题的时候，也许就有了正确的答案。
(3)经验的悬挂
我们往往会固守成功的经验，而不进行任何改动。学习型组织理论提醒我们：时代在发展，昨天的经验恰恰可能是今天成功的障碍，昨天的成功往往导致今天的失败。
所以，学习型组织非常强调学会审视经验，要把经验悬挂起来与大家一起审视。
2、深度汇谈要学会聆听
学会聆听是成功的一个重要的基础。聆听是打开双方沟通之门的主要关键。专心聆听，表示了解对方感觉，可令对方知道你能体会他的处境。在细心聆听之余，再表示关怀体谅。你就可以开启沟通之门。一位美国的教授在讲学的时候说，一个人怎么样学会听－－要像中国人那样“听”。中国古代繁写的“聼(听)”字已经包括了听的全部要义。
(1)用耳朵听
在同一时间内既讲话又倾听，这是不可能的事情，要立即停止讲话，注意对方的讲述，学会洗耳恭听。
(2)用眼睛听
观察对方。端详对方的脸、嘴和眼睛，尤其要注视眼睛，将注意力集中在传递者的外表。这能帮助你聆听，同时，能完全让传递者相信你在聆听。
(3)用心来听
作家鲍威尔曾说：“我们要聆听的是话语中的含意，而非文字……在真诚的聆听中，我们能穿透文字，发掘对方的内心。倾听是透过表达出来的语言与非语言，去探究个人真诚可贵的内在，因为文字对你我的意义不尽相同，难免会遇到语意上的问题。”
四、善于找到“赞赏”和“质疑”间的平衡
人们要善于找到“赞赏”和“质疑”间的平衡，这对于一个员工在一个学习型组织里是否能发表意见相当重要，它能让人坦白和诚实。
你必须不断学习如何表达你的想法的方式，能让别人对你的假设提出质疑。这要有一颗“赞赏”和“质疑”的心。开诚布公，同时希望别人也能如此，去挑战我们自身和别人的思想。这对于全人类的文化都是难点，中国人也不例外。中国文化中有了过度谦恭的倾向。在某些程度上，这些倾向扭曲了传统，混淆了道德。传统中国文化中的谦虚是指放低自己的想法，但并不畏惧权威。但是如果误读为“畏惧权威”，会导致人们对权威的绝对崇拜，而非诚恳地承认自己思想的局限性。所以如何在“赞赏”和“质疑”间寻找平衡对于团队学习非常重要。
第二节学习型组织五项修炼之五：系统思考
一、系统思考是五项修炼的核心
什么叫系统思考？“系统思考”就是要从整体而不是片面去分析问题；要能透过现象看出产生问题背后的结构，而不是就事论事；要能找到可从根本上解决问题的根本解而不是暂时缓解问题的症状解。系统思考可以说是看清系统复杂而微妙的结构的艺术。以熟习系统思考作为管理修炼，其精义在于当其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫不断做出反应之际，自己能够看清全貌，并掌握其中关键。
彼得·圣吉的书中讲了五项修炼，而为什么书名却叫《第五项修炼》呢?这是第一次接触学习型组织理论的人往往会提的问题。本质上，“学习型组织”的五项修炼不应截然分开，它们是相辅相成的，而“系统思考”则是其他四项的核心。
（一）五项修炼的定位
学习型组织管理理论的五项修炼的地位、作用与相互关系分别是：
1、改善心智模式、团队学习：学习型组织的基础
第二项修炼——改善心智模式和第四项修炼——团队学习，是一个人成为学习型的人、一个企业成为学习型企业的基础。
2、自我超越、建立共同愿景：形成向上的张力
第一项修炼——自我超越和第三项修炼——建立共同愿景，形成了向上的张力。如果一个企业的每个员工、每个团队都能不断进行自我超越，就会产生向上的力量。如果一个企业、一个组织有一个共同的愿景，大家都朝着这个共同愿景努力，就可以使企业向上发展。
3、“系统思考”是其他四项的核心
系统思考告诉我们，要了解重要的问题，我们的眼界必须高于个别事件，我们必须了解影响行动背后的结构。系统思考是见识，也是能力。而能力就必然是综合的。
（二）系统思考的核心作用表现
首先，一般的自我超越，常常是以我为中心，只顾追求自己想要的，看不见外部力量与自身行动的相互影响。而拥有系统思考的自我超越，能融合理性与直觉；看清自己跟周围世界是一体的；对整体有使命感，于是，在自我超越的过程中，清醒地看到自己与外界的相互关联，有自身与外在整体连成一体的感觉，于是自然而然地形成一个更宽阔的“愿景”，当这个愿景超出个人利益，便会产生一股强大的力量，这就是一种高层次的“自我超越”。
其次，系统思考对于有效确立和改善心智模式也同样重要，融合系统思考与心智模式所得到的回报，不仅改善我们的心智模式，还改变我们的思考方式。
再者，如果缺少了系统思考，我们的愿景，将止于对未来不着边际的描述，而对各方面如何整合运用，缺乏深刻的理解。
最后，“系统思考”的观点和工具对“团体学习”更为重要，因为重要的团体管理工作，如发展的策略，塑造愿景，设计政策与组织结构等，实际上都需要克服无比的复杂性。此外这个复杂性并不是静止不动的，而是在不断改变的。当然“系统思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。
二、怎样做到系统思考
系统思考要求要整体地、动态地、本质地思考问题。防止分割思考，要整体思考；防止静止思考，要动态思考；防止表面思考，要本质思考。当然，这种能力的培养是逐渐的，不是一蹴而就的。
（一）学习型组织系统思考的层次
学习型组织系统思考的层次有如下三个：
1、事件层次上的思考
采取反应式的行为，结果是“专注于个别的事件、局限思考、归罪于外”等。
2、行为变化层次的观点
能顺应变动中的趋势，但容易造成学习障碍，如：从经验中学习，但习而不做等；
3、系统结构层次的观点
能改造行为的变化形态，超越了事件层次和行为层次的局限，专注于解释是什么造成行为变化的形态，例如：对于制造和销售一体的企业，系统结构层次的观点必须显示出发出的定单、出货、库存如何变动，从互动中寻找货物不稳定与扩大的效应。由于结构才能触及行为背后的原因，进而进行行为改造。
（二）系统基模
1、系统基模的涵义
什么叫系统基模？所谓“系统基模”是指系统的基础模型。在《第五项修炼》第六章的附录中，收录了九个系统基模，包括反应迟缓的调节环路、成长上限、舍本逐末、目标侵蚀、恶性竞争、富者愈富、共同悲剧、饮鸩止渴、成长与投资不足。要看清系统复杂而微妙的结构，必须依靠系统基模。
2、系统基模的三个主要方面
●不断增强的反馈
●反复调节的反馈
●时间的滞延
不断增强的反馈、反复调节的反馈、时间的滞延是系统基模的三个主要方面。不断增强的反馈是成长的引擎，包括经常听到的词语如滚雪球效应、连锁反应、恶性循环都是不断增强的反馈。
反复调节的反馈是系统追求稳定和平衡的一种力量，一个调节的系统就会自我修正，以维持这种状态。
时间的滞延是行动和结果的时间差。
三、蝴蝶效应和青蛙现象
1、蝴蝶效应
蝴蝶效应是气象动力学家洛伦兹在建立地球天气计算机模型时发现的。1979年12月29日在华盛顿的美国科学促进会主办的一次演讲中，他说：“可以预见，一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，可能会在美国的得克萨斯州引来飓风。”
蝴蝶效应是学习型组织理论的重要内容，也是现代管理中的重要理念。该理论认为事物之间不仅具有一定的关联性，而且还具有一种发展演变的关联效应，就像蝴蝶扇动翅膀而产生的微弱气息，最终有可能形成一种气流。蝴蝶效应所描述的对初始条件有敏感依赖性的事件，在现实生活中是广泛存在的。学习型组织理论告诉我们，对于一些小事不给予重视，有些小事如经过系统会被放大，对一个企业、一个国家会带来重大影响，因此企业在发展过程中一定要注意防微杜渐，以避免因管理瑕疵不断扩大而导致重大的挫折。
2、青蛙现象
实验：把一只青蛙扔进很烫的水中，它会立刻意识到危险马上跳出；而把它放进冷水中慢慢加热，最初它会感到很舒适，但当温度继续升高，它意识到危险时，已因身体虚弱而无法逃脱。
这个实验告诉我们，一些突变事件往往容易引起人们的警觉，而易致人于死地的却是在自我感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化没有清醒地察觉，没能及时作出反应，当感觉危机临头了，再想挽救已经来不及了。
变化是永远存在的，它并不可怕，可怕的是我们没有意识到这些变化。企业对那些突然发生的变化大多应对自如，从容不迫。但由于缺乏经验及缺乏系统的应付风险的能力，所以对潜在的、缓慢而且致命的变化往往没有意识，结果当事物的严重性暴露出来时，已经积重难返，很难解决了。所以企业管理者要从日常琐事中解脱出来，把精力放在对社会环境和企业内部变化的观察与了解上。只有动态地掌握各种变化，并迅速应对，尽快化解，才能保证企业这只“青蛙”不被煮掉。
第三节学习型组织典型案例
［典型案例］联想集团：倡导学习贯穿始终
联想创办于1984年，从十几个人、十多万元创业发展到今天已有2万多名员工，年收入400多亿元，收购IBM的PC业务之后，联想已成为世界第三大PC机生产商。这种快速的发展与联想人的始终重视学习和学习型组织建设有关。回顾联想20多年的成长与成功经历，在学习型组织创建方面具有以下几个方面的特征：
（1）从合作中学习--自1996年至2001年，联想曾经与宏碁、东芝、惠普、微软、英特尔、IBM、西门子等十多家国际知名公司有过合作关系，联想利用这些机会向这些名牌公司学技术、学管理、学经验，从而改进自己的生产与管理流程，树立了“把世界最先进的技术，最快捷地以最便宜的价格提供给中国用户”的企业理念。例如，从1998年开始，联想集团聘请德勤顾问公司和SAP公司开始在内部实施企业资源计划系统。提倡“先当学生，后做先生”的学习理念，促进了快速发展。
（2）向同行们学习--联想要成为IT巨头，必须首先是一个非常有心的“学习者”，包括从同行和竞争对手那里学习。学习别人的成功经验，汲取同行的失败教训，倡导“跳出画面看画”，学会“照镜子”，让员工养成自我修炼的习惯，力求达到“别人摔跟头，我们长见识”的目的。
（3）向其它行业标杆学习--学中外知名企业成功的经营管理方法，海纳百川，边学边练边实践，在学习中实现组织与员工的成长。比如学习家电业巨头海尔，提出了所谓“让用户买得放心，用得开心，咨询后舒心，服务到家省心，公司和用户‘心连心’的“五心服务”的模式。”大大改进了服务质量，在计算机界掀起了一股“服务热”。
（4）从自己过去的经验中学习--柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打”。意思是说，要善于总结，边干边总结，在自己的经验与实践中学习与提高。柳传志推崇的“搭班子、定战略、带队伍”的管理三要素就是在实践中自学、自炼、自我总结出来的精辟理论。虽然比管理教科书中的理论简单，但对联想很管用。
（5）开会--这是联想学习常用的一种方法，比如誓师大会、年度、季度、月度总结会、战略与发展研讨会、新产品发布会、征求意见恳谈会，工作协调会、项目会议等等。通过开
会，倡导民主管理，让更多的管理者参与决策，避免了决策盲目性，增加了上下沟通，增进了班子的和谐，许多问题也靠会议讨论解决，很好地运用了大家的智慧，重大事项决策透明度较高，有利于贯彻执行和提高执行效率。
（6）教育与培训--联想始终把教育培训与公司成长、员工成长当作战略任务来抓。在未成为联想正式员工之前，联想就有“入模子”的培训，让新员工认识联想的文化、联想人的做事理念、风格与行为规范，有利于员工良好的工作与行为习惯的养成。在管理与技术方面，注重岗前、岗后的培训与业余学习，岗中的指导式培训，上自领导，下至基层管理者或员工，都有机会参加各种各样、灵活多变的培训，大大地提高员工素质和工作效率。
（7）领导班子议事制度--为了实现科学决策和领导集体高效执行，联想多年来形成了领导班子议事制度，包括：每周一次总经理晨会，通报日常工作，部署安排下一周工作，解决主要问题；每月一次总经理例会，通报、分析经营中的重大问题和情况，决策发展中的重大问题；每季一次总经理沙龙，研讨未来发展战略和公司重大组织管理问题等。领导班子养成了一些议事规则，比如“把问题放在桌面上谈”，“算大账不算小账”，“自己看不透的事就听别人的，自己想透别人没明白的事，就要设法让别人明白。如果发生争执，可以依别人的，但要算后账，双方都想不明白的事，就在单位上谈开、谈透，然后再行动。”
（8）鸵鸟理论--柳传志自身爱学习，他提出了一个有趣的“鸵鸟理论”：当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是一只火鸡，人家是只小鸡时，你觉得自己大得不得了，而人家才会认为咱俩一样大；只有你是鸵鸟时，小鸡才会承认你比他大。提出“鸵鸟理论”是为了提醒自己要有自知之明，千万不要把自己的力量估计得过高，事实上，中国企业中有许多失败的案例大都是因为企业领导者、管理者狂妄自大导致的失败。
（9）建立共同愿景--联想始终是一个有理想、有愿景的企业。创办初期是“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”，2001年，联想又提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的发展愿景。
（10）联想的文化认同与分享--柳传志反复强调，人力资源管理的一个重要工作就是建立一支稳定的、高素质的、对企业目标、企业文化有强烈认同感和归属感的员工队伍。从“入模子”的培训，到员工信息共享，到内部企业文化传媒《联想报》、《超越》、《参考资料》、《新闻集锦》等文化传播与沟通，到技术改进与经验分享，都能反映出联想是一个开放的、相互学习的、共同成长的、团队组合式的航母式集团企业。
试述学习型组织的五项修炼是什么？（要求有简单阐述） 答：学习型组织的五项修炼为：。二、自我超越。三、改善心智模式。 四、建立共同愿景。五、团队学习。 一、系统思考 系统思考就是整体与动态思考。钱学森对系统的定义为：由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的有机整体，而且这个系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。这个定义十分严密。系统思考的艺术在于看到复杂背后引发变化的结构，因此系统思考绝非忽视复杂性，而是要把许多杂乱的片段结合成前后一贯的故事。系统思考的两个关键点：一是系统的观点与动态的观点。二是相互联系的观点。系统思考理论强调认识系统主要在于认识系统的结构，不应被表象所迷惑，即应处理问题动态性复杂。 二、自我超越 自我超越是胜过自己的意思，是指自我极度实现，达到自我高峰。目标确立后，就是自我实现的问题。目标与实现可能有差距，甚至差距还很大，如何利用这种差距激励就成为自我超越的一个重要因素。 三、改善心智模式 心智模式是指根深蒂固于每个人或组织之中的思想方式和行为模式，它影响人或组织如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设，甚或是图像、印象。改善心智模式就是发掘人们内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视，及时修正，使其能反映事物的真相。
四、建立共同愿景 共同愿景是一个期望的未来景象和意象，是一种召唤及驱使人向前的使命，能不断扩展他们创造生命上真正内心所向往的能力。作为一个组织，以一个人为单元的组织，建立一个组织成员的共同愿景，以这个共同的愿景感召全体组织成员，使之为这一愿景而奋斗，则是第四项修炼。 五、团队学习 团队学习的修炼要求组织学习的基本单位是团队而非个人。企业职工的合力如何通过有效的整体合作，取长补短融汇成强劲的组织力量，个人卓越的集合，如何成为组织的卓越，如何使组织的智商高于个人的智商，这是团队学习所要达到的目的。 团队学习是发展团体成员整体合作与实现共同目标能力的过程，是通过开放型的交流，发现问题、互相学习、取长补短达到共同目的的过程。 深度汇谈有三个基本条件：第一是悬挂假设；第二是视彼此为工作伙伴；第三是深度汇谈精义与架构的制定。 团队学习的目的是为了激发群体的智慧。这种团队最能体现团队工作方式的特点，它为实现企业管理机构的扁平化，为提高企业对市场变化的应变能力，奠定了重要的基础。
五项修炼的核心-系统思考 一、系统的含义 系统是由相互联系、相互作用的若干要素按一定秩序结合而成的、具有特定功能的有机整体。它不断地与外界进行物质和能量的交换而维持一种稳定的状态。 ①系统是世界存在的基本方式和根本属性，无论在自然界或人类社会，系统是普遍存在的。 ②任何一个系统都由两个以上要素构成，单个要素不能成为系统。 ③系统内部诸要素之间、要素与系统整体之间是相互联系、相互作用的，形成了特定的结构，系统诸要素彼此之间联系构成一个统一的有机整体。 ④系统作为一个整体对环境表现出特定的功能，系统与环境有互动关系，即环境影响着系统，同时系统也影响着环境。 二、什么是系统思考 就是把所处理的事物看作一个系统，要看到其中的组成部分（元素或子系统），还要看到这些组成部分之间的相互作用，并以总体的角度把系统中的人、财、物、能量、信息加以处理和协调。在实践中，用系统思考求解实际问题时，应该兼顾好三个方面即看长期处理近期，看全局掌握局部，看动态把握静态。 三、系统思考在五项修炼的地位和作用 五项修炼的地位、作用与相互关系 ①系统思考是五项修炼的核心。 ②其他四项修炼都离不开系统思考。改善心智模式、团队学习，若不进行系统思考就不能打好基础；自我超越、建立共同愿景若不放在一个系统中进行思考就不可能产生向上的张力。 ③一个人或组织的成败，都与平常能否系统思考有关。 四、系统思考的障碍 ①局限思考 长久以来，人们被灌输了太多的固守本职的观念，多数人还认为自己对于整体只有很小或毫无影响力，因此，往往在自己的岗位上埋头苦干，而只
把自己的责任局限于本职范围之内，“只管自扫门前雪，不管他人瓦上霜”。 让我们看看下面 中国历史典故： 诸葛亮守荆州与关公走麦城 东和孙吴，北拒曹魏与…… 系统思考训练案例： 关上你的窗帘 据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现了裂纹。为了保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。 最初大家认为损害建筑物的表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有腐蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙辟上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多的鸟粪？因为大厦周围聚集了很多的燕子。为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖得特别快。而飞虫在这里繁殖得特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖…… 由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。 在日常工作中，我们也会遇到许多错综复杂的疑难问题，若能透过重重迷雾，多问几个“为什么”，追本溯源，抓住问题发生的根源，找到“根本解”，往往能收到四两拨千斤的功效。 ②归罪于外 当事情出了差错，往往习惯找自己以外的原因，归罪于外其实是局限思考的副产品，是以片断的方式来看外在世界的结果。 ③专注于个别事件 人们在长期的生活和生产实践中，养成了以片段的、专注于个别事件的习惯来处理周围的问题。然而，在现代企业或社会中，生存的主要威胁并不
第五项修炼——建立学习型组织 第五项修炼被全球管理界视为走向21世纪的锦囊妙计，有的公司一学之后才发现，第五项修炼是一剂猛药，企业如果没有相关的体制配套，有可能会中毒而死。纵观当今推行第五项修炼的企业，到目前为止实验成功的非常少。有些企业的组织管理已经四处疮痍，却指望用第五项修炼带来立竿见影的效果，解决当前急迫的问题。实际上五项修炼基本上是一种保健，五项修炼都不是短期策略，需要长期的修炼，如果企业现在有急病，那么就不能指望五项修炼能够医治。如果企业准备不足，试验了一段，反而暴露了企业更多的问题，进行不下去，给企业造成损失。大多数企业在现阶段推行第五项修炼，建设学习型组织并不太现实，因为目前企业大多还不具备学习型组织的条件。第五项修炼虽是好药方，也要对症下药。在推行之前，先要进行测试，了解第五项修炼有多少适用于本公司，适合什么部门，然后才能有选择、有步骤地展开五项修炼的推行。 学习成为唯一的竞争优势 自人类有文明之后，人类进步的速度在不断加快。从人类百万年进化、三百年工业化及近四十年新技术革命的演化进程中，我们不能不相信，人类进步的速度是不会减缓下来。我们的工作岗位正在变得越来越快，过去具有一项技能可以世代相传，工业时代的技能也能使用几十年，但在当今时代，各种技能在几年内就发生了变化，变得不再适用。过去人们的工作和生活依靠经验的累积，但对于未来，科技不断进步，没有人有经验。我们依靠经验去工作和生活，而经验已经无法适应这个变革的时代。 企业如何成为一个有机体 这个时代是个变革的时代，企业面临高度竞争和高风险的环境。为了竞争的胜利，企业规模变得越来越大、越来越复杂，这时候面临两难选择，是大还是小。就好象舞狮与舞龙，舞狮只要两个人，可以很灵活地跳跃和翻滚，而舞龙就困难得多，弄不好就会自己打结。 企业经营管理有这样一个公式：经营绩效=外部行销? 内部行销 企业在比较小的时候，沟通协调非常容易，大家的感情和合作精神也非常好，大家都全心全意地拓展市场，为客户服务，组织内部行销所花时间和精力非常少，效率非常高。随着企业不断成功，变得越来越大，组织机构也越来越复杂，管理者大量的时间和精力被消耗在内部的沟通与协调上，而用于外部行销的时间越来越少，组织中的每个部门对于客户的反应越来越慢。如何使企业象一个有机体一样能够对外部刺激作出反应，使公司员工和部门能够灵活地做决策，针对客户需求最灵敏地进行反应，并能象有机体一样灵活地根据环境进行不断的发展。企业的组织结构变化已经跟不上公司发展的需求，建设这种有机体型的组织已经成为公司能否发展的关键。 五项修炼就是研究人的本质，探索如何建立这种象有机体一样的学习型组织。五项修炼包括自我超越、改善心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考，这五项修炼是互相关联的，共同起作用的。 自我超越：只有总经理一个人超越是没有用的，只有企业的每个人都要求进步，共同要求进步，才能协同进步，不要等待。企业要想有最好的战斗力就是要企业的每一个人都是优秀的，使每一个员工都能想要更好的愿望。 改善心智模式：每个人都有一个心智模式，束缚了自己的超越。多年来，我们处理事物的经验已经变
服务人员的五项修炼 人的容貌是天生的，但表情不是天生的。 林肯的一位朋友曾向他推荐某个人为内阁成员，林肯却没有用他。他的朋友很不理解：因为那个人的资力、经验、水平都很胜任。于是走去问林肯为什么。林肯说：“我不喜欢他那副长相。”哦? 可是，这不太苛刻了吗？他不能为自己天生的面孔负责呀！”林肯说：“不，一个人过了40岁就该对自己的脸孔负责。 林肯的话说明了一个真理：人的面部表情同其它体态语言一样，是可以熏陶和改变的，是由人的内在变化、文化修养、气质特征所决定的。 9.2头部姿势传递的含义 921身体直立，头部端正一一表现的是自信、严肃、正派、有精神的风度。 922头部向上一一表示希望、谦逊、内疚或沉思。 9.2.3头部向前-- 表示倾听、期望或同情、关心。 9.2.4头部向后一一表示惊奇、恐惧、退让或迟疑。 9.2.5点头一一表示答应、同意、理解和赞许。 9.2.6头一摆——显然是表示快走之意。 9.3脸色和眉毛 9.3.1脸泛红晕一一一般是羞涩或激动的表示 9.3.2脸色发青、发白一一是生气、愤怒或受了惊吓异常紧张的表示 9.3.3皱眉一一表示不同意、烦恼，甚至是盛怒 9.3.4扬眉--- 表示兴奋、庄重等多种情感 9.3.5眉毛闪动一一表示欢迎或加强语气 9.3.6眉毛扬起后停留，再降下一一表示惊讶或悲伤 9.4 眼神 9.4.1眼睛正视表示庄重 9.4.2仰视表示思索 9.4.3斜视表示轻蔑 9.4.4俯视表示羞涩 最强烈的眼神有两种：一种是仇人相见，分外眼红；一种是情侣相见，格外激动。 但是在一般的交谈中，眼神要亲切自然：既不能不看对方，也不能死死盯住对方的眼睛不动；既不能目光东移西转，有也不能不吸引对方的注意。 9.5嘴不出声也会说话” 9.5.1嘴唇闭拢一一表示和谐宁静、端庄自然 9.5.2嘴唇半开一表示疑问、奇怪、有点惊讶，如果全开就表示惊骇 9.5.3嘴角向上——表示善意、礼貌、喜悦 9.5.4嘴角向下一一表示痛苦悲伤、无可奈何 9.5.5嘴唇撅着一一表示生气、不满意
创建学习型组织的五大 战略步骤 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
1990年，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书出版后，美国麻省理工大学终身院士、复旦大学教授杨通谊先生就开始积极向国内各界推荐。“发展学习型组织”是个很大的话题，根据中国的具体情况来探讨，要以如何把最好的学习型工作或方法引入中国，如何将中国最好的学习型组织和他们的经验带到国外为切入点。 中国是个有很大潜力的发展中国家，在这种背景下如何建立学习型组织并将其与国家的战略设定结合起来，怎样将学习型组织变得更加系统化，怎样使学习型领导在学习型组织中不断成长、发展以至推进整个组织的发展，这些问题都需要在组建学习型组织之前反复思考、深入分析。 重新定义学习。真正的学习是能够正确地思考、感知和行动。彼得·圣吉先生是本世纪最成功的思想家之一，他所认为的学习型组织是
指相互合作的一个团队，大家能够不断自发地加强个体和团体的能力，来创造他们最渴望的绩效。 首先要在应对挑战、处理问题的过程中学习。当挑战或变化出现时，要在第一时间预测出这些挑战或变化将会对企业或组织内部产生何种影响，判断其将会对企业的哪个部门、哪个关键点发生作用。同时，要想方设法争取让组织内每个人都参与进来。在参与的过程中，需要获得一些管理方面的知识来解决这个问题，那么在通过运用管理知识、方法来解决问题应对挑战的过程中，大家都会持续学习，获得感悟，因此组织很自然地成为学习的团队。如果将这些知识感悟传达并移植到其他部门或者其他团队当中，那么其他团队或者部门也获得这方面的知识、感悟，这样一层层推展开来，使得整个组织或者企业成为很好的学习型组织，整个组织的学习能力会获得提高和发展。
为什么要学习系统思考 讲师：邱昭良 一、《第五项修炼》与系统思考 掌握系统思考的思维方法可以帮助决策者提高应对复杂系统的能力，提高组织和社会管理的效能。 邱昭良老师从《第五项修炼》一书中开始真正接触系统思考。在这本书中，彼得·圣吉曾说“有的时候，对策比问题更糟糕”，在生活中，有时为了解决某个问题而采取一个对策，反而产生一系列连锁反应或者副作用，使问题越来越糟。《第五项修炼》一书因为带给人们一种崭新的思维模式而受到了欢迎，成为全球管理类的畅销书 二、系统思考意义和价值 “我们生活在一个充满各种系统的世界里面，与系统 密不可分。为了更好地生存和发展，我们需要系统思考 的技能。” 一个小小的演播厅中包含着很多系统：被分配到同一张桌子的学员发生连接与交互，形成一个系统；讲师与学员发生信息交流，这是一个系统；除此之外还有照明系统、供暖系统、摄像系统等。人体自身也存在着很多系统，如听觉系统、思维系统、消化系
统、血液循环系统、呼吸系统等。世界上充满了各种各样的系统，人们与系统密不可分，掌握了系统思考的技能，就能“把这世界看得清清楚楚、明明白白”。 系统思考在西方被讽刺地称为“忧郁的科学”，因为具有系统思考能力的人不一定会把复杂的系统全部看透，只是会比普通人明白一些，但有时又无法驾驭、控制事实，最后就会非常受挫，越是具有系统洞察力的人挫折感就越强。 总而言之，如果可以“与系统共舞”，顺势而为，就可以把世界看得更加清楚，与系统和谐相处，这对工作和生活是非常有价值的；如果逆势而为，就会遭受到系统的惩罚。 1.系统思考的两种回路 《周易·系辞上》讲到：“一阴一阳谓之道。”这句话非常精妙。对于企业来说，要做的只有两件事：一是推动成长，让事情朝着目标发展，这是“阳”；二是解决问题，因为没有什么能够永续发展，都会遇到各种各样的障碍因素，这就是“阴”。 系统思考有两种回路：增强回路和调节回路，推动成长是增强回路，解决问题是调节回路。由此可见，系统思考这种现代科学符合中国最古老的哲学对世界规律的认识，既能推动成长，又能够有效解决问题，所以，系统思考是在系统中更好地生存与发展所要具备的基本思维技能。 增强回路 案例 ——“莲雾大王”背后的成长引擎——
服务人员的五项修炼 看听笑说动 第一讲：服务意识 为什么要有服务意识 顾客是怎样失去的 顾客想要的是什么 服务顾客的等级 在开始讲课之前，我想和大家玩一个游戏：现在我作为一个顾客，我呢要求你们（服务人员）要把一个鸡蛋立起来 一：为什么要有服务意识——服务是利润的源泉 当别人没有这种服务的时候，我们就要有这种服务的意识，当别人有这种服务的时候，我们就要做得比别人更好 案例：小米的故事（旧的故事） 联想的故事（新的故事）老总杨源庆，IBM公司对服务的转行 我们现在和五年前比较，以前的服务员只是一个报价员，但现在如果她还是这样服务你的话，你会是怎样的一个感觉呢？现在市场是供大于求，而不是以前的求大于供，所以我们对服务的意识要求也越来越高，换句话说： 顾客对服务的期望值也越来越高 因为顾客对服务的期望值越来越高，所以顾客对服务的质量越来越重视 1：跟五年前比较，顾客更重视所得到的服务 2：顾客对服务更加不满意 3：期望有更好的服务质量 那么，我们为什么要提供优质的服务，而提供优质服务能为我们带来什么好处呢？ 提供了优质服务的员工 ——更容易 》获得提升 》涨工资 》获得好心情 》保住工作 案例：如我们新感觉的黄埔一期的学员，在经过专业的培训后，肯定和其他的员工有区别，他就更容易获得提升，也更容易在其他的地方找到更好的工作游戏：叉子，勺子，牙签，杯子（只能有一个交叉点，把它们全部放在杯子上）
二：顾客是怎样失去的 1：死亡1% 2：搬走了3% 3：改变了喜好4% 4：换了其它地方和公司5% 5：在别处买了更便宜的9% 6：对我们的服务不满10% 7：对顾客的需求漠不关心60% 那么，一个不满的顾客后面隐藏着什么呢？ 》一个投诉不满的顾客后面有25个潜在不满的顾客 》二十四个不满的顾客不愿意去投诉 》一个不满的顾客会告诉10-20个他的朋友 》二十四个严重不满的顾客里有六个不愿投诉的 调查显示——如果问题得到解决：会有60%的顾客愿回来 如果得到快速圆满的解决，会有90%——95%的顾客愿回来 一个满意的人愿告诉多少个人呢？1——5个 服务一个满意的老顾客只需花服务一个新顾客5%的精力 价格并不是唯一决定他她买于不买的原因，而是服务与相信 三：顾客想要的是什么——服务的关键因素 服务的关键因素是什么呢？ 关键因素是企业的或企业员工的行为以及造成这些行为的原因，这些行为和行为的原因导致了顾客满意或不满意。 游戏联系： 25个因素 1：物美价廉的感觉14：站在顾客的角度看问题 2：专业的礼貌15：没有刁难顾客的语句 3：购物的环境16：倾听 4：个人感觉的环境17：全心处理个别顾客的问题 5：温馨的感觉18：成本和安全的兼顾 6：可以帮助顾客成长的关键19：放心 7：让顾客得到满足20：显示自我尊严 8：方便21：受到重视 9：提供售前和售后服务22：不愿等太久 10：认识并善待顾客23：专业的人员 12：兴趣25：有合理又迅速处理顾客投诉的渠道13：提供充分的选择 四：顾客服务的等级 1 2 3 4 5 6 有保专超专长 问持人常业期 必沟负服顾伙 答通责务问伴
学习型组织的五项修炼（上） 大纲 第一节学习型组织五项修炼之一：自我超越 一、自我超越的内涵和前提 二、组织中个体如何实现自我超越 三、自我超越不分年龄 第二节学习型组织五项修炼之二：改善心智模式 一、“心智模式”的内涵和特点 二、怎样改善心智模式 第三节学习型组织五项修炼之三：建立共同愿景 一、共同愿景的涵义、要素 二、愿景的层次 课件知识点汇总 T01：自我超越 T02：改善心智模式 T03：建立共同愿景 T04：愿景的层次 正文 彼得?圣吉在1990年出版了他的《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》一书，被《哈佛商业评论》评为过去二十年来五本最有影响的管理书籍之一，他本人也被称为继彼得?杜拉克之后，最具影响力的管理大师。彼得?圣吉教授在研究了大量企业兴衰史和参加了大量的企业管理实践后总结出：企业要在快速变化的市场中，迈向学习型组织，必须具备两个本领即应变和适应的能力以及有远大理想、创造未来的能力。就和人一样，企业不仅是为了生存而简单地适应世界，而且还要为更崇高的理想而奋斗，创造和改造世界。对企业而言，要达到如此境界，必须具备五项修炼的技能。 学习型组织五项修炼指的是学习型组织的五项新技能的组合，被管理界称
为圣吉模型。它包括：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考。本章主要介绍自我超越、心智模式和共同愿景等三项修炼。“自我超越”和“改善心智模式”这两项修炼为以后的修炼提供了良好的基础：“自我超越”使我们认清个人愿景，并努力实现它；“改善心智模式”则使我们开放自己的心灵，学会把问题摊开，与别人共同检视并加以改善。在此基础上，我们才有可能进入五项修炼中的第三项修炼——建立共同愿景。 第一节学习型组织五项修炼之一：自我超越 一、自我超越的内涵和前提 （一）什么是自我超越 自我超越是学习型组织的精神基础。自我超越是一项关注个人成长的修炼。追求自我超越，是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实；是鼓励人们做事要精益求精，努力实现心灵深处的愿望。 此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。彼得?圣吉举例说：“对于想改变组织，但是又觉得自己人微言轻，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一个选择——你永远可以努力发展自我，超越自我。”具有自我超越意识的人，能够认知其自身真正的愿望，并为实现此愿望不断扩展其能力。不断“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望。 稻盛和夫倡导“敬天爱人”，强调不断追求完美，并且反省自我。美国Hanover 保险公司总裁Bill Brien认为，管理者的基本工作是“提供员工追求充实生活的工作环境。”福特(Henry Ford)认为：“每个人都是一个有智慧而完整的实体，都愿意为崇高的使命发挥精神力量。但我们缺少等待结果的耐心。我们所需要的是以这股期待实践崇高使命的精神力量，来强化这样的心。我们轻率地把自己跟这精神力量隔断了。我相信，总有一天，我们能挖掘出这种创造未来精神力量的来源!” （二）自我超越的两个前提 自我超越有两个前提：一是认知自己的“愿景”；二是认知自己当前的真实状况。愿景是发自内心的终极目标，它描述的是具体的、特定的结果。如“我想从事真正喜爱的职业”，而当前的状况却可能是“我不得不另谋他职以求度日”。具有自我超越意识的人就会致力于掌握从事喜爱的职业所必需的技能、知识。 自我超越必须先弄清“到底什么对我们最重要”，其次要学习“更清楚地看清目前的真实情况是什么”。愿景已经建立，余下的就是如何努力去实现这个愿景。愿景和现状的差距可能是一种将你朝愿景推动的力量，也就是“创造性张力”。只有认知了这两方面的差距，才能够清楚自己需要扩展哪些方面的能力。 我们最强的对手，不一定是别人，而很可能是我们自己!在超越别人之前，先得超越自己!因此要强调自我即个人的超越。如果一个员工认为工作是为了发挥自我才能、创造美好人生、创造美好事业，那么他就一定有发挥创造力的潜能。 （三）组织中个体如何实现自我超越 1、组织中个体需要把握以下几个方面：
《第五项修炼:学习型组织的艺术与实务》[书籍在线阅 篇一：《第五项修炼-学习型组织的艺术与实践》读书心得摘要当今的西方管理世界如同刚刚从雨水里淋浴过的花丛一样，嫩绿的格外嫩绿，金黄的格外金黄，五光十色，耀人眼目，被美国《商业周刊》雀为当代最杰出的新管理大师之一的彼得．圣吉就是这花丛中一朵耀眼的花朵，他在九十年代写的《第五项修炼－学习型组织的艺术与实践》一书于1992年荣获世界企业学会最高荣誉奖－开拓者奖，成为新的管理学的一部名著。 彼得·圣吉在研究中发现，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，并使得组织内的人员全心投入学习，提升能力在本职岗位上获得成功。 因此，《第五项修炼》这本书不仅从事管理工作的人员需要研读，只要是从事传授知识、创造知识和创造财富的人都应该了解和深入研读。 《第五项修炼》的五项修炼概括地说：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。 【关键词】第五项修炼;彼得．圣吉;学习型的组织;管理目录1书目??????????????????????????????12全书提要????????????????????????????221该书的作者??????????????????????????222著书的时代背景??????????????????????323该书的结构??????????????????????????424书的主要内容??????????????????????????53心得评论??????????????????????????631论述??????????????????????????632批判??????????????????????????84感想??????????????????????????1041感想一?????????????????????????1042感想二?????????????????????????121书目《第五项修炼》是一本不同寻常的书，这是一本开拓性地倡导学习型组织管理思想的巨作。 《第五项修炼》是彼得?圣吉博士是在总结以往理论的基础上，并通过对4000多家企业的调研而创立的一种具有巨大创新意义的理论。 1990年《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》一书出版后，连续三年荣登全美最畅销书榜榜首，在世界各地掀起了一阵阵学习管理的热潮，并于1992
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 学习型组织五项修炼 学习型组织五项修炼（下）大纲第一节学习型组织五项修炼之四： 团队学习一、整体配合是开展团队学习的精髓二、团队智障三、团队学习的关键深度汇谈四、善于找到赞赏和质疑间的平衡第二节学习型组织五项修炼之五： 系统思考一、系统思考是五项修炼的核心二、怎样做到系统思考三、蝴蝶效应和青蛙现象第三节学习型组织典型案例［典型案例］联想集团： 倡导学习贯穿始终课件知识点汇总 T01： 整体配合是开展团队学习的精髓 T02： 团队智障 T03： 团队学习的关键深度汇谈 T04： 善于找到赞赏和质疑间的平衡 T05： 系统思考是五项修炼的核心 T06： 怎样做到系统思考 T07： 蝴蝶效应和青蛙现象 T08： ［典型案例］联想集团： 倡导学习贯穿始终正文学习型组织五项修炼指的是学习型组织的五项新技能的组合，被管理界称为圣吉模型。 1 / 18
它包括： 自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考。 本章主要介绍团队学习、系统思考两项修炼。 第一节学习型组织五项修炼之四： 团队学习彼得圣吉： 在某种程度上，团队学习是学习型组织的核心，因为工作永远是团队机能的结果。 团队可以是正式的团队，也可以不是。 对团队最简单的定义是一群互相帮助去完成一项工作的人。 在这个意义上，团队永远是一起工作，而最终，组织的成长必然来自团队工作的成长能力。 一、整体配合是开展团队学习的精髓在现代组织中，学习的基本单位是团队而不是个人，其目的是使团队智商大于个人智商，使个人成长的速度更快，从而激发群体的智慧。 团队学习的关键是要克服个人的心理障碍，使每个人都能真实地谈出自己心中的设想，真正做到一起学习和思考。 团队学习同时强调终身学习、全员学习、全过程学习，提倡工作学习化、学习工作化。 彼得圣吉认为，形成整体配合是开展团队学习的精髓。 也就是说，开展团队学习后，由于团队成员理解彼此的感觉和想法，因此能凭借完善的协调，发挥出综合效率。 过去人类主要靠开发廉价的物质资源来取胜，所以，只要
第五项修炼－学习型组织的艺术与实务读后感 第五项修炼－学习型组织的艺术与实务读后感第五项修炼－学习型组织的艺术与实务读后感《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》（以下简称《第五项修炼》）这本书，当八月份我们女工主任刘主任把它给我们的时候，因为忙于事务性工作，也就“里所当然”地将这本书束之高阁了。九月份当我想起再将这本书拿出来翻看的时候，真的有点爱不释手了，又里所当然的加班加点将这本书读完，好久没有这种畅快淋漓的感觉了。深夜，我静静地将这本书合上： 真是一本难得的好书，不知不觉中，它净化了我的心灵，把我从心浮气躁的环境中拉出来，让我懂得了工作原来可以如此快乐。悄然掩卷，让我收获颇多。它让我懂得了什么是“五项修炼”及其重要性；也让我懂得了个人素质的提高需要打破原有的固定思维模式，用新眼睛看世界，逐步学会自我超越，学会心灵的转换，学会建立共同愿景、团体学习，学会用系统思考解决各种问题；同时也清楚地认识到第五项修炼——系统思考在整个修炼的重要性： 它是整合其它修炼成为一体的理论与实务。这本书的每一章节都让我爱不释手，不是鱼就是熊掌，但给我印象最深的是第二部《新思考、新视野》中的第七章“纵观全局掌握重点”这一章节，下面我就个人理解谈谈它给我带来的启发。“纵观全局掌握重点”这一章节举了两个真实的例子： 一个是60年代中期，美国的一家电子公司——神奇科技公司的兴衰；一个是最引人注目、但同时也最令人遗憾的美国人民航空公司的
兴起与衰亡。举这两个例子，该书作者运用了系统思考的九项基础模型中三项： 成长上限、舍本逐末、成长与投资不足。虽然人民航空和神奇科技两家公司所经营的项目完全不同，前者的人员服务能量和服务品质逐渐恶化的问题，跟后者的生产能量不足与交货服务逐渐恶化的问题，却有微妙的类似之处： 那就是为客户服务的症结上出了问题。尽一切可能地坚持某些最关键的标准是极为重要的。这些重要的标准都是客户最关切的事情，例如产品品质、服务品质、交货准时、信誉以及服务人员的友善与关心。但以上两家公司都犯了同样的错误： 那就是舍本逐末，通俗地说就是放弃了关键的东西，而抓住次要的东西不放，掉进自己造成的“市场限制”中。其实，他们的命运是应当可以扭转的，他们拥有竞争者难以匹敌的产品和价位优势，如果公司能维持高服务品质，竞争者很难打击他。但他们忽略了服务这一点，使其它的优势在面临竞争攻击时就显得非常脆弱，陷入一种不可自拔的恶性循环中，导致最终的失败。由此，我想到了我们中国电信服务的重要性。对于我们中国电信来说，早已从最初的垄断地位走出来，进入一个全新的竞争格局。虽然存在恶性竞争，但我们在发展的同时遇到挫折应多从自身找原因，这就用到“第五项修炼”的十一项微妙法则之一： 没有绝对的内外。对于我们的问题，我们倾向于外，是“别人”（竞争者、市场的改变、政府）所造成的。然而系统没有绝对的内外之分；造成问题的“外”部原因，与“内”部原因有密不可分的关系。例如，我们在市场竞争中，短期来看，“价格”战策略占一定的
对“系统”的敬畏 身处系统化的环境中，要想了解环境的真相并有效解决问题，就必须对这个系统有充分的意识和敬畏，并以相应的规则和技能来思考问题，对直截了当的解决方案（“症状解”）保持警醒，而是寻找事半功倍的解决方案（“杠杆解”或“根本解”）。 来源：《21世纪商业评论》,2007 作者：吴伯凡莱特兄弟发明飞机之前，人类为实现飞行的梦想进行了持续不断的尝试，但都以失败告终。莱特兄弟能终结这场漫长的失败史，首先是由于他们破除了一个由来已久的对于“翅膀”的迷思。 要飞就必须有翅膀，这个显而易见的事实让人们把“如何飞起来”的问题归结为“如何造一对强有力的翅膀”。鸟在飞行的时候抖动翅膀的事实，让人理所当然地认为翅膀的功能相当于是船在行驶时划动的双桨或人在游泳时划动的双臂，飞行的动力来自翅膀舞动时受到的反作用力。基于这种认识，人们想尽办法造出能快速舞动的翅膀，一次又一次的失败都没有让人怀疑这个对于翅膀功能的基本假定，而总是把失败的原因归结为翅膀还不足够大，舞动起来还不足够有力、足够快。 直到流体力学和空气动力学作为一门科学出现，才有人对关于翅膀功能的假设产生质疑，从新的角度寻找飞行的动力。莱特兄弟意识到，飞机不能通过抖动翅膀飞上天，而只能通过空气的压力差被自下而上的压力“顶”上天，或者说被来自上面的力量“吸”上天。飞机翅膀的功能不同于“桨”，而是相当于“帆”。鸟的身体构造和机能决定了鸟的翅膀同时担当了上下压力差的制造者、压力的承受者和水平移动的推动者三种角色。但飞机的翅膀很难同时担当这三个角色（尤其是第一种角色）。有了这种认识，人们才想到用飞机发动机和机翼来承担不同的功能，而不是把全部的心思放在机翼上，不遗余力地让机翼去完成不可能的使命。 在飞机的翅膀相当于帆而不是桨这种认识出现之前，一代又一代的人在学习制造飞机方面不可谓不勤，但殚精竭虑的努力都归于徒劳，原因就在于人类被一个“不言而喻”的假设套牢了。 神话和童话故事中常常有这样的情节：王子或公主被某个邪恶的巫师施了魔咒，承受着痛苦的煎熬，直到某个人来为他或她解除魔咒。事实上，个人、组织、甚至某个行业，都有可能遭遇“魔咒”。不过，就像我们上面看到的，这种魔咒不是来自外部，而是来自人的内
第21讲学习型组织五项修炼——系统思考 【本讲重点】 系统思考是五项修炼的核心 怎样做到系统思考 蝴蝶效应和青蛙现象 系统思考是五项修炼的核心 彼得·圣吉的书是讲五项修炼的，而书名却叫《第五项修炼》，为什么？——这是第一次接触学习型组织理论的人往往都会提的问题。 学习型组织管理理论对于五项修炼的定位如下图所示。 图21－1 五项修炼的地位、作用与相互关系 第二项修炼——改善心智模式和第四项修炼——团队学习，是一个人成为学习型的人，一个企业成为学习型企业的基础。 第一项修炼——自我超越和第三项修炼——建立共同愿景，它们形成向上的张力。如果一个企业当中每个员工、每个团队都能不断自我超越，就有向上的力量。如果一个企业、一个组织有一个共同的愿景，大家都奔着这个共同愿景努力，就可以向上发展。 彼得·圣吉认为第五项修炼最为重要。一个人或一个组织事业成败都与能否系统思考有关。 第五项修炼——系统思考是核心，改善心智模式和团队学习如果不进行系统思考就不能打好基础。自我超越和建立共同愿景这两项修炼如果不放在一个系统中来进行系统思考，就不可能产生向上的张力。 怎样做到系统思考 考。系统思考不仅是哲学家的事，也是每个追求成功的企业家必须修炼的核心问题。
蝴蝶效应和青蛙现象 蝴蝶效应 蝴蝶效应是气象动力学家洛伦兹在建立地球天气计算机模型时发现的。他多次用12个方程组成的一个方程组进行计算，得出了一个空气流蝴蝶状的计算机模型（见图21－2）。1979年12月29日在华盛顿的美国科学促进会主办的一次演讲中他说：“可以预见，一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，可能会在美国的德克萨斯州引来飓风。” 图21－2 空气流蝴蝶状计算机模型 最终亡国的故事。 国家为什么被灭亡了？追究根本是因为一个钉子掉了。看来好像是个笑话，但你不能不承认其中的一些道理。 蝴蝶效应所描述的对初始条件有敏感依赖性的事件，在现实生活中是广泛存在的。学习型组织理论告诉我们，有些小事可以糊涂，但有些小事如经过系统会被放大，对一个企业、一个国家会带来重大影响，这时一定要保持清醒的头脑。 青蛙现象 青蛙现象实际上是一个实验。19世纪末康奈尔大学的几个教授把一只青蛙扔进沸腾的油锅里，青蛙非常敏捷地一下跳出来，没有被煮死。随后，教授们又把这只青蛙放进一只装了温水的大铁锅里，下面点着小火。这只青蛙感觉暖洋洋的，很舒服。温度在逐渐升高，它毫无感觉，仍然悠然自得。直到温度已经升得很高了，青蛙才开始感到有点烫，但是它体内能量已经耗尽，肌肉已经僵硬，所以它跳不出来，被煮死了。 这个实验告诉我们，一些突变事件往往容易引起人们的警觉，而易致人于死地的却是在自我感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化没有清醒地察觉，没能及时作出反应，当感觉危机临头了，再想挽救已经来不及了。很多企业就是这么被煮死的，有的企业在临阵处死以前，自我感觉还那么好。 下面有两个关于宝钢的案例。 【案例1】 宝钢有一个长达1.6公里的原料码头，它的自动化程度很高，应用计算机控制通过两条输送带给高炉进料。突然一天有个巴拿马的轮船由于一时疏忽把码头撞断了。高炉不能进料，后面的工序就断了。宝钢一天的产值有一个亿，因此造成的损失是非常大的。经过调查发现
观服务人员五项修炼有感 服务是利润的源泉，作为服务人员必备的五项修炼—看、听、笑、说、动。共分十二讲对这五项修炼进行了具体的讲解。看了这十二讲我觉得无论是公司的销售人员还是我们做为对外服务窗口的人员这五项修炼都是必须具备的。 看—眼睛是心灵的窗口，与顾客的注视目光分为大、小、倒立三角三种，通过目光与顾客进行情感上的交流，通过对顾客的观察进行基础客户信息的判断有助于更好的服务顾客。通过看可以预测顾客的需求，还有对机遇的需求。给顾客提供优质的服务不经可以得到个人的提升，还可以涨工资，最重要的是可以保持愉快的心情。其中给顾客造成的不满可能一个人提出来背后可能存在25人不满但是不表达出来，而这25人选择的沉默的离开，而这些不满的人会把他的不满告诉10-20人，而顺利把顾客的投诉解决后至少还有60%的机会再次合作，通过这个调查让我更清楚的知道把握老顾客的重要性，我们应更加注重客户投诉的快速处理。 听—学会倾听才能更好的了解顾客真正的需求，其中5W1H法我觉得很受用，5W即什么事情，何时在哪，谁，为什么。1H是如何去做。我想我们在接收指令不管是顾客发出的还是领导发出的都应该遵循这个法则。还有电话沟通中更指出了我们平时工作中那些没有注意的小细节带来的影响，看完这个课程后我在接电话时更加注重了服务的细节。 笑—微笑可以加强服务的魅力，原来我认为微笑训练只是露出八颗牙齿，看完视频后原来一个完美的笑容还需要三结合（眼睛、语言、身体相结合）。而且不要忽略细节，在与客户电话沟通时，虽然不能看到你的面部表情也要保持微笑的态度，因为你的笑容对方是能够感受到的。
说—教给了我们如何运用开放式和试探式问法与顾客交流。如何运用FAB法（即特点、优点、利益）引导顾客消费。产品的特点最多只能提供六个，太多顾客吸收不了而且产品的特点必须是与产品的优点相联系的，利益是指给顾客带来什么好处。而且作为销售人员必须整理出自己的专业话术，如何婉转的对顾客说“不”,这些在我们实际操作中都会直接带来收益的。 动—通过肢体语言进行有效的沟通，学会读懂对方的肢体暗示。人类的信息是7%的语言+38%的语气+55%的体态语表达出来的。这一讲中又加入一些礼仪知识，在第十一讲中主要是讲的如何处理顾客的不满，售后的1.3.7法则也是很受用的(即售出产品后第一天第三天和第七天的一个跟踪效果反馈的过程) ，十二讲主要是克服顾客服务综合征，如何消除压力，更好的服务顾客。 看完这个视频后真的觉得我们做的服务要提升的空间是很大的，建议公司销售人员学习一下，尤其是在大力开展专卖店的店内人员上加强培训管理。崔冰老师在讲课中都会流出很多时间与学员做练习，更加加深学习的印象，所举的案例，有戏，调查数据也很吸引人，我觉得培训课程很能学到实际的知识。这些在我的工作中也会被实际的应用的。 人力资源部 张艳美 2014-10-18
浅谈建立学习型组织对云铜集团的意义 学习型组织，这个并不陌生的词语，经麻省理工学院的管理学教授彼得.圣吉在其巨作《第五项修炼》中提出，立刻在全世界范围内掀起学习浪潮。学习型组织，是总结来源于企业管理中的一种管理方法，一经提出，不仅得到众多企业的深入应用和研究，同时受到了学术界的热捧和专研，立刻将这种管理方法上升为一种管理理念。这一理念传到中国之后，不仅得到学术界和企业界的研究、使用和钻研，同时各级政府和社会团体也纷纷学习并提出建立学习型政府、学习型城市、学习型党组织和学习型工会等等。 学习型组织不是一个时髦的词语，更不是一个学术热潮，而是要一个企业长期孜孜不倦学习、积累和专研的管理模式。世界著名的企业微软、IBM、GE、壳牌以及中国著名的企业联想、海尔和华为都已经在专研和建立学习型组织，并已经取得深远的成果。 建立学习型组织对于全球企业，特别是中国非经济发达区域的企业，有更加迫切的需要，有更加深远的意义。 一、建立学习型组织的必要性 1997年7月，由世界管理协会联盟和中国国民经济管理学会联合在上海召开的“97世界管理大会”上，专家们将“学习型组织”定为未来企业的成功组织模式，将“创新”定为未来企业管理的主旋律，创新能力成为未来企业的核心竞争力。 在经济全球一体化时代，全球范围内的企业信息共享，资源共享，人才共享。作为资源依赖型企业，我们与全世界的企业共同争取资源，随着资源的不断开发，获取资源的成本必将逐步增加。资源成本增加到一定程度或者说资源减少到一定程度时，企业获取资源的能力将成为致命武器。这种能力的高低取决于企业实力的强弱，一个企业长期的强大，只能来源于企业自身强大的、持续的获利能力。这种持续的获利能力只有通过不断的生产销售高附加值的产品来获得，如果不能生产出高附加值的产品，即便取得了资源，也只能是成为资源的简单加工者。而持续不断的高附加值的产品，只能通过持续的创新能力取得。 创新可以拯救一个企业的命运，但在新经济时代的今天，一次两次的创新无
《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》 作者：（美）彼得-圣吉 译者：郭进隆 推荐版本：上海三联书店，1994年版 1.导读领航 这是一本不同寻常的书，值得有心改变自己并进而改善周围世界的人一读再读。 书中指出，人类出现群体危机最根本的症结在于：人们片段而局部的思考方式及由其所产生的行动，最终造成了切割而破碎的世界。为此，作者提出了整体互动思考方式及五项修炼方法，为人类的未来指出了一条新路。其中第五项修炼即系统思考，始终专注于探究复杂问题更整体而持久的根本解决之道。 这是一本探讨个人及组织生命的书。它让我们看到个人及组织中几种潜藏着的巨大力量来源。掌握这些力量，个人的生命空间会变得很大，能成为一个全神
贯注于自己真正想做的事又兼顾生命中最重要事情的“学习者”，组织也因此脱胎换骨成为“学习组织”。 书中的五项修炼方法容纳了企业和组织发展中所遇到的最基本的几项内容，具有普遍的指导意义，是一套没有固定指导模式的管理模式，任何企业都可以借鉴应用五项修炼的方法发展出具有自身特色的企业文化模式和管理模式。如果中国有20%的企业接触这种方法并有2%的企业借鉴应用这套方法，中国经济将会产生积极的变化。 它不只是一本管理新论，更是古老智慧和最新管理科学的融合。它让我们回到人之所以为人的起点，重新建立自省的能力，这样才能在变局中泰然处之。 书中所探讨的问题不限于企业组织。小至家庭，大至全球的问题，都具有类似的组织学习障碍。系统思考、自我超越、共同愿景等基本修炼，对教师、公共行政人员、学生及为人父母者都有用。本书是为所有的学习者特别是那些对共同学习的艺术与实务感兴趣的人而写的。 2.作者背景及该书影响 彼得-圣吉，1947年生于芝加哥。1970年于斯坦福大学获得航空及太空工程
学习型组织理论 一、产生 等级权力控制是以等级为基础，以权力为特征，对上级负责的垂直型单向线性系统。它强调“制度+控制”，使人“更勤奋地工作”，达到提高企业生产效率、增加利润的目的。权力控制型企业管理在工业经济时代前期发挥了有效作用，它对生产、工作的运行和有效指挥具有积极意义。但在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识时代以后，这种管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的竞争中取胜的需要。企业家、经济学家和管理学家们都在探寻一种更有效的能顺应发展需要的管理模式，即另一类非等级权力控制型管理模式，学习型组织理论就是在这样一个大背景下产生的。 学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。他是一位杰出的技术专家，是20世纪50年代早期世界第一部通用电脑“旋风”创制小组的领导者。他开创的系统动力学是提供研究人类动态性复杂的方法。所谓动态性复杂，就是将万事万物看成是动态的、不断变化的过程之中，仿佛是永不止息之流。1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》。他指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。它是一种整体动态的搭配能力，因为缺乏它而使得许多组织无法有效学习。 《第五项修炼》提供了一套使传统企业转变成学习型企业的方法，使企业通过学习提升整体运作“群体智力”和持续的创新能力，成为不断创造未来的组织，从而避免了企业“夭折”和“短寿”。该书一出版即在西方产生极大反响，彼得·圣吉也被誉为20世纪90年代的管理大师，未来最成功的企业将是学习型企业。学习型组织的提出和一套完整的修练的确立，实际上宣告整个管理学的范式在彼得·圣吉这里发生了转变。正是在这个意义上，不少学者认为，《第五项修炼》以及随后的《第五项修炼·实践篇》、《变革之舞》的问世，标志着学习型组织理论框架的基本形成。 二、主要内容 学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。 （一）学习型组织主要内容 1、培养组织成员的自我超越意识。“自我超越”包括三个内容：一是建立愿景；二是看