人力资源案例集
【第一节课案例讨论】绩效考核后，为什么双方对结果认识不一致？
某公司中层人员的考核目标直接由分管副总制定，以季度为周期进行考核。客服张经理本季度经常要出差，多数工作均出色的完成，还有部分重点工作未能按时完成。人力资源部按照分管副总的要求，张经理的考核等级为C（既绩效工资要扣减）。张经理认为本季度自己非常辛苦，工作表现相当出色，季度绩效不应该评C。你是人力资源部绩效考核主管，张经理考核的过程有什么问题，如何改进？
【第一节课案例答案】本案例中，张经理的季度考核过程中，最大的问题是缺乏绩效沟通，这个关键环节。在季度考核目标设定时，完全由分管副总确定，没有和张经理沟通，导致张经理对考核目标不清楚。同时，最终的考核结果，也没有和张经理沟通，并最终引起张经理对考核结果不认可。所以整个过程，对于绩效的沟通时很缺乏的。在绩效目标设定的时候，考核者应该和被考核者就考核的工作重点任务，工作目标，衡量标准达成一致。同时，在绩效考核过程中，考核者应做好被考核者的绩效辅导，确保考核目标能够达成。最后，对考核的结果进行沟通确认。明确工作的不足，制定并实施绩效的改进计划。这样就可避免大家的认识不一致。
【第二节课案例】研发部门推行绩效考核，为什么效果不佳？
某高新技术IT公司，公司鼓励创新，为激励研发人员的工作积极性，提高产品研发的效率，在研发部门试行了绩效考核。考核的对象主要为部门经理以下人员，包括：项目经理，产品经理，研发技术人员等。考核周期为季度，绩效奖金每年度发放1次。考核内容为：工作目标的达成情况，项目进度，产品功能领先性，团队配合度等。经过半年的考核试运行，但是绩效效果不佳，请结合本案例分析
【第二节课案例分析】：本案例中，IT公司绩效考核实施效果不佳的原因，主要有以下几点原因： 1、考核目的不够明确。公司鼓励创新，可以转化成考核要求，比如：产品功能的领先性，市场占有率等，项目进度达成率等，通过明确考核目的做好绩效的导向作用。 2、考核的内容应该细化。针对不同的考核对象，考核内容应尽量具体，考核指标来源于个人的工作职责和工作业绩输出，研发人员应有工作职责，工作结果方面的具体考核指标。3、考核的激励及时性不够。考核应该及时激励，IT公司研发部在按月度做考核，奖金也应该按月度或者季度发。只有做到了及时激励才可能保证绩效考核的有效性。
【第三节课案例】生产线普工调薪怎么做，提高员工的满意度？
某高新技术产销研一体化公司A，由于人员的流动性大，公司生产管理比较薄弱。生产线的普工人工资较低，主要靠加班增加收入。最近，由于公司的订单多，公司安排加班多。员工经常以加班时间长，工作强度大为由，要求公司调薪。客户的订单交付着急，公司的资金链紧张，于是公司答应并落实了普工的调薪要求。然而，当员工拿到4月份调薪后的工资后，大家还是普遍不满意。经过人力资源部了解，普工对调薪后的工资不满意，主要有4个方面的原因：1、薪酬调整的幅度太小。2、调薪的人员比例太少。3、员工升职不调薪。4、普工
的绩效工资很少，无法调动积极性。请结合本案例分析，普工如何调薪能够提高满意度？
【第三节课案例分析】：本案例中，普工在薪酬调整后，仍然对薪酬不满意，主要的原因在于：1、调薪应以核心骨干员工，能力强的员工为优先考虑对象。2、调薪的幅度根据岗位的价值不同，拉开调薪幅度。在调薪的时候，调动的是基本工资，应该评估员工个人的能力，岗位的价值，作为调薪的主要考虑因素。具体而言，根据员工的岗位层级（班长、组长、线长、员工），可调配性（多个岗位操作），工作的熟练程度（工作经验）来作为员工薪酬调整幅度的参考。员工能力强，可调配性越大，经验越丰富，调薪的幅度要大。一般而言，普工的工资由：基本工资，加班工资，绩效工资组成。基本工资往往由学历，岗位，能力决定，加班工资由加班的时间长短决定，绩效工资由个人的工作表现，工作业绩决定。普工的工资，基本工资占了最大比例，是最重要的，它是加班工资核算的基础。
【第四节课案例】面试沟通，如何设计问话内容？
温州某民营企业M招聘工作比较随意，有些岗位人力资源提供简历，部门面谈后即通知入职。有些岗位部门找到简历后，人力资源部安排面试后，部门不面谈也可安排入职。这样公司出现了部分员工入职不稳定、试用期期间离职、试用期后工作表现差等问题。总经理认为面试评估应该有依据，要求人力资源部和用人部门设计面试谈话内容。结合本案例分子，面试沟通，如何设计问话内容？【第四节课案例解析】：本案例中，由于M公司招聘的随意性，导致部分员工入职不稳定、试用期期间离职、试用期后工作表现差等问题。在面试问题的设计上，主要包括3个方面：1、工作经验和岗位要求，2、专业知识与技能，3、胜任素质要求（分析能力、抗压能力、沟通能力、客户导向等）。在问题设计时，可以设计相关内容的情景模拟问题，设计开放式问题让面试人员回答。对于面试者评估，其中：能力的评估主要由用人部门评价，工作经验根据工作经历进行判断，胜任素质以人力资源部评价为主。另外，本案例中招聘的流程设计也是不合适的，人力资源部和用人部门应明确分工，都应参与面试并根据面试情况给出意见。
【第五节课案例】新员工入职后，导师如何做好工作引导？
2012年初，深圳高新技术企业M参照业内优秀企业，在本公司推动导师制。每一个新员工入职后，部门都会安排一个导师，帮助员工迅速适应公司的要求。在“导师制”试运行的过程中，由于导师都有自己具体的工作，不知道新员工引导具体要做什么。新员工试用期转正，导师参与员工的转正考核答辩。请结合本案例分析，导师如何做好员工的工作引导？
【第五节课案例解析】：新员工的入职引导，除了新员工培训之外，更为重要的是部门导师的引导。导师通常由员工的资深同级同事或者上级担当。导师工作引导是要让新员工了解岗位职责、要求，确保员工能够胜任工作岗位的过程。导师的工作引导，主要做好以下工作：1、介绍部门情况。主要是告知部门的架构，职能，主要成员，工作流程。2、沟通明确岗位，岗位职责。新员工应了解自己的岗位，主要的工作职责，工作关系等。3、明确试用期工作目标和考核要求。新员工了解试用期的主要工作任务，并达成工作目标，顺利通过转正考核。另外，由于导师要参与新员工的转正答辩，所以导师要了解新员工的工作，工作进度，工作绩效等，并不定期的做好工作辅导和沟通。
