丰田案例分析
从起初的缩减供应商到现在的集货物流，丰田对自家物流整合的无限野心，只源于不想看见
白花花的银子全扔在马路上！
2006的4月，天津一汽丰田发动机有限公司二厂正式开门纳客，新厂显然是带着期望粉墨登
场的，不仅针对丰田高层，也包括它那些供应商兄弟们。丰田物流的平准化和对供应商的要求向来
以严苛著称，这样的严苛让丰田尝到了降低库存和节省成本的甜头，显然，丰田并没有打算“点到
为止”。对二厂来说，其创新的使命使它不再满足于供应商的
10 0%上门服务，而是要另辟蹊径，自主玩起集货物流。
集货物流，很简单，就好像我们为了买桶油去了超市，顺便带回来瓶醋一样，既然顺路，何
必要跑第二趟呢？丰田把这种买油带醋的把戏在自家的物流试验田里发挥的淋漓尽致。既然“顺
路”，何不把所需货物集中采购并统一运输呢？
有必要集货吗
“我们并不是要中止和供应商之间的物流服务合作，只是我们开始尝试主动的去供货商那里
取货。”天津一汽丰田发动机有限公司生产管理课主担当马洪发粉碎了丰田要抛弃供应商的谣言。
从1996 年合资以来，丰田对物流的要求越来越高。现在，在丰田一汽的发动机一厂，仍就
世袭着传统的供应模式，供应商集中采购并送货上门。对二厂来说，普遍的看法是不会满足于一厂
目前的状况。更准确的消息则证实，丰田找到了更好的，更适合自己的物流路子。
“过去，我们所需的货品由各个供应商给我们送，这样我们比较省心。但由供应商送货最大
的问题就是成本太大，周转箱的浪费严重。以前，我们的货品需求比较低，管理也不完善，这样的
成本和浪费还是可以接受的。随着新厂的建立，产量高了，一个月有8千台的任务量，需求也大了
1万多了。发动机的现调物品有13 0多个品种，涉及到五六个供应商，那么费用就不能不考虑了。你
想想，仅单程运输，我们的运输成本是多少？”马洪发反问道。“一个件两个件都要单独送一次，
这样的运输成本不能不考虑啊！”
的确，丰田自缩减供应商之后，在保证了大部分交货期的同时，运输成本似乎并没有预想中
的大幅度减少。供应商为了避免惨遭淘汰，都规规矩矩的力求保质保量地完成对雇主的任务。以至
于一个小的零部件，各供应商都2 4小时待命，随叫随到。
丰田供应商之一泽津进出口贸易有限公司的曹汉媛副总经理说：“我们对丰田承诺，小到一
个钉子，都随叫随到！”供应商如此态度无非是为了迎合丰田的要求，只是这样的“服务”丰田是
要花钱的。
对于这样的“帝王”待遇，丰田更多得益于供应商的整合。给供应商预留合理的利润空间，
是从被淘汰的供应商那边挤出来的。在这个整合的过程中，或许丰田的成本有所降低，但是对于重
点环节的成本，丰田依旧束手无策。
“整合供应商对物流成本的降低是有帮助的，不过单程运输的费用不能忽视。在减少库存的
前提下，要达到JIT的状态，供应商的随时上门服务是必要的。如果考虑供应商的成本，把货品
统一送来，那丰田的库存又上去了。”马洪发显得颇为无奈。为了减少库存，就要有必要的运输成
本，运输成本下来了，库存又不能保证。总之，背着抱着一样沉，在这样的权衡中，谁的钱都省不
得。
马洪发给记者算了这样的一笔帐：丰田四个小时收一次货，收货时间精确到几点几分。供应
商用车把货品带来，返程的时候空车回去，像这样的情况一天出现三四次，够浪费了。
抛开运输成本不谈，周转箱的浪费也让丰田煞费苦心。过去的包装箱都是纸箱和木托
盘，一次性用完后就浪费了。“一个纸箱的成本七八块钱，运一次货用5个纸箱就要白白扔掉三四
十块钱，浪费多严重啊！”马洪发感慨道。
让丰田想在物流方面改变套路的因素还有供货商的交货期和货品的品质。在天津地区的供应
商物品还能够按时送到，可是分布于上海、江浙地区的供应商由于路途远，一般采用配货运输，这
样货品到达的时间不能保证，如果专门派车的话，成本又相当的高。
“在上海，供应商大都配货运输，为了不跑空车，车里什么货都有，配货车有的到山东放
一次货，到河北放一次货，甚至到天津的西青、武清也要卸货，这样一路下来，货品到这边的时间
就不能保证。”马洪发说。
这样的“迟到”似乎是致命的。严重时会影响整个企业的生产计划。马洪发给我们举了这样
的例子：有时由于产量的调整需要六日的加班，以保证出货量。供货商送货迟到，可能就因为一个
件来不了，就没法加班，整个的生产计划将被打乱。
其次，货品的品质也让这些高层们失望。按说留下来的供应商都是精英才对，不应该在品质
上出现问题，但是，外地的供货商路程比较远，加之包装箱多是纸箱或木箱，所以货品很容易坏
损。“一些远距离的供应商送来的货都是露天的，对发动机而言，防尘防止异物的要求相当高，露
天运输过来的货品显然是没法投入生产的。”马说。
“泼”出去白花花的银子，还有这么多顾虑。况且，泼银子事小，耽误了生产可是丰田所
不能容忍的。于是，国内的丰田开始向日本的“兄弟”看齐，想想能不能自己来做，搞搞集货什么
的。
优势是拼出来的
“集货嘛！很简单，把东西集中一起运！”马洪发几个字归结了这个进口的新名词。货是
集中了，谁运呢？“我们自己取呗！”马说。
这样的说法倒是新鲜，供应商只管备货，丰田自己去取，听着还不如让供应商包揽物流合
算。马洪发坚决不这样认为。他告诉我们，集货物流首先改变的是包装箱。与过去的纸箱和木箱
不同，集货物流里的包装箱是欧洲进口的EU箱。在丰田发动机的库房，记者见到了传说中可折叠
的EU箱。
这是一种深灰色的规则塑料折叠箱，也叫欧洲箱。据说这种材料可以用5年。引起记者兴趣的却是
他的尺寸规格。大小不一的箱子能可丁可卯的向上叠起。长宽的设计可以使不同规格的箱子上下码
放整齐。
“现在容积率提高了，假如我们的车可容下10 立方米，不规则的箱子可能只装米。这种
5 立方规则的EU箱可装8.5立方米，这样一来，同样的一次运输路程和成本，装的货多了。可以一次运
的货品就不用分批装运了。而且，这种箱子耐用性强，可以用到5年，反复使用。比起以前的纸箱
和木箱七八块钱的成本，现在的EU箱折算起来一箱包装成本也就几毛钱。你看，包装箱的浪费问
题不就解决了嘛！”马洪发对这种新的包装箱赞不绝口°EU箱的另一个好处就是密封设计，尤其
对发动机的无尘特性而言，这样的密封是对货品品质的良好保证。“你看，单单是一个包装箱的改
变，就比以前合算好多吧！”马调侃道。
对集货物流来说，这还仅仅是题外话。马洪发称：与过去“整托”的物流方式不同，现在的
集货物流是将几家供应商的部品进行混载实现小批量多频次的运输。
在天津地区，丰田派车对天津供应商的部品进行集中采购。“比如天津有三个供应商，我们
就派车去这三个供应商取货，用EU箱装箱，统一运回来。这样，整车的空间都得以利用，一趟运
输就可以完成的采购不用分批运，路费省了。”马解释道。
丰田发动机厂落户天津，所以对于天津的供应商来说，这样的集货是可行的。那么，
外地的供应商怎样享受这样的待遇呢？
同样，在外地，如果城市周边有供应商，丰田就会在这个城市建一个中继站。周边的供应商
把部品运到中继站，然后丰田委托的物流公司派车去中继站取货。这样将辅助线路和主线路的分离，同样实现了多频次高载货量的运输。
“在上海和广州等地，我们都有中继站。”马介绍。“比如在上海，一些浙江和上海周边的供应商会先把货运到上海的中继站，丰田的车再从中继站直接取货。如果在以前，有5个供应商送货，我们不仅要管理这5家供应商，还要承担这5家供应商的单程运输成本。一般而言，供应商直接送货，货送到卸货后，就空车回去了。有时运货过来的时候，也不是满车。这些运输成本都是要丰田付的。”
现在的运输颠覆了传统的运输模式。由于EU箱的重复使用，使它占据了空车的位置。也就是说，货运到后，承运车会带回一车EU箱备下次使用。
“我什么时候要，什么时候自己去拉，交货期不再是供应商的保证了。”马洪发估算，综合这些优势，集货物流估计每年会为丰田省下7 0到16 0万的车马费。
成败现实说了算虽说集货物流看起来好处多多，但丰田的高层对这个新玩意不无担心，唯恐吃惯了日本料理的集货物流在中国水土不服。
马洪发透露，丰田发动机的高层对这一转变似乎并不看好。“首先，成本的降低是不是真的能平抑引进集货物流的支出。其次，EU箱会不会丢失。而且，似乎我们的钱都被物流公司赚走了。” 高层的想法不是没有道理，站在决策者的角度，有这样的担心是明智的。就降低成本而言，每个企业的物流整改都是为了减少库存降低成本，这是无可厚非的。但是这个降低成本的投入产出是否成正比通常会被忽略掉。
为此，2006 年的9月，丰田发动机厂就集货物流做了第一次空车试验。在不装部品的情况下，考虑路线，过桥等诸多问题，一辆空车由天津驶向山东、南京、无锡、上海等地，以正式运行的模拟状态计时计费，试验的结果是令人满意的。
但是，EU箱的丢失不仅考验着承运人的道德素质，作为甲方的丰田也没有什么奇招。看惯了“飞车党”事件，似乎这样的失货也并不是没有可能。一个箱子的成本一百多，一车箱子如果丢了，损失也不小！“第三方把箱子拐走了，或者弄一两个箱子卖了，这种情况怎么避免啊！”
谈起这个问题，马洪发也没有办法。“对于这种不可规避的潜在成本风险，我们或许会有一些保护措施，不过，还是要靠道德来维系。”
2006年的11月中旬，丰田发动机厂带着这一问题开始了集货物流的第二次带货试验。与第一次试验不同的是，这次实验带上了整车的EU箱。值得庆幸的是，箱子没丢。
负责丰田发动机引进集货物流的人员表示，在整个设计规划过程中，说服高层就用了相当长的时间。除了成本降低的幅度和EU箱的丢失风险，第三方承运人的利益让这些坐在“上面”的高层心有不甘。似乎这些上层人物有这样的心理：我的成本降低了可以，你第三方还不能赚的太多！
这样的想法未免有些强人所难。集货物流的整改确是使承运人的利益翻了几番，只是，这涨幅的空间是哪里来的呢？
马洪发给我们举了这样的例子：“以前供应商自己送货的时候，丰田折算的运输成本假定是5块钱。引入集货物流后，支付给第三方的成本是3块5,节省下来的一块五里面有一块钱是物流公司赚的。而这一块钱在过去的物流运作模式中是几个承运人共同的利益。由此看来,物流公司的利润大了。可是对于丰田来讲,他并不赔,反而还有5毛钱的利润。就是这样。”
既能保证公司生产上的多重要求，同时还不赔反赚，别人多赚点也不无道理！况且在利润空间富裕的情况下，再分点羹也不无可能，就看丰田自己的本事了。
丰田在过去的物流模式中，一路走来似乎也是在平稳化过渡。对供应商的整合和本身供应链的梳理玩的不亦乐乎。从起初的缩减供应商到现在的集货物流，无不看出丰田对自家物流整合的无限野心。也难怪，哪个企业愿意看见白花花的银子全扔在马路上！
一、丰田公司简介 丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰田工机公司、丰田纺织公司、日野汽车公司、丰田车体公司、东和不动产公司、大发工业公司、丰田通商公司、丰田中央研究所。丰田现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。丰田汽车公司现任社长丰田章男。2009年丰田生产汽车7，234，439辆，继续领先于全球。1 （一）公司发展历史 丰田汽车公司的前身是1918年1月丰田佐吉在东京创办的丰田东京自动纺织社。1926年丰田佐吉在东京创办了丰田东京自动纺织公司，1933年9月丰田佐吉的儿子——丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎在东京自动纺织公司内设置了汽车工业部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史，1936年开始生产AA 型轿车，同年5月KARIYA支配工厂开始运转，同年6月，设立SHBAURA实验室。1937年8月，丰田汽车公司正式成立（资本金1，200万日元）。 但在整个数30年代和40年代丰田公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。丰田通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。到1972年，丰田汽车公司累计生产汽车1000万辆。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，丰田汽车公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。
运营管理之丰田案例分析 --解读丰田生产模式 丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代，当时的情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹般地解决问题，并且以更强壮之势卷土重来。 日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆，仅次于美国通用汽车公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。 20 多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国 3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制（Just - in 一Time , JIT ) ，无库存生产方式（Stockless Production ) ，零库存( zero Inventories ）等生产管理思想和运作方法。 这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”，取得了一定成效。但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。 丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费？丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动，都是浪费。不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。按照这种观点，很多我们常见的活动并不增加价值。
丰田公司的成功营销策略 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。但在整个数30年代和4 0年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。 丰田汽车公司有很强的技术开发能力，而且十分注重研究顾客对汽车的需求。因而在它的发展各个不同历史阶段创出不同的名牌产品，而且以快速的产品换型击败美欧竞争对手。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、列克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司总部在日本东京，现任社长丰田章一郎。年产汽车近500万辆，出口比例接近50%。丰田汽车公司与韩国的现代汽车公司结成合作伙伴关系。 当丰田如日中天时，我们不禁要追其原因： 1、品牌效应 品牌效应顾名思义，由品牌为企业带来的效应，他是商业社会中企业价值的延续，在当前品牌先导的商业模式中，品牌意味着商品定位、经营模式、消费族群和利润回报。树立企业品牌需要企业拥有很强的资源统合能力，将企业本质的一面通过品牌展示给世人。品牌效应是品牌在产品上的使用，为品牌的使用者所带来的效益和影响，是品牌使用的作用。品牌是区分的标志，这种标志能提供货真价实的象征和持续一致的保证。所以有人说，品牌犹如蒙娜丽莎的微笑，每个人都可以感受到她的魅力，却很少有人能清晰地表达出来。当一辆车上印有三个椭圆的标志时，我们确知这就是汽车行业的巨头—丰田。品牌不仅仅是一种符号结构，一种产品的象征，更是企业、产品、社会的文化形态的综合反映和体现。
丰田公司运营管理案例分析 一、丰田简介： 公司名称：丰田汽车公司 （TOYOTA MOTOR CORPORATION） 成立日期： 1937年8月28日 员工人数： 68,240人 （集团员工总计338,875人） 注册资金： 3,970亿日元（约为192亿人民币） 经营状况（2013年4月-2014年3月） (母子公司联合结算*) ●营业收入25兆6,919亿日元 ●营业收益2兆2,921亿日元 ●纯利润1兆8,231亿日元 * 联合结算子公司共542家控股相关公司共54家
从上图中可以看出，丰田在全球28个国家和地区（不包括日本本土）总共设有54家工厂，而这其中，美国一个国家就有12家工厂，占比接近20%。 下图是丰田在北美地区的工厂列表 丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。
二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因 1、座椅挂钩设计问题； 2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷； 3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。 三、如何解决座椅问题 1、是否是设计问题 首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知，KFS是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。 2、是否是质量问题 接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。 3、员工安装操作问题 不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。 四、导致丰田座椅问题的根本原因 丰田TPS生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。准时化生产即JIT（just in time）生产方式。顾名思义，JIT的核心是“准时化”。而显然，如果某个环节或者零部件出现了潜在问题，就此停止生产线开始审查检测流程的话，必然会导致工期的耽误。这与JIT的初衷是不相符的。丰田汽车公司根据JIT原则，“把故障汽车继续顺着生产线流转下去”，这
丰田汽车制造、美国公司。 运行前的那个周五第118肯塔基赛马,Doug Friesen经理大会丰田的乔治敦,肯塔基州,植物,是接近最后的组装线,闪亮的凯美瑞成形。他听到一阵欢呼声。团队成员行上挥舞着他们的手工具朝着一个招牌,上面写着“不加班的转变。“微笑广泛,弗瑞森同意:每个人都在工厂肯定值得一个轻松的周末德比。 工厂最近一直忙碌的,因为它既提供的全新凯美瑞轿车的销售和增加旅行车版本为欧洲以及北美市场。加班也有是必要的在本周初来弥补生产损失,因为线利用率低于预期目标。除了这些直接的问题,越来越多的汽车坐在了与有缺陷的或者没有座位。 座位的问题已经紧急会议的主题叫做迈克DaPrile,组装厂的总经理,那天早上,1992年5月1日。在会议上,弗瑞森从关键人物知道第一手的情况在植物和座椅供应商。然后他花了一个下午在商店的地板上更多地了解问题,而问题的讨论仍历历在目。在一天结束的时候,很明显,弗瑞森座位问题需要解决一劳永逸,麻烦的是,试图这样做可能会影响线的利用率。这并不是第一个艰难的著名的丰田生产系统遇到问题,也不会是最后一次。但这个座位问题尤其脆弱,无疑将在接下来的一周Friesen关注的需求。 背景 早在1980年代,日本汽车生产商考虑在北美生产汽车。日本的巨大的贸易不平衡导致的政治压力,而这样的经济可行性投资改善了快速上涨的日圆。当时,然而,目前尚不清楚日本以外的汽车生产可能达到他们辛苦赚来的以低成本高质量的声誉。这个问题还远未解决1985年,丰田汽车公司(TMC)公布了计划开一个8亿美元的绿地植物在肯塔基州。(见表1)因此,公司的努力有效地移植其独特的生产系统牧草的国家成为世界观看现场实验。 1988年7月,丰田汽车制造、美国(TMM)开始批量生产1300英亩网站在乔治敦,列克星敦附近。工厂的年产量200000丰田凯美瑞轿车,这将取代日本进口的大部分相同的模型。预计1992年,TMM的供应240000全新凯美瑞,其销售额增长超过20%自模型改变1991年秋季。新凯美瑞加入的中型家庭轿车,这构成了三分之一的美国汽车市场,并返回平均17%税前利润margin1平均标价18500美元。第一次,在1992年3月,TMM开始生产新凯美瑞的旅行车版本只在丰田的全球网络。 丰田生产System2
丰田公司战略分析 ——“召回事件”后的丰田战略思考 前言 20世纪70年代之前，在汽车产业的王国里，美国可谓是一方独大。底特律汽车的标准一度为全球汽车行业所推崇和遵守，其中福特和通用则是当时的典范。而那时的丰田无论在技术上还是规模上都是不能与其相提并论的。然而，几十年间，丰田公司已今非昔比，光芒四射。自2008年起，丰田逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，并多年以行业领军的地位雄踞世界五百强企业前十名的位置。 然而，在丰田快速发展的进程中，我们不能忽视的便是其作为行业领军企业所采取的独特而高效的企业发展战略。丰田之所以能取得如此辉煌的成绩，很大程度上取决于其长期以来在产品生产、市场营销和国际化发展经营等方面的深谋远虑和战略规划，同时这些战略思想与路线也长期被业界和学者所称道和认同，并被同行们纷纷效法。因此，我们不得不承认，在全球汽车产业的发展和革新进程中，丰田公司功不可没! 但是，世事难测。就在“丰田模式”大行其道，丰田公司如日中天的时候，2009，丰田汽车全球大规模召回事件却给这个汽车行业巨头以重重一击。前后历经日本本土、北美、中国、欧洲等各大市场，召回数量逾千万的找回风波，恐将给丰田公司带来进22亿美元的损失。然而，在为这一行业领军惋惜的同时，在召回事件渐渐平息的今天，似乎我们更应该吸取教训、总结经验，以戒后人。 本文则从丰田公司的各方战略出发，在简要介绍丰田公司相关背景的基础上，细致分析了丰田公司的产品生产、供应链管理及国际化经营战略，最终结合丰田召回事件，解析与此危机相关的战略诱因。 一、丰田公司简介 丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰
案例资料一：深陷召回泥潭的丰田汽车 制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。 2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。 八方起火，深陷召回泥潭 早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。 据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。 到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。 2月5日，召回更扩大到日本国内。作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。据日本媒体5日报道，丰田已经决定在日美两大市场召回该车，总量预计为27万辆。 据悉，被投诉存在质量隐患的是2009年5月份开始发售的新版普锐斯。该车在特定条件下，制动系统会出现刹车困难的情况。新版普锐斯全部产自日本国内。截至目前，日本国土交通省共接到14宗投诉，丰田的销售商则收到77宗投诉。 丰田方面称，公司已经从2010年1月份起开始采取相应措施，在生产中更改了控制防抱死制动系统（ABS）的电脑程序。而接到投诉的销售商也对问题车进行了维修。 日本媒体认为，在丰田汽车因油门脚踏被大规模召回之际，其环保战略主打车普锐斯再曝质量问题，这将对丰田品牌形象及今后的战略发展产生重大影响。 赔钱丢脸，丰田遭受重创 据海外媒体报道，来自CSM Worldwide咨询公司的零配件专家估计每辆被召回的汽车的维修费用大约为25美元至30美元，不包括人工成本。如果按照召回800万辆车计算，丰田此次在维修方面的损失就高达2亿美元至2.4亿美元。
【深度分析】丰田汽车2050年战略目标深度分析 丰田汽车在上周三已经完成向全球宣布了其激进的电 动化战略目标。这份目标宣称，到2050年，丰田汽车将会 停止向市场销售纯燃油类的汽车，全部的产品都将会转向电 动化以及新能源汽车。丰田汽车宣布到2050年，其希望降低新车的总二氧化碳排放量的90%、这意味着到2050年，丰田汽车销售的新车中基本上不会再有纯石化燃料的汽车。 这是一个非常激进的目标。因为这意味着所有的针对传统动 力总成系统的研发投入和现有的动力总成系统的平台都将 被抛弃。这是几百亿上千亿美元的投入和几十年的技术积累 的放弃。从丰田汽车的战略规划来看，到2050年，丰田计划混合动力汽车销量占一半，其余的插电式混合动力以及氢 燃料电池以及纯电动占到一半的销量。丰田汽车将未来30年的目标分为两步走： 第一步: 逐步淘汰传统动力总成系统，全部转向混合动力。 第二步：向更丰富的新能源形式转向，主攻氢燃料电池方 向。在第一阶段，丰田汽车将会让全部的车型全部上混合动 力总成系统。预计截止2015年年底，丰田汽车已经累计销 售了近800万辆混合动力汽车，降低了二氧化碳排放量5800万吨。丰田汽车重点介绍了当前Prius的混合动力系统：包括更高效的混动发动机，更轻的混合动力系统以及更加优化
的空气动力学造型。 在丰田汽车整体目标实施的第二步：继续深化混合动力系统 的同时，利用更多的能源方式。油电混合，氢电混合，纯电动，是未来的丰田汽车动力总成系统的基础架构方式。从丰 田此处战略来看，丰田是坚定地要走混合动力的路线，并且 某种程度上吸收了美国式电动汽车公司纯电动的特点。纯电 动车适配短程个人用车，混合动力适配于一般乘用车，而大 巴以及重卡适配于氢燃料电池车。 至此，丰田汽车此次大战略里的一个重要点出炉啦：氢燃料 电池汽车才是丰田汽车在未来30年要重点发展的领域。丰田认为，在未来5年之内，他们能够将氢燃料电池车的成本下降到原来的5%。这将使得大规模的生产氢燃料电池车成为可能。同时，丰田汽车手握共计5680项相关的设计与工程专利，所以，这是丰田汽车必须要推广并且拿下的一座重镇。一旦丰田汽车完成对氢动力电池汽车的推广与发展，那 么在未来的新能源汽车领域，丰田汽车很有可能占据整个半 壁江山。“汽车行业观察”认为丰田汽车的此次战略大调整，让人惊叹之余也让人深思。丰田汽车是当之无愧的汽车行业 的王者。尽管经过了2009年的丰田刹车门的影响，但是这并不影响丰田汽车在汽车行业乃至整个工业领域的巨大的 影响力以及霸主地位。丰田与大众或者福特都不太一样。丰 田代表的是整个日本最顶尖的制造业的集大成者。丰田不仅
Toyota Motor Manufacturing, U.S.A., Inc. 一、丰田简介：
从上图中可以看出，丰田在全球27个国家和地区（不包括日本本土）总共设有53家工厂，而这其中，美国一个国家就有10家工厂，占比接近20%。 下图是丰田在北美地区的工厂列表
丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。 通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。 二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因 1、座椅挂钩设计问题； 2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷； 3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。 三、如何解决座椅问题 1、是否是设计问题 首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知，KFS 是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。 2、是否是质量问题 接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。 3、员工安装操作问题 不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管
学院：机械学院 专业：机械工程及自动化班级：机自1002班 姓名：朱长发 学号：0401100227
当今社会变化日新月异，变化神速。加入世界贸易组织后，中国经济全面与国际接轨，中国企业站在全球商业竞争的舞台。目前世界500强企业已有400多家落户中国，中国企业需要以全新的视野重新考量竞争。这给我们现代企业的管理者提出来更高的要求，人与企业的发展同样，关键是人的发展要跟得上时代的步伐，管理者的素质要得到不断的提升。一名成功的企业领导者需要已经不再试仅仅的是冒险精神。 要成为一个成功的领导者，首先必须要加强自身素质的培养，注重素质能力建设。 一、哲学家的思维：“哲学是黄昏后才起飞的猫头鹰”，黑格尔的这一句名言提示了哲学是反思的、回忆的、历史的。而哲学家就象一个思维清晰的老头，他们饱经沧桑，看透世间万物。哲学家头脑的动态思维方式表现为三点： 1)动态思维——唯一不变的是变化。 2)以“本质”为灵感源泉——寻找不可撼动的“1”。 3)删繁就简——简单的才是最美的。哲学家头脑侧重于动态思维方式，其特点是思维以动态逻辑为界面，凡事喜欢追本溯源，善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。而哲学家的这种思维模式对一个优秀的企业家而言是不可或缺，至关重要的。 二、经济学家的头脑：以经济现象和经济事实为专门研究对象的人士就是我们所说的经济学家。企业本身就是一种经济组织，是经济学家研究的对象之一。一个优秀的企业家就必须象经济学家一样，不仅要清楚经济现象，也要清楚经济环境和经济实体，清楚自己企业所处的环境，只有清楚的认清了自己，认清了环境，才能更清楚的知道如何去做。 三、政治家的眼光：一个优秀的政治家，必定是眼光长远的，他不仅能看到过去，现在，更能看到明天，未来。一个优秀的企业家也理当如此，他不仅需要看清楚现在，更需要看到未来三五年，甚至二十年。远的不说，就拿这次经济危机来讲，在危机爆发前，马云先生不就是“过冬论”之信吗?并积极做好充分的准备，所以当一大批企业倒闭、亏损、现在才高喊过冬的时候，而早在去年7月底，马云先生就早有先见之明，据说阿里曾存现金高达60亿之多，并停止一切投资行为。 四、军事家的胆略：一个优秀军事家最基础的就是拥有过人的胆略和魄力。胆、识、才是一个人最大的财富，胆排第一，也有话说：有胆有识，胆在前，德才兼备，德为先，说明的都是同一个问题。试想，如果一个企业家，而对一个项目和决策时，如果瞻前顾后，犹豫不决，唯唯诺诺，又何以称之为一个优秀的企业家?又何以堪当一个优秀的企业家? 五、外交家的纵横：外交家八面玲珑、左右逢源、妙语连珠、出口成章，能处理各种危机，能应对各种场合，能化解各种矛盾，能平衡各种关系。要成为一个优秀的企业家，又何不须如此?如若不如此，又如何应付企业错综复杂的各种事务和局面? 六、谋略家的深沉：谋略家深沉老练、进退有度、恩威并济、纵横捭阖、明
丰田汽车制造公司案例分析 1、座椅问题的背景： 案例讲述了20世纪80年代，丰田汽车公司在美国创建了丰田汽车制造公司（美国）（TMM）。TMM采用了丰田生产系统（TPS），坚持准时生产（JIT）和自动化缺陷控制两项原则，实现了高效率和高质量的汽车生产装配。但到了1992年，佳美出了新款车型，座椅样式由原来的5种样式增加到10种，出口到日本和中东的款式更是增加了18种不同的座椅样式。座椅样式的剧增，导致了座椅组和汽车不相匹配等各种座椅的问题，使产出率降低到不足85%，10个百分点的下降意味着每个班次少生产45辆汽车。装配部负责人弗里森需要尽快了解并解决座椅问题，并且完善座椅问题修复的系统，使产出率重新提高。 2、座椅问题的归纳： 从案例中，我们可以归纳出座椅问题主要有以下几个： （1）KFS有时会送来错误的座椅配件，这些座椅配件与任何一辆待返工的汽车都不匹配。（严重问题，影响产量） （2）从某个侧面角度上螺栓时，偶尔会出现串线问题，但团队领导应当可以使用螺纹工具在30秒内在线解决该问题。（容易解决） （3）有人偶尔因使用手工工具损坏座椅外罩，但他们回忆不起来最近发生的同样情况。（很少出现） （4）后座垫子的后面有个突出的钩子，钩子有时会绷断。但钩子的损坏频率已从每班次7次降低到每班次1次。（频率较低） 3、根据以上问题，弗里森需要建立问题恢复系统： 当前TMM对座椅问题的处理有标准化的响应措施： （1）团队成员在安装有缺陷的座椅前，拉一下安灯线将问题报告给团队领导。 （2）团队领导再拉一下安灯线表示收到信息，给相应汽车加上标签以提醒QC检查人员注意座椅问题。 （3）装配有缺陷的座椅的汽车在下线时被送到1号诊断区，检查出现的问题可否在那里得到解决。如果要更换座椅，那么汽车将转移到溢出停车区，在那里将订购替换座椅，等待KFS的特殊交付。有缺陷的座椅将被退回至KFS。 该措施能够解决每一台有缺陷座椅的汽车，且无需关闭整条生产线，因此该流程并没有问题。但措施仅是头痛医头的做法，不能根本性降低座椅的缺陷率，导致产量下降和过多的汽车进入溢出停车区进行离线操作。 因此，建议继续保留上述响应流程的同时，增加以下几项措施： 首先，要解决的问题是，KFS的配送准确率。与KFS磋商，建立奖惩措施。有效防止KFS配送不匹配的座椅配件（如一个月出现一次配送问题，KFS应赔偿5万美元影响产量费，如三个月内未出现一次配送问题，可奖励KFS公司1万美元）。根据双方认同的奖惩措施，大幅提高配送的准确率。 接着，是提高再订购的响应频率。目前KFS对于再订购是以一天两次的特别更换交付作为响应，建TMM应要求KFS更加灵活，根据当天的再订购数量来确
对“丰田召回门”的公共关系危机管理分析 外国语学院11级旅游英语二班崔灿学号11251042 【事件主角】：丰田汽车 【事件介绍】： 2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。一时间电视里网络上“丰田召回门”相关新闻铺天盖地，相关部门大批出动，消费者人心惶惶。 【案例分析】： 毫无疑问这是一次典型的由组织的产品与服务缺陷所造成的公共关系危机。汽车质量涉及人身安全，因而更易引起公众的关注，一经媒体报道，瞬间就会在大街小巷广泛传播，公众也会由潜在的状态变为行动状态，如果企业事先没有对公共关系危机管理的足够重视，往往措手不及，造成多年树立的良好社会形象毁于一旦、甚至是无法维持在社会体系中运营的严重后果。 在丰田“召回门”愈演愈烈时，2010年3月1日下午18：00，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行了说明。丰田章男发言并回答了与会媒体的提问。 此次记者会虽然召开及时（总裁丰田章男从美国结束听证会之后直接飞到中国）显示了对中国市场的重视，但是记者会的效果却差强人意。为什么开了记者会也道歉了还是这种吃力不讨好的结局呢？这要从丰田的危机管理态度说起。丰田现在的态度摆明了还是想“捂”，他一方面认错，利用中国“情理法”社会的特征，把感情放在第一位；另一方面，认错的时候却还有保留，回避产品品质问题，丰田的出发点是如果说他承认品质有问题，按照中国的“消法”可以追诉、可以赔偿。实际上这个时候，丰田这个态度是错的，他是从法律风险的角度去考虑。道歉、打感情牌要做到位，不是“意思一下”就完了，感情的东西和后边的工作是要连在一起的。新闻发布会的处理方式不仅没有达到跟消费者沟通的目的，反而激怒了消费者。 从事件发生伊始,丰田就暴露了公共关系危机管理的能力不足——多次犯了公共关系危机管理的大忌——丰田召回门初始不作为,导致之后被美国政府穷追不舍，被迫支付了累计达5000万美金的罚款，这说明了丰田对公共关系危机管理“速度第一原则”的认识不足；丰田在对美和对中政策上采用双重标准（因油门踏板问题在北美召回了217万辆汽车，并声称中国的丰田车未受此影响拒不召回）,更加激怒了中国消费者，没有做到“统一原则”；部分消费者怀疑丰田公司召回的原因。他们认为成本敏感的丰田不会为了这样一个很小很鸡肋的原因付出如此大的代价召回，应当是产品本身出了更大更严重的问题。简而言之，消费者的知情权被忽略了，没有做到“真诚沟通原则”；上文提到了，记者会上丰田不肯承认品质问题，这就违反了“主动承担责任原则”；记者会上还有许多其他令人无法信服的理由，比如说记者提问环节过于简短并且事先安排的嫌疑，这反映了丰田危机预备方案的准备不足，没有做到“防范于未然原则”；记者会后搜狐汽车特地进行了一次面向网友的问卷调查，仅一夜时间就回收有效调查6491份，其中，有近87%的（5644名）网友认为中国政府有必要问责丰田，这又是丰田没有做到“真诚沟通原则”的又一体现；新闻发布会的主角，通常情况来讲应
案例：“丰田”挺进美国市场 第一部分 案例原文： 日本汽车工业早在第二次大战前已经建立，但产品质量低劣，技术落后，发展缓慢。战后，由于引进国外先进的技术设备和管理方法，加上现代市场营销观念的指导，20世纪50年代在世界市场上尚无立足地的日本在80年代初，超过美国成为世界上第一个年产700万辆小轿车的国家，1981年，日本出口小轿车是德、法、美三国轿车出口之和。以丰田公司为例，1965年丰田共向美国出田轿车288辆；十年后，超过它的主要竞争对手德国大众公司、居美国小轿车进口商的首位；80年代初，年产超过300万辆，一跃战为世界第二位的汽车制造商；1985年，它在美国市场销量，占美国轿车市场的20%。 在传统的“生产什么，就销售什么”观念的影响下，丰田公司向美国出口的第一辆轿车简上就是一场灾难，这辆取名“丰田宝贝儿”的汽车方盒子式的陈旧外型，发动机开起来像载重汽车一样响，内部装饰既粗糙又不舒服，灯光暗得难以通过加利福尼州的行车标准，缺陷严重自然无人问津。 “丰田宝贝儿”的流产迫使公司的决策者冷静下来重新考虑进入美国市场的策略。首先，丰田公司利用政府、商业企业和美国市场研究公司搜集信息，了解美国经销商和消费者的需要，发现未满足或满足不充分的需求。他们发现美国人把汽车作为地位或性别象征的传统观念正在削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实用性、舒适性、经济性和便利性，如长途驾驶要求座位舒适和较大的腿部活动空间，易于操控，行车平稳；较低的购置费用、耗油少耐用和维修方便；交通日趋拥挤，要求停靠方便，转弯灵活的小车型。其次，丰田公司研究竞争对手产品的不足和缺陷，丰田公司在市场调研中发现底特律汽车制造商骄傲自大，因循守旧、墨守成规，甚至面对竞争者的挑战、政府的警告信号、消费者拒绝购买和库存量的直线上升的时机。在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾划出了一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小汽车。花冠（corona）以其外型小巧、购买经济、舒适平稳、维修方便的优势敲开了美国市场大门。 案例分析： 20多年前，日本丰田汽车公司开拓美国市场时，首次推向美国市场的“丰田宝贝”仅售出228 辆，出师不利，增加了丰田汽车以后进入美国市场的难度。丰田汽车公司面临的营销环境变化及其动向是： 1）美国几家汽车公司名声显赫，实力雄厚，在技术、资金方面有着别人无法比拟的优势。 2) 美国汽车公司的经营思想是：汽车应该是豪华的。它们忙于比豪华，因而其汽车体积大，耗油多。 3) 日美之间不断增长的贸易摩擦，使美国消费者对日本产品有一种本能的不信任、排斥和敌意。 4) 美国人的消费观念正在转变，他们将汽车作为地位、身份象征的传统观念逐渐减弱，开始转向实用化。他们喜欢腿部空间大、容易行驶且平稳的美国车，但又希望大幅度减少用于汽车的耗费，如价格低、耗油少、耐用和维修方便等。 5) 消费者已意识到交通拥挤状况的日益恶化和环境污染问题，乘公共汽车的人和骑自行车的人逐渐增多。 6）在美国，核心家庭大量出现，家庭规模正在变小。 任何企业往往都面临着若干威胁和市场机会。然而，并不是所有的环境威胁都有一样的
丰田企业家领导力成功案例分析1 学院：机械学院 专业：机械工程及自动化班级：机自1002班 姓名：朱长发 学号：0401100227 当今社会变化日新月异，变化神速。加入世界贸易组织后，中国经济全面与国际接轨，中国企业站在全球商业竞争的舞台。目前世界500强企业已有400多家落户中国，中国企业需要以全新的视野重新考量竞争。这给我们现代企业的管理者提出来更高的要求，人与企业的发展同样，关键是人的发展要跟得上时代的步伐，管理者的素质要得到不断的提升。一名成功的企业领导者需要已经不再试仅仅的是冒险精神。 要成为一个成功的领导者，首先必须要加强自身素质的培养，注重素质能力建设。 一、哲学家的思维：“哲学是黄昏后才起飞的猫头鹰”，黑格尔的这一句名言提示了哲学是反思的、回忆的、历史的。而哲学家就象一个思维清晰的老头，他们饱经沧桑，看透世间万物。哲学家头脑的动态思维方式表现为三点： 1)动态思维——唯一不变的是变化。 2)以“本质”为灵感源泉——寻找不可撼动的“1”。 3)删繁就简——简单的才是最美的。哲学家头脑侧重于动态
思维方式，其特点是思维以动态逻辑为界面，凡事喜欢追本溯源，善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。而哲学家的这种思维模式对一个优秀的企业家而言是不可或缺，至关重要的。 二、经济学家的头脑：以经济现象和经济事实为专门研究对象的人士就是我们所说的经济学家。企业本身就是一种经济组织，是经济学家研究的对象之一。一个优秀的企业家就必须象经济学家一样，不仅要清楚经济现象，也要清楚经济环境和经济实体，清楚自己企业所处的环境，只有清楚的认清了自己，认清了环境，才能更清楚的知道如何去做。 三、政治家的眼光：一个优秀的政治家，必定是眼光长远的，他不仅能看到过去，现在，更能看到明天，未来。一个优秀的企业家也理当如此，他不仅需要看清楚现在，更需要看到未来三五年，甚至二十年。远的不说，就拿这次经济危机来讲，在危机爆发前，马云先生不就是“过冬论”之信吗?并积极做好充分的准备，所以当一大批企业倒闭、亏损、现在才高喊过冬的时候，而早在去年7月底，马云先生就早有先见之明，据说阿里曾存现金高达60亿之多，并停止一切投资行为。 四、军事家的胆略：一个优秀军事家最基础的就是拥有过人的胆略和魄力。胆、识、才是一个人最大的财富，胆排第一，也有话说：有胆有识，胆在前，德才兼备，德为先，说明的都是同一个问题。试想，如果一个企业家，而对一个项目和决策时，如果瞻前顾后，犹豫不决，唯唯诺诺，又何以称之为一个优秀的企业家?又何以堪当一个优秀的企业家? 五、外交家的纵横：外交家八面玲珑、左右逢源、妙语连珠、
丰田公司对中国营销策略分析 概要：随着人们经济收入的不断提高及汽车产业的快速发展，汽车已越来越多地进入普通 家庭，成为居民消费新的增长点。中国加入ＷＴＯ以后，中国市场正迅速地同国际相接轨，开放的程度也有所加深，这在汽车产业的外资进入方面表现得尤为明显，这是因为中国汽车存在着的需求很大，而且有十分优惠的外资政策。另一方面，日本汽车产业囿于国内市场的饱和，向国外伸展自己的触角，通过在国外建厂等来实现自身的发展。在这种情况下，日本汽车产业进入中国市场成为了必然的趋势。丰田公司全球战略的基本方针是“在有需求和市场的地方生产汽车”。在上世纪90年代，丰田的全球战略重点是权力开拓美国市场，而在本世纪中国超过了美国，可想而知，中国的市场空间已经成为了全球第一大市场，所以丰田全球战略的重点已经迈向了中国。作为最有实力和势力，最会赚钱的世界排名第二的日本丰田公司，虽然比其他汽车集团要稍晚一步进入中国市场，但是丰田公司只要一旦进入，那么他的效率和速度将会是另中国汽车行业震惊的。之所以丰田公司能取代通用公司保持现在的地位，这与它的营销策略是密切相关的，本文主要就是分析丰田公司对我国的营销策略。 一、绪论 1.1 丰田公司简介 丰田公司成立于1937年8月28日，是全球最大的汽车制造企业之一，在汽车的销售量，销售额，知名度方面均是世界一流。1947年其产量超过了十万辆，1957年丰田汽车进入美国，现在几乎一半的丰田汽车在美国生产和销售，其生产的花冠轿车恒誉全球，创单一品牌最高销售记录。目前在国外有40几个生产工厂和200个进口商和批发商，全球共有员工超过30万人。至今，丰田汽车公司的全球销量已经达到1000多万辆，08年由于金融风暴的影响有所下降，尽管如此，丰田仍然超过通用汽车公司，第一次成为全球销量最大的汽车制造商。 丰田的新事业立足于汽车的开发，生产，销售，服务等各个阶段所积累的技术和经验。“从汽车出发”，在这个坚定的信念下，丰田提出确立继汽车之后，面向21世纪的新兴产业的目标，并且为创造更丰富多彩的未来，积极开拓新业务领域和系统产品。丰田公司的经营理念是，开放且公平，努力成为有心与社会的企业市民，在此过程中，丰田树立了独特的经营理念和价值观。而且，在经营管理和业务执行上也形成了独特的方法，并且作为丰田强大竞争力的源泉被继承下来。 1.2 营销策略基本理论 营销理论是企业把市场营销活动作为研究对象的一门应用科学，是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息，商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略，价格策略，渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。 (1)4C营销理论是由美国营销专家劳特朋教授针对4Ps营销理论存在的问题提出的。 4C（Customer、Cost、Convenience、Communication）营销理论以消费者需求为导向，重新设定了市场营销组合的四个基本要素：瞄准消费者的需求和期望（Customer）。首先要了解、研究、分析消费者的需要与欲求，而不是先考虑企业能生产什么产品；消费者所愿意支付的成本（Cost）。首先了解消费者满足需要与欲求愿意付出多少钱（成本），而不是先给产品定价；消费者购买的方便性（Convenience）。首先考虑消费者购物等交易过程如何给消
从丰田车召回事件看企业危机公关 新闻学院10 广告寇未南10523068纵观2010年发生的十大公关危机事件，最引人注意的当属丰田汽车召回门。 此次危机涉及全球众多国家地区，给丰田公司造成了难以估量的损失。在政府及消费者中引发巨大的信任危机。 2010年1月21日，日本丰田汽车公司在北美召回230万辆油门和脚踏板存在问题的车辆，共8款车型。1月27日，丰田公司进一步召回110万辆汽车，并在美国停止销售此8 款车型。 此后，丰田公司相继在欧洲、中东、拉美及其他地区召回数百万辆汽车，超过2009年丰田全球销量。在我国，丰田中国于1月28宣布对1009年3月开始上市销售的国产RAV4全部召回，涉及车辆75552 辆，同时停止对RAV4所有车型的销售。 一时间丰田召回门事件在全球引起轩然大波，在消费者中引发信任危机。 此次事件的导火索是2009年8月28日在美国发生的一起因丰田雷克萨斯加速气失灵造成的车祸伤亡事故。同年9 月，丰田公司在美国宣布部分汽车脚踏板存在严重缺陷，召回380 万辆问题汽车。 事实上，早在2004 年，美国有关部门就收到有关丰田汽车无故自动突然加速的报告，从此丰田公司就陆续召回问题汽车，最后危机扩大，一发不可收拾。 那么此次危机中美国政府又是如何做的呢？ 作为世界上最大的汽车销售国，美国可谓是丰田汽车召回事件的“重灾区”。 加之美国想利用这次危机打击丰田公司，重振本土品牌。于是丰田公司遭到了美国在、法律咨询、甚至社会舆论等全方位的打压。 首先美国国家公路交通安全局对丰田频频施压。2010年1月19日，美国国家公路交通安全局负责人与丰田北美总裁会面，迫使其发出召回指令，要求“立即采取行动”。 其次，流媒体和地方媒体在显著位置报道丰田汽车的不安全事例，在消费者心目造成不利影响。
丰田汽车中国产品策略现状分析 汽车的产品策略是市场营销的基础，任何的营销活动的目的都是将产品销售出去，而产品策略的好坏对营销效果也起着决定性作用。一个企业如果有着较为成功的产品策略可以说是为销售起了一个好的开端，为营销活动铺平了道路。好的产品会吸引消费者。下面我们来看看丰田汽车的产品策略。 1．丰田汽车的整体产品分析 产品的整体概念，是由核心产品层、形式产品层和延伸产品层所组成的一个整体。汽车的核心功能是提供给人们交通运输的需要。对汽车而言，汽车形式产品主要表现在以下几个方面：质量、外观、造型、品牌，然而顾客关注的主要是动力性、燃油经济性、行驶稳定性、汽车制动性、操控性等。延伸产品层指客户在购买形式产品所获得的全部附加服务和利益。体现在售前售中售后服务和一些特殊服务中。 丰田汽车的核心价值就是其产品给消费者带来的使用价值，而在延伸价值上丰田汽车则是在注重了产品稳定性、节油性的同时增强了服务质量和服务范围。 丰田的汽车价值观是：追求用户利益最大化，体现丰田对用户利益的尊崇追求产品终生价值最大化，体现在有限延续的时间段内丰田汽车的价值。无论何时何地，交付给客户的丰田汽车就意味着对客户永久的承诺--带给用户最大的价值。 在竞争日趋激烈的汽车市场上，好多汽车生产厂家已经把营销的重点从产品质量转移到完善的服务上来了。以优质的服务打动消费者的心。丰田公司也不例外，在注重产品本身的竞争力之余也在按部就班的提高自己的服务质量。比如丰田皇冠专用保险：一汽丰田和保险公司合作推出皇冠专用保险。消费者购买的新皇冠两年以内发生意外,损伤达到50％以上就可根据保险条例获得一辆新车的赔付,这在国内的汽车业界是绝无仅有的。再如凯美瑞售后保养：广汽丰田会为凯美瑞的车主提供前两次的免费保养，包括5000公里的首保和10000公里的二保。这两次保养都会由专人与车主预约时间，等待车主前来免费保养. 2. 丰田汽车产品组合分析 丰田汽车在中国创造出一个个销售奇迹的背后是有着强大的产品策略的支持的。首先是丰田汽车在中国市场上的完美的产品组合策略。产品组合又是产品策略的基础，产品组合由企业的各条产品线组成，每条生产线又是由不同的产品项目组成的。为了更好的满足细分市场消费者的需求，企业会用一系列的产品组合来满足当今越来越细分和个性化的市场。产品的组合宽度是指一个企业拥有多少条生产线，产品线越多，说明该企业的产品组合宽度越广。它反映了一个企业的市场服务的宽窄程度和承担投资风险的分散能力，产品组合的宽度往往与企业的实力有关。产品组合的长度是指每条生产线上的产品项目数，也就是每条产品线上有多少个品种。产品线中包含的产品项目越多，说明产品组合的长度越长，产品组合的长度反映了一个企业在同类细分市场上满足顾客不同需求的程度。 2.1 丰田汽车产品线宽度分析