企业集团总部人力资源管理职能定位9企业集团总部人力资源管理职能定位
企业集团的总部是企业集团管理决策，资源调配和协调控制的指挥中心。其主要职能是战略管理、风险监控、运营协调、人力资源管理、投融资管理、技术开发等。企业集团人力资源管理的目的是支撑企业集团实现总体战略目标。集团总部人力资源部门要基于企业集团的战略，以制度为依托，通过为子公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值。总部人力资源部门要从行政管理的角色中脱离出来，立足于面向竞争、面向如何提高管理效益、为成员企业的发展提供更具有价值和创造性的活动的角度来行使集团总部的职能，其主要有人力资源战略规划、文化传播、资源整合、协同监督、专业服务、知识与信息共享等。
(一)战略规划与企业文化传播职能
企业集团总部人力资源要基于集团的发展战略制定人力资源战略。制定核心人才队伍建设规划，通过打造核心人才队伍，培育员工的核心专长与技能，支撑企业核心竞争力的形成。通过制定战略绩效目标，并将绩效目标层层分解，向下推行实施，通过绩效目标的实现来支持企业战略的实现。同时要设计具有指导性的人才引进、培育、开发、激励策略，指导各下属公司进行人力资源开发。
集团总部要制定统一、鲜明和符合集团实际的人力资源理念、政策和战略，并通过它来培养和塑造和谐、统一的企业文化氛围，凝聚集团的人力资源。
基于企业集团的发展历史及现状，总结和提炼企业文化并将之贯彻和落实
到成员企业中。以鲜明、具有人文关怀和感召力的人力资源理念和企业文化来凝聚集团各成员企业，通过企业文化的传播，统一各级员工的思想、价值观和行为模式。使成员企业形成凝聚力，统一目标和行动提高集团整体的运营能力。
(二)资源整合职能
集团总部人力资源部门要对集团的各种人力资源进行整合和与匹配，通过人力资源的调配与共享，使下属企业的人力资源匹配达到最佳。同时要对各种培训资源、外部智力资源、咨询公司、人才中介机构等进行整合，使其成为成员企业的共享资源。还要想办法主动获取各种资源，把公司高层的资源和各个业务经理的资源整合到一起，为人力资源管理工作服务。
(三)监督协同职能
集团总部要制定人力资源各职能模块的政策和规范，包括薪酬政策，绩效考核政策等。各成员企业根据本产业的具体情况进行修改和调整，执行和落实总部人力资源制定的各项政策。总部通过检查监督来发现总部的政策在各级单位是否执行到位;通过各成员企业间的人力资源协同以及跨职能、跨团队的合作，提高整体人力资源的效率。
集团总部人力资源部门作为一个总部机构，可直接对成员企业的日常人力资源活动起到参与、指导和监督的操作功能。这些功能是集团人力资源管理日常活动的重点，主要包括：
1.对集团各成员企业高管人员和核心管理人员的管理
高管人员主要是通过集团董事会来统一进行任命、考核和付薪，从根本上加大对成员企业的控制力度，保证整个集团按照统一的目标发展。
全面负责公司核心的管理人员和专业技术人员的选任育留，以及核心人才梯队的建设。随着集团的不断发展，集团的员工也会越来越多，对于员工的管理和梯队的建设必须分级管理，掌控好核心管理和专业人员是总部人力资源管理的主要战略职能。
2.对成员企业人工成本总额的总量调控管理
通过预算管理，劳动生产率考核，人员总量控制，合理控制成员企业的人工成本支出，通过提高人均产出来调高企业效益。
3.对成员企业薪酬考核执行的管理。指导和审批各成员企业的薪酬考核制度;指导和监督考核过程的合理性;对考核结果备案，并及时给予指导。
4.对成员企业人事管理工作的管理。指导成员企业定岗定编，跟踪、监督中层和关键岗位人事任免和岗位变动，对培训工作的指导监督，档案管理，富裕人员的安置、分流等工作。
(四)专业服务职能
集团总部要不断的提升自身的专业能力，培养良好的服务意识和平易近人的行为风格，使之成为企业内部的专业咨询服务机构，为下属企业的人力资源问题提供系统的解决方案。要加强对业务的理解和把握能力，使人力资源管理活动为企业的经营目标服务，要从人力资源的角度对成员企业的业务活动提供支持与服务，做到人力资源角色与企业整体业务角色的相互融合，通过服务来创造价值。
在条件成熟的情况下，在总部建立人事行政共享中心，为成员企业集中提供薪资核算与发放，社会保险统一管理与缴纳，人事档案集中管理等。
(五)知识与信息共享职能
企业集团的人力资源部门要搭建一个共享知识、经验和交流信息的平台。通过汇总各成员企业的成功经验，提炼形成管理标准。在各成员企业的人力资源管理活动中起到沟通、交流、学习的桥梁作用。包括统一理念，引导和支持各成员单位设计和完善其人力资源管理体系;建立集团人才库，有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才;培养集团的人力资源工作人员;有效传递和复制各成员企业的成功经验与做法。
共享职能的发挥，可以在保持各企业自主经营的基础上，充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能，使成员企业的人力资源管理水平得到协调发展和共同提高。
总之，企业集团总部的人力资源管理部门要及时进行角色转型，提升专业能力、战略管控能力以及人力资源系统的优化与整合能力。提高服务意识，通过战略规划、资源整合、协
调服务、信息共享创造价值。
人力资源管理工具大全 Prepared on 22 November 2020
弗布克1+1管理工具箱系列 人力资源部 规范化管理工具箱 3 目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素 八、人力资源管理费用编制流程
九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告 十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表（一） 九、面试成绩评定表（二） 十、面试成绩评定表（三） 十一、招聘计划管理流程
十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程 十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表 第四章培训管理 一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程 八、公司第一阶段培训计划表 九、公司第二、三阶段培训计划表 十、培训师评估调查表 十一、培训实施流程 十二、技术人员培训常用方法
试论人力资源管理者的角色定位 摘要：随着知识经济时代的到来，人力资本将逐步取代金融资本而成为未来组织的核心竞争力和发展的决定性因素，能否对现有人力资源加以有效的配置对组织来说便显得极为关键。人力资源管理者作为人力资源管理实践的主体和主要执行者，对自身扮演的角色给予准确定位已经成为其刻不容缓的任务和使命。本文从角色理论出发，介绍了人力资源管理的基本内容、基本过程和各种职能，着重分析了人力资源管理者扮演多重角色及其内涵。 关键词：人力资源管理者角色理论角色定位 引言：迈入21世纪，随着社会经济的发展，人们越来越认识到，人力是一种资源，是社会经济活动中具有特殊重要意义的因素。同时，人力资源不再是传统意义上的单纯的人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存发展密切相关。而人力资源管理者的定位也相应的显的越发重要了。 一、人力资源管理者角色定位的基本概念及相关理论 人力资源管理就是对企事业单位内部的人力资源进行科学的管理。就是根据人力资源的特点，运用科学的方法，充分挖掘人力资源的潜力，合理配置，力求做到人尽其才，实现劳动投入和经济产出的高效率。 角色定位，从概念上讲是指在一定的系统环境下（包括时间），在一个组织 中拥有相对的不可代替性的位置，在这个位置上发挥应有的作用，这就是角色定位。“角色”不一定是一个人，可以是一个群体、一个组织。 在人力资源者角色定位方面理论界一直有一些成熟的理论，最具有代表性的有以下三种理论： 1. 戴维?沃尔里奇在他的《人力资源教程》一书中较为的全面概括了当代 人力资源管理承担的四种主要角色一战略性人力资源（战略伙伴）、管理组织的 机制结构（职能专家）、管理员工的贡献程度（员工的支持者）、管理转型和变化（变革的倡导者）。 2. 美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心（the niversity Of Southern California ns Ce nter for EffeCtiVe Orga ni zatio ns）主任爱德华? E ?劳勒尔
I 天投发[2011] 23号 关于印发集团公司 《人力资源管理办法》的通知 集团公司各部室、所属全资及控股公司： 现将集团公司《人力资源管理办法》印发给你们，望遵照执行。 XXX公司 二〇一一年八月二日
XXX公司 人力资源管理办法第一章总则 第二章招聘 第三章入职 第四章劳动合同和试用期 第五章干部岗位聘任 第六章工作时间、假期和休假 第七章考勤管理 第八章劳动纪律 第九章岗位调整和内部调动 第十章薪酬管理 第十一章培训 第十二章绩效考评 第十三章退休 第十四章离职 第十五章员工档案管理 第十六章其他
第一章总则 第一条为加强公司员工队伍的建设与管理，建立企业员工能进能出的用人机制，优化人力资源配置，增强企业活力，提高集团公司的核心竞争力，确保集团公司顺利实现战略经营目标，根据《中华人民共和国劳动法》和国家有关规定及集团公司实际情况制定本办法。 第二条集团公司日常人力资源管理适用本办法，对以下具体管理项目的操作流程进行了规范：招聘、入职、劳动合同和试用期、干部岗位聘任、工作时间及假期和休假、考勤管理、劳动纪律、岗位调整和内部调动、薪酬管理、培训、绩效考评、退休、离职、员工档案管理等。 第二章招聘 第一条公司招聘的方针是，以合理的资源在适当的时间内准确地按公司或部门要求招聘到最适当的人员，保证人力资源计划的实施，满足公司业务发展的需要。 第二条遇有职位空缺时，公司将在内部和外部同时发布该职位招聘信息，内部和外部应征者有同样的权利申请该职位。如条件相同的情况下，内部员工将被优先考虑。内部员工申请职位时，须先征得所在公司、部门负责人的同意，方可申请。 第三条招聘三项原则： 一、德才兼备、以德为先原则。 二、机会均等原则：年龄、性别、地域等不应影响聘用。 三、择优录用原则：任人唯贤唯能，择优录用。 第四条招聘管理 一、用人部门、公司每年12月31日前向人力资源部提报本年度用人计划，人力资源部统一汇总后形成《集团年度用人计划》，行政总监审核后报总裁批准。 二、按照批准的《集团年度用人计划》，各用人部门、公司需填写新增职位的《岗位职责书》，人力资源部审核后存档，作为今后招聘及绩效考评的参考。
最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商包括： SAP公司的mySAP ERP HCM， 仁科公司的PeopleSoft， 甲骨文公司的Oracle HRMS， 铂金公司的PowerHRP Suite， 施特伟公司的HRplus， 东软公司的东软慧鼎， 明基逐鹿公司的Guru eHR， 用友公司的e-HR， 金蝶公司的HR系统， 普利斯奇正公司的e-HR。 （一）SAP公司的mySAP ERP HCM 厂商概况： SAP 是全球最大的企业管理软件供应商，成立于1972 年，总部位于德国沃尔多夫市，中国公司于1995年在北京成立。 产品特点： 在其博大精深的企业资源规划(ERP)解决方案中，SAP人力资源管理方案的正式名称是人力资本管理，即mySAP ERP Human
Capital Management (mySAP ERP HCM)。SAP对HCM概念不遗余力地推广，强调了SAP 已经把人力资源视为企业的战略资源来管理，以区别只提供传统人力资源功能的普通厂商。 在具体功能上，mySAP ERP HCM 的优势体现在能够对个人和团队贡献进行管理、衡量和奖励，能够将员工的技能、行为和激励与业务目标看齐，在最佳时间将最佳人选分配给最利于公司增值的任务上。总的来说，就是量化了人力的作用，真正把人力作为一项资源来进行调配。 mySAP ERP HCM 还有一些比较突出的特点： 1．员工培训与发展：可以制定个人培训计划、职业规划、接任计划。 2．薪资计算：支持50多个国家的工资单和规章制度要求。 3．工作排程非常完善，得益于学习了制造业在这方面的需求和管理的严密性，和Oracle/Peoplesoft相比，SAP的这一特点尤其突出。 4．人事管理：员工自助服务使员工可以随时查询、维护个人信息。 5．Portal做得，不少方面还比以易用性著称的Peoplesoft的Enterprise Portal还好。 6．组织结构管理: 有图形化的工具画组织结构图，比较方便。
华为集团人力资源管理手册 机密
目录 第一章手册的目的 (3) 第二章人力资源部的工作职责 (4) 第三章招聘工作 (6) 第四章新员工入司工作流程 (11) 第五章员工转正考核工作流程 (14) 第六章员工内部调动工作流程 (16) 第七章员工离职 (19) 第八章劳动合同 (21) 第九章薪资制度 (24) 第十章考勤管理 (26) 第十一章员工福利 (30) 第十二章绩效管理 (32) 第十三章奖励制度 (34) 第十四章违纪处分 (35) 第十五章培训与发展 (38) 第十六章职业生涯发展 (41) 第十七章人事档案管理 (44)
第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。 2保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程 序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意 见。
第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人 才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责； D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E提供各类人力资源数据分统计及析； F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算； B核定、发放总公司员工工资，核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资； C制订公司员工福利政策并管理和实施。 5培训发展管理 A公司年度培训计划的制订与实施； B监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作； C管理公司员工因公出国培训、学历教育和继续教育；
集团人力资源管理实施意见 为进一步规范集团公司人事管理工作，合理配置人力资源，优化管理程序，明确管理权限，完善事业部管理模式下的分级管理机制，促进集团公司生产经营的持续发展，特制定本实施意见。 一、适用范围 本实施意见适用于集团总部及所属分公司（集团公司控、参股企业可参照执行）。 二、管理原则 （一）分层、分级管理的原则。根据集团总部与分公司职能、管理层次、管理要求的不同进一步明确集团总部与分公司管理职责与权限，各司其职。 （二）因事设岗，因岗定人，人岗相宜的原则。按工作职责，设立岗位，以岗位任职要求选拔人员，实现岗位与人员配置合理。 （三）管理与激励并举的原则，对员工加强管理与考核的同时，持续应用激励措施，完善人才储备，实现公司人才管理的良性发展。 三、管理职责划分 （一）集团公司 1.负责集团公司人力资源战略规划的制定和实施。 2.负责集团公司宏观的人力资源管理制度及集团总部人力资源管理制度的制订。 3.负责集团公司人才队伍建设与管理。 4.负责集团公司总部部室长、基层单位经理及书记（含副职）、外派至集团公司控、参股企业的股东代表（以下简称为集团公司中层管理人员）的任用、考核及管理。 5.负责集团总部一般员工的绩效管理与考核。 6.负责对各分公司人力资源管理工作的监督、检查与考核。 （二）分公司 1.负责本公司人力资源计划的制定与实施。 １
２2.负责本公司人力资源管理制度的制订。 3.负责本公司人才队伍的建设与管理。 4.在集团公司授权职责范围内实施对本公司各类人员的绩 效考核与管理。 5.执行集团公司各类人员管理规定，接受集团公司的监督、检查与考核。 6.其它由集团公司安排的管理事项。 （三）集团公司人力资源部为集团公司授权的人力资源管理职能部门，在授权范围内代表集团公司履行各项管理职能。 四、管理内容 （一）岗位及人员编制管理
人力资源必备的10个常用管理工具 1.招聘面试的STAR原则： 2.职责清晰的6Ｗ１Ｈ原则 ◆Ｗｈｏ－工作的责任者是谁？ ◆Ｆｏｒｗｈｏｍ—工作的服务和汇报对象是谁？ ◆Ｗｈｙ—为什么要做该项工作？ ◆Ｗｈａｔ—工作是什么（主要指工作的内容）？ ◆Ｗｈｅｒｅ—工作的地点在哪里？ ◆Ｗｈｅｎ—工作的时间期限？ ◆Ｈｏｗ—完成工作所使用的方法和程序？ 3.目标管理的ＳＭＡＲＴ原则 目标必须是具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）； 目标必须是可以衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）； 目标必须是可以达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）； 目标必须和其他目标具体相关性（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）； 目标必须具有明确的截止日期（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）；或者是第二种解释：
●Ｓ代表具体Ｓｐｅｃｉｆｉｃ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统； ●Ｍ代表可度量Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ，指绩效指标是数量化或者行为化的 ，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 ●Ａ代表可实现Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ，指绩效指标在付出努力的情况下可 以实现，避免设立过高或过低的目标； ●Ｒ代表现实性Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ，指绩效指标是实实在在的，可以证明 和观察； ●Ｔ代表有时限Ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ，注重完成绩效指标的特定期限。 4.有效管理的ＰＤＣＡ原则：产品质量控制原则。 ?Ｐ—ｐｌａｎ计划 ?Ｄ—Ｄｏ实施 ?Ｃ—Ｃｈｅｃｋ检查 ?Ａ—Ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ调整 5.经理职业化的ＭＫＡＳＨ原则 ●动机（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）：处于核心的地位。 ●知识Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ：专业化 ●技能Ｓｋｉｌｌ ●行动Ａｃｔｉｏｎ ●习惯Ｈａｂｉｔ 6.制作企划书必须具备的８个要素即５Ｗ２Ｈ１Ｅ ?Ｗｈａｔ什么—企划的内容、目的 ?Ｗｈｏ谁—企划相关人员 ?Ｗｈｅｒｅ—企划实施场所 ?Ｗｈｅｎ—企划的时间 ?Ｗｈｙ—企划缘由、前景
绿城控股集团人力资源管理手册 浙江绿城控股集团公司人力资源管理手册目录第一篇 总则 第二篇 组织管理架构（） 第一章集团公司组织管理架构 第二章项目公司组织管理架构 第三章专业公司组织管理架构 第三篇 管理职能职责 第一章综合管理部 第二章人力资源部 第三章策划部 第四章质量管理部 第五章审计部 第六章财务管理部 第七章计划资金部 第八章企业发展部 第九章总工程师办公室 第章项目前期部
第一章工程成本管理部 第二章材料设备部 第三章规划设计部 第四章法律事务部 第五章客户服务部 第四篇 管理制度 1、人力资源编制管理制度 2、人力资源信息统计管理制度 3、人才招聘录用管理办法 4、劳动合同管理办法 5、管理干部选拔与员工晋升管理制度 6、人力资源调配管理制度 7、人才信息库管理办法 8、员工进修学习管理制度 9、新员工培训管理制度10、新员工辅导员管理办法（试行）1 1、季度工作计划及目标管理办法1 2、绩效考核管理制度1 3、员工退出管理制度1 4、奖惩制度1 5、薪资管理制度1
6、福利管理制度1 7、员工行为规范管理制度1 8、休假管理制度1 9、员工日常评估管理制度(修订版) 20、内部沟通管理制度2 1、职业生涯设计管理制度2 2、分子公司薪酬管理制度2 3、工程系统经理资格认证管理办法2 4、项目工程建设优良奖管理办法2 5、员工投资基金管理办法 第一篇 总则 一、人力资源及人力资源管理的定义 1、公司的“人力资源”是指公司内部具有劳动能力的人员的总称，人力资源是公司最活跃、最宝贵、最具开发价值的资源。 2、公司的“人力资源管理”是指公司为实现一定时期的战略目标——在今后五至年内成为全国一流房地产公司，而对人力资源实行科学合理的调配、使用、培育与激励等的一系列管理过程。 3、人力资源管理是一项战略性、系统性、前瞻性很强的管理学科。 二、人力资源管理的指导思想与基本原则
人力资源集团化管理办法 1目的 为实现集团利益的最大化，保障集团战略目标、企业文化、核心价值观的准确和一致，保障集团总部及各成员企业持续发展的人才供给，实现集团范围内的人 力资源统一调配，特制定本办法。 2适用范围 本办法适用于上海杰事杰（集团）股份有限公司及下属各子公司的人力资源管理，子公司参照本办法制定实施细则并报总部批准后实施。 3基本原则 3.1集团总部是人力资源的管理支持与资源共享平台，行使专业职能规划、管理、服 务功能，定义为战略中心（负责人力资源战略规划的制订与执行）、政策中心（拟 订集团统一的人力资源管理政策并监督实施）和服务中心（向集团提供共享和专 业的人力资源服务）。 3.2子公司人力资源部门负责在集团总部统一的企业文化、雇主品牌、战略规划和政 策指导下，贯彻执行人力资源各项政策，结合属地的法律法规及人力资源特点， 制定人力资源管理的操作细则，并予实施。 4管理内容： 4.1子公司三级及以上人员管理： 人力资源的集团化管理重点在于集团化人力资源配置和三级及以上人员的管理。凡涉及三级及以上人员的人力资源管理相关程序（包括但不限于招聘录用、试 用期管理、离职、选拔等方面）均需由子公司提报方案，经集团总部批准后方可实 施，坚决杜绝先办理，后审批现象的出现。 4.1.1招聘录用： 4.1.1.1招聘准备： 实施三级及以上人员的招聘前，应将人员调配需求表(计划外)、岗位说明书、招聘计划和薪酬方案等报总部批准，并每周报告招聘进 度； 4.1.1.2招聘实施： 三级人员的招聘由子公司全权负责，总部备案； 二级人员的招聘由子公司负责组织，由集团总部组织终试； 一级人员的招聘由集团总部负责，子公司予以协助。 4.1.1.3录用审批： 三级及以上人员录用前，应保证应聘资料表、简历、身份证、学历证、背景核实表、面试评价表等资料的完备，并提交薪酬建议报总 部批准后方可安排录用。 4.1.2薪酬管理： 4.1.2.1薪酬核定： 二、三级人员的薪酬核定由子公司提交建议报集团总部批准后执 行；
在实际工作中，我们经常会听到人事经理提出这样的疑问：“企业中的人力资源管理到底是什么角色？是服务吗？是战略伙伴吗？”这个问题的实质，就是企业人力资源管理的定位问题。而企业人力资源管理作为企业整体运营提供发展支持的单位，其定位必然取决于企业的组织结构、经营战略、企业类型等多种根本性因素。其中企业的组织结构，对其内部的人力资源管理定位，起着决定性的作用。这就如同一栋房子，不同的设计结构，其承重的部位是不同的。如果非承重墙硬是要把自己当成是承重墙，其结果可想而知。本文中将通过对三种主要的组织结构特点的梳理，提出不同结构下人力资源管理的定位。 一、企业组织的五大基本组成部分。 根据新组织结构学派的组织理论，一个组织主要有五大基本构成部分：战略高层、直线中层、工作核心层、技术专家结构，和辅助人员。 战略高层：企业的高层领导集团，对企业全面负责，设立、推动组织的战略目标。 工作核心层：由组织的基层部门组成，直接从事产品生产或服务。 直线中层：由各部门的中层直线经理或负责人构成，他们的作用在于连接战略高层和工作核心层。 技术专家结构：由组织中的职能人员组成，他们的作用不是直接参加生产或服务过程，而是运用自己的专门知识和技能，帮助上述三个部分，提高效率和效益。 辅助人员：又称支持人员。他们不直接同组织的生产或经营发生联系，而是以自己的活动去支持上述四个部分，使它们的工作能够正常地进行。如房屋维修等。 二、职能式组织结构下的HR定位 （一）什么是职能式组织结构 一个采用职能式组织结构的企业，是自上而下按照职能进行同类合并，形成按专业划分的部门。例如，主管研发的副总裁负责所有的产品技术研发活动，所有的研发人员都被安排在研发部工作。其他职能，如市场、生产、人力资源等也是如此。因此职能式组织结构的五大组成部分的关系如图2所示。 （二）职能式组织结构的特点 技术专家结构在组织中占有极为重要的地位，具有相当强大的决策权力； 专业化程度高，行为流程化、制度化，因而会有较多的规章制度；整体的分权形式是有限的横向分权。这种结构也就自然而然地产生出如下优势和缺点。 优势 1．鼓励部门内部实现规模经济； 2．促进深层次技能提高；
大型集团公司人力资源管理手册
目录 第一部分：人力资源管理制度 （2008年4月16日经集团首届三次工会会员（职工）代表大会讨论，提出方案和意见，并于2008年4月17日、5月27日两次召开专题会议与工会平等协商修订） (1) 第一章总则 (2) 第二章职工队伍的管理 (2) 1、职工管理 (2) 2、招聘 (2) 3、调动 (3) 第三章各级班子、管理人员的管理 (4) 第四章工资管理 (4) 第五章工作时间与休息休假管理 (6) 第六章劳动合同的管理 (9) 1、劳动合同的订立 (9) 2、劳动合同的签订 (9) 3、劳动合同的期限 (10) 4、劳动合同的续签 (10) 5、劳动合同的变更 (10) 6、劳动合同解除 (11) 7、劳动合同的终止 (11) 8、经济补偿金的支付 (11) 9、解除或终止劳动合同的手续办理 (11) 第七章教育、培训与开发 (12) 1、入职培训 (12)
2、全员培训和重点培训 (12) 3、继续教育 (12) 第八章附则 (13) 第二部分：安全管理制度 (14) （2008年4月16日经集团首届三次工会会员（职工）代表大会讨论，提出方案和意见，并于2008年4月17日、5月27日两次召开专题会议与工会平等协商修订） (14) 说明 (15) 一、总则 (15) 第一章目的 (15) 第二章管理机构 (16) 第三章管理职责 (16) 二、行车安全 (18) 第四章行车安全管理制度 (18) 第五章行车安全内务管理 (22) 三、消防安全管理 (23) 第六章消防安全管理制度 (23) 第七章消防器材管理 (25) 四、安全保卫 (26) 第八章安全保卫制度 (26) 第九章其他安全管理制度 (27) 五、安全奖惩制度 (28) 第十章安全公里考核与奖惩制度 (28) 第十一章附则 (31) 第三部分：员工卡管理规定 （2008年4月16日经集团首届三次工会会员（职工）代表大会讨论，提出方案和意见，并于2008
集团公司人力资源管理制度 一、人事管理制度 1.总则 1.1目的：规范公司劳动人事管理,明确人事管理工作的各项职责及流程,特制定本办法。 1.2本办法规范了人事管理工作的政策及管理操作流程，其主要内容涉及：员工档案、档案挂靠与户籍管理、劳动合同、离(辞)职、调动等。 2.员工档案管理 实行由各公司人力资源部（科）整理归档(各公司无人力资源科的由集团人力资源部负责)，集团人力资源部对各公司的档案管理工作进行督促和指导。 2.1员工档案的建立： 2.1.1公司每位员工都有责任确保自己的档案记录与现实相符，任何有关姓名、住址、学历等方面的变更都应及时向人力资源部报告。 2.1.2新进员工建档 新进后勤员工档案应包括：奥克斯集团就职申请表（AUX 02.01.001.11）、身份证复印件、学历证书复印件、劳动合同、照片、健康证等；有职称、技能证书者则须附上职称、技能证书复印件； 一线员工档案应包括：员工档案登记表、身份证复印件、学历证书复印件、劳动合同、照片、健康证；有职称、技能证书者则须附上职称、技能证书复印件； 2.1.3根据《招聘管理制度》规定，特殊岗位、职务人员档案还应包括廉政承诺书（AUX 02.01.001.12）、家访记录表、担保协议、政审表（AUX 02.01.001.13）等； 2.1.4员工档案登记表应填写完整、详细，对不完整的档案资料，档案管理员有权予以退回； 2.2员工档案的转递 调入公司人力资源部（科）在员工办理调动手续后一周内向调出公司人力资源部（科）取回调动人员的人事档案；建立档案移交签收单(AUX 02.01.001.03)，由经办人签字，以明确责任。 2.3离职员工档案管理 将书面离职报告与离职人员档案合并存放；建立离职员工档案登记表，便于查询、使用。 2.4员工档案的保管 2.4.1人力资源部（科）要用专用的档案柜存放档案； 2.4.2要采取防虫、防潮等必要的措施，确保现有档案完好无损 2.5档案的查（借）阅 2.5.1人事档案材料为密件，一般不得复制、外带。如确需复制、外带档案，必须事先写明理由，报人力资源部（科）经理批准(AUX 02.01.001.04)。 2.5.2如需查阅档案材料，必须经人力资源部（科）经理同意，当场查阅，当场归还。 2.5.3外带档案者应爱护档案，确保档案的完整性，不得擅自涂改、勾画、剪裁、抽取、拆散或损毁。档案交还时，须当面查看清楚，如发现遗失或损坏，及时报告主管领导，并对责任人按档案遗失予以处罚。 2.6档案的检查 2.6.1检查内容：员工档案是否齐全，档案有无存放错误。 2.6.2检查时间：每季度各人力资源部（科）自行检查一次，集团人力资源部将不定期进行抽查。 3.档案挂靠与户籍管理规定 3.1档案挂靠 3.1.1员工的人事档案，由员工从学校、原单位等地方调入的，采取人才市场挂靠的形式，人力资源部（科）委托鄞州区人才市场保管。 3.1.2挂靠人员类型：应届大、中专毕业生；与公司签订劳动合同（大专学历或初级职称及以上）的调入人员。 3.1.3档案费结算办法：每年12月份，由各人力资源部（科）根据结算当月的在职人员名单进行付费。 3.1.4档案挂靠流程：
２００９年***集团总部人力资源部职能定位与工作规划 集团人力资源总监方芳 一、集团人力资源部与所属公司人力资源部的职能定位区分： 此次集团新的组织设置，是由原集团直管模式转型成为集团化管理模式，体现总部职能定位以战略管控职能为主，辅之以部分的运作管控职能以及中央服务职能，通过集分权结合，总部精干，控制力集中，在整个集团范围内统一优化资源配置，以提高公司的运营效率；对关键业务，有一定程度的直接控制；同时在控制的基础上授权，授权意味着授责，赋予所属公司两位分管副总裁更明确的经营职责和经营目标，以加强专业管理，提高运营效率。 配合集团化管理模式，集团人力资源部的职能也从所属公司人力资源部的工作职能中分隔，使得集团人力资源部可以从大量的人事事务工作中脱离，可以将更多的精力与时间聚集对于集团更具价值和意义的人力资源战略规划工作，以下是集团总部人力部与所属公司人力资源部的基本定位与职能区分： 1、定位： （1）我们的角色：集团人力资源战略规划与专业指导部门，弥补集团下属公司人力资源部门在人力资源管理职能上的空白与薄弱地带（如人力资源战略、人力资源规划、绩效管理、培 训、企业文化等）； （2）我们的工作面向整个集团，我们不仅研究自己，还要研究对手，研究行业 （3）我们的工作目标：围绕公司战略方向、年度计划，开展我们的规划和工作； （4）我们不是事务部门而是规划与研发部门，我们的产品就是人力资源各职能块的工作产出，包括为公司招募适合***，能与***共同发展的各类人才，还有各项有利于业绩成长、人员 稳定、人心凝聚的各项机制政策与制度。 （5）工作目标：配合公司战略，建立集团人力资源管理系统，通过提供专业的人力资源产品和服务，最大限度地激活人力资源，从而为公司带来可持续的成长和竞争力。 （6）集团人力资源部人员资质要求：了解公司目标、了解各体系业务流程、全面精深的人力资源专业知识、分析力、沟通力、耐心耐力，踏实务实的工作作风，奉献精神，承受压力、 积极乐观的心态。 2、集团人力资源部及下属公司人力资源部职能对比如附件。
一、SWOT分析法 SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。 优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。 威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。 二、PDCA循环 P (计划PLAN) :明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。 D (实施DO) :实施行动计划。 C (检查CHECK) :评估结果。 A (处理ACT) :如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。 八个步骤 步骤一：分析现状，找出题目︰强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发掘题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。 步骤二：分析产生题目的原因︰找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法， 把导致题目产生的所有原因统统找出来。 步骤三：要因确认︰区分主因和次因是最有效解决题目的关键。 步骤四：拟定措施、制定计划（5W1H）即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）？措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。 步骤五：执行措施、执行计划︰高效的执行力是组织完成目标的重要一环。 步骤六：检查验证、评估效果︰"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。 步骤七：标准化，固定成绩︰标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。
人力资源管理者的角色定位及素质要求（一） 现代企业的人力资源管理的总趋势是以人为本，本着认识人、尊重人、开发人、激励人的观念，把人看成是一种重要资源来管理，当作一种资本来开发利用。人力资源主管是战斗在第一线的基层管理人员，是人力资源决策信息的提供者，人力资源管理的这种变化与角色的扮演对人力资源主管的基本素质提出了很高的要求，它要求人力资源主管必须有过硬的人格品质、合理的知识结构、先进的人力资源管理理念、基本的工作能力，健全的心理素质与一定的人事工作经验。 人力资源管理的任务是选人、育人、用人、留人，人力资源管理的职能是调动各类员工的积极性和创造性，同时也必须运用劳动法规和劳动合同来规范人力资源管理活动，协调处理企业的劳资纠纷，从而求得人与事相适应，达到事得其人，人适其事，人尽其才，事竟其功的目的。 人力资源管理的功能越来越受到企业管理者的重视，许多公司逐渐走出了人事管理的误区，把人力资源管理看成是一种战略性的管理，并把人力资源经理或主管称为战略合伙人。 一、人力资源主管的角色定位 （一）助手和参谋角色 人力资源主管在与上级的关系中，最主要、最直接的关系是你的老板，因为你要随时与他联系，就公司人力资源管理制度与政策、人事关系与问题的处理与他交换意见。可以说，你在和他的关系上，扮演着助手和参谋的角色。通常，为了公司的利益，在处理各种问题上，你完全可以做一名政策性、原则性很强的人力资源主管，而不必有是否会得罪老板的顾虑，更不应去做一个惟命是从、唯唯喏喏、不敢坚持正确观点和立场的“录音机”和“传声筒”。需要注意的是，你应把握住提问题的方法和口气，以及找准提出不同意见的时机，让他感到你们针对这个问题的动机是一致的，只不过是看问题的角度和解决问题的手段不同罢了。 每一位老板都有自己独特的工作作风和生活习惯，这些你应善于在日常的工作交往中观察和掌握，这将有助于培养你和老板在工作中的默契与和谐。 （二）服务者和监督者角色
DP05b_205_215TC005 092-661解决方案 基本原则 人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则： 1.能级对应原则 合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。 2.优势定位原则 人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。 3.动态调节原则 动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。 4.内部为主原则 一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。 青年人首先要树雄心，立大志，其次就要决心作一个有用的人才 1
人力资源管理制度 一、目的： 为使我公司人力资源管理走上正规化、制度化、现代化的道路，在有章可循的情况下提高人力资源管理水平，造就一支高素质的员工队伍，特制定本规定。 二、适用范围： 长期合同工、短期合同工关于人力资源方面的管理，均依照本制度办理。 三、人力资源管理制度 （一）招聘管理 1、招收的学生按《大学生动态管理与晋升选拔制度》执行； 2、其他招聘人员见《招聘管理手册》； 3、具有高级职称和中级职称年满55岁以上的聘用人员，可享受以下待遇： (1) 公司办公室负责安排房间和床位以供午间休息； (2) 中午可到食堂小餐厅凭票免费就餐，公司办公室负责发放就餐证； (3) 一般小病，可到公司医务所免费就诊； (4) 对60岁以上人员，如工作时疲倦允许到房间休息。 4、聘用人员转长期合同工程序： (1) 人力资源部负责每季度对聘用人员办理一次转长期合同工手续工作。 (2) 人员转长期合同工时，本人写请调申请，子公司人员由部门负责人、子公司经理签字；集团总部人员由部门负责人、主管部长签字后，到总部人力资源部填写转长期合同工人员登记表，由总部人力资源部负责组织考核，送交总经理签批后，方可办理调动手续。 (3) 人员转长期合同工体检：由集团总部人力资源部（总部人员转长期合同工）或子公司人劳处（子公司人员转长期合同工）陪同到医院体检，费用自理，体检项目有：血压、五官、心电图、肝胆脾胰肾 B 超、胸透、五项防免、肝功、血常规、尿常规。体检结果交总部人力资源部，由医务所做出健康鉴定结论，健康者办理转长期合同工手续。 (4)转长期合同工的员工，经考察表现不好或不能胜任定向招聘的专业技术工作，视其情节轻重，公司可分别予以辞退、取消长期合同工待遇，降低工资等处理。 （二）招收短期合同工管理 1、招收短期合同工 (1)招工审批程序 子公司计划办填写用人申请（如因人员流失需补充人员时，用人部门申请，生产部确认），人劳处审核，子公司经理批准后招收。 ①驻外分公司招工：分公司经理申请，子公司经理批准，人劳处备案并协助驻外公司招收。
【人力资源】HR不可不知的10个职场测评工具 明阳天下拓展 在工作中，许多HR们不免会需要用到众多的测评工具，帮助企业迅速筛选到合适的人才。同时很多时候HR自己进入职场也可能被这些大大小小的测评工具测过。作为一个HR，以下10个在职场流行的测评工具必然是需要知悉的。 1、DISC 4个字母分别代表4个类型：D：Dominance（支配性）、I：Influence（影响性）、S：Steadiness（稳定性）、C：Compliance（服从性）。它是一个性格测评，理论起源为马斯顿的“正常人的情绪”，由Inscape Publishing拥有。应用： DISC，代表着一种可观察的人类行为与情绪，将会使你对自己和他人有更深入、具体、完整而客观的了解。目前在国内除了被广泛运用于组织人才测评，招聘、职位调整、领导力提升、建立培训需求，都可基于此开展工作。局限：DISC的结果描述具有时间上的稳定性，但是缺乏空间上（跨情境）的一致性，不同情境下可能导致与结果描述不一样的行为。 2、Facet5 意志力、控制、爱心、精力和情绪性这五个因素被广泛地认为是个性的基本砌块。世界上许多研究结果都一致表明，这五大因素是全面描述个性的五个原子因素。
Facet5通过对这五个方面13个子因素对个性进行分析和描述，从不同的视角来观察高管领导特质的不同方面。英国学者Norman Buckley博士几十年精心研发和创新的Facet5体系，是此Facet5理论的典型代表。 应用： facet5体系作为近代权威性的心理测评学术成果，可以使企业管理人员更客观地识别，员工们在行为、动机、态度及期望等方面存在的个性差异和能力特点。通过数十年的实践、发展和完善，Facet5体系已在世界五大洲的十四个国家得到广泛应用和认可，目前，Facet5已成为选拔、筛选、招聘和团队整合等工作中对高管特质作出分析的标准化工具。为了让学员快速理解Facet5的理论模型，每年很多企业如倍智人才等会举办关于Facet5的培训，有意向的朋友们可以点击原文链接查看最近培训信息。 3、CPI 全称为California Psychological Inventory。加利福尼亚心理调查表，CPI是高氏（Gough，1957）所发展的一个为正常人所用的人格测量工具。CPI是MMPI的姐妹量表，也可说是“无疾病的MMPI”。 应用： 它的历史比MMPI的短，但应用范围正在扩大，应用的国家也在增多。CPI的应用范围亦十分广泛，在教育心理方面，可用于对学业成就，创造性潜能的预测，并可为专业选择提供指导；在管理心理方面，可用于对应聘者的管理潜能，工作
人力资源管理方案 本工具说明：作为人力资源部门，除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度，为了便于各部门掌握和理解，还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本，发给各个部门经理，指导他们在不同情景下参照使用，比如，如何处理人员入职，如何调整薪资。本工具书就给出了一个很好的样本。 对于集团公司，总公司人事部，也有必要作出此类手册，对全系统的人力资源部门工作，给予明确的规范和指导，本工具书也是一个很好的范本。 本工具书给出了两个范本。 （范本一） 目录 第一章手册的目的 (4) 第二章人力资源部的工作职责 (5) 第三章招聘工作 (7) 第四章新员工入司工作流程 (13) 第五章员工转正考核工作流程 (17) 第六章员工内部调动工作流程 (19) 第七章员工离职 (23) 第八章劳动合同 (25) 第九章薪资制度 (28) 第十章考勤管理 (31) 第十一章员工福利 (35) 第十二章绩效管理 (37) 第十三章奖励制度 (39) 第十四章违纪处分 (40) 第十五章培训与发展 (43) 第十六章职业生涯发展 (47) 第十七章人事档案管理 (50)
第一章手册的目的 一. XXXX公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与公司共同成长。 2保持XXXX内部各公司在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，XXXX公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。
企业集团总部的人力资源管理职能定位 企业集团的总部是企业集团治理决策，资源调配和和谐操纵的指挥中心。其要紧职能是战略治理、风险监控、运营和谐、人力资源治理、投融资治理、技术开发等。企业集团人力资源治理的目的是支撑企业集团实现总体战略目标。集团总部人力资源部门要基于企业集团的战略，以制度为依靠，通过为子公司提供高效的服务，制造和体现自身的价值。总部人力资源部门要从行政治理的角色中脱离出来，立足于面向竞争、面向如何提升治理效益、为成员企业的进展提供更具有价值和制造性的活动的角度来行使集团总部的职能，其要紧有人力资源战略规划、文化传播、资源整合、协同监督、专业服务、知识与信息共享等。 （一）战略规划与企业文化传播职能 企业集团总部人力资源要基于集团的进展战略制定人力资源战略。制定核心人才队伍建设规划，通过打造核心人才队伍，培养职员的核心专长与技能，支撑企业核心竞争力的形成。通过制定战略绩效目标，并将绩效目标层层分解，向下推行实施，通过绩效目标的实现来支持企业战略的实现。同时要设计具有指导性的人才引进、培养、开发、鼓舞策略，指导各下属公司进行人力资源开发。 集团总部要制定统一、鲜亮和符合集团实际的人力资源理念、政策和战略，并通过它来培养和塑造和谐、统一的企业文化氛围，凝集合团的人力资源。 基于企业集团的进展历史及现状，总结和提炼企业文化并将之贯彻和落实到成员企业中。以鲜亮、具有人文关怀和感召力的人力资源理念和企业文化来凝集合团各成员企业，通过企业文化的传播，统一各级职员的思想、价值观和行为模式。使成员企业形成凝聚力，统一目标和行动提升集团整体的运营能力。 （二）资源整合职能 集团总部人力资源部门要对集团的各种人力资源进行整合和与匹配，通过人力资源的调配与共享，使下属企业的人力资源匹配达到最佳。同时要对各种培训资源、外部智力资源、咨询公司、人才中介机构等进行