绩效考核六大认识误区解析
绩效考核六大认识误区解析
误区一：考核力求完美性
在与众多客户沟通过程中，发现一个很重要的现象，管理层和
HR部门往往会进入一个追求完美绩效考评的误区，例如追求绩效表
格的规范性和完整性，追求绩效工具和绩效方法的先进性，追求所
有员工对绩效考核的满意度，追求绩效考核流程的规范性等。
然而，博思创业认为，企业绩效考核的从无到有，或从有到完善，是企业员工和管理层逐步接受的过程;而且，企业所处的环境是不断
变化的，为考核建立的方法和指标，随着时间的推移会发生变化。
因此，考核很难顾及全面。同时，考核是要付出成本的，考核目标
的选定，考核指标的设置和考核流程的执行是需要耗费时间，耗费
成本的。因此，企业在完善绩效考核的同时，也要考虑到绩效考核
的投入产生比。同时，完美的考核往往会导致主次不分，导致考核
目标过多容易分散精力，使员工无所适从。换个角度讲，即使企业
设计出详细而全面的、涉及员工方方面面的考核指标体系，指标中
也必然会出现更多的定性指标，从而使得最终的考核结果更加难以
消除主观因素的影响。
误区二：考核只关注个人绩效
在传统的基于岗位的人力资源管理中，详细的岗位说明书明确地规定员工的职责。对岗位所要求任务的完成情况是考核的重点，考
核强调要落实到个人。但随着社会的发展，工作变得越来越复杂。
过分强调落实到个人的考核会把考核本身引入死胡同。强调落实到
个人的考核强化了员工的本职行为，却在无形之中限制了员工的超
职责行为，淡化了员工的合作意识和团队精神。过分强调落实到个
人的考核，往往容易忽视周边绩效问题。
博思创业认为，从绩效的分类来看，绩效不仅有个人绩效，还有组织绩效、团队绩效和流程绩效等，因此企业在进行绩效考核指标
设定时，需根据各岗位的实际情况，来选择是否要适当加入一些与
团队绩效和流程绩效(尤其是一些跨部门流程)相关的指标。因为，
从绩效目标的来源来看，不仅有岗位应负职责，还有自上而下的战
略目标分解，还有内外部客户的需求。
误区三：人力资源部担任绩效考核主角
企业普遍的一个认识是绩效考核仅仅是人力资源部的事，其他部门与此无关。这种观点是值得商榷的。首先，作为绩效管理的一个
关键环节，绩效考核的目的是考核整个公司员工及其管理者的绩效，发现优势，找出差距，并就考核结果与被考核者进行沟通，以有效
地改善被考核者的行为，最终实现员工个人目标和企业组织目标。
绩效考核的结果影响着被考核者的薪酬与晋升，因此与被考核者的
利益息息相关。从这个角度来看，绩效考核不仅仅是人力资源部关
注的事，更是被考核者关心的事。
其次，在绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，而这些数值与结果的获得都需要不同部门的大力
配合。例如，要考核营销人员的绩效，任务绩效所占比重很大，那
么销售收入及货款回笼的数值就成为直接的评价指标，而这些数值
的取得需要营销部门的如实反馈，需要财务部门的报表统计。此外，对于营销人员的态度与能力的考核，就需要其同事、上级及其他部
门的大力配合。这就体现了不同部门间的协调与沟通对绩效考核的
重要性。博思创业认为，人力资源部只是绩效考核的组织者和执行者，被考核者是绩效考核的主人公，而其他部门或考核者则主要担
任参与者的角色。
误区四：考核敌不过情面
一段时间内，很多企业将绩效考核定位于惩罚、扣工资的一个手段。其实，企业在一开始实施绩效考核时，这种定位起到了一定的
积极作用。因为绩效考核从无到有，员工对其产生一种新鲜感，并
且也获得了发表评论与看法的机会;同时，员工都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到资金的收入和面子。但是，经过了一段时间运作后，
部门间、上下级之间开始互相包庇，导致考核分不相上下的局面;而且，即使有工作失误，考核时被扣分，也感觉无所谓，因为就是扣
几块钱的问题，考核开始流于形式化。
越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无;在情面面前，绩效考核显得那么苍白
无力。博思创业认为，造成这种情况的主要原因可能有：(1)绩效考
核相关培训不充分。(2)绩效考核没有得到高层实际的支持;(3)绩效
考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的'发生;(4)
人际关系因素的影响;(5)各部门、上下级缺乏有效的沟通机
制;(6)“对事先对人”的惯性与文化。
误区五：500强企业运用的绩效考核方法都是好的
很多公司存在这种想法，国内外500强企业的管理中的每个环节基本上都是完善的，因此他们所运用的绩效考核方法也是优秀的。
其实不然，国内外500强企业之所以取得了成功，是因为他们在长
期的运营过程中构建了自身的核心竞争优势，或是差异化的产品，
或是营销渠道，或是售后服务等等。但他们在管理中的其他环节不
一定有过人之处，而且也不能排除存在问题的可能。而且，一般的
企业与国内外500强企业在企业性质、发展阶段、规模、工作特点、员工构成、管理人员管理水平、管理风格及文化特点等方面都存在
很大的差异性。例如，有些成熟绩效考核方法可能从引入到成熟需
要较长时间，而且要付出高昂的成本费用，这对国内外500强企业
而言是可以接受的，也是值得的，但对一些规模较小的公司或是处
于成长期的公司而言就大大没有必要了。
无论是360度绩效评估、关键绩效指标(KPI)还是平衡积分卡(BSC)都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也
是不同的，另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。对于
大多数公司而言，没有必要刻意模仿一些国内外500强企业的绩效
考核方法，只要找到适合自己的绩效考核方法，只要能通过这种方
法达到激励员工、改善工作绩效的效果，哪怕绩效考核仅仅是一种
简单的记录或打分，那也是成功的。所谓“数中有术，术中有数”，在这里运用就再恰当不过了。
误区六：绩效考核等同于绩效管理
绩效管理是人力资源管理的核心，它是指组织为了达到目标，通过持续开放的沟通过程，使员工明确未来的工作，指导并监督任务的完成。绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。完善的绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引努力方向、层层落实推进公司战略目标的作用。绩效管理的过程，通过规范化的工作目标设定、绩效考核与反馈工作，改进管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
因此，博思创业认为，绩效考核是绩效管理过程的一个环节，绩效管理能否达到预期的效果，关键之一在于绩效考核是否具有公正性和科学性。错误地将绩效考核等同于绩效管理，会造成绩效目标不明确，绩效管理过程无法控制，最终绩效得不到反馈，从而使员工绩效和组织绩效都无法提高。另外，绩效考核关注的是对过去执行结果的评估，对员工具有威慑性作用;而绩效管理关注的是实现未来的战略计划，对员工具有牵引性作用。
作为绩效管理的一个关键环节，绩效考核是否能够得到成熟的认知将直接决定着企业绩效考核和绩效管理的成败。企业需要克服以上六个认识上的误区，做好各自在绩效考核和绩效管理的角色。作为人力资源部，要合理组织、高效执行绩效考核;作为企业管理层，要切实关注绩效考核;作为其他部门和员工，要积极地参与和充分运用绩效考核，同时要做到客观、公正。
谈谈绩效考核问题，你认识到的正确吗？ 与一些做企业的老板交流，他们都会谈到如何搞好绩效考核这个问题；与一 些人力资源同行们交流，大家深感头疼的也是绩效考核问题。其实，绩效考核 作为管理的一个手段，并没有大家想象的那么难。 之所以“难”，是因为你在绩效考核的认识上存在问题 什么是绩效考核？顾名思义，绩效考核就是对“绩效”的考核。什么是绩效？ 绩效就是你企业的主要经济技术指标，也就是你的生产指标、经济指标、效益 指标的实现情况。绩效考核，就是对这些指标的考核。很多绩效考核失败的企业，就是因为对绩效考核的概念不清楚，认为绩效考核可以把什么东西都放进 去加以考核，这是错误的。 绩效考核的根本目的是什么？绩效考核的根本目的，就是给你薪酬合理分配的 依据，否则你的薪酬分配就不能体现“按劳分配、奖勤罚懒”的基本原则，不 能反映“不让雷锋吃亏、不让懒汉赚便宜”的价值理念。绩效考核本身并不能 提高企业的绩效，它只是企业的一个管理手段，它是通过考核来体现企业的意志，让员工感受到企业的公平和公正。所以，绩效考核就是为了把钱分好，千 万不要夸大了它的作用。 绩效考核不同于绩效管理，这是完全不同的两个概念。绩效考核只是企业管理 的一个手段，它不能代替其他的各项专业管理。绩效管理是企业各个部门、各 个单元都必须坚持的一项管理原则，就是说，任何一项专业管理，都必须以绩效提升为目标。所以，不要把绩效考核当做绩效管理，也不要把绩效管理降低 到绩效考核的层次。二者的区别，在于一个是管理手段，一个是管理原则。 之所以“难”，是因为你在考核方向的把握上存在误区 上面分析了好多企业对绩效考核认识上存在的问题，下面我们再来看看绩效考 核方向的把握方面存在的一些误区。 不具备推行绩效考核的基础，这个基础，就是你有没有建立企业内部相对规范 的制度体系。有不少的企业，还停留在“人治”阶段，离“法治”还差的很远，这种情况下，不管你的考核方案多么漂亮，都难以把绩效考核实施到位。制度是管理的基础，制度也是文化的灵魂。所以，木子斫的意见，先不要谈绩效考核，先把你的基本制度建立起来，把你的专业制度建立起来，然后再进行绩效考核的实施。 把绩效考核的对象确定为个人，是绩效考核走进死胡同的主要原因。当代企业，很多工作都不是靠个人去完成的，而是靠大家集体的力量共同完成的。譬如制 造业的流水线，譬如化工企业的生产线，这样的岗位的绩效考核，必须对组织
对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。 一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念 1.绩效 绩效包括组织绩效和员工个体绩效两个层面，我们在这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。目前关于员工绩效的定义主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为：第三种观点认为绩效包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。实际上，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即对绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。因此，绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。 2.绩效考核 绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。 3.绩效管理 绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目
标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。 二、绩效管理与绩效考核的联系 1．绩效考核是绩效管理不可或缺的组成部分。 通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。 在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的，也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。 2.绩效管理是对绩效考核的改进与发展 与绩效考核相比，绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职能，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。 绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使
绩效管理的十大困扰 作者：行夭人力资源管理曹子祥第六大困扰，绩效管理的考评标准难制定； 绩效管理的考评标准难制定，这也是我们企业一大困扰。给大家讲一些案例： 一个是我的一个客户，做清洁公司的，可别小看这清洁公司，它也可以做到上亿元的产值，也可以做到五六千人的规模，前几年他们业务发展迅速，到现在这么大的规模，老板一 个人评不过来，便提出要做绩效管理，做了一段时间之后，叫我过来看，提提建议。我一看他们的考核方案，别的不说，有一点，指标太多，而且设得非常高。老板说，就得定得高，这样员工才觉得有压力。 后来了解到，如此高的指标，已经有相当一部分员工，干了一年，最后还要把自己的工 资往里面贴钱，很多员工工作与指标相比都是凑合。那你们现在还在实施？我问。现在已经 停了。老板答。的确，像这样的绩效考核不可能兑现。真要敢兑现，劳动法还要修理你呢！当然，考虑到这家企业老板，女性，高中学历，能做到这么多已经是不错了，指标设定上失误尚且情由可原。 我们再来看另外一家案例，一家百年老店，上市企业，市值有100多个亿，全公司40 几个分公司，老板也是女的，非常精明能干，也很有个人魅力，她的几个直接下属都是大男 人，对她都非常的佩服。 我们是她的管理顾问，有一次，她说，哎，曹博士我请你吃饭。一听吃饭我就知道有事。她的下属曾跟我讲，我们老板啊，实在太厉害了。经常上午在我们深圳这边吃午餐了， 下午就飞到北京去了，吃饭的时候谈笑风生，但同时也给各个部门都安排好了任务，并定好了指标。每次老板一讲话，哎呀，员工个个热血沸腾，老板一走，上级就将指标一个一个往下压。后来，48个部门，只有6个部门完成任务。完成不了任务，老板便问我们原因。我们想，应该是我们的问题，总是对下达的任务完成不了。 果然，这次吃饭这位女老板问我下属完不成任务怎么办。 我说，你太强了，你把你的下属都当成你了，以为他们都像你这样不吃饭不睡觉，像你这样聪明，过目不忘。但他们不是你，还没达到你这么高的水平.因此你的指标要合理，大部分员工能够努力一点就达得到的，这样做很简单，指标设定前，你可以先统计一下，对于 某项任务，大概15%--20%的员工能够超额完成；60% — 70%的员工能够完成，另外总是有个5%-10%的员工完不成。根据这样的难度设定指标就差不多了。 同时，对于这些超额完成的员工，要实行奖励；对于老完不成任务的员工，你得有处罚措施， 该奖的奖，该罚的罚。 “有道理，好，后面就这样开始做。”老板边说边点头。 还有我的一个亲身经历，约是十七八年前，我刚下海时在一家高科技公司承包了一个事业部。老板给我定指标，那时的指标很简单，根据工作完成任务和利润度来定，销售额在100万以内，10%提成；销售额在100万-150万之间，20%提成。这时，老板就想了，你无 论如何，超过不了150万。
绩效考核的误区与解决方法 在企业日常的人力资源管理工作中，人员考核工作通常是指，从企业经营目标出发，动用一套系统的、规范的程序和方法对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。当前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。 一、对考核工作的态度 在对员工考核工作的看法上主要存在着两方面的错误认识： (一)考核就是对员工的惩罚 一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。"这么不努力工作，不扣发你工资才怪……"、"你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧。。。。。。"。在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。 正确的认识应当是，考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。 美国行为科学家亚伯拉罕·马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需要得以满足之后，就会去追求高层次的需要。在企业中，员工在追求友谊、归属和尊重的需要之后，必然会追求自我实现的需要，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。因为，员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。当考核结果显示业绩骄人，成果丰硕时，员工内心会产生巨大的满足感，由此会带来极大的激励作用。因此，企业应真正树立起"以人为本"的管理理念，视员工考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。 与此同时，我们还必须认识到，考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。操作条件反射理论作为考核的指导思想之一，特别重视环境对人的行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境剌激所做的反应，只要创造和改造外部环境，人的行为就会随之改变。根据该理论，管理者完全可以通过考核的办法来刺激员工，借以达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。具体来说，管理人员可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展
绩效考核标准制定六大要点 数量和时间一般不做为单独的考核标准,考核的内容一定要是自己可控的,形容词不做量化考核的标准,考核标准要遵循三个定量原则,考核标准要应用逆推法,上级一定要和员工达成一致。 “绩效考核往往流于形式，考核量化有难度?其原因很可能是在制定考核标准是进入了误区，没掌握好要点。 ”近日，培华企业管理培训集团邀请原蒙牛副总裁兼人力资源总监张文老师来到浙江杭州，为广大浙商讲授培华实战MINI-EMBA之《目标管理与绩效考核》课程。 张文指出，绩效考核标志的制定要注意六大要点。 数量和时间一般不做为单独的考核标准在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的考核标准。 所谓非量化是指追求的工作质量，而非数量，比如一个打字员，其工作标准为60个字每分钟、错误率在1%，在中个情况下员工就很可能把打字速度提高到120个字没分钟，但是错误率到了5%，像这样的打字只追求速度，而忽视了更重要的质量了。 很多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。 这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。 考核的内容一定要是自己可控的很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效考核表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这个是错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你所能控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到误差在多少范围内。 要记住，质量不是能控制出来的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督导、参考的。 形容词不做量化考核的标准在员工填写绩效考核表是，常有出现这样的字样“完善制度”“及时传达”。 带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。 什么程度下才是算完善?什么情况下算是及时?作为一个办公室主任，考核是应这样些，普通文档8小时内送到，加急文档3小时内送到，这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。 考核标准要遵循三个定量原则考核内容是定下来了，但标准应该怎样确定呢?考核标准要遵循三个定量原则，上级期望、历史数据、同行数据。 上级期望是指，上级期望你百分百完成，你就要百分百完成。 历史数据是指，一般情况下，本月所做的标准不能低于上月，至少要和上月齐平。 同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的标准。 考核标准要应用逆推法任何的考核标准的制定都可以根据数量、质量、成本、时间期限、客户(上级)的评价五个部分组成。 例如你要制定一份绩效考核实施方案。 从数量上来说，可以是一份，也可以规定多少字，也可以规定有多少分册等。 从质量上来说，可以是，某某办公会议通过，或是上级签字，或是上级修改几次。 从成本上来说，可以说控制在多少钱以内。
员工绩效考核存在的问题及分析 1.对绩效考核的定位模糊 很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。 2.领导者对考核工作的重视程度不够 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。 3.考核者本身造成的偏差 员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有：●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理 ●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见 4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。●考核标准太笼统、不明确。●考核标准的可衡量性太差。 5.考核使用的方式过于单一 在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。 6.考核使用的方法不恰当 员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。 7.考核周期的设置不合理 绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。 8.考核的结果无反馈 但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。 事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。 9.考核者与被考核者缺乏有效地沟通 绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。 问题 1.绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。 2.绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。 3.缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 4.对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。 改进：
绩效考核与薪酬管理的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬管理是人力部门用到最多的，其中薪酬管理是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬管理的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反应, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解 决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和 用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。
绩效管理十大案例 今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了绩效管理十大案例： 1.摩托罗拉 实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则："S"（specific）是指目标要具体；"M"（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；"A"（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；"R"（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；"T"（Time），是指完成目标要有具体时间期限。 每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。 摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的本年度目标以及业务评估标准。具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。 2.桂林伐木装饰公司 桂林伐木装饰公司是桂林市的一家民营企业，为了使员工准时上班，实行打卡制度，每天打卡三次，早上八点半之前打卡一次，中午12 点至1：30 之间打卡一次，下午5：30 之后打卡一次，早上8：30 至9：00 之间打卡为迟到，前三次迟到不扣工资，之后依次累加，中午到了而忘记打卡，前三次每次扣 5 元，之后从30 元依次累加，肖某为本公司员工，由于忘记打卡而导致扣掉工资，但实际情况是肖某当天仍在工作岗位工作，却被扣去工资，经调查公司有很多员工都因为忘记打卡而被扣工资，引起了员工的不满。案例分析：此案例中的问题是，员工实际进行了当天的工作，但仅因为忘记打卡而扣掉其工资，造成了员工的不满，公司实行员工打卡制度的本质目的是希望员工准时上下班，而不是扣员工的工资，虽然每个月有三次的迟到机会，而前三次忘记打卡扣得工资也比较少，但是这种打卡制度会给员工一种被约束，不被信任的感觉，综上所述，我认为要解决此问题，公司可以实行弹性工作制度，早上八点半以后到晚上八点，只要员工在岗时间达到八个小时即可，同时取消中午打卡的程序，最大程度的给员工以自由，实行弹性工作时间制度可以有效的避免迟到问题，取消中午打卡可以让员工感到被公司所信任，那么就可以有效的解决员工对于当前制度的不满，而公司也会达到管理目的。 3.桂林伐木装饰公司 李某是桂林伐木装饰公司销售部门主管，该部门有10 多名员工，其中既有销售人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100 分，上级打分占比例30%，同事打分占比例70%。在考评时，多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。案例分析：
绩效考核容易进入的几大误区 马云曾说：学习他人失败的经验比学习他人成功的心得更有益处，这句话可以这样理解，学习别人的经验是有益处的，无论是成功的或是失败的，而失败的更有益处。如今银行业金融机构将绩效考核的研发与推广进行地如火如荼，几乎所有的金融机构都将此看做是提升自身管理水平和挖掘员工潜力的不二法宝。潍坊农信联社的绩效系统是自主研发的管理系统，2010年开始在辖内12家行社全面推广实施，通过绩效考核，有效地激发了员工的智慧潜力和工作激情，有机地将内部机制和对外服务水平结合起来，潍坊农信联社整体竞争力显著提升。本文主要是介绍潍坊农信联社在绩效考核过程中总结出的一些经验，希望同行能从中获益，从而少走弯路。实行绩效考核三年来，我们发现，绩效考核管理容易进入以下几大误区： 一、一味地进行考核指标的细化，忽视了绩效考核属于会计管理的的范畴。这是个源头的问题，对于绩效考核本质上属于管理会计，这在理论上是没什么可争议的，但在实际工作中，管理部门常常自觉不自觉地将其与实际的会计概念相混淆，从而让好不容易脱离传统考核体系的绩效考核又走回了原来的圈子。潍坊农信在实施绩效考核的过程中，也走
过这样的路，将指标细化了再细化，费用的分摊讨论了再讨论，风险成本计量了又计量，忙的不亦乐乎，而忽视了绩效考核是一个管理会计的概念，意识到这一点，才恍然大悟，许多问题也迎刃而解，潍坊农信联社在不断地实践中逐渐得出这样一个结论：对于绩效考核的验证不在于逻辑而在于结果。 二、偏重抓业绩考核，而忽视必要的沟通。实行绩效考核，确实能够最大程度地调动了员工的积极性，潍坊农信联社通过统一的业绩计量规则和标准，让员工清楚地了解办什么样的业务怎样办业务才能取得最多的工资。将潍坊农信的战略目标细化到每名员工身上，实现了农信大发展，员工多受益的双赢局面。这是传统的考核机制所达不到的效果，也正是这个原因，有的县级行社开始对绩效考核产生依赖，想当然地认为，只要推行绩效考核就可以一劳永逸万事大吉了，结果忽视了和员工的沟通，造成了许多消极的影响，员工对绩效考核的认同度下降。潍坊农信联社通过调查研究，发现了问题所在，在保证考核公开、透明的前提下，要求各县级行社定期或不定期地与员工进行沟通与交流，并将这项工作制度化。目前，潍坊农信联社通过进一步蔬通沟通的渠道，加强同员的交流，提高员工的认同度、满意度，增强了凝聚力，构建起“民意直通车”，通过内网直接与员工进行交流，回答员工的提问，交流经验；定期组织员工讨论，通过调查
对绩效考核的理解与认 识 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
对绩效考核的理解与认识 21世纪是个日新月异的时代，随着现在社会的快速发展，不断更新，我们公司也在不断的发展壮大。我进入公司工作的这几年里，亲身体会并见证了我们公司逐渐发展，管理逐步正规化的过程。优胜劣汰，弱肉强食，是社会发展的永恒的潜规则。为了能适应社会的快速发展，也为了企业也能快速稳定的发展，我们公司今年制定并试行了绩效考核制度。 刚开始听说绩效考核制度，对我来说，是一个比较陌生的事物。从心里来讲，不太愿意去接受他，甚至有点抵触的情绪。认为是对我们的一种考验，一种制约。 但通过参加公司组织的学习和领导的指导，以及日常工作中的接触和了解，慢慢的我对绩效考核的看法开始有了改变，认为自己当时的想法是完全错误的。我们只是不了解这项制度，对他只是片面的理解。绩效考核制度从表面上看，就是对员工过去一段时间的工作表现进行评分，打分，然后制定相应的工资和待遇。其实，绩效考核还有更实质的目标。那就是绩效考核是一把双刃剑，既可以帮助企业改善绩效，也可以帮助员工得到全方面的提升，包括个人素质和工作能力等，这对我们来说将会是终身宝贵的财富。 绩效考核包括绩效计划、绩效沟通辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高。其中的绩效沟通与辅导有至关重要的作用。在日常工作中，每个月领导都会和我们进行绩效面谈，也就是绩效沟通辅导这一项。在当月的工作中，对我们出现的错误，不足之处，都会一一点出，通过相互沟通找到更好的工作方法，以及以后遇到类似的情况更妥善的处理方法。我们对领导的处理方法及对我们的评分，打分，有什么意见，也可以当面和领导进行沟通，这样可以及时的消除一些心中的疑虑，也拉近了领导和下属之间的距离。就像在上个月的绩效面谈中，通过领导的指导，使我知道了在近段的工作中，出现过什么错误，在哪些方面存在有不足。我在负责城区的巡查过程中，由于自己的粗心大意，错把地税的压力测成了，领导看到压力不正常后，就到现场查看，原来是压力计的刻度板松动，掉下来和下面的刻度板重叠在一起了才导致我们测出的压力成了。通过领导的指正，明白了自己存在的不足之处，在工作中还是没能够足够的用心。当发现压力不正常时，也没有及时的上报领导。这次幸亏是管道压力及运行一切正常，如果真的出现了压力异常，而没有及时上报，导致切断阀关闭，
绩效考核的十大困扰 许多企业均于实施绩效管理，希望以此让企业取得更好的绩效。可是，实施下来多数均比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实于不易！ 我们曾对超过5000人的职业经理人做过调查（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）。当时采用的是开放式的调查方式，调查结果显示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几乎均是“绩效考评”，而紧接其后的是“制定激励性薪酬方案”。 另外仍有壹个针对美国的1320名的高层管理者的调查：仅只有15%的管理者确信，他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了运营目标。尽管美国企业的总体管理水平比中国高，但从这个比例见出，也不是说所有的美国企业管理均好。且且，调查结果仍显示，有多达43%的管理者认为，他们的评估体系运作不良，成效不佳。 所以，我们说，不仅是咱中国企业觉得绩效管理难，美国企业也同样觉得难。那么，绩效管理为什么难？是什么因素导致我们的绩效管理搞不好？又是什么东西于困扰着我们？ 根据多年企业管理顾问和管理培训经验，我们总结出绩
效管理的十大困扰。也正是这十大困扰导致绩效管理的失败。 第壹大困扰：绩效考评不考评绩效； 绩效考核到底应该考核什么东西？我这里有壹个案例讲给大家听听： 景兴达电子公司是我的壹个客户，半年前，决定实施绩效考评，且采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每壹张绩效考评表均包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评壹次。于第壹次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人均不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。于人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了壹场风波而结束。公司章总和人力资源部杨帆经理均于反思，知道考评有问题，可是，不知道问题出于哪里。 那么，问题到底出于哪里呢？问题就出于考评指标上！设想壹下，全公司这么多不同的岗位，仅仅使用三套考评指标来分别考评“管理人员，技术人员，业务人员”，能行吗？以“管理人员”为例，试问大家，什么叫“管理人员”？公司的老总是不是管理人员？壹个部门主管算不算管理人员？事实上，每壹位管理人员，其工作职责不同，工作任务也是
绩效考核中的误区有多少？又到年末，又准备论功行赏。这本是皆大欢喜的乐事，可如果处理不当，一不留神好事就会变成坏事，平添了上下级之间、员工之间不必要的矛盾和心病。本文将一些用人单位年末绩效考核已知的误区找出来并进行归纳，给正实施这一计划的用人单位提个醒，期望劳资双方能在和谐、喜庆的气氛下各有所得，共同迈向新一年。误区一：绩效考核就是为了扣工资考核的根本目的是为了改进员工的绩效，通过绩效考核激励绩优者做出更好的业绩，也促使绩效平平或者较差的员工更加努力，改善自我。但在考核过程中，绝大多数企业过分注重评定结果在物质上的体现，忽略了通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身发展方向进行修正的反馈引导。这种误区导致员工将绩效考核看成是一种惩罚，是公司扣工资的一种手段。出现这种情况的原因一方面是考核操作者本身的水平和认识有限，另一方面则是因为在考核标准的设置上，目标未被细化或者细化不够。例如，考核表上将目标值设成100分，但对超过目标值没有激励指标；也有的本身目标值已够高所致。但反映在考核表上，目标值的分数仅是60分，这两种设法都会导致员工虽然完成了目标却仍然被扣发
薪金，进而引起员工的不平心理。误区二：绩效考核是人力资源部的事企业在推行绩效考核时，常常会碰见这样一种情景：人力资源部与各部门就考核事宜进行沟通，在经过百般解释后，部门负责人扔下一句话，这是你们人力资源部的事，我们只是配合你们的工作。实际上这种观点是不正确的。考核中，人力资源部起着组织、策划、管理、指导和监督作用，而各部门管理者则需要主动参加、配合执行。绩效考核工作不仅是人力资源部的事，也是各部门的重要工作内容。首先，绩效考核的结果影响着被考核者的薪酬与晋升，因此与被考核者的利益息息相关。从这个角度来看，绩效考核不仅仅是人力资源部关注的事，更是被 考核者关心的事。而不论是哪个部门的被考核者，最了解其表现的人，肯定是该部门的主管。其次，在绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，而这些数值与结果的获得都需要不同部门的大力配合。例如，要考核营销人员的绩效，销售收入及回款的数值就成为直接的评价指标，而这些数值的取得既需要营销部门的如实反馈，也需要财务部门的报表统计。这体现了不同部门间的协调与沟通对绩效考核的重要性，而这种协
绩效考核实施问题分析 “没有考核，就没有管理”已成为一句管理格言。考核是企业发展的助推器，通过监督、检查、评估能够驱动和保障企业目标的实现。绩效考核的主要作用具体体现在以下三个方面：通过检查工作进展情况，及时纠偏、提供指导，从而使重要工作计划得以有效落实，进而提高企业运行效率；同时，通过对员工工作绩效和能力进行阶段性考核，并提供改进意见，使员工能够客观认识自我，不断提高技能，激发员工工作热情，推动员工能力发展；最后，通过绩效考核，区分员工工作绩效优劣，为奖优罚劣和人事晋升提供客观依据。 一、绩效考核实施中的常见问题 众多企业已经认识到绩效考核的重要性，并开始在本企业内推行绩效考核。 然而，绩效考核是把双刃剑。在实际运用中，由于对考核认识不足或操作不当，不仅难以发挥考核的积极作用，甚至会给企业带来负面效应：误导员工行为、造成企业内部员工之间、员工与主管之间关系紧张、互相抱怨、互不信任，并最终影响到业务的正常开展。从国务院发展研究中心企业研究所的调查报告显示来看，在1000多家已实施了绩效考核的企业中，59.1%的企业效果一般，只有20%的企业效果比较好。这些数据表明，绩效考核是一个令企业比较头痛的问题。企业在绩效考核实施中的常见问题如下： 1、心理抵触 一方面，员工对考核及其作用不理解，也不愿意被监督、被评价，并担心考核结果会影响到自己的收入、面子和前途，因此对考核有一种本能的抵触；另一方面，考核双方对考核结果的认识分歧较大（比如：员工自我评分都在90分以上，主管评分大多在60分），员工认为考核不客观、不科学，不认同考核结果，考核成为大家怨言的集中点，这也给主管造成了心理压力和负担，最终考核成为大家都不愿意触及的事情。 2、相互推诿 考核发现问题后，大家相互指责、推卸责任，似乎每人说的也都有理，使得企业无法追求个人责任，最终不了了之。 3、应付了事 评分时，“你好、我好、大家好”的理念使得大家分数都差不多，难以客观反映员工真实绩效；考核方法或程序较复杂，考核人因为不了解或是没有充足的时间精力，草草在考核表上打分完事；考核结果对个人也没有什么影响，你考你的，我做我的，考核对员工起不到应有的约束与激励作用，最终流于形式。 4、行为误导 多做多错、多错多扣、多扣多罚，导致员工开始“偷懒”、少做事，以避免被多扣钱；员工为考核得高分，只顾自己出风头、抢业绩，员工之间出现恶性竞争，团队合作难继续；考核时凭领导主管打分，和领导日常接触较多或关系较好的员工得分高，而虽然工作水平高，但与领导疏远或
绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目前存在两种形式： 第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩效
企业绩效管理中面临的九大问题 绩效管理是战略与目标管理的综合工具，听起来似乎是很美好的东西。几乎每个企业都在重视绩效，但是在绩效管理的实际实行过程中，却可能存在着很多的问题，这将严重影响了绩效管理真正作用的发挥。来自权威的统计显示，全球500强企业中只有30％的企业在绩效管理方面比较理想。 绩效管理遭遇的典型问题有以下一些： 1、概念不清晰 听到绩效两个词，很多人首先想到的是绩效考核。很少有人知道什么是绩效管理，以及绩效管理和绩效考核究竟有什么不一样。人们往往忽视绩效管理的大系统，将绩效考核单独地分裂出来进行。没有绩效计划，也没有进行沟通，考核完后考核表一放，也没有下文了。这样的情况下，绩效管理的结果当然不会很理想。所以，在企业中推行绩效管理，最重要也是首要的一步是对公司管理层和员工进行“洗脑”，要使他们明白，脱离了绩效管理的其它环节，单纯拿出绩效考核来进行，是不会有太理想的结果的。 2、定位不明确 绩效管理的应用可以满足许多目的，每个公司的情况都不同，所以在实行管理时应该有自己的目标重点。比如各方面条件都比较完善的大型企业，可以将绩效管理上升到战略执行的高度，将其看成是实现企业目标的重要工具。对于小企业来说，进行战略管理是不现实的，就可以先把绩效管理当成调薪工具，成为企业激励机制的重要部分。实际上，当问到许多企业的管理者，他们的企业究竟为什么实行绩效管理的时候，大多数人并不能做出准确回答。实行绩效管理，需要同企业所处的具体阶段和具体情况结合起来。 3、观念难更新
在变化日益剧烈的今天，为了适应不断变化的形势，绩效管理的理论也是层出不穷。企业人员需要不断学习新的理论，探索新理论在企业中的应用。但是，很多人无法跟上这种步伐。在绩效管理已经进入战略与目标绩效管理时代的时候，很多人依然停留在所谓“德能勤绩”的时代。拿“德”来说，它是隐藏在人们内心中的东西，我们无法用肉眼看到，只能根据对方的行为来推断。但是，人类是善于伪装的，根据行为推断出来的和实际的情况经常是不同的，甚至大相径庭。懂点历史的人都知道：周公恐惧流言日，正是王莽礼贤下士时，倘若周公在流言传播时死去，王莽在篡位前已经身死，二人孰忠孰奸，谁又可知道？ 4、太追求完美 人们在设计绩效制度的时候，总是力图设计得全面、完美，或者追求流行的绩效考核方法。根据80/20法则，80%的工作产出是由20%的关键工作做出来的。考核需要关注的是这20%的关键工作。如果考核得太全面，突不出重点，考核项目太多，难以确定对绩效起作用的关键行为，从而无法对员工的行为改进提供指导。此外，企业力图将考核表设计得完美，同时带来了操作上的困难。过于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反馈，但是却不想一下自己的企业是否具备了实施这种绩效考核方法的文化背景。 5、民主化陷阱 在制定绩效目标的时候，应该是由员工和主管共同商定绩效目标。但是由于人类的自私心理，除非是那种喜欢追求成就感和挑战的人，一般人都会给自己定的绩效目标尽可能少一点，考核标准也要定的宽松一点。民主是必要的，但过分民主是不行的。员工的意见要征求，但不能一味迁就，不合理的也听。民主不是纵容，在制定绩效目标和考核指标以及标准的时候，既要充分听取员工的意见，又要断然拒绝他们不合理的想法。 6、指标难确定
绩效考核的十大误区 第一大困扰：绩效考评不考评绩效； 绩效考核到底应该考核什么东西？我这里有一个案例讲给大家听听： 景兴达电子公司是我的一个客户，半年前，决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一次。在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了一场风波而结束。公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里。 那么，问题到底出在哪里呢？问题就出在考评指标上！设想一下，全公司这么多不同的岗位，仅仅使用三套考评指标来分别考评“管理人员，技术人员，业务人员”，能行吗？以“管理人员”为例，试问大家，什么叫“管理人员”？公司的老总是不是管理人员？一个部门主管算不算管理人员？事实上，每一位管理人员，其工作职责不同，工作任务也是不一样的。既然他们干的工作不一样，又怎么能够拿同样的指标来套呢？ 另外，“工作态度、工作能力”，这些并不是他们的工作内容，为什么要拿来考评呢？这样考评的结果，往往会导致“工作和考评两层皮”，设想一下，如果要做的事情不考评，员工干嘛还要认真做呢？并且，考评的内容，根本就不是员工们正在做和要做的事情，这样的考评还有什么意义呢？ 也就是说，上面案例讲到的所谓的绩效考评，根本就没有考评绩效。这样的情况在很多企业都存在，只是体现的方式不同而已。例如：有的企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一张考评表，考评项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。为什么在绩效考评中考评这些东西？绩效考评就应该考评绩效，干嘛非要把“德、勤、能”也搅在里面？我们这样说，并不是认为“德、勤、能”、“工作态度、工作能力”不重要，它们很重要。但是，不要把这四样东西放到一起考评。而是应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。不要把这么多内容统统都放到绩效考评这个筐里！这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩效”的，并不适合装别的东西。 那么，什么是绩效呢？所谓的绩效，就是该岗位的职责履行得如何，对任务完成得如何？该干的活，干得如何？这才是绩效。其余别的东西都不是绩效，就不应该放在绩效考核中。所以，应该是员工做什么就考什么，没干的事情根本不要考评！ 由此，我们还应该有一个结论，那就是：考评之前必须要做一件事，就是明确每一个岗位的职责和任务。如果各个岗位的职责、任务都不清晰，不知道各个岗位该干什么，那么凭什么说人家干的如何呢？ 并且，有些内容根本不要考评。例如，“工作态度”。你说我“态度不好”，你态度还不好
绩效管理应遵循的六大原则 随着企业的不断发展，绩效管理也逐步走入各企业中，成为评估考核员工的普遍方式。然而，在绩效管理实践中，企业由上至下往往会陷入这样的思想误区：高层管理者的“叶公好龙”现象，大家都说绩效管理好，不过那是针对下级管理者和基层员工的，真的考核到自己时，往往会百般抵触;中层管理者的盲从思想，不着力追求管理方法的改进，仅仅认为这是公司要求这样做的，只要按规定完成考核表就万事大吉了;基层员工的悲观情绪，他们会认为，考核就是扣分扣钱，那是管理者给自己上的“套”，从而片面理解了考核奖惩的正激励意义。从考核成效看，“重结果、轻过程”是要不得的，“员工严、中层紧、高管松”更是要不得的，这样的绩效管理体系是注定不能长久坚持的。 六原则助企业绩效管理效果升级 一、权责一致原则 各项绩效考核指标的主要作用，在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题，否则，根本不可能做好绩效考核。 所以，绩效考核首先要求明确考核对象，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高企业整体运行效率。 由此可见，科学的管理制度和细致的《岗位描述》是绩效管理的基础，对被考核者来说，只是考核你所在岗位的绩效表现，而不是针对你这个人。只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业顺利实施下去，才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。 二、量化考核原则 绩效考核是通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。 绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素，在很大程度上影响绩效考评结果。 同时，考评者常常由于相关信息的缺失，而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此，只有量化了的指标才具有操作价值。 在设置绩效指标时，对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标，要尽量做到指标量化，能用财务性指标量化的，尽量用财务性指标量化，不能用财务性指标量化的，尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。 三、兼顾公平原则 主要是合理设置考核权重，处理好集体与个人绩效的关系，关键是避免两重理解偏差：第一种情况是个人绩效突出，但因部门绩效不佳，受到牵连，导致个人考评结果不理想，从