建设工程项目管理精讲知识点总结LZ201000 建设工程项目的组织与管理
P1 1、建设工程项目的全寿命周期包括项目的A.决策阶段项目前期的开发管理DM（决策阶段管理的主要任务是确定项目的定义）、B.实施阶段项目管理PM（实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现）、C.使用阶段设施管理FM。
工程项目管理工作的时间范畴仅限于项目的实施阶段、
建设工程管理则涉及到建设工程的全寿命期
2、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。
3、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
一般包括一下内容：
A.确定项目的实施组织
B.确定和落实项目的建设地点
C.确定建设任务和建设原则
D.确定和落实项目建设的资金
E.确定建设项目的投资目标、进度目标、质量目标。
4、项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和
保修期。
5、项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
P21、建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成（指项目的实施阶段），通过项目策划（指目标控制前一系列的筹划和准备工作）和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
2、项目管理的核心任务是项目的目标控制。
项目管理的概念是：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，是建设工程管理中的一个组成部分。
建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。建设工程管理涉及到项目的全过程管理（决策阶段、实施阶段和使用阶段）和参与工程的各方以及使用期的管理方对项目的管理
（人们重视通过管理为工程建设增值，忽视为工程使用增值）
3、业主方的项目管理是项目管理的核心。
P3二、施工方项目管理的任务包括：三控三管一协调项目的其他各参与方的任务都基本一样施工成本控制；施工进度控制；施工质量控制；简称三控
施工安全管理；施工全同管理；施工信息管理；简称三管
与施工有关的组织与协调等简称一协调
施工方项目管理的目标符合合同要求外还包括：安全、进度、成本、质量4大目标
项目管理的目标：进度、投资（或成本）、质量之间的关系是：对立的统一关系其他项目的参与方的项目管理的任务都是：三控三管一协调；
目标都有：进度、投资（或成本）、质量（3个基本目标）除：1.设计方有：进度、投资、成本、质量（4个目标）
2.总成包方和施工方有：在基本的进度、成本、质量3个目标的基础上再加上一个：安全目标（4个目标）
P13（二）建设工程项目管理的发展趋势
（1）项目管理作为一门学科，30多年来在不断发展：
传统的项目管理是该学科的第一代，
多项目互相有关联的项目的项目管理（Program Management）是第二代
多项目（不一定有关联）的组合管理是第三代
变更管理是第四代
(2) 将项目决策阶段的开发管理（DM ---Development Management）、实施阶段的项
目管理（PM—Project Management）、使用阶段的设施管理（FM—Facility Management）集成项目全寿命管理（Lifecycle Management）。
(3) 建造师可以在业主方、承包方、设计方、供货方以及教育、科研和政府部门从
事的仅限于管理方面工作。从业范围不限于项目实施阶段的项目管理，还包括决策阶段和使用阶段！
(4) 项目管理中应用信息技术，包括项目管理信息系统(PMIS)和项目信息门户
(PIP), 即业主和项目各参与方在互联网平台上进行工程管理等
LZ201020
P14二、系统的目标和系统的组织的关系：目标决定组织：组织是目标实现的决定性因数★项目管理的组织是项目管理目标能否实现的决定性因数。
★控制项目目标的主要措施有：A.组织措施 B.管理措施 C.经济措施 D.技术措施。其中 A.组织措施尤为重要，对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析组织方面存在的问题！
影响一个系统目标实现的主要因素除了：1.组织以外还有：
2.人的因素(包括管理人员和生产人员的数量和质量)
3.方法与工具(包括管理的方法与工具及生产的方法和工具)
P15三、组织论和组织工具（必考）
★组织论主要研究系统的：A.组织结构模式 B.组织分工 C.工作流程组织
1、A.组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各
管理人员）之间的指令关系。
A.组织结构模式包括：
a:职能组织结构b:线性组织结构c:矩阵组织结构
2、B.组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能
分工。
3、A.组织结构模式和B.组织分工都是一种相对静态的组织关系。
4、C.工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态
关系。包括：a.管理工作流程组织 b.信息处理流程组织 c.物质流程组织
5、组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，包括：
A.项目结构图(WBS)；是通过树状图对一个项目的结构（工作任务）
进行逐层分解用直线连接
B.组织结构图(OBS)（管理组织结构图）；
指令关系也属于职能组织结构静态用单箭头连接
对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成了项目组织结构图
C.工作任务分工表；静态
业主和项目的各参与方对各自的项目管理的任务，参与各方都应该编制自己的项目管理任务分工表，编制工作任务分工表的第一步是：对管理任务进行详细分解！在项目管理分解的基础上定义主管部门和
主管人员的工作任务！是项目的组织设计文件的一部分
D.管理职能分工表；静态是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和
各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工管理由5个环节组成：A.提出问题 B.筹划（提出解
决问题的方案，并对多个可能的方案进行比较 C.决策 D.执行 E.检查（决策是否执行，以及执行的
效果）组成管理的这些环节就是管理的职能。参与项目的各方都应该编制自己的管理职能分工表。
我国多数企业和建设项目的指挥和管理机构习惯用岗位责任制和岗位责任描述书来描述每个工作部门的工作任务（包括责任、权利和任务）
E.工作流程图等逻辑关系动态（箭线表示各工作间的逻辑关系、菱形框表示判别条件）
工作流程组织包括:
a.管理工作流程组织（如：投资、质量、进度控制，合同管理，付款和设计变更等流程）
b.信息处理流程组织（如：生成月度进度报告等有关的数据处理流程）
c.物质流程组织（钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程等
工作流程组织的任务即是：定义工作的流程
工程流程图视需要逐层细化：如：投资控制工作流程图可细化为：
1.初步设计阶段投资控制工作流程图
2.施工图阶段投资控制工作流程图
3.施工阶段投资控制工作流程图
以上ABCDE简称：三图二表
P20基本的组织结构模式
组织论的三个重要的组织工具：A项目结构图、B组织结构图、C合同结构图、用双箭头连接。P21 1、常用的组织结构模式包括：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
2、职能组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部
门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工
作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组
织关系。而工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是
一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处
理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织
的范畴。（重点要看）
3 、职能组织结构每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工
作指令，它就会有多个矛盾的指令源。一个工和部门的多个矛盾的指令源会影
响企业管理机制的运行。
P22（二）线性组织结构的特点及其应用
在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一
个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有惟一个指令
源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
P23 在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个，当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该
组织系统的最高指挥者进行协调或决策。
P37 掌握合同结构
1、合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关
系。
2、如果两个单位之间有合同关系，在合同结构中用双向箭杆联系。在项目管理的组
织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。
LZ201030 建设工程项目策划
建设工程项目的策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。增值反映在如下：
A.有利于人类生活和工作的环境保护
B.有利于建筑环境的改善
C.有利于项目使用功能和建设质量的提高
D.有利于合理地平衡建设工程项目建设成本和运营成本的关系
E.有利于提高社会效益和经济效益
F.有利于实现合理的建设周期
G.有利于建设过程的组织和协调
建设工程项目策划的过程是专家知识和信息的组织与集成，实质是知识管理的过程，它需要整合如下专家的知识：
A.组织知识
B.管理知识
C.经济知识
D.技术知识
E.设计经验
F.施工经验
G.项目管理经验
H.项目策划经验等
P39-40熟悉建设工程项目实施阶段策划的工作内容
1、★实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。
2、建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下：
1）项目实施的环境和条件的调查与分析（有建筑环境，没有宏观经济环境）
2）项目目标的分析和再论证
3）项目实施的组织策划（尤其注意重点）工作内容：
A业主方项目管理的组织结构；
B任务分工和管理职能分工；
C项目管理工作流程；
D 建立编码体系。
4）项目实施的管理策划
5）项目实施的合同策划
6）项目实施的经济策划
7）项目实施的技术策划
8）项目实施的风险策划等
★决策阶段策划的内容与实施阶段策划的内容基本一样，只是没有风险策划！(包含“**总体方案”并带有“对项目后期规划的”多为决策阶段策划内容！)
★建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。
LZ201040 建设工程项目的采购模式
A.项目管理的委托模式（有3种模式）
a.业主方自行项目管理
b.全部位委托咨询公司进行项目管理
c.业主和咨询公司共同管理（业主在咨询公司的项目经理领导下工作）
B.项目设计任务的委托模式（有2种模式）
a.业主委托一个设计单位或多加设计单位组成联合体作为总设可以视需要再委托其他设计单位配合
b.业主不委托总设，而平行委托多加设计单位进行设计。
C.项目总承包的委托模式（有2种模式）
a.设计施工总承包（DB）
b.设计、采购、施工总承包（EPC）
总包就项目的工期、质量、造价对业主负责，总包可以依法将总包工程中的部分分包给有资质的分包企业，分包单位对总包负责！
D.施工任务的委托模式（有3种模式）
a.业主委托一个施工单位或由多个施工单位组成联合体作为总承包单位，总承包单位视情况再委托其他施工单位作作为分包单位配合施工；
b.业主委托一个施工单位或由多个施工单位组成联合体作为总承包单位，业主方另外委托其他单位作为分包单位进行施工；
c.业主方不委托总承包单位，也不委托其施工总承包单位，而平行委托多个施工单位进行施工。
E.物资采购的模式（有3种模式）建设物资指：建筑材料、建筑构配件和设备
a.业主方自行采购
b.与成本上约定某些物质为指定供货商
c.承包商采购
★物资采购工作应符合有关合同和设计文件所规定的数量、技术要求和数量标准，并符合工程进度、安全、环境和成本管理等要求。采购应遵循下列程序：
1.明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；
2.进行采购策划，编制采购计划；
3.进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录；
4.采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位；
5.签订采购合同；
6.运输、验证、移交采购产品或服务；
7.处置不合格产品或不符合要求的服务；
8.采购资料归档。
★我国《建筑法》对物资采购有这样的规定：“按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料。建筑构配件和设备或者指定生产厂家、供货商”
P38一、施工总承包
施工总承包模式的5个特点要重点看，达到理解，这5个特点是：
A.投资控制方面（a以施工图设计为报价基础，报价有依据；b开工前就有明确的合同价，有利于业主总投资控制；
c 在施工过程中发生设计变更会引发索赔）
B.进度控制方面（a.要等施工图全部设计完成，业主才能进行总承包招标，工期较长，是最多的缺点；限制了其在
建设周期紧迫的建设项目上应用）
C.质量控制方面（a.建设工程质量的好坏很大程度上取决于总承包单位的管理水平和技术水平）
D.合同管理方面（a.业主只需一次招标，与总承包商签约，招标和合同管理的工作量很小；b.‘费率招标’属于开口
合同，不利于业主进行投资控制）
E.组织与协调方面（a.业主只负责对施工总包单位进行管理和协调，组织与协调的工作量比平行发包大大减少，有
利于业主管理）
P39（一）施工总承包管理突出“管理方”与施工总承包仅一字之差，意义大不一样！
施工总承包管理模式的5个特点要记住，（第5个特点：组织与协调方面是重点）
A.投资控制方面（a一部分施工图完成后业主就可以单独或是与总承包管理方进行该部分的招标，分包投标报价和
合同价也是以施工图为依据；b.业主在进行总承包管理方招标时，只确定施工总承包管理费，而不
确定工程造价，可能成为业主控制投资的风险；c .多数情况下，业主与分包商直接签约，可能增
加业主风险）
B.进度控制方面（a.不等施工图全部设计完成，业主就可以进行总承包管理的招标，分包合同也可以提前，可以提
前开工，缩短建设周期）
C.质量控制方面（a.由施工总承包管理方对分包进行质量控制；b.分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，
对质量控制有利；c.各分包之间的关系有总包管理方协调管理，减轻业主的管理工作量）
D.合同管理方面（a.与所有分包商的合同谈判及签署均由业主负责，业主的招标及合同管理的工作量很大；b.对分包
商支付工程款可有总包管理方支付或业主直接支付，前者有利于总包管理方对分包商管理）
E.组织与协调方面（a.由施工总包管理单位对所有分包商进行协调管理，大大减轻业主的工作量，这是采用工程总
承包管理模式的基本出发点）
★★施工总承包管理管理与施工总承包模式的比较
1．工作开展的程序不同
总承包模式是：先设计、设计结束后再进行总承包招投标；
施工总承包管理管理是：可以先不依赖完整的施工图，完成一部分即可，可以
在很大的程度上缩短建设工期）
2．合同关系不同
施工总承包管理模式的合同关系：有2种可能：A:即业主与分包商直接签订合同; B: 施工总承包管理单位与分包签订合同；
总承包模式时：由施工总承包单位直接与分包单位签订合同
3．分包单位的选择和认可关系不同
施工总承包管理模式：分包合同由业主直接与分包单位直接签订，但需要征
得施工总承包管理单位的认可（总包因为管理单位要承
担施工的总体管理和目标控制的任务与责任，如果业主执意的
分包管理方没同意，则不需承担责任）
总承包模式：分包单位由总包单位选择，需要业主认可！
4．对分包单位的付款
施工总承包管理模式：可由总包管理单位支付，也可以由业主直接支付！
总承包模式：由总包单位直接支付！
5. 对分包单位的管理与服务相同
都是既要负责现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相
应的配合施工的服务！
6. 施工总承包管理模式下的合同价格比总承包模式下的合同价的优点：
A.合同价格不是一次确定，一部分施工图完成后，分步招标分步确定；因此
组成的总的合同总额较有依据！
B.所有分包商都是通过招标获得的有竞争力的投标报价，对业主节约投资有利
C.施工总承包管理模式下的合同价对业主是透明的
★★总承包模式；施工总承包管理模式：在这两种承包模式下，两者在组织和人员配备上、在3控3管1协调上的机构和人员配备都是一模一样！！
P421、建设项目工程总承包主要有设计-施工总承包（DB）和设计采购施工总承包(EPC) 两种方式。
2、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过
程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设
计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。
3、建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心
是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到项
目建设增值的目的。
建设工程总承包项目从招标开始至确定合同价的基本工作程序：
A.业主方自行，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设工程总承包方编制设计项目建议书的依据。
（纲要包括的内容：a.项目定义 b.设计原则和设计要求 c.项目实施的技术大纲和技术要求 d.材料和设备的要求等）
B.建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件
C.设计评审
D.合同洽谈，包括确定合同价
在国际上，民用建筑工程总承包的招标多采用功能描述的方式，而不采用构造描述，因为构造描述的招标依据是设计文件，而在工程总承包招标时业主还不可能提供具体的是文件
建设项目工程总承包方的工作程序：
A.项目启动（任命项目经理、组建项目部）
B.项目初始阶段（进行项目策划、编制项目计划、召开开工会议、发表协调程序、发表设计的基础数据、
编制采购、施工试运行、财务和安全管理计划，确定项目控制基准
C.设计阶段（编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细工程设计文件）
D.采购阶段（采买、催交、检验、运输与施工方办理交接手续）
E.施工阶段（施工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算
F.试运行阶段（对试运行进行指导和服务）
G.合同收尾（取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债务债权；缺陷通知期限满后取得履约证书
H.项目收尾阶段（办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考评，解散项目部）
LZ201050 建设工程项目管理规划的内容和编制方法
P48建设工程项目管理规划的内容和编制方法
1、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。它涉及到整个项目的实
施阶段，属于业主方项目管理的范畴，如果采用总包模式，业主可以委托总包方编制管理规
划，因为总承包的工作同样涉及到整个项目的实施阶段，其他各参与方编制自己的项目管理
规划，称为“***方项目管理规划”他从总体上和宏观上对如下几个方面进行分析和描
述：
A.为什么要进行项目管理；
B.项目管理需要做什么样的工作；
C.怎样进行项目管理；
D.谁做项目管理哪方面的工作；
E.什么时候做哪些项目管理工作；
F.项目的总投资；
G.项目的总进度。
2、《建设工程项目管理规范》对项目管理规划作了解释：“项目管理规划作为指导
项目管理的纲领性文件，应该对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、
方法、程序和控制措施进行确定”。在这个规范中，把项目管理规范分成两个类
型：项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。
项目管理规划的内容
A. 项目概述
B. 项目的目标分析与论证
C. 项目管理的组织；
D. 项目采购和合同结构分析
E. 投资控制的方法和手段
F. 进度控制的方法和手段
G. 质量控制的方法和手段；H. 安全监控与环境管理的策略
I. 信息管理的方法和手段J. 技术路线和冠军技术的分析
K.设计过程的管理L. 施工过程的管理
M.价值工程的应用N. 风险管理的策略。
施工过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整！
★《建设工程管理规范》对项目管理规划大纲和项目管理实施规划内容规定如下：项目管理规划大纲项目管理实施规划
1．项目概况 1. 项目概况
2．项目范围管理规划 2. 总体工作计划
3．项目管理目标规划 3. 组织方案
4．项目管理组织规划 4. 技术方案
5．项目成本管理规划 5. 进度计划
6．项目进度管理规划 6. 质量计划
7．项目质量管理规划7. 职业健康安全与环境管理计划
8．项目职业安全与环境管理规划8. 成本计划
9．项目采购与资源管理规划9. 资源需求计划
10. 项目信息管理规划10. 风险管理计划
11. 项目沟通管理规划11. 信息管理计划
12. 项目风险管理规划12. 沟通管理计划
13．项目收尾管理规划13. 收尾管理计划
14.项目现场平面布置图
15.项目目标控制措施
16.技术经济指标
★带“规划”二字的都为“规划大纲”内容带“计划”的为“实施规划内容”
★设计阶段的“项目管理”是“建设工程项目管理”的一个重要的部分，设计质量的好坏直接影响项目实施的投资（或成本）、进度和质量；设计进展也直接影响工程进展！
价值工程是“通过相关领域的协作，对研究对象的功能与费用进行系统分析，持续创新，旨在提高研究对象价值的一种管理思想和管理技术”价值V=功能F/C费用
建设工程项目价值不高有多种原因：
A.工程进度要求过于紧迫
B.设计人员习惯性思维的影响
C.材料、设备、设计和施工的规范和标准过时
D.设计人员、业主及项目的各参与方知识更新不够，对新技术不了解
E.设计方和业主及项目各参与方沟通欠缺
F.思想保守等。
P48 了解建设工程项目管理规划的编制方法
《建设工程项目管理规范》规定：
★项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。
★项目管理实施规划应由项目经理组织编制。（题点可考准编制）
★项目管理规划大纲的编制依据★项目管理实施规划的编制依据
1．可行性研究报告 1. 项目规划大纲
2．设计文件、标准、规范与有关规定 2. 项目环境和条件分析资料
3．招标文件及有关合同文件 3. 工程合同和相关文件
4．相关市场信息与环境信息 4. 同类项目的有关资料和信息、
★项目管理规划大纲的编制程序★项目管理实施规划的编制程序1．明确项目目标 1. 了解项目相关各方的要求
2．分析项目环境和条件 2. 分析项目条件和环境
3．收集项目的有关资料和信息 3. 熟悉相关法规和文件
4．确定项目管理的组织模式、结构和职责 4. 组织编制
5．明确项目管理内容 5. 履行报批手续
6．编制项目目标计划和资源计划
7．汇总整理，报送审批
LZ201060 施工组织设计的内容和编制方法
施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，具有战略部署和战术安排的双重作用，体现实现了建设计划和设计要求，提供了各阶段的施工准备工作内容，协调施工过程中施工各方、各工种、各项资源间的相互关系，通过施工组织设计，根据工程的特定条件，拟订施工方案、确定施工程序、施工方法及技术组织措施，可保证工程按照预定的工期完成；施工组织设计从全局出发，反映客观实际，符合国家和合同要求，统筹安排施工活动的有关方面，合理布置施工现场，确保文明、安全施工！
P52施工组织设计的分类及其内容
★内容：施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平综合考虑，一般包括：1.工程概况 2.施工部署及施工方案 3.施工进度计划（从时间上安排）
4.施工平面图（在空间上安排）
5.主要技术经济指标
★分类:根据施工组织设计编制的广度、深度和售后服务的不同可分：A:施工组织总设计；B:单位工程施工组织设计；C:分部（分项）工程施工组织设计
★施工组织总设计的内容★单位工程施工组织设计内容★分部分项工程施工组织设计的内容
1.建设项目的工程概况 1.工程概况及施工特点分析 1.工程概况及施工特点分析
2.施工部署及核心工程施工方案 2.施工方案的选择 2.施工方法和施工机械的选择
3.全场性施工准备工作计划 3.单位工程施工准备工作计划 3.分部分项工程施工准备工作计划
4.施工总进度计划 4.单位工程施工进度计划 4.分部分项工程施工进度计划
5.各项资源需求量计划 5. 各项资源需求量计划 5. 各项资源需求量计划
6.全场性施工总平面图设计 6.单位工程施工总平面图设计 6.技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施
7.各项技术经济指标 7.技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施 7.作业区施工平面布置图设计
★施工组织总设计的编制依据★单位工程施工组织设计的编制依据
1．计划文件 1.建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等2．设计文件 2.工程的施工图纸及标准图
3．合同文件 3.施工组织总设计对本单位工期、质量成本的控制要求
4．建设地区基础资料 4.资源配置情况
5．有关的标准、规范和法律 5.建筑环境、场地条件及地质、气象（地质勘探报告地形
图和测量控制等
6．类似的建设工程项目的资料和经验 6.有关的标准、规范和法律
7.有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验
★施工组织总设计的编制程序与★单位工程施工组织设计的编制程序基本一样1．收集和熟悉编制施工组织总设计所需要的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究。
2．计算主要工种工程的工程量 3．确定施工的总体部署
4．拟定施工方案 5．编制施工总进度计划
6．编制资源需求计划 7．编制施工准备工作计划
8．施工总平面图设计 9．计算主要技术经济指标
★以上顺序中有些顺序必须这样，不可逆转，如：
A.拟定施工方案后才可以编制施工总进度计划（进度的安排取决于施工的方案）
B.编制施工总进度计划后才可以编制资源需求量计划（因为资金需求量计划要反
映各种资源在时间上的需要）
施工总体部署和拟定施工方案，两者紧密联系，可以交叉进行
P53掌握项目目标动态控制的方法
★在施工进展过程中依据和运用定量的施工成本、进度、质量控制的报告系统指导施工管理工作
★项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。（以前考过的考点）
1、项目目标动态控制的工作程序（图LZ201071-1动态控制原理图PDCA循环）
第一步：项目目标动态控制的准备工作
a.将项目目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值
第二步：在项目实施过程中项目目标的动态控制
a.收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度;
b.定期（如每月或每周）进行项目目标的计划值和实际值的比较
c.通过项目目标的计划值和实际值的比较，如果发现偏差，则采取纠偏措施进行纠偏
第三步：如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步
★项目目标动态控制的纠偏措施：
A.组织措施（组织是目标实现的决定性因数）
分析组织原因影响项目目标实现的问题，再采取相应的措施；如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。
B.管理措施（包括合同措施）
分析管理原因影响项目目标实现的问题，再采取相应的措施；如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；
C.经济措施
分析经济原因影响项目目标实现的问题，再采取相应的措施；如落实加快工程进度所需的资金等。
D.技术措施
分析技术（包括设计和施工技术）的原因影响项目目标实现的问题，再采取相应的措施；如
调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
★“项目目标控制”的核心是：在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较（比较的数据是定量的数据，比较的成果是进度跟踪和控制报告），发现偏差时采取纠偏措施.（应注重事前的主动控制，事前分析影响因数，事前的叫：主动控制；过程中的叫：动态控制）
P54-55 LZ201072 掌握进度动态控制的方法
★运用动态控制原理控制进度的步骤：
1、工程进度目标的逐层分解由宏观到微观，由粗到细编制深度不同的进度计划的过程，
对于大型建设工程项目，应通过编制工程总进度规划、工程总进度计划、项目各子系统和
各子项目工程进度计划等进行项目工程进度目标的逐层分解。
2、在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制
按照进度控制的要求，收集工程进度实际值。
定期对工程进度的计划值和实际值进行比较。（2个值的工程内容要一致）
进度的控制周期是项目的规模和特点而定，一般项目控制周期为一个月，重要项目
控制周期为一旬或一周，
3、通过工程进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应
的纠偏措施进行纠偏，调整工程进度目标。
P58 LZ201073 掌握投资动态控制的方法
运用动态控制原理控制投资的步骤：
1、项目投资目标的逐层分解
2、在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制
（以下内容考过2次，要特别注意）
工程合同价与工程概算的比较
工程合同价与工程预算的比较
工程款支付与工程概算的比较
工程款支付与工程预算的比较
工程款支付与工程合同价的比较
工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较
★在设计过程中投资的计划值和实际值的比较：即：工程概算与投资规划、预算和概算的比较
对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于合同价，则工程概算和工程预算都可以作为投资的计划值！
投资动态控制的纠偏方式有：
A.采取限额设计的方法
B.调整投资控制的手段和方法
C.采用价值工程的方法
D.制定节约投资的奖惩措施
E.调整或修改设计
F.优化施工方法等
P56 -57 掌握施工企业项目经理的工作性质
1、施工企业项目经理是指受企业法定人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的
项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。（但在国际
上，项目经理不一定是企业代表人在工程上的代表人），他的任务是：仅限于主
持项目管理工作，其主要任务是：项目的目标控制和组织协调！
2、建造师一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。
3、项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位，是保证工程项目建设质量、安
全、工期的重要岗位！他的“人权、财权、物权和管理权由其上级确定”
项目经理的职责
1．贯彻国家和工程所在地政府的有关法律法规和政策，执行企业管理制度
2．严格财务制度，加强财经管理，正确处理个人、企业和国家的利益关系
3．执行项目承包合同中由项目经理履行的各项条款
4．对项目进行有效控制，执行技术规范和标准，推广新技术，确保工程质量、工
期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益
项目经理的管理权利
1.组织项目管理班子
2.代表企业法定代表人的代表身份处理与所承担的项目的外部关系，受托签署合同
3.指挥项目建设的生产经营活动，调配管理现场的人力、资金、物资、机械设备等
要素生产。
4.选择施工作业队伍
5.进行合理的经济分配
6.企业法定代表人授予的其他管理权力
P60项目人力资源管理
1、项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需要的过程。项目人力资源
管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建
立有效的工作机制，以实现项目目标。
2、项目人力资源管理计划应包括：（要细看）
人力资源需求计划；
人力资源配置计划；
人力资源培训计划
4、项目人力资源管理控制应包括：（要细看）
人力资源的选择；
订立劳务分包合同；
教育培训和考核；
5、项目人力资源管理考核
项目人力资源管理考核应以有关管理目标或约定为依据，对人力资源管理方法、
组织规划、制度建设、团队建设、使用效率和成本管理进行分析和考核。
6、风险管理
1）风险指的是损失的不确定性，对建设工程和项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。
2）风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。
P61 二、建设工程项目的风险类型
1）组织风险模式（组织结构模式；工作流程组织；任务分工和管理职能分工；
业主方人员的构成和能力；）
2）经济与管理风险（宏观和微观经济情况；工程资金供应的条件；合同风
险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人身
安全控制计划；信息安全控制计划等）
3）工程环境风险
4）技术风险
P62一、风险管理
风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。
二、项目风险管理的工作流程
风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险
响应和项目风险控制。
项目风险响应
常用的风险对策：内附规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。
项目管理对策应形成风险管理计划，它包括：（仔细看）
?风险管理目标
?风险管理范围
?可使用的风险管理方法、工具以及数据来源
?风险分类和风险排序要求
?风险管理的职责和权限
?风险跟踪的要求
?相应的资源预算
P63 在项目进展过程中收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。
熟悉建设工程监理的工作性质
工程监理单位是建筑市场的主体之一，建设工程监理是一种高智力的有偿技术服
务。在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。
建设工程监理的工作性质的特点：
服务性；科学性；独立性；公正性
P64 工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者
安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。（理解内容）
有关规定：工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止
施工，并及时报告建设单位。
P65 1、监理职责：审核报告、报表和文件，并进行相关签证、进行要的见证、检查、检验或试验。
P67 1、『工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主。
2、应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制。』（特别注意）
3、工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程
师批准
4、工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程蝻参与编制。
5、工程建设监理实施细则应包括：
专业工程的特点；
监理工作的流程；
监理工作控制要点及目标值；
监理工作的方法和措施。
P68 旁站监理
旁站监理是指监理人员在房屋建筑工程施工阶段监理中，对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟班的监督活动。
施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24个小时，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。（可能会考）LZ202000 建设工程项目施工成本控制
P69施工成本管理的任务与措施
建设工程施工项目成本目标包括：责任成本目标和计划成本目标
成本管理责任体系包括：组织管理层和项目经理部
一、施工成本管理的任务与措施
二、施工成本管理的措施：包括以下4项措施
1、组织措施
2、技术措施
3、经济措施
4、合同措施
合同措施不是管理措施；技术经济分析不是经济措施
1、建设工程项目施工成本组成：
（1）直接成本（直接费）：（包括：人工费、材料费、施工机械费和施工措施费等）（2）间接成本：（是指为施工准备组织和管理产生的费用，包括：管理人员工资、办公费、差旅交通费等）
2、施工成本管理的任务和环节主要包括：（5个环节）
（1）施工成本预测（它是成本决策的前提；施工项目成本决策与计划的依据，确定计划值）
（2）施工成本计划（是成本决策所确定目标的具体化；项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据，是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和
核算的基础，是目标成本的一种形式）见教P77
施工成本计划的内容
（3）施工成本控制（对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策的成本目标的实现。合同文件和成本计划是成本控制目标，进度报告和工程变更与索赔资
料是成本控制过程中的动态资料）（事先、事中、事后控制）
（4）施工成本核算（对成本计划是否实现的最后检验，一般以单位工程为成本核算对象；
对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全
成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于
分别考核项目管理绩效和企业经营效益）
（5）施工成本分析（成本偏差的控制：分析是关键，纠偏是核心；成本偏差分为：局部成本偏差和累计成本偏差）
（6）施工成本考核（实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段）
P70
二、施工成本计划
施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、
成本降低率以及降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立项目成
本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件，
是设立目标成本的依据。
（一）施工成本计划应满足的要求
1．合同规定的项目质量和工期要求
2．组织施工成本管理目标的要求
3. 以经济合理的项目实施方案为基础的要求
4. 有关定额及市场价格的要求
（二）施工成本计划的具体内容：
1.编制说明
2. 施工成本计划的指标（指标经过分析预测确定，可采用对比法、因数分析法）
三类指标：A.数量指标、 B.质量指标、 C.效益指标
设计预算成本计划降低率=设计预算总成本计划降低额/设计预算总成本
责任目标成本计划降低率=责任目标总成本计划降低额/责任目标总成本
（施工项目总成本降低率是质量指标、如项目成本降低额是效益指标）
3. 按工程量清单列出单位工程计划成本汇总表
4.按成本构成的性质（人、材、机费、措施费、管理费和税费）的单位工程成本汇
总表进行汇总，形成单位工程的成本计划表，它是成本预测的重要手段，
在工程开工前编制
二、施工成本控制（从投标开始直到项目竣工验收）
P71 合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。
P73 六、施工成本考核
施工成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。
以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标。
成本考核也可以分别考核组织管理层和项目经理部。
P75 施工成本计划
施工成本计划，按其作用可分为三类：
竞争性成本计划
有关价格条件说明为基础，结合调研和现场考察获得的情况，根据本企业的工料消耗标准、水平、价格资料和费用指标，
指导性成本计划
即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。它以合同
标书为依据，按照企业的预算定额标准制定的设计预算成本计划，且一般情况下
只是确定责任总成本指标。
实施性计划成本
以项目实施方案为依据，落实项目管理责任目标为出发点，采用企业的施工
定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。
P76 施工成本计划的编制方式有：
施工成本计划的编制方法有：按施工成本组成编制施工成本计划；
按项目组成编制施工成本计划；
按工程进度编制施工成本计划；
P77 图LZ202023-1建筑安装工程费用项目组成（这是个重要的知识点要求记住）
P82 工程变更价的确定
能不变就不变
要求要按程序变
1、工程设计变更的程序
（1）发包人对原设计进行变更。施工中发包人如果需要对原工程
设计进行变更，应提前14天以书面形式向承包人发出变更通
知。（按变更程序变）
P83 （2）承包人原因对原设计进行变更。施工中承包人不得为了施工方便
而要求对原工程设计进行变更，承包人应当严格按照图纸施工，
不得随意变更设计。（由承包人提出的设计变更）
（二）工程变更价款的确定程序
1、承包人在工程变更确定后14天内，可提出变更涉及的追加合同价款要求的报
告，经工程师确认后相应调整合同价款。
2、工程师应在收到承包人的变更合同价款报告后14天内，对承包人的要求予以
确认或作出其他答复。工程师无正当理由不确认或答复时，自承包人的报告送
达之日起14天后，视为变更价款报告已被确认。
二、FIDIC(国际咨询工程师联合会)
工程变更权每项变更可包括：
1、合同中包括的任何工作内容的数量的改变（但此类改变不一定构成变更）
2、任何工作内容的质量或其他特性的改变
3、任何部分工程的标高、位置和（或）尺寸的改变
4、任何工作的删减，但要交他人实施的工作除外
5、永久工程所需的任何附加工作、生产设备、材料或服务，包任何有关的竣工
试验、钻孔和其他试验和勘探工作
6、实施工程的顺序或时间安排的改变
P84 三、建设工程监理规范的工程变更程序
设计单位对原设计存在的缺陷提出的工程变更，应编制设计变更文件；建设单位或承包单位提出的变更，应提交总监理工程师，由总监理工程师组织专业监理工程师审查。审查同意后，应由建设单位转交原设计单位编制设计变更文件。
一、建设工程施工合同约定的工程变更价款的确定方法
在工程变更确定后14天内，设计变更涉及工程价款调整的，由承包人向发包人提出，经发包人审核同意后调合同价款。（要看的）
1、合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款
2、合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款
3、合同中没有适用或类似于变更的价格，由承包人或发包人提出适当的变更价
格，经对方确认后执行。
P861、第一种情况（以下四条必须同时满足）
（1）如果此项工作测量的工程时比工程量表或其他报表中规定的工程量的变动大于10%；
（2）工程量的变化与该项工作规定的费率的乘积超过了中标合同金额的0.01%；
（3）此工程量的变化直接造成该项工作单位成本的变动超过了1%；
（4）此项工作不是合同中规定的“固定费率项目”。
2、第二种情况
（1）此工作是根据变更与调整的指示进行的
（2）合同没有规定此项工作的费率或价格
（3）由于该项工作与合同中的任何工作没有类似的性质或不在类
似的条件下进行，故没有一个规定的费率或价格适用。
招标工程以投标截止日前28天，非招标工程以合同签订前28天为基准日。
P87-88 建筑安装工程费用的结算
一、结算方式
1、按月结算
2、竣工后一次结算
3、分段结算
4、结算双方约定的其他结算方式
二、工程预付款
1、工程预付款的额度：包工饮料的工程原则上预付比低于合同金额（扣除暂列金
额）的10%，不高于合同金额（扣除暂列金额）的30%；
2、工程预付款的支付时间：在具备施工条件的前提下，发包人应在双方签订合
同的一个月内或约定的开工日期前的7天内预付工程款。
3、若发包人未按合同约定预付工程款，承包人应在预付时间到期后10天内向发包
人发出要求预付的通知，发包人收到通知后仍不按要求预付，承包人可在发出
通知14天后停止施工，发包人应从约定应付之日起按同期银行贷款利率计算向
承包人支付应付预付款的利息，并承担违约责任。
三、工程预付款起扣点可按公式计算：T=P-M/N
P89 4、进度款支付申请包括：（看一下）
（1）本周期已完成工程的价款
（2）累计已完成的工程价款
（3）累计已支付的工程价款
（4）本周期已完成计日工金额
（5）应增加和扣减的变更金额
（6）应增加和扣减的索赔金额
（7）应抵扣的工程预付款
（8）应扣减的质量保证金
（9）根据合同应增加和扣减的其他金额
（10）本付款周期实际应支付的工程价款
P92 安装工程费用的动态结算方法
按实际价格结算法
按主材计算价差
竣工调价系数法
调值公式法（又称动态结算公式法）
标准施工招标文件对物价波动引起的价格调整的规定
价格调整公式中Ft1; Ft2;Ft3; …Fm ---各可调因子的现行价格指数，指约定的付
款证书相关周期最后一天的前42天的各可调因子的价格指数。
P96 一、工程支付的范围和条件
（二）工程支付条件
1、质量合格是工程支付的必要条件
2、符合合同条件
3、变更项目必须有工程师的变更通知
4、支付金额必须大于期中支付证书规定的最小金额
5、承包人的工作使工程师满意
P97 工程量清单项目分为一般项目、暂列金额和计日工作三种。
P98-99 二、工程量清单以外项目
1、动员预付款
2、材料设备预付款
3、保留金（保留金的限额一般为合同总价的5%）
当已颁发工程接收证书时，工程师应确认将保留金的前一半支付给承包人。如果某分项工程或部分工程颁发了接收证书，保留金应按一定比例予以确认和支付。此比例是该分项工程或部分工程估算的合同价值，除以估算的最终合同价格所得比例的五分之二（40%）
P100 四、工程支付的报表与证书
月报表
承包人应在每个月末后，按工程师批准的格式向工程师递交一式六份月报表。
报表应包括的7条内容（看）
工程师应在收到上述月报表28天内向业主递交一份期中付款证书，并附详细说明。
竣工报表
承包人在收到工程的接收证书后84天内，应向工程师送交竣工报表（一式六份）
P101 承包人在收到履约证书后56天内，应向工程师提交按照工程师批准的格式编制的最终报表草案并附证明文件，一式六份。
在最终付款证书送交业主56天，业主应向承包人进行支付。
履约证书
履约证书应由工程师在整个工程的最后一个区段缺陷通知期满之后28天内颁发。
施工成本控制的依据包括的内容：
1、工程承包合同
2、施工成本计划
3、进度报告
4、工程变更
P102 施工成本控制的步骤
1、比较
2、分析
3、预测
4、纠偏
5、检查
P103 施工成本控制的方法
1、人工费的控制
2、材料费的控制
3、施工机械使用费的控制
4、施工分包费用的控制
P104 二、赢得值（挣值）法（一定要会，每年必考）
（一）赢得值法的三个基本参数
1、已完工作预算费用 (BCWP)
已完工作预算费用（BCWP）=已完成工作量*预算（计划）单价
2、计划工作预算费用（BCWS）
计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量*预算单价
3、已完工作实际费用（ACWP）
已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量*实际单价
（二）四个评价指标（一定要会，每年必考）
1、费用偏差（CV）
费用偏差(CV)=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用(ACWP)
2、进度偏差（SV）
进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）
3、费用绩效指数(CPI)
费用绩效指数(CPI) =已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）
当费用绩效指数(CPI)<1 时，表示超支，即实际费用高于预算费用；
当费用绩效指数(CPI)>1 时，表示节支，即实际费用低于预算费用；
4、进度绩效指数 (SPI)
进度绩效指数 (SPI)= 已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）
当进度绩效指数（SPI）<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后；
当进度绩效指数（SPI）>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快；
三、偏差分析的表达方法
1、横道图法
横道图具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表达出费用的绝对偏差，而且能一眼感受到偏差的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。
2、表格法
3、曲线法
P113 表LZ202053-8 赢得值法参数分析与对应措施表（要看）
P114 1、会计核算
资产、负责、所有者权益、收入、费用和利润等会计六要素指标，主要是通过会计来核算。
2、业务核算
业务核算是各业部门根据业务工作的需要而建立的核算制度。
业务核算的范围比会计、统计核算要广。
业务核算的目的在于迅速取得资讯，在经济活动中及时采取措施进行调整。
3、统计核算
统计核算是利用会计核算资料和业务核算资料，把企业生产经营活动客观现状的大量数据，按统计方法加以系统整理，表明其规律性。
一、施工成本分析的基本方法
1、比较法
2、因素分析法
因素分析法又称连环置换法
例LZ202055 看一下，做计算
3、差额计算法
4、比率法常用比率法有：相关比率法、构成比率法、动态比率法
P118 单位工程竣工成本成本分析，包括三方面内容:
1、竣工成本分析
2、主要资源节超对比分析
3、主要技术节约措施及经济效果分析
LZ203000 建设工程项目进度控制（难点）
P119 掌握建设工程项目进度控制的任务
业主方进度控制的任务是控制整个实施阶段的进度。
P120 由不同功能的计划构成进度计划系统，包括：（要求记住https://www.doczj.com/doc/d313047417.html,）
●控制性进度规划（计划）
●指导性进度规划（计划）
●实施性（操作性）进度计划等
P123 大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。总进度纲要的主要内容包括：
?项目实施的总体部署
?总进度规划
?各子系统进度规划
?确定里程碑事件的计划进度目标
?总进度目标实现的条件和应采取的措施等
P124 横道图进度计划法也存在一些问题
工序（工作）之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚
适用于手工编制计划
没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键、关键
路线与时差
P125 我国《工程网络计划技术规程》推荐的常用的工程网络计划类型包括：
双代号（工作在箭头上）网络计划
单代号（工作在盒子里）网络计划
双代号时标网络计划
单代号搭接网络计划
P126 在双代号网络图中，为了正确地表达图中工作之间的逻辑关系，往往需要应用虚箭线。虚箭线是实际工作中并不存在的一项虚设工作，故它们既不占用时
间，也不消耗资源，一般起着工作之间的联系、区分和断路三个作用。
P127 4、逻辑关系
网络图中工作之间相互制约或相互依赖的关系称为逻辑关系，它包括工艺关系和组织关系，在网络中均应表现为工作之间的先后顺序。
工艺关系：生产性工作之间由工艺过程决定的
组织关系：工作之间由于组织安排需要或资源（人力、材料、机械设备和资金等）调配需要而确定的先后顺序关系称为组织关系。
(二)绘图规则：1、双代号网络图必须正确表达已确定的逻辑关系。
P129 2、双代号网络图中，不允许出现循环回路。
双代号时标网络计划的特点：
●时标网络计划兼有网络计划与横道计划的优点，它能够清楚地表明计划的时间进
程，使用方便；
●时标网络计划能在图上直接显示各项工作的开始与完成时间、工作的自由时差及
关键线路；
●在时标网络计划跒以统计每一个单位时间对资源的需要量，以便进行资源优化
和调整；
●由于箭线受到时间坐标的限制，当情况发生变化时，对网络计划的修改比较麻