学生毕业论文
建筑工程项目施工成本控制研究
专业班级：工程造价1201
作者姓名：郑蓬
指导教师：王戎
山东城市建设职业学院
二零一五年六月
山东城市建设职业学院学生毕业论文
建筑工程项目施工成本控制研究
姓名郑蓬
学号201231010153
专业班级工程造价1201
系部建筑经济管理系
指导教师王戎
目录
摘要 (1)
1 前言 (2)
1.1 选题背景 (2)
1.2 研究目的 (3)
2 项目成本控制理论 (4)
2.1 成本控制的概念 (4)
3 施工项目成本控制方法 (6)
3.1 施工项目成本的控制分析方法 (6)
3.2 围绕计划成本的成本控制 (8)
4 施工项目成本控制组织措施 (9)
4.1 项目成本管理的层次和职责划分 (9)
4.2 项目经理部组织的再设计 (10)
4.3 确保项目管理人员的稳定 (12)
5 结论 (13)
5.1 结论 (13)
摘要
随着社会经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，而作为自由微利行业的建筑施工企业更是如此。近几年，建筑企业发展迅速。随即今年金融风暴的影响，建筑行业受到影响更加大，企业能否在市场竞争中立于不败之地，因此，建筑市场的竞争在一定程度上就是成本竞争。施工企业想在建筑行业上生存。关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，创造出满意的经济效益，并使其最大化，同时也为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提，为此在建筑工程施工项目的成本控制成为施工项目成本控制的方法研究。因此，施工项目的成本控制的方法在施工企业中显示尤为重要，对施工项目成本控制的方法进行研究具有重要意义。
本文以建筑工程施工项目成本控制方法为研究对象,以有效实施施工企业成本控制为目标，通过对先进项目成本控制理论的介绍，讨论和研究了项目成本控制的分析方法。并且对建筑工程项目的组织架构进行了再设计，根据施工项目的特点设计了各岗位的责任，以增强企业的经济效益。
关键词“施工项目”，“成本控制”，“施工定额”。
1 前言
1.1 选题背景
随着市场经济向纵深发展和加入世界贸易组织，外国建筑施工企业也将进入我国，加之今年金融风暴的影响，我国建筑市场的竞争更加是日趋激烈，施工企业要想在激烈的竞争中生存和发展，关键在于企业能否为社会提供质量好，工期短，造价低的建筑产品。按照这一要求施工企业不仅要在规定的时间内以合格质量完成施工项目，而且要求施工企业通过运用管理方法和手段加强成本控制，努力降低成本，提高管理水平。目前，由于许多施工企业在多年的工程管理中，一向重视进度和质量管理，轻视成本管理和控制方法的过程，使成本控制方法的运用未能起到应有的作用。成本是衡量企业管理水平的一个综合指标。一般来说，施工企业的成本由直接成本和间接成本构成。直接成本包括企业管理人员的工资、固定资产使用费、物资消耗费、保险费、检验试验费、工程保修费、工程排污费以及其它费用等。施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。施工项目的成本控制，伴随着项目建设的进程渐次、全方位地展开。随着我国经济体制改革进一步深化，建筑施工企业已全面实行改制，企业将全面走向市场，并同外国建筑施工企业一起在市场中竞争，这使企业需要承担更大的风险。建筑施工企业的生存和发展，靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务，并通过对项目组织的实施，由此带来的可观经济效益和社会效益。那么实施建设好每一个建设项目，在保证质量、安全的前提下，节约成本投入，创造出满意的经济利润，并使其最大化，将是建设完成好每个施工项目的关键，也是施工企业生存的根本，同时也是为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。换个角度看，就是说，施工项目成本控制管理就越显得重要，成本管理成为施工项目管理的核心内容。实际上，质量管理、进度管理、资源管理、安全管理等，无不与其息息相关，在每一项管理内容的每一个过程中，成本都无不伸出无形的手，在制约、影响、推动或阻滞着各项专业管理活动，并且与管理的结果产生直接的关系。
1.2 研究目的
当前在施工企业成本管理中，存在着许多问题。首先是对施工项目成本管理认识上有误区。长期以来，施工项目成本管理方面存在重实际成本的计算和分析，轻全过程的成本管理；重制造成成本的核算，轻采购成本、工艺成本和质量成本；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理的现象。其次，施工项目成本管理粗放。很多施工企业管理水平总体不高，尤其在基础管理方面，长期停滞在“领导一人说了算”的水平上，管理粗放，不注重成本管理。另外，成本管理中缺乏可操作的工程成本控制依据。目前的一些工程项目的成本管理措施，只有简单的规章制度，具体由谁去做、怎样做、做到什么程度都没有涉及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。最后，管理中缺乏完善的责权利相结合的激励机制。因此，本文选择建筑工程施工项目成本控制方法为主题进行研究，以期丰富建筑工程施工企业成本控制理论以及对我国建筑工程施工企业成本管理工作有所参考。
2 项目成本控制理论
2.1 成本控制的概念
2.1.1 成本
成本是商品经济的产物，是商品价值的主要构成部分。马克思科学的分析了资本主义经济条件下，商品价值的构成，他认为“成本是商品生产过程中消耗的物化劳动和活劳动等必要劳动的货币表现，是产品价值的最重要组成部分，是一个在生产要素上耗费的价值C+V的等价物或补偿价值”，马克思对成本的考察，是既看耗费，又重视补偿，这是马克思对成本涵义的完整理解。
2.1.2 控制及其要素
控制是指按照一定的条件和预定的目标，对一个进程或一系列事件施加影响，使其达到预定目标的一种有组织的行为。或者说，是指一个系统通过某种信息的传递、交换或处理，发出指令，调节另一个系统的行为，使其稳定地按照既定的轨道行进，以达到预定的目标。控制作为一个系统，必须具备施控主体、受控对象、控制目标、调节功能和信息反馈五个基本要素。控制作为控制理论中最为基本的概念，其比较直观的定义是：控制是施控主体对受控客体的一种能动作用，这种作用能使受控客体根据施控主体的预定目的而运
作，并最终实现这一目的。要实现对一件事物的控制，应当具备三个条件：
1 被控制对象必须存在多种发展变化的可能性。如果事物发展变化的可能性只有一种，也就无所谓控制了。
2 客观事物发展的各种可能性是可选择的，如果无法选择，也谈不上控制。
3 客观事物在发展过程中，为达到控制目的，必须创造一定的条件，具备一定的控制能力。也就是说，要实现一定的目标，可以通过施加一些人为的控制措施就可能了。
2.1.3 成本控制
结合上述成本及控制的含义我们可以看出，所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和
成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理标实现的管理行为。运用控制理论指导成本控制实践，是成本控制管理的一个重要发展，也是现代成本管理的重要标志与内容。现代企业成本控制有三种控制方法：
1 事前控制，也叫前馈控制；
2 事中控制，又叫现场控制；
3 事后控制，也叫反馈控制。
而成本控制的基本程序包括三个步骤：
1 确定成本控制的标准；
2 根据成本控制标准衡量执行情况与结果；
3 纠正脱离成本标准的偏差；
3 施工项目成本控制方法
3.1 施工项目成本的控制分析方法
本节的主要内容是在明确了控制的一般原理及其在施工项目的成本控制中的应用原则后，找出成本控制问中涉及技术方面的主要因素，根据分析结果选择技术措施的方法。
施工项目成本的控制方法
(1)时间进度费用法
建设工程项目施工过程从时间上看可以大概分基础施工阶段、主体施工阶段、装饰阶段等。但从成本费用单位时间内变化的情况，可概括的将工程的进度分为三个阶段:施工开始阶段全面施工阶段和收尾阶段。
(2)成本控制图法
在现有的关于成本控制方法的文献中，最常介绍的是偏差控制法。个人认为这种方法有值得改进之处。将全面质量管理方法中的质量控制图法原理，引入成本的日常控制之中称为成本控制图法，作为成本形式过程控制中的一种常用方法。在项目施工中，有关成本的偏差有三种:实际偏差、计划偏差和目标偏差。它们的
计算公式如下:
实际偏差=实际成本-预算成本
计划偏差=预算成本-计划成本
目标偏差=实际成本-计划成本
项目成本控制的目的是力求减少目标偏差。目标偏差越小，说明控制的效果越好。表明了项目系统运行的状态是正常的。
3.1.1 施工项目成本控制的几个方面
施工项目成本控制落实降低成本应着重从以下几个方面进行:
(l)进行技术经济论证优化施工方案；
在制定项目施工方案时，应注意充分发挥项目经理部人员的积极性，集思广益，究节约施工耗费的可能方案，并通过多种不同施工方案的技术经济分析比较，从中优出较好的施工方案。
(2)提高劳动生产率
劳动生产率是人的劳动在生产过程中的效能或效益，一般用工人单位时间内完成工作量来表示。劳动生产率的提高意味着单位产品劳动消耗的减少，从而达到降低施工成本的目的。
(3)节约材料消耗
材料构成成本的实体，材料消耗在项目工程成本中占据很大的比重，一般约占60%~70%。随着技术的进步和劳动生产率的提高，材料消耗在成本中的比重还会增加。因此，必须从材料的采购、运输、使用以及竣工后的回收等环节，认真采取措施。(4)提高机械设备利用率
对机械设备加强管理，提高其完好率和利用率，可以加快工程进展，减少机械使用费支出，从而降低工程成本。项目施工设备管理的主要内容有:设备选择、合理使用和检验维修、修理保养以及设备的配件供应等。
(5)加强施工管理，节约施工管理费
在支出水平基本稳定和合理的情况下，项目施工任务提前或推迟完成会影响管理费支出的减少或超支;另外，施工管理费支出水平的升降也同样影响整个施工管理费。因此，提高劳动生产率，力争提前完成项目施工任务及加强对管理费支出的控制可以有效地控制施工管理费，对管理费支出水平的控制可根据“精简、节约、效能”的原则，精简管理机构，减少管理层次，提高工作效率和质量，并严格按费用支出项目管理，对超支较大的费用支出项目经由项目经理或成本控制工程师审核签定。
3.1.2 成本控制分析方法解决的问题
上面介绍的两种成本的控制分析方法中，时间、进度、费用法可以应用在施工项目实施过程中，动态的反映工时进度、实际发生成本、目标成本之间的关系，运用图线及时反映目标成本与实际成本之间的偏差。发现偏差后，可运用成本控制图法，对偏差进行分析，找出偏差的原因，从而有针对性的制定措施，纠正偏差。但是，此方法的应用要求项目的成本专业管理人员，应定期的根据现场工程进度的情况，及时统计实际发生的工程费用。
3.2 施工定额
围绕计划成本的成本控制在项目施工的成本控制中，根据项目经理部制定的目标成本控制成本支出，实行“以收定支”是最有效的方法之一。
施工定额的合理制定；施工定额更多是根据正常的施工条件下，体现企业自身管理情况的定额。企业根据本企业的技术水平和管理水平，编制完成的单位合格产品所必须的人工、材料和施工机械台班的消耗量，以及其他生产经营要素消耗的数量标准，是施工企业生产力水平的体现，反映企业的施工生产与生产消耗之间的数量关系。所以说，施工定额是施工企业进行成本管理和投标报价的基础和反映。但目前的情况是，企业很少有结合本身的实际情况制定施工定额，导致在投标报价过程中充满了盲目行，所依据的只有国家定额和以往工程实际发生的一些经验。所以，对于工程的投标报价过程中，企业承担的风险很大。作好企业定额的编制，是解决现阶段成本控制工作在合同措施方面的主要方法。具体的施工定额的编制原则和方法如下:
(l)施工定额的编制原则
施工定额的编制体现定额水平的平均先进原则、成果符合质量要求的原则、采用合理劳动组织原则、明确劳动手段与对象的原则、内容和形式的简明使用原则等。施工定额的编制要按人工定额、材料消耗定额、机械台班使用定额分别编制。
(2)施工定额的编制方法
施工定额的编制方法主要从人工定额的编制、材料定额的编制、施工机械的编制。各自的使用方法概括如下:
1 人工消耗定额编制的方法:人工定额的编制方法是随着建筑业生产技术水平的不断提高二不断改进的。目前采用的方法为技术测定法、统计分析法、比较类推法和经验估计法。
2 材料消耗定额的编制方法:材料消耗定额的编制方法有技术测定法、试验法、统计分析法和理论计算法。
3 机械台班使用定额的编制方法:拟定正常的施工条件、取定机械hl的生产效率、取定机械工作时间利用系数和确定机械台班产量定额。
4 施工项目成本控制组织措施
所谓成本控制的组织措施，就是针对项目成本控制的全过程阶段中，项目管理组织的设置、各人员的分工、管理职能的分工以及项目管理班子的人员情况等。而实际工程成本管理工作存在失控现象的主要因素之一，就是组织缺位的问题。既然组织措施在解决工程成本控制问题当中，有非常重要的作用，我们首先应具体的对施工企业，如何划分组织的层次和职责进行分析。
4.1 项目成本管理的层次和职责划分
施工项目成本管理是一个系统工程，它是企业全员、全过程的管理。根据目前施工企业管理体系的现状，施工项目成本管理可分为公司管理、项目管理和岗位管理三个层次，对应有相应的职责内容。
(l)公司管理层次
这里所称的公司指的是直接参与经营管理的一级机构。并不一定是公司法所指的法人公司。这一级机构可以在上级公司的领导和授权下独立开展经营和施工管理活动。它是工程施工项目的直接组织者和领导者，对施工项目成本管理负领导、组织、监督和考核的责任。各企业可以根据自己的管理体制，决定它的名称。公司管理层次是施工项目成本管理的最高层次，负责全公司的施工项目成本管理工作，对施工项目成本管理工作负领导和管理责任。其主要职责为:
1 负责制定施工项目成本管理的总目标及各项目(工程)的成本管理。
2 负责本单位成本管理体系的建立及运行情况考核，评定工作。
3 负责对施工项目成本管理工作进行监督、考核及奖罚兑现工作。
4 负责制定本单位有关施工项目成本管理的政策、制度、办法等。
(2)项目管理层次
项目管理层次是公司根据承接施工项目的需要，组织起来的针对该项目的一次性管理班子，也称“项目经理部”。由公司授权在现场直接管理项目施工。根据公司管理层的要求，结合本项目的实际情况和特点确定本项目管理部成本管理的组织及人员，在公司管理层的领导和指导下，负责本项目部所承担工程的施工项目成本管理，
对本项目的施工成本及成本降低率负责。其主要职责为:
1 遵守公司管理层次制定的各项制度、办法，接受公司管理层次的监督和指导。
2 在公司施工项目成本管理体系中，建立本项目的施工成本管理体系，并保证其正常运行。
3 根据公司制定的施工项目成本目标制定本项目的目标成本和保证措施、实施办法。
3 分解成本指标，落实到岗位人员身上，并监督和指导岗位成本的管理工作。
(3)岗位管理层次
岗位管理层次是指项目经理部内部的各管理岗位。它在项目经理部的领导和组织下，执行公司及项目部制定的各项成本管理制度和成本管理程序，在实际管理过程中，完成本岗位的成本责任指标，对岗位成本责任负责。其主要职责为:
1 遵守公司及项目部制定的各项成本管理制度、办法，自觉接受公司和项目部的监督、指导。
2 根据岗位成本目标，制定具体的落实措施和相应的成本降低措施。
3 按施工部位或按月对岗位成本责任的完成情况总结并及时上报，发现问题及时汇报。
4 按时保送有关报表和资料。
施工项目成本管理划分为公司管理、项目管理、岗位管理三个层次，是施工项目成本管理的客观要求，有利于分清责任、更有效的发挥各级、各类人员参与施工项目成本管理的积极性。同时，将施工项目成本管理划分三个层次，也是建立施工项目成本管理体系的依据。
4.2 项目经理部组织的再设计
项目经理部是施工项目施工的现场管理者，代表公司完成公司所制定的各项目标，是项目成本目标控制的关键部门，并使客户满意。其机构设置应本着“事前准备、事中控制、事后纠偏”的动态管理控制原则而设置，就成本管理而言，应落实“先算后干、边干边算、干完再算”的三算管理办法。
1 合同管理部门的设置
合同是参与工程建设各方联系的纽带，很多的施工项目参与方对矛盾的争执，就是产生于对合同条文的不完全理解所造成，“先算后干”就是要在开工前要对合同有个准确的了解，每道工序施工都应事先依据合同中所规定的费用和工程技术指标进行。因此，合同管理在工程中的地位由显重要。工程开工前，应由合同管理部门进行合同的交底，施工过程中，监督合同的执行情况，及时办理工程变更签证或工程索赔工作。工程造价的70%左右为材料费用，因此应严格控制材料的领用。以往，工程施工中材料的领用由工程部或材料部负责，但从成本管理的角度来看这不利于成本控制，因此，作为材料的领用分发，应由合同管理部门统一核定，由材料部门分发，由成本核算部门根据使用情况事后做好核算。作为合同管理部门组成人员，要有良好的沟通能力、协调能力，人员组成应包括预算员、成本计划员和合同分析员。
2 成本核算部的设置
成本核算部主要职责是核定施工中的成本、收集已完工程的成本数据作为成本分析考核的依据，同时为成本预测和决策提供根据。成本核算不同与财务核算，因为财务核算是严格按照会计科目进行的费用归结。而成本核算是按目标成本分解的方式进行的费用归结，是针对施工项目施工特点的核算办法，它反映工程实体的实际消耗。通过财务核算和工程成本核算两种方法，有利于发现工程施工过程中的问题，及时采取纠偏措施，减少损失。
3 材料部的岗位设置
材料部负责材料的采购、保管和分发工作，其采购员和保管员不能由一个人来担任。材料的采购价格在采购前应由合同管理部进行审核，材料的质量由工程部质量人员负责验收，材料的数量由计量员和保管员统一验收。严把材料关，避免施工中材料的浪费和使用不合格材料导致返工的损失。
4 工程部的职责
工程部除做好质量控制和进度控制以外，还要对方案进行审查和优化，进行施工前的技术交底，避免因过程中的质量事故造成的费用支出。施工中工程部对分包工程和临时用工的工程签证必须经合同管理部和成本管理部审核。工程部应配备各专业的工程师，工程师应具有丰富的工程施工经验。
4.3 确保项目管理人员的稳定
施工项目管理人员的流动性大，是项目成本控制的一个较大的危害因素。其主要的原因在于，工作环境的不适合、没有充分的授权、缺乏必要的激励措施等原因。作为企业要想减少此情况的发生，首先在工程开始前的项目部组建过程前，要制定好项目部的各项管理措施和制度，在配备人员的过程中，要尽量的使用稳定的管理人员，开工前向项目的管理人员作好制度、措施的交底，明确每个人员的责、权、利，落实好每个人员的成本目标责任。这样，就可以避免管理人员在工作中难以开展工作，从而减少人员流动的概率。
5 结论
5.1 结论
本文通过对目前我国建筑施工企业及其施工项目成本控制存在问题进行分析，主要有；
1、成本管理和成本控制的基础工作差；
2、施工人员成本控制意识薄弱，重生产、轻效益；
3、缺乏责权利相结合的控制机制；
4、成本管理计算手段落后，预测、分析缺乏科学依据；
5、管理人员素质不高，管理组织薄弱。
针对以上问题，本文通过对先进项目成本控制理论的介绍，讨论和研究了项目成本控制的分析方法。并且对建筑工程项目的组织架构进行了再设计，根据施工项目的特点设计了各岗位的责任，以增强企业的经济效益。时间进度费用法和成本控制图法是两种成本控制的分析方法。时间、进度、费用法可以应用在施工项目实施过程中，动态的反映工时进度、实际发生成本、目标成本之间的关系，运用图线及时反映目标成本与实际成本之间的偏差。发现偏差后，可运用成本控制图法，对偏差进行分析，找出偏差的原因，从而有针对性的制定措施，纠正偏差。将项目成本控制的责任分解至组织架构中的上至项目经理，下至现场工人的每个成员。真正建立起全面的成本控制意识。
通过对项目部组织架构的再设计，详细了设计了各岗位的责任。运用组织措施有效的的解决现阶段由于建设工程成本控制过程中的组织缺位问题，以及由于项目经理部现有的岗位人员分工不明确而导致无法执行成本目标的问题。
施工项目成本控制是一个系统、复杂的过程，国内外学者对其也做过大量的研究，本文仅从一个很小的角度去探究其方法，很多方面有待以后深入研究。