售前部员工考核表
（考核对象：售前部人员）
考核人：考核对象：考核日期：
售前技术发展部 绩效考核方案 1概述 售前工程师是公司非常重要的岗位。一方面，支持具体销售活动（例如产品验收、客户沟通、需求获取等），并提供各类销售技术支持（例如参与建议书编写、技术方案编写、标书制作及演示文档、典型案例归纳等工作）。另一方面，售前工程师是公司产品理念的开创者、公司产品设计的领军者，肩负着产品发展方向、产品设计等重要工作。所以需采用综合评价方法进行绩效考核。 2绩效考核方案拟定原则 以职位等级为基础，采用基于销售额的考核及综合指标考核相结合的综合考评方法。具体构成为： 年收入=等级职位薪金+销售奖金之和+年底综合评定奖金 3具体考核办法 3.1以职位等级划定基本薪酬体系结构 在建立售前工程师基本薪酬体系结构过程中，要充分考虑售前工程师在本行业从业年限及行业经验积累、技术能力、个人综合能力，主要按能力付酬，而不能仅按照销售业绩付酬，不能过分强调薪酬的
变动性，而应当建立一套以职位等级标准为基础的薪酬体系结构，从而实现公司售前工程师向售前顾问的角色转换，将售前工程师以售前工作重点的模式，向产品战略、产品设计方向等工作重点转变。 进一步说，对于售前工程师的激励重点不是考核，而是能力提升，只有售前工程师具备充分的能力，才可能使售前工程师成为企业实现技术营销、顾问式营销的关键点。 职位等级划定基本薪酬体系结构标准为： 职位等级晋升考核办法（略）。 3.2基于销售额的考核 售前支持作为售前工程师的工作重点之一，通过实际销售额的定量考核，提高售前工程师对售前工作支持的积极性。 由于目前项目类型（具体见附件）较多，同时考虑公司的项目实际情况，以及售前工程师的实际工作情况，特制定以下考核办法：1）售前工程师的销售额奖金直接与销售人员的奖金挂钩，即单个项目，售前工程师的销售额奖金与销售人员所拿奖金（扣除商务等各种费用之前）成固定比例（25%左右，具体看公司的项目性质以及公司的策略等）； 2）售前工程师在实际工作工程中可能存在工作交叉的情况，即同一个项目有多个售前工程师参与，分别负责不同的工作内容，所以需
连锁药店商品部绩效考 核办法 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
连锁药店商品部绩效考核办法 商品部部门管理制度 总则 制定目的 为加强商品部部门管理,明确工作目标、工作流程和各岗位分工,提高工作效率,特制定本规章。 适用范围 凡公司商品部人员适用本制度管理。 一、部门组织结构图: 二、岗位职责 (一)、商品部经理 职责 :1、认真贯彻执行公司的经营方针和新的理念,全面负责本部门各项工作; 2、通过市场调研,结合顾客需求,制定本部门商品管理年度规划,以及各工作岗位管理细责。 商品部经理岗位以研究公司商品品种、质量、品类组合为核心工作,参考市场上竞争对手的商品信息,以有效满足顾客需求为己任,做到不断货、不缺货,及时准确地为门店提供商品服务和引导,在商品环节为门店提供最大保证。 1)了解供货厂商产品动态,比较分析门店商品,作好更新和淘汰工作。 2)收集行业新特药最新信息,找出有价值品种积极洽谈和引进。
3)研究知名连锁医药企业商品销售数据和产品组合,为本公司商品引进和淘汰提供指导。 4)研究各门店商品结构和商品价格组合,合理配制低利润商品和高毛商品,作好优质商品引进,滞销品淘汰工作。 3、流程设计:合理规划商品部各岗位流程,制定标准流程规范; 4、流程监督:监督指导本部门各岗位工作的运行情况,具体工作内容如下: (1)计划采购工作的管理,保证不遗漏、不缺货、不断货。 (2)商品入库和商品调拨,核实商品数量,作好商品质量验收工作。 (3)库房仓储和发货工作,检查库房商品是否按GSP要求分类摆放,商品仓储安全和发货准确,并定期盘点库存。 5、商品控制: 按商品的品类、品牌、品种,控制总库商品存销比,动态掌握配送中 心与门店库存商品的库存水平和比例分配。 动态调剂门店需求、存货。 指导公司进货和库存关系的调整,审核采购计划和订单,跟踪采购作业。汇总门店采购计划,保证配送中心向门店适时、适量、适地商品供应,减少断/缺货率。 及时组织公司季节、节庆商品。对效期商品、促销商品、滞销商品 的管理和组织。 门店专柜专柜商品的调控和管理。
售前工程师绩效考核表（高级）被考核人：考核月份：考核评定人： # 考核标准自评分考评分指标项权重 一、售前调研情况： 1. 均能按时独立优质完成售前调研，得满分 1 2. 在指导下，均能按时完成者得80% 分数 3.因自身原因延迟一周以上，且次数>2 次者得 60% 分数 4.其余的在 60% 一下酌情给分 二、售前方案质量： 售前方案的质量应该条理清晰，内容完整，从内审、销售及客户满意度（工单中反馈）业绩完成情况 方面进行考评： 1. 2 两次内通过内部审核，并全部获得“满意”以上者，得满分； (根据实际工 2.内审次数超过 2( 不含 )次者，每增 1 次扣1分； 60% 3. 销售反馈满意度低于“一般”(不含 )者，每次扣 2 分； 作安排从四方 4. 收到客户对方案进行者，每次扣 5 分。 面互补评分） 三、招投标书质量 3 1. 两次内通过内部审核，并没有出现因售前原因失误者，得满分； 2. 封装后因售前原因返工每次扣 2 分； 3. 因售前原因导致流标、废标每次扣 5 分。 四、内部资料整理与培训分享 4 1. 均能按时独立优质完成内部资料整理，并完成讲解培训，得100% 分数 2.仅按计划优质完成资料整理者，60% 分数 3. 其他情况，酌情评分 主要考核在岗工作时的积极性、主动性.包括工作任务的执行力，工作计划的跟进，自 我学习的规划。 A. 自我驱动，完全自主完成，遇时间节点临近，能够主动提前完成；（得18-20 分）
5 工作态度20% B.需领导监管，态度够积极，责任心尚可，工作任务一般提前完成；（得15-18 分） C.被动驱使工作，积极性、责任度都一般，总是能做多少做多少；（得12-15 分） D. 态度消极，领导督促，虽口头承诺，仍完不成工作，总是能拖就拖；（12 分以下） 能遵守公司各项规章制度，能按照部门规定有效完成工作任务： A. 严格遵守公司制度，无任何违纪行为；（得18-20 分） 出勤及遵守规 B.严格遵守公司制度，只有三次以内考勤违纪；（得15-18 分） 6 20% 章制度 C.有违纪行为，但不触及公司底线原则，考勤五次以下违纪；（得12-15 分） D. 触及公司底线制度，考勤违纪五次以上违纪；（12 分以下） 总计
采购部绩效考核表 采购部绩效考核表一、度绩效考核表序号考核指标 权重目标值评分标准实际值加权得分一、财务/业绩方面(10%) 1 采购成本控制率 10% 二、流程/运营/管理方面(80%) 1 采购计划完成率 30% 2 供货质量合格率 30% 3 供应商管理评分 20% 三、学习/能力方面(10%) 1 采购部人均培训时间 10% 得分合计 ?得分考核指标说明财务/业绩指标(10,) 1、采购成本控制率指 标名称采购成本控制率指标定义 实际采购费用与采购费用预算对比设立目的增强采购成本控制力度，尽量降低采购成本。分值比重 10% 计算公式实际采购费用/采购预算费用相关说明根据实际费用与采购预算的比率进行评分 数据收集财务部数据来源采购部采购费用预算及实际采购费用统计统计周期季度 (二) 流程/运营/管理 (80,) 1、采购计划完成率指标名称采购计划完成率指标定义实际完成采购任务量与采购计划对比设立目的从工作任务完成角度考察采购部工作情况，提高其工作质量分值比重 30% 计算公式已完成计划任务量/工作计划任务量相关说明上级主管依据部门工作计划和实际完成情况的比率数据收集工程总监办公室数据来源采购部实际采购完成情况统计统计周期季度 2、供货质量合格率指标名称供货质量合格率指标定义采购物资质量合格次数与采购总次数对比设立目的从采购质量角度衡量,以提高其采购物资质量分值比重 30% 得分计算采购物资质量合格次数/采购总次数相关说明无
数据收集工程总监办公室数据来源采购部采购物资质量合格次数和总采购次数统计统计周期季度 3、供应商管理评分 指标名称供应商管理评分指标定义从供应商管理工作各个方面对此项工作质量进行评价设立目的规范供应商管理工作，提高采购工作质量分值比重 20% 得分计算《供应商管理评估表》各项评价指标得分×20% 相关说明根据《供应商管理评估表》评分计算得分 数据收集工程总监办公室数据来源供应商管理评估表 统计周期季度表1:供应商管理评估表序号评价要项 得分权重加权得分 1 供应商台帐系统性、完整性 20% 2 供应商档案更新及时性、准确性 25% 3 供应商评审客观性、公正性 15% 4 采购流程的合理性、规范性 20% 5 采购工作的计划性 20% 总分 100% 注:得分采用100分制计分，共分五档:100分表示优秀;80分表示良好;60分表示一般;40分表示待改进，0分表示不合格 (三) 学习/能力(10,) 1、人均培训时间指标名称人均培训时间指标定义反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改善的基础指标。设立目的设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进行持续的改善。 分值比重 10% 计算公式培训总时数(小时)/部门总人数 相关说明培训总时数(小时)=?培训时间(小时)×培训人数 数据收集人力资源部数据来源采购部统计周期 季度 PAGE PAGE 2
产品部门绩效考核表 考核项目考核标准自我 评价 主管 评价 备注 各类文档质量出色完成，内容充实完善，有新意有亮点10 按要求完成，符合撰写要求，基本不需修改8 基本完成，内容框架大致完成，需润色 6 部分完成，内容需要经过多次的补充与完善 4 未完成，不能按时按量完成所需文档的撰写工作0 市场调查研究充实、合理、针对性强，为产品规划决策具有强有力的支持10 有针对性，为产品规划决策提供应有的支持8 提出分析，为产品规划决策提供部分支持 6 提出分析，但内容偏离，不能为产品规划决策提供支持 4 没有进行市场调查研究，不能为产品规划决策提供支持0 针对用户需求所做的产品优 化能够全方位地感受用户需求，对产品的功能和内容提出切实可行的 优化意见，且事后被证实合理 10 基本能够感受用户需求，对产品的功能和内容提出较为可行优化意 见，且事后被证实合理 8 大致能够感受用户需求，对产品的功能和内容提出较为可行优化意 见，且事后被证实部分合理 6 能够部分感受用户需求，对产品的功能和内容提出的优化意见有待 商榷 4 对用户需求感受不深，对产品的功能和内容所提出优化意见有待商 榷，且事后被证实不合理 项目间规划与 协调不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时有效地兼顾市 场变化和公司战略，有一定的前瞻性 10 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本能兼顾市场变化 和公司战略 8 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤勉强兼顾市场变化和 公司战略，反应略微滞后 6 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变 化和公司战略 4 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤存在严重冲突、有重 大缺陷 单个产品周期内工作的规划与协调准确及时地平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和 年度规划合理有效，明显减少研发相关费用，对公司获得利润方面 贡献显著（相对往年同期） 10 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度 规划合理，能够减少研发相关费用（相对往年同期） 8 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度 规划合理 6 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度 规划欠佳 4 不能平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规 划很差
供应链（采购）事业部薪酬绩效考核标准一、供应链（采购）部门薪资标准：
二、考核说明： 1、导师奖励：系指所带员工持续留用2月以上，并且该员工能够按时完成公司任务与技能提升要求。 2、招商任务额度系指产品销售毛利润，非供应商产品销售回款总额度。原理是指采购商品的质量和市场欢迎程度决定销售额度。 3、供应商开发数：按照公司招商标准完成合同签订并实现产品入库，同时上线运营，供应商产品正常销售并持续保有3个月，供应商能够连续供货。具体参照公司供应商考核制度以及采购部门考核制度执行。 4、绩效工资：计划制定合理（无计划或者计划不符合公司整体要求，岗位工资降低20%）；技能过关，无供应商投诉（技能不过关，供应商投诉超过2%，岗位工资降低20%）；员工管理和培养达到公司要求（员工招聘和培训达到公司要求，员工责任落实到人到岗，流失率大于5%，岗位工资降低20%）；遵守公司制度（每被通报和处罚一次，岗位工资降低20%）；按流程办事，部门协同及时高效，积极支持平行部门和上下级工作（每月两次以上部门投诉岗位工资降低20%）。 5、新组建事业部门或者团队第一个月个人和部门按照以上标准的30%考核，第二个月按照60%计划指标考核，第三个月按照100%计划指标考核。 6、整体部门各岗位及部门计划制定根据公司供应链建设年度计划安排以及调整，具体数据上表为最低线要求。 7、采购成本公司财务制定标准，如超出公司规定，按超出比例降低整体薪酬。如采购成本超过公司要求的20 %，直接辞退并按公司追查制度处理。 8、助理级别：按照7天试岗考核结果（业务熟练程度，制度熟悉程度，竞聘）确定。90分以上为高级助理，70—80分为中级助理，70分以下为助理。 9、提成部分：业绩低于岗位要求任务指标的70%（含70%）以下，无提成（销售任务达成70%以上部分计算提成，例如任务额度为20000万元，三完成，提成计算方法：《20000-（20000*70%）》*提成系数=提成工资。 10、奖金：每月根据公司激励政策进行。详见公司激励制度。 11、团建奖金：部门连续三个月完成公司制定指标，团建奖金1000元。新成立部门连续两个月达成公司任务指标，奖金1000元。连续2个季度完成任务指标当季度团建奖金2000元。整个年度完成任务团建奖金10000万元。 12、经理级别以上考核指标个人业绩不做计算，只做参考。 13、以上管理级别试用期薪资计算，底薪和绩效部分经理级别以下按照按照标准薪资的80%计算，总监级别按照标准薪资的70%计算，原则上试用期不能超过3个月。专员级别必须由试用期助理做起。管理级别入职如原有团队符
第一章总则 第一条考核目的 1、考核体系建设应具备激励性，不是为了惩罚不合格员工，而是帮助员工达成工作目标， 提高工作技能，并激励其取得更好的绩效。 2、考核体系的建设还应具备引导员工的能力，绩效指标作为工作的标杆，引导员工向有利 达成公司战略的方向努力，只有员工有较高的绩效，公司才能稳定发展。 3、考核体系建设重要事公平、公正、公开，为员工提供公平竞争，良性竞争的舞台，只要 通过努力获得较高绩效，就能获得较高薪酬和相应晋升机会。 第二条考核对象 本考核制度适用于所有在职员工分为：经理级别考核与一般员工考核、新员工考核。 第三条考核原则 1、公开的原则 考核过程公开化、制度化。 2、客观性原则 用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。 3、沟通的原则 考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理、能够促进绩效改善。 4、实效时效性原则 绩效考核时对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个来代替整个考核期的业绩。 5、公正性的原则 不以个人好恶为考核依据，用事实说明一切。 6、公平性的原则 不要以不合理的工作要求，作为被评人评估的标准 第四条考核用途 本公司考核各级员工成绩的记录，作为升职、调薪、调动、辞退、发放年终奖的重要依据。第五条考核周期 1、新员工考核入职三个月方可列入正式考核范围，期间视为异动评价依据。 2、正式员工考核周期分为：月考核和季度考核及年终考核三种。 第六条考核关系 1.被考核者是指接受考核的对象，包括各部门经理和普通员工。 2.绩效考核者是被考核者的直接管理上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格、 流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。 3.考核结果审核者是考核者的直接上级，即被考核者的跨级上级，其主要作用是对考核结 果进行审核，接受被考核者对考核结果的申述。 4.人事部负责监督各部门的绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报总经理审定。 5.总经理是考核结果的最终审定者。 6.人事主管与部门主管负责绩效改进面谈工作。
售前组长考核表 被考核人：考核日期：总得分： 项目及考核内容配分 自 评主 管 审 核 经 理 审 核 审 核 工作业绩和工作态度单笔成 交率 单笔成交率平均达4个及以下17-20 单笔成交率平均达4-5之间13-16 单笔成交率平均达5-6之间11-13 单笔成交率平均达6-7之间7-11 单笔成交率平均达7个以上7以下财富版 成交率 财富版成交率达90%及以上15-20 财富版成交率达80-90%之间10-15 财富版成交率达80%以下10以下信息管 理 收集，整理客户信息及回访客户，整理客户不下单的原因优秀 5 收集，整理客户信息及回访客户，整理客户不下单的原因良好 4 收集，整理客户信息及回访客户，整理客户不下单的原因一般 3 收集，整理客户信息及回访客户，整理客户不下单的原因较差0 团队管 理 每天是否收集客服问题，归档并向上级汇报5 每天销量、客户资料的汇总是否及时 5 组员的每天工作情况是否能及时了解，汇报，遗忘一次扣2分 6 组员遇到难以解决的问题，是否积极参与处理 4 组员每投诉一次扣5分10 工作态 度 服务态度好，有激情，战斗力强，能很好地自我调节情绪，一上班就 进入工作状态 5 服务态度一般，不能很好控制自己情绪的，工作状态需要短时间调整2-4 服务态度恶劣，不去控制自己情绪的，工作状态需要长时间调整的0 工作能力 市场 了解与 开发 关注同行销售方式及动态，主动总结其成交率高的原因，并提出有效 建议的促进团队成交率的 10 关注同行销售方式及动态，在指引下能总结其成交率高的原因的，促 进团队成交率的 8-9 关注同行销售方式及动态，不能总结其成交率高的原因的5-7 纪律性工作时不浏览无关网页、聊Q、玩手机等，第一时间回复旺旺信息的 5 工作时偶尔浏览无关网页、聊Q、玩手机等，第一时间回复旺旺信息的 4 工作时偶尔浏览无关网页、聊Q、玩手机等，不第一时间回复旺旺信息的 3 工作时常常浏览无关网页、聊Q、玩手机等，不第一时间回复旺旺信息的0 自发性通过自己学习，研究制定快捷语、聊天技巧/方式的 5 在别人的指导下，能主动去研究分析快捷语、聊天技巧/方式的 4 在别人的指导下，强制性去研究分析快捷语、聊天技巧/方式的0
采购部年_____月份绩效考核表 考核指标评价内容评价标准权重自评测评决定 工作纪律(10分) 个人考勤 按时上下班与值班，服从工作安排。迟到早退1次扣3分，不服 从或旷工此项考核为0分 6 遵章守纪警告以上处分扣4分，奖励1次加4分。 4 管理绩效(75分) 采购计划制定主持采购部各项工作，提出公司物资采购计划；(特采除外)未制定 或没有具体的执行周期，不合格项扣2分/项。 5 物料采购管 理、及时率 及时了解公司各部门物资需求及消耗情况，熟悉各种物资的供应 渠道和市场变化情况，按体系要求完善供应商资料。采购物资跟 踪检测协助办理入库手续。按公司规定的合理库存进行采购，即 不能影响生产，又不能超储积压；目标：≥98%；每低于目标1% 扣2分，不足1%的按1%算；低于94%的此项考核为0分。 10 存货周转管理 与生产支持 改进采购的工作流程和标准，通过尽可能少的流通环节，减少库 存的单位保存时间和额外支出的发生，以达到存货周转的目标； 影响1次扣5分，当月连续2次发生影响生产事件，此项考核 为0分 10 异常问题处理 及时性、协调 速度和效果 监控跟踪采购计划的执行进度，对异常情况随时做出调整，并及 时上报；出错一次扣5分，当月连续2次发生未及时处理事件， 此项考核为0分 10 采购物料价格 合理性 采购成本下降率，公司目标达成得满分；原辅材料采购物料 价格是否合理。 10 管理有效性 定期或不定期组织本部门人员进行分析讨论、总结经验，改进工 作方式，提高效率、降低成本。每月至少两次以上，对于部门人 员进行工作交流，少一次扣5分 10 采购原则 对所选样的规格、质量全权负责采购比价是否建立“货比三家”， 确认价格/品质的可比性。稽核部门的采购流程是否遵守以上原 则。不合格项每次扣3分。 10 个人管理有效 性 交期预警及采购交期进度反馈及时处理；供应商信息资料管理 完整性；供应商付款处理情况；问题记录、解决及沟通 询比价工作的执行情况；规范管理档案；呆料和退货及时处理； 合理库存量控制。以上不及时或未处理者每次扣5分，2次及 以上者此项考核为0分 10 其他考核(15分) 扣分因素通知开会迟到、早退1次扣2分，无故缺席1次扣5分 5 执行力公司部署临时工作任务，在规定完成时限内未落实的1项扣5分 5 协作性不配合、不响应其他部门的工作请求，完成质量差的一次扣2分 5 奖惩特殊贡献奖 励、重大失误 处罚当月有（本职或部门以外工作）具体事迹者，为公司节约成本或创造效益之情况，可加分2-10分。由于采购员工作失误，不按计划采购，造成公司停产，一次处罚500元。 具体事迹描述： 最终评价得分：100
绩效考核评分表 部门：客服中心职位: 售前经理姓名：考核时间： 一、个人关键指标达成情况（权重 80 %） 序号考核指标考核标准分值达成结果评分审核 1 销售额达成率完成100%：满分；低于100%按比值；30 2 询盘转化率 18%达标：30分；16%达标：25分；13%达标：20分； 10%；达标：10分；低于10%：0分 30 3 DSR评分 三项高于行业值：10分；单项低于行业值：8； 双项低于行业值：5分；三项低于行业值：0分 10 4 日常工作完成度月度工作计划表完成进度 按时完成：10分；完成80%：8分；完成60%： 6分；完成50%：5分；低于50%：0分 10 合计得人: 小计80 二、个人工作表现（权重20%） 序号考核指标考核标准分值评分审核 1 严格 认真1、工作出现问题，但能够积极补救，不推卸责任（0分） 2、按本岗位要求做，未出现工作疏漏（1分） 3、发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救（2分） 4、严格认真地履行岗位职责，发现隐患，并预先采取措施避免问题发生（3 分） 3 2 主动 高效 1、反映工作中的困难和问题，但没有改进建议（0-1分） 2、主动调动各方面资源以达成目标（2-3分） 3、工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议（4分） 4、独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效（5分） 5 3 客户 意识 1、在上级要求和客户投诉的压力下，为客户解决问题（0分） 2、积极响应客户意见（投诉），及时满足客户需求（0.5分） 3、主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务（1分） 4、提供的服务超过客户期望的满意（2分） 2 4 团队 协作1、固执己见，只认同自己的观点（0分） 2、能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想（1分） 3、发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议（2分） 4、在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标（3分） 3 5 学习 总结1、能够不出现相同的失误，但不能防患于未然（0分） 2、在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然（0.5） 3、有学习意识，并在工作中加以实践（1分） 4、除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关的知识技能，工作能力明显（2分 2
绩效考核方案 绩效考核管理制度为了客观、公正的评价员工绩效和贡献，为薪资调整、发放、职位变动等决策提供依据， 加强人性化管理，管理责任到位，挖掘各位的潜力，促进公司与个人之间的双赢，特制定此方案。 1、考核原则： 1.1 、以月为单位，时间必须体现一致性，即每月1— 10 号考核上一个月绩效。 1.2 、必须做到客观、公正、公平、公开反映员工的实际工作情况，避免偏见，认人为亲等不良作风。 2、考核范围： 本公司所有员工。 3、考核要素及责任： 3.1 、目标计划应达成的关键业绩指标必须明确并有据可查。 3.2 、各项规章制度的遵守情况、行政违纪、岗位违纪记录必须清楚。 3.3 、考评小组每月5、 15 、 25 日为突击检查日，将考核结果记录归档作为考核依据。 3.4 、员工的直接上级为一级考核者，直接上级的上级为二级考核者，行政部监督、指导考核结果。 3.5 、考核小组全体成员和行政部对考核结果进行综合评定。 4、考核小组的责、权： 4.1 、考核小组领导负责制定修改考核方案，并对考核过程及结果负责，明确考核的薪资标准和对职员的帮助、培训。 4.2 、考核者必须按程序公平、公正，对直接下级进行考核，并负有指导和辅导责任。 4.3 、公司总经理有权了解考核结果，并负有对考核工作的柔性调控和批准执行的权力。 5、考核权限： 采取由上至下的考核方式，报行政部核准。 6、绩效考核的程序 6.1 、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门负责人、行政人员、总经理共同参与。 6.2 、各部门管理人员对被考核人的评估状况，由行政部进行监核、记录，力求公正有序。 6.3 、行政部依照部门分别统计填写：员工绩效考核汇总表，经总经理审核后，填写：“员工绩效考核通知单” 送达各部门负责人处，由各部门负责人通知送达员工本人。 7、各类考核形式有： 7.1 上级评议； 7.2 同级同事评议； 7.3 自我鉴定； 7.4 下级评议； 7.5 外部客户评议。 7.6 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。 8、考核结果及效力 8.1、考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。 8.2、考核结果具有的效力：
客服人员评分明细——考核项目
总经理确认： 注：考评结果个人占40%，主管占60%！每个月选择最高分进行绩效奖励200元，每部门选一个最高分。基础得分必须要在良以上！ 全勤（不迟到不请假不早退不旷工，以打卡记录为标准）奖50元。 总经理签字： 淘宝客服人员绩效考核管理办法 第一章总则 第一条目的 1、客观公正评价工作人员的工作业绩、工作能力及工作态度，促使员工不断提高工作绩效 和自身能力，提升企业整体运行效率和经济效益。 2、为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源工作提供决策依据。 第二条适用对象 本制度适用于公司所有客服人员，但考评期内未到岗累计超过2个月（包括请假及其他原因缺岗）的员工不参与当期考评。 第二章绩效考核的内容 第三条工作业绩 工作业绩主要从月销售额和对上级主管安排的任务的完成情况来体现。 第四条工作能力 根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价其工作技能和水平，如专业
知识掌握程度、学习新知识的能力、沟通技巧及语言文字表达能力等。 第五条工作态度 主要对员工平时的表现予以评价，包括客户满意度、积极性、主动性、责任感、信息反馈的及时性等。 第三章绩效考核实施 第六条考核周期 根据岗位需要，对员工实施月度考核，其实施时间分别是下一个月的3~6日。 第七条考核实施 1、考核者依据制定的考核指标和评价标准对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度等 方面进行评估，并根据考核分值确定其考核等级。 2、考核者应熟悉绩效考核制度及流程，熟练适用相关考核工具，及时与被考核者进行沟 通，客观公正的完成考评工作。 第四章考核结果的应用 第八条根据员工的考核结果，将其划分为五个等级，主要应用于职位晋升、培训需求、绩效提成发放、岗位工资调整等方面，具体应用如下表所示： 考核结果应用表 注：对于KPI考核连续二个月最低者，自动辞职，KPI考核不及格者捐赠200元以示警告。
商品人员绩效考核 篇一：产品部门绩效考核表 产品部门绩效考核表 1.本绩效考核表适用于公司产品部，总分为100分，80~90为优秀，60~79为良好，40~59为一般，40以下为不及格。 2.填表人在具体分值后打√，由行政部门进行统计后公布，作为员工的考核结果。 3.备注一栏选填值得借鉴或需要改正的内容建议。 被考核人：月日 考核人：月日 统计人：月日 审批人：月日 篇二：商品部员工绩效考核方案 门店商品部门绩效考核方案 一、目的 1、准确评估门店商品部员工绩效指标达成情况。 2、合理衡量工作表现，为人员流动、激励、发展等提供依据，通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3、通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，提高工作效率。 二、考核原则
1、以提高员工工作质量、工作效率为导向，定性与定量考核相结合，公平、公正、公开。 2、坚持按劳取酬、效率优先的原则 三、考核周期 以自然月为周期，当月兑现上月绩效考核结果。 四、考核范围 本方案主要适用于对门店商品部人员的考核，考核期内累计不到岗时间（包括请假或其他各种原因缺岗）超过三分之一的人员不参与考核 五、各部门职责 1、资讯部负责核算数据。 2、各部门负责人需将新增、淘汰的供应商及时报给人事部。 3、人事部负责核算员工绩效工资。 4、财务部负责工资的及时发放。 六、绩效考核的内容和指标 绩效考核KPi分为KRi业绩考核和KBi行为考核两部分 业绩考核分目标与职能 行为考核分纪律与品行 对商品部人员的月度考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容。其权重分别设置为：工作绩效（业绩考核）60 ％；工作态度与工作能力（行为考核） 40％；其具体评价标准如下所示 七、考核细则（满分60分）
产品部门绩效考核表 考核项 目考核标准 自 我 评 价 主 管 评 价 备 注 各类文档质量出色完成，内容充实完善，有新意有亮点10 按要求完成，符合撰写要求，基本不需修改8 基本完成，内容框架大致完成，需润色 6 部分完成，内容需要经过多次的补充与完善 4 未完成，不能按时按量完成所需文档的撰写工作0 市场调查研究充实、合理、针对性强，为产品规划决策具有强有力的支持10 有针对性，为产品规划决策提供应有的支持8 提出分析，为产品规划决策提供部分支持 6 提出分析，但内容偏离，不能为产品规划决策提供支持 4 没有进行市场调查研究，不能为产品规划决策提供支持0 针对用户需求所做的产品优 化能够全方位地感受用户需求，对产品的功能和内容提出切实可行的 优化意见，且事后被证实合理10 基本能够感受用户需求，对产品的功能和内容提出较为可行优化意见，且事后被证实合理8 大致能够感受用户需求，对产品的功能和内容提出较为可行优化意见，且事后被证实部分合理 6 能够部分感受用户需求，对产品的功能和内容提出的优化意见有待 商榷 4 对用户需求感受不深，对产品的功能和内容所提出优化意见有待商榷，且事后被证实不合理0 项目间规划与 协调不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时有效地兼顾市 场变化和公司战略，有一定的前瞻性10 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本能兼顾市场变化 和公司战略8
不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤勉强兼顾市场变化和公司战略，反应略微滞后 6 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变化和公司战略 4 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤存在严重冲突、有重大缺陷 0 单个产 品周期内工作的规划与协调 准确及时地平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和 年度规划合理有效，明显减少研发相关费用，对公司获得利润方面贡献显着（相对往年同期） 10 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规划合理，能够减少研发相关费用（相对往年同期）? 8 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规划合理? 6 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规划欠佳 4 不能平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规划很差? 0 产品推广方案 市场情况准确、全面，针对性很强，符合公司战略，易于执行 10 市场情况准确，有针对性，易于执行 8 市场情况准确，可执行 6 市场数据不全面，执行有难度 4 市场数据脱离实际，不可执行 0 产品运营和数据分析 能定期提交产品运营数据分析报告，及时收集并发现产品运营层面数据变化并分析，发现并提出问题解决方案，分析报告内容充实、 合理、针对性强，对产品规划决策具有强有力的支持? 10 能定期提交产品运营数据分析报告，及时对产品运营层面的数据变化进行分析，找到问题，能够对用户和市场需求提出分析，分析结果能够对产品规划决策提供支持 8 能定期提交产品运营数据分析报告，能够对用户和市场需求提出分析，分析结果可对产品规划决策提供一般性的支持 6 能定期提交产品运营数据分析报告，分析报告内容缺乏针对性，分析结果不能够对产品规划决策提供应有的支持 4 不能定期提交产品运营数据分析报告 0 部门沟通 能够积极主动与部门同事、公司同事进行及时有效的沟通 10 能够与部门同事、公司同事进行及时有效沟通 8 能够与部门同事、公司同事进行沟通 6
采购主管助理绩效考核KPI表 被考核人姓名职位采购主管助理部门 集采物流 中心 考核人姓名武振职位总经理部门集采物流中心 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1 采购计划完成率20% 考核期内采购计划完成率达到%以上 2 采购成本降低 目标达成率 15% 考核期内采购成本降低目标达成率达到% 3 采购部门管 理费用控制 10% 考核期内控制在预算范围之内 4 采购及时率10% 考核期内采购及时率达到%以上 5 采购质量合格率10% 考核期内采购质量合格率达到100% 6 采购计划 编制及时率 10% 考核期内采购计划编制及时率达到% 7 供应商开发 计划完成率 10% 考核期内供应商开发计划完成率在%以上 8 供应商履约率5% 考核期内供应商履约率达到% 9 供应商满意率5%考核期内供应商满意率在%以上 10 员工管理5% 部门员工绩效考核平均得分在分以上 本次考核总得分 考核指标说明1.采购及时率 采购及时率=
2.采购计划编制及时率 采购计划编制及时率= 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期： 采购员绩效考核 方案名称采购员绩效考核 受控状态 编号 （一）采购人员绩效考核标准 采购人员绩效考核以适时、适质、适量、适价、适地的方式进行，并用量化指标作为考核的尺度。主要利用采购时间、采购品质、采购数量、采购价格、采购效率五个方面的指标对采购人员进行绩效考核。量化指标如下表所示。 采购员绩效考核标准 绩效考核方面权重（%）考核指标/指标说明 时间绩效15% 物品缺少，影响运营 紧急采购(如空运)的费用差额 品质绩效15% 进货品质合格率 物品使用的不良率或退货率 数量绩效30% 呆物品金额 呆物品损失金额库存金额 库存周转率 价格绩效30% 实际价格与标准成本的差额 实际价格与过去平均价格的差额
深圳市港惠家优商贸有限公司 门店绩效考核制度 为了完善公司绩效管理制度，规范绩效管理的流程与重点，客观公正地评价组织和员工的绩效与贡献，特制定、完善《员工绩效考核制度》 第一章总则 一、考核目的 1、通过对经营指标考核，改善员工工作绩效，提升销售业绩，建立以奖励为 主，以经营结果为导向的绩效奖励制度。 2、在公司的人工成本得到有效控制的前提下，通过共享销售增长的成果，提 高员工人均收入。 二、考核原则 1、客观、公正、公开原则：强调以数据和事实为依据，避免主观臆断和个人 色彩； 2、过程管理原则：不断的检查员工计划执行情况及调整计划，通过对目标实 施过程的管理帮助员工提高个人业绩； 3、个人绩效目标与组织绩效目标保持一致原则； 4、反馈与提升的原则：即把考核后的结果，及时反馈，对绩效形成的过程进 行引导，对绩效的最终结果进行控制； 三、考核依据 1、公司战略目标和年度预算； 2、部门岗位职务说明书； 3、绩效计划指标；
四、绩效沟通 1、绩效管理过程中，从考核计划、指标制定、考核实施到考核结果反馈与面 谈，考核者与被考核者需要保持充分的沟通，以分享各类与绩效有关的信息，保证整个绩效管理过程中双方在思想与认识上的高度统一； 2、考核结束后，考核者通过绩效面谈与反馈将考核结果反馈给被考核者，绩 效面谈与反馈是为了让员工自己了解在本绩效考核周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对考核结果一致的看法； 双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划。面谈内容包括肯定成绩、指出不足、绩效改进建议，并最终双方进行书面确认。 五、考核办法 1、关键绩效指标考核办法； 2、目标管理考核办法 六、具体考核操作说明：详见第二-五章 第二章关键指标考核办法 一、定义 关键绩效指标（KPI）考核：通过对经营过程中的关键因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系的一种目标式量化管理指标考核办法。 二、适用人员 1、分公司负责人：独立负责分公司总经理 2、门店：店总/店长、商品部、咖啡吧、团购部全体员工，收银员 三、考核周期：自然月度
××公司采购部考核标准 一、概要 企业生产能力的发挥，在很大程度上要受采购供应的制约。前期采购在整个产品生产周期中往往占了很大的比例，实现按期交货满足客户需求，第一个保证的环节就是采购作业，它直接关系到整个生产销售计划的如期执行。 为了保证新立公司武定钛业分公司的顺利生产，结合分公司生产实际，特制订以下标准，以督促、激励采购工作的顺利进行。 二、采购人员职责概述： 1、执行采购订单和采购合同，落实具体采购流程； 2、负责采购订单制作、确认、安排发货及跟踪到货日期； 3、执行并完善成本降低及控制方案； 4、开发、评审、管理供应商，维护与其关系； 5、填写有关采购表格，提交采购分析和总结报告； 6、完成采购部安排的其它工作。 三、产品分类 依据原料的重要性、常用性、紧缺性将原材料依次分为 A、B、C三类， A 类物资采用连续检查原则，并严格控制订货点与订货量，保持最完整的、准确的记录数据，保持较高的预测监控状态，提高需求预测准确度。B 类物资采用较长库存检查周期，或采用混合的库存系统，适度增加采购批量。C类物资采用长的库存检查周期，简化库存管理手续，采用大宗采购方式。 产品分类表： 产品 分类
A类原料 B类原料 C类原料 四、考核指标 姓名职位部门 考核期间 评价序号考核项目绩效评价标准及办法 结果 1、根据公司生产的需要开发和维护供应商，使 A 类、 B 类的每个原料的供应商始终保持2-3 家，未完成扣 50元，每 多开发一家稳定供货半年以上的 A 类、 B 类的每个原料的供应 商则奖 100 元， 1采购管理2、对供方供货业绩进行跟踪，及时处理业务关系，如因 供货关系处理不当，造成供应不及时延误交货一天，则扣50 元； 3、建立完整的供应商企业信息及其供货记录（含业绩评 定），少一份合同则扣20元；
售前技术发展部 绩效考核方案（草稿） 1.概述 售前技术经理是公司非常重要的岗位。一方面，支持具体销售活动（例如产品演示、客户沟通、需求获取等），并提供各类销售技术支持（例如参与建议书编写、技术方案编写、标书制作以及演示文档、典型案例归纳等工作）。另一方面，售前技术经理是公司产品理念的开创者、公司产品设计的领军者，肩负着产品发展方向、产品设计等重要工作。所以需采用综合评价方法进行绩效考核。 2.绩效考核方案拟定原则 以公司技术职称等级为基础，采用基于销售额的定量考核及综合指标考核相结合的综合考评方法。具体构成为： 年收入= 技术等级职称薪金+ 季度销售奖金之和 + 年底综合评价奖金3.具体考核办法 3.1.以公司技术职称等级划定基本薪酬体系结构 在建立售前技术经理基本薪酬体系结构过程中，要充分考虑售前技术经理在本行业从业年限及行业经验积累、IT技术能力，主要按照能力付酬，而不能仅按照销售业绩付酬，不能过分强调薪酬的变动性，而应当建立一套以公司技术职称等级标准为基础的薪酬体系结构，从而实现公司售前技术经理向售前顾问的角色转换，将售前技术经理以售前工作重点的模式，向产品战略、产品设计方向等工作重点转变。 进一步来说，对于售前技术经理的激励重点不是考核，而是能力提升，只有
售前技术经理具备充分的能力，才可能使售前技术经理成为企业实现技术营销、顾问式营销的关键点。 技术职称等级划定基本薪酬体系结构标准为： 3.2.基于销售额的定量考核 售前技术支持作为售前技术经理的工作重点之一，通过实际销售额的定量考核，提高售前技术经理对售前工作支持的积极性。 具体考评办法： 1)按个人实际销售额的0.5%计提项目奖金，按季度进行业绩考核，并按季 度进行项目奖金发放。 2)任务基数为计划销售额的60%，如果季度未完成，无项目奖金； 3)如季度销售额超出计划额度，按实际销售额*1%计提项目奖金； 季度任务分解表 售前技术经理成员销售收入指标，按售前技术经理支撑等级高低按比例派发计划任务额度，季度任务分解情况为：
考核项目各类文档质量市场调查研究 针对用户需求所做的产品优 化 项目间规划 与协调 单个产品周期内工作的规划与协调 产品部门绩效考核表 考核标准 自我主管 评价 备注 评价 出色完成，内容充实完善，有新意有亮点10 按要求完成，符合撰写要求，基本不需修改8 基本完成，内容框架大致完成，需润色6 部分完成，内容需要经过多次的补充与完善4 未完成，不能按时按量完成所需文档的撰写工作0 充实、合理、针对性强，为产品规划决策具有强有力的支持10 有针对性，为产品规划决策提供应有的支持8 提出分析，为产品规划决策提供部分支持6 提出分析，但内容偏离，不能为产品规划决策提供支持4 没有进行市场调查研究，不能为产品规划决策提供支持0 能够全方位地感受用户需求，对产品的功能和内容提出切实可行的 10 优化意见，且事后被证实合理 基本能够感受用户需求，对产品的功能和内容提出较为可行优化意 8 见，且事后被证实合理 大致能够感受用户需求，对产品的功能和内容提出较为可行优化意 6 见，且事后被证实部分合理 能够部分感受用户需求，对产品的功能和内容提出的优化意见有待 4 商榷 对用户需求感受不深，对产品的功能和内容所提出优化意见有待商 榷，且事后被证实不合理 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时有效地兼顾市 10 场变化和公司战略，有一定的前瞻性 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本能兼顾市场变化 8 和公司战略 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤勉强兼顾市场变化和 6 公司战略，反应略微滞后 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变 4 化和公司战略 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤存在严重冲突、有重 大缺陷 准确及时地平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和 年度规划合理有效，明显减少研发相关费用，对公司获得利润方面10 贡献显著（相对往年同期） 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度 8 规划合理，能够减少研发相关费用（相对往年同期） 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度 6 规划合理 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度 4 规划欠佳 不能平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规 划很差