第八章人员配备
8.1 复习笔记
一、人员配备的任务、程序和原则
1．人员配备的任务
人员配备是为每个岗位配备适当的人，即首先要满足组织的需要；同时，人员配备也是为每个人安排适当的工作，因此，要考虑组织成员个人的特点、爱好和需要。
（1）从组织需要的角度去考察
①通过人员配备使组织系统得以开动运转。
设计合理的组织系统要能有效地运转，必须使机构中每个工作岗位都有适当的人去占据，使实现组织目标所必须进行的每项活动都有合格的人去完成。这是人员配备的基本任务。
②为组织发展准备干部力量。
③维持成员对组织的忠诚。
通过人员配备，来稳住人心、留住人才，维持成员对组织的忠诚。
（2）从组织成员需要的角度去考察
①通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。
②通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。
2．人员配备的工作内容和程序
（1）确定人员需要量
人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据。职务类型提出了需要什么样的人，职务数量则告诉我们每种类型的职务需要多少人。
（2）选配人员
职务设计和分析指出了组织中需要具备哪些素质的人。为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择。
（3）制定和实施人员培训计划
根据组织的成员、技术、活动、环境等的特点，利用科学的方法，有计划、有组织、有重点地进行全员培训，特别是有发展潜力的未来管理人员的培训。
3．人员配备的原则
（1）因事择人的原则
选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作。要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具备相应的知识和能力。因此，因事择人是人员配备的首要原则。
（2）因材器使的原则
不同的工作要求不同的人去进行，而不同的人具有不同的能力和素质，能够从事不同的工作。从人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。
（3）人事动态平衡的原则
人与事的配合需要进行不断的调整，使能力有发展并得到充分证实的人担任更高层次的担负更多责任的工作，使能力平平、不符合职务需要的人有机会进行力所能及的活动，以求
使每一个人都能得到最合理的使用．实现人与工作的动态平衡。
二、管理人员的选聘
1．管理人员需要量的确定
（1）组织现有的规模、机构和岗位
管理人员的配备首先是为了指导和协调组织活动的展开，因此首先需要参照组织结构系统图，根据管理职位的数量和种类，来确定企业每年平均需要的管理人员数量。
（2）管理人员的流动率
确定未来的管理人员需要量，要有计划对自然或非自然的管理干部减员进行补充。
（3）组织发展的需要
随着组织规模的不断发展，活动内容的日益复杂，管理工作量将会不断扩大，从而对管理人员的需要也会不断增加。因此，计划组织未来的管理干部队伍，还需预测和评估组织发展与业务扩充的要求。
2．管理人员的来源
（1）外部招聘
外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。
①外部招聘干部的优点：
a．被聘干部具有“外来优势”。“外来优势”主要是指被聘者没有“历史包袱”，组织内部成员（部下）只知其目前的工作能力和实绩，而对其历史、特别是职业生涯中的失败记录
知之甚少。
b．有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。
c．能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。他们没有太多的框框束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来较多的创新机会。
②外部招聘的局限性，主要表现在：
a．招聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此，需要一段时间的适应才能进行有效的工作。
b．组织对应聘者的情况不能深入了解。
c．外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工士气的打击。
（2）内部提升
内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。
①内部提升制度的优点：
a．利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的积极性
b．有利于吸引外部人才。
c．有利于保证选聘工作的正确性。候选人在组织中工作的经历越长，组织越有可能对其作全面深入地考察和评估，从而选聘工作的正确程度可能越高。
d．有利于使被聘者迅速展开工作。在内部成长提升上来的管理干部，由于熟悉组织中错综复杂的机构和人事关系，了解组织运行的特点，所以可以迅速地适应新的管理工作，工作起来要比外聘者显得得心应手，从而能迅速打开局面。
②内部提升制度的弊端主要有：
a．引起同事的不满。
b．可能造成“近亲繁殖”的现象。
3．管理人员选聘的标准
（1）管理的欲望
强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本前提。
（2）正直的品质
管理人员必须是道德高尚的，值得信赖的，必须具有正直的品质。
（3）冒险的精神
富于冒险但不盲目的精神，是对组织中所有管理人员的共同要求。
（4）决策的能力
管理过程中充满了决策。因此，掌握一定的决策能力对管理人员来说是非常重要的。
（5）沟通的技能
信息沟通是在“说”和“听”的过程中实现的。管理人员要通过充分地“听”与艺术地“说”来正确地理解上级的意图，认清组织的任务与目标，制定正确的措施，或巧妙地提出自己的不同意见，争取上司的赞同；同时，也要通过娴熟地运用听与说的技巧，准确地表述自己的思想，布置下属的工作，并充分地聆听下属的怨诉，体察他们的苦衷，了解下属工作的进度，协调他们的活动。
4．管理人员的选聘程序与方法
通过竞争来选聘管理人员的程序和方法如下：
（1）公开招聘
当组织中出现需要填补的管理职位时，根据职位所在的管理层次，建立相应的选聘工作委员会或小组。
选聘工作机构要以相应的方式，通过适当的媒介，分布待聘职务的数量、性质以及对候选人的要求等信息，向企业内外公开“招标”，鼓励那些自认为符合条件的候选人应聘。
（2）粗选
内部候选人的初选可以比较容易地根据组织以往的人事考评来进行。对外部应聘者则需通过简短的初步会面、谈话，尽可能多地了解每个申请人的情况，观察他们的兴趣、观点、见解、独创性等，淘汰那些不能达到这些方面的基本要求的人。
（3）对初选合格者进行知识与能力的考核
①智力与知识测验。测验要通过考试的方法测评候选人的基本素质，包括智力测验和知识测验两种基本形式。
②竞聘演讲与答辩。发表竞聘演讲，介绍自己任职后的计划和打算，并就选聘工作人员或与会人员的提问进行答辩，可以为候选人提供充分展示才华、自我表现的机会。
③案例分析与候选人实际能力考核。测试和评估候选人分析问题和解决问题的能力，可借助“情景模拟”或称“案例分析”的方法。
（4）民意测验
在选配管理人员时，特别是在选配组织的较高管理层次管理人员时，应注意征询所在部门、甚至是组织所有成员的意见，进行民意测验，以判断组织成员对其接受程度。
（5）选定管理人员