第一讲营销业务做先锋（上）
市场：红海VS蓝海
市场可以分为两种：红海和蓝海。在红海中，企业经常杀得头破血流，血本无归；在蓝海中，企业则可以自由自在地畅游，赚到比别人多的钱，没有竞争压力，将竞争对手远远抛在后面。企业想从红海跳到蓝海，那就必须做到以下几点：
1.不但要积极正面思考，还要开创性的优势思考
企业想从红海跳入蓝海，就不但要积极正面思考，还要开创性的优势思考，要比竞争对手有竞争优势，这样才能够打胜仗，这就是蓝海策略。
【案例】
两个业务员到非洲卖鞋的故事
这个故事有两个版本。
版本一：两个业务员到非洲去卖鞋，发现非洲人都不穿鞋。一个业务员说，非洲人不穿鞋子，这里没市场。而另外一个业务员则说，不对，非洲人都没鞋子穿，这里的市场一片大好。第二个业务员就是积极正面的思考。
版本二：有两个业务员到非洲去卖鞋，因为人生地不熟，便结伴而行。两人走着走着，迷路了，而且又累又渴，就坐下来休息。这时，两人突然发现一只饥饿的狮子，在不远处作势欲扑，眼看两人就要命丧非洲。见此情景，其中的一个业务员不慌不忙地从他的行囊中，把他们公司的鞋子拿出来换上。另外一个业务员很纳闷地问他，难道换上你们公司的鞋子，就可以比狮子跑得快吗？那个业务员说，不，我只需要跑得比你快就行了。这个故事告诉我们，仅仅积极思考是不够的，还要有开创性的优势思考，掌握竞争优势，才能够打胜仗。
2.必须能发掘潜在的市场
作为一个营销业务人员，如果他不能开发潜在市场，不能够看到几乎是没有人竞争而且庞大的市场，那么他就没有资格做营销业务员。如果营销业务员有一个独到的眼界，那企业就会是一本万利，一枝独秀。所以，身为营销业务人员，不能够只局限在一个已经拼杀得头破血流、眼红脖子粗的市场上，而应该去开创那个广大的、利润优厚的、没有什么竞争的独占市场、潜在市场，这就是冰山效应带给人们的启示。
【案例】
电影《泰坦尼克号》
在电影《泰坦尼克号》中，被称为永不沉没的巨轮撞在一个看似很小的冰山上沉没了。原来这个看似很小的冰山只是露出十分之一的体积在水面上，其真正的威胁是潜在于水下的。在商业世界里，也同样存在这种“冰山效应”：真正的市场是潜在的市场，是不容易被发掘的市场，大多数人所看到的市场只是冰山一角罢了。
营销业务员需要具备的条件（上）
1.营销业务员须搞懂产品知识及生产技术
作为合格的业务员，要想做好营销工作，必须首先搞懂产品知识和生产技术。
首先要搞懂产品知识
公司产品有什么性能、如何使用，业务员必须一清二楚，这样做销售才不会言过其实。这是对客户负责任，也是对公司负责任。
第二要搞懂生产技术
作为业务员，必须搞懂产品的生产流程、生产条件和生产能力。在与客户洽谈生意的时候，要考虑到客户需求与公司生产能力是否有差距，公司能否按时保质保量地完成订单。做不到这一点的话，不但不能为公司带来收益，反而会给公司制造麻烦。
搞懂不等于搞会
必须先明确搞懂与搞会的区别：搞会是指掌握这项技术，能够进行操作，要搞会一项技术是需要很长的时间去学习的；而搞懂只是明白生产技术的原理、产品性能、生产流程和生
产能力等，不需要学会操作，所以，要搞懂一项技术或一种产品知识，是不用花费很多时间的。
搞懂技术并不难
凡是大量重复的技术，一般人都学得会，因为它可以标准化。例如，开车、操作电脑等，虽然都是很复杂的技术，但是因为这些技术已经被大量地重复，标准化程度很高，所以一般人都能学会操作。搞懂技术也是这样，不要以为搞懂一项技术很难，只要在企业内大量运用、重复使用这项技术，即使不是学这个专业的，也很容易搞懂这项技术。
2.营销业务员须准确掌握市场趋势
营销业务人员必须能够掌握市场趋势。要真正把握市场趋势，不仅需要分清购买者市场和使用者市场，还要锻炼自己的判断力，并通过简单有效的市场调研掌控市场变数和变化。
购买者市场和使用者市场
很多人认为，市场的起落不是一个人能操控的，这是一种错误的想法。
他们所认为的市场是指购买者市场，在购买者市场里，这种不可操控性是存在的，购买者不与企业的业务员签购买合同，企业销量就会下降。而营销业务员需要掌握的是使用者市场，使用者使用某种产品是不会有很大变化的，业务员就要深入到市场基层，了解这种市场的趋势和需求数量，并做出预测和计划。
变数及变化皆可掌握
企业所在的市场环境以及企业本身都存在很多变数，例如，天候的变数、市场经济的变数、竞争对手的变数和企业管理上的变数等等。但是每一种变数，即使它变化再大，也有一个范围，只要能控制这个范围，所有的变数就都在掌控之内。
营销业务员要有判断力
营销业务员要有自己的判断力，不能人云亦云。这个判断力需要在市场调研的基础上锻炼、养成。变数和变化主要有四种情况，掌握这个特点，对判断力的养成也很有帮助：
①具有稳定趋势的事情，占80%
②具有多重选择的事情，占15%
③在一定范围内变动的事情，占5%
④万一情况下才会发生的事情，几乎没有
所以，作为营销业务员需要积累数据来判定市场，而不能以变数和变化做借口，推托责任。
简易有效的市场调研
很多人认为做市场调研要花很多钱、需要很长的时间、下很多的功夫，其实不然，只要找到一些简单有效的调研方法，就会既准确又有效，而且不花什么钱。可以采取的有效途径包括：
①对样板店进行信息分析
可以在一个地区选取有代表性的经销商，让他们收集自己的销售信息和数据，然后反馈给我们，通过分析就可以得出这个地区的销售情况和趋势。而且对于这种方式的调研，经销商也很愿意帮忙，因为大家彼此利益与共。
②对官方消息进行分析
政府定期会发布一些行业的统计数据，有关销售量、分布地域、供应商等方面的信息。可以通过很便捷的手段获得这些资料，例如通过网络查询。
③通过展览会
展览会是一个全国市场乃至全世界市场的缩影，今天在展览会上展出什么商品及各商品的比例，大概就可以知道这个市场、这个商品的现况和未来。在展览会上，可以做一个地毯式的数据收集，收集每家企业、每个产品的信息。例如，日本的一些企业的展览会信息收集就特别出名，他们一般三人一组，一人负责看，一人负责做笔记，一人负责照相，将所有展会内容全部记录下来，最后再进行汇总。
④原材料供应商的信息分析
通过原材料供应商的信息收集和分析，就可以根据其原材料的供应情况来预测该种商品的未来市场走势。
⑤委托学术机构调研
一些学术机构本身就是做研究的，可以请它们帮助做一个市场趋势分析。由于它们是非盈利性机构，还有政府的资金补助，所以请它们做分析的资金花费比较少。
3.营销业务员须配合产能及库存接单、销售
有什么卖什么、难卖能卖
有些企业经常发生这样的情况：营销业务员接的订单，库存里没有，也生产不出来；而库存里有的，能生产出来的，却又拿不到订单。这种情况就反映了营销业务员没有很好地配合产能及库存接单、销售。营销业务员必须根据仓库有什么就卖什么，企业能生产什么就卖什么，做到难卖能卖、有什么卖什么。
荒田VS良田
一个企业应有成熟的销售市场。在这个市场里，客户已经对企业和产品很认同，即使没有业务员的推销也会购买，就好像是良田，不怎么耕作也会长出好庄稼。而同时，也存在新的市场、难开发的市场，在这里，一般的业务员是不能拿到订单的，这就好像是荒滩，不好开垦。
在企业中，应该把市场做好划分，让有经验的老业务员去开拓新市场，去垦荒。同时让新业务员去继续拓展原有的市场，去守良田。这样，才能调动所有营销业务员的积极性，创造更好的业绩。
【案例】
守良田与垦荒
老人有经验，守着良田，即使什么也不做，也能长出农作物来。而新人来了，就被派去垦荒。结果老人活得很自在，而新人没过多久就走了。
这种现象在企业里同样存在，开拓业务的时候，派老人去做熟悉的市场，结果他越做越容易，很轻松地就能完成业绩考核，于是就放松了对自己的要求，最后会堕落下去。而新人来了以后，就派他们去开拓新的市场，结果他们一再碰壁，最后就离开企业了。
针对这种情况，就应该让有经验、有能力的人去垦荒，让新人、能力弱的人去接管良田，让离开良田的老人继续分得良田的收益。这样，新人老人都很努力，公司业务也就会越来越好。
绩效奖金导引
营销业务员收入的一部分是业务提成，企业要制定适合的制度，让老的业务员有继续努力的积极性，让新的业务员也有发展的空间，这样业务员才能持续地为公司带来收益。
【案例】
奖金提成制度
某企业业务人员的奖金提成制度是这样的：如果业务员完成目标，则按预定比例提成；如果业务员完成目标的80%，则将提成打八折；完成70%，打七折；如果完成低于70%，则调回来进行培训，培训期间只拿很少的基本工资。另外，目标完成率最低的三名业务员，无论他完成了多少，也都调回来培训。
在这种制度下，老业务员虽然依靠老客户也能拿到很多提成，但是有新业务完成率的考核，就不得不继续努力。这个制度若与“让新员工守良田”的制度相结合的话，新员工也能获得较好的收益，公司的业务员留存率就高。公司的整体销售业绩也就有了保障。
4.营销业务员须随订单附规格确认书
营销业务员在接订单的时候，必须和客户签一个规格确认书。规格确认书可以由生产单位设计，根据客户需求和要求逐一列明相关条款。业务员在接订单的时候，需要把所有的产品技术、生产技术，在规格确认书上都做一个明确的确认，这是必要的，否则就是不负责任地接单。
规格确认书的作用在于：
避免日后发生争议
有时候企业签订单时，没有规格确认书，只是给客户一个样本，客户当时看了很满意。可交货期一到，客户说不是当初他想要的规格，往往与企业发生争议，企业没有凭证材料，就会处于被动地位。如果签订合同时签订了规格确认书的话，就会避免这种争议的出现。
大幅降低规格变更次数
有时候，客户在签订合同以后，又有了新的想法，要变更订单产品的规格要求。如果没有签订规格确认书，说改就改，企业的生产和交货期就会受到影响，其结果必然降低效率。
掌握客户的真正需求
有时客户在购买产品的时候，对自己的需求也不是很清楚很具体。在签订规格确认书的时候，双方对每一条规格和客户的每一个要求都进行了细化并明确下来。这样，生产出来的产品才是客户真正想要的产品。
【案例】
了解客户真正的需求
有一个很漂亮的女士到服装店买一件标价13800元的衣服，她的真正需求是什么？
保暖吗？不是，如果是为了保暖138元的就可以了；
美观吗？不是，如果是为了美观1380元的就可以了；
她的真正需求是为虚荣，彰显财富。
还有一个人去五金商店买钻孔机，因为他想在自家墙上钻四个孔，然后安装一个衣架用来挂衣服。那么，这个人的真正需求就既不是钻孔机，也不是四个孔，而是衣架。
在明确客户真正需求的基础上，就可以有效地安排销售计划。
第二讲营销业务做先锋（下）
营销业务员需要具备的条件（下）
5.营销业务员须确保账款如期回收
营销业务不是以销售为目的的，企业是为了盈利，所以销售以后必须如期收回货款。要做好账款如期回收的工作，就需要了解以下内容：
卖货的是徒弟，收账的是师父
卖货容易收账难，所以说卖货的是徒弟，收账的是师父。一般来说，确保账款收回的最好办法是款到发货，否则，可能出现两种不良后果：一是客户不给钱；二是客户付钱后业务员携款逃匿。
交易争议的快速有效处置
客户拒绝付款，一般来说就是有交易争议出现了，例如质量问题、交货期问题、价格问题等。这种纠纷一旦出现，就要快速处理，千万不能拖太长时间。解决方法也是根据纠纷不同各有不同：
①针对质量问题纠纷。可以先补给客户合格的产品，并收回货款，然后再查质量问题出现的原因。
②直营店与加盟店价位争议。直营店是需要打招牌和广告的，它的售价一般要比加盟店高一些，而如果它的价格过低的话，就要查一查这个直营店的店长有没有违反公司的规定了。
③加盟店之间的窜货纠纷。针对这种情况，企业可以请经销商自己组成一个自律委员会，让他们自己去解决这种窜货纠纷。公司只站在居间服务的立场，否则，企业如果亲自处理的话，不但处理不好，还会搞坏与经销商的关系。让他们自己处理，要讲究一个快字，不能拖拉。
④经营不善、资金挪用、恶性倒账的事前防范。由于经营不善，经销商的账款无法及时回收，造成这种情况的根本原因一是经营不力，就是说经营者的能力不足；二是由于不务正业，还可能挪用资金另作他用，或者出现恶性倒账之事。后一种情况是有蛛丝马迹可寻的，可以在每日的销售报表中看出问题来，要提前做好预防。
账款回收方式的变化
①第一阶段，钱到出货
与经销商第一次打交道，要谨慎一些，最好在经销商的货款已经付了再发货。
②第二阶段，货到收钱
与新经销商合作一段时间以后，双方有了一定的了解和信用积累，可以让经销商在货到时付款。
③第三阶段，月结现金
双方合作很久以后，合作效果也很好，经销商也赚到了钱，这时就可以在每月结一次款，并让经销商一次付清。
④第四阶段，授信额度
双方计划共同开发更大的市场，企业就可以给予经销商一定的授信额度，在这个额度以内，经销商可以赊账。不要在双方一开始合作时就给他授信额度，那样的话，经销商有可能发生恶性倒闭来逃避债务。而在时机成熟以后，给他这样一个授信额度，就不必担心他会恶性倒闭，因为他恶性倒闭的话，自己的损失会更大，他失去了利用授信额度赚更多钱的机会。
6.营销业务员没有说“不景气”的权力
作为营销业务人员，没有说“不景气”的权力，因为他们说市场不景气只是为了给自己开脱，给自己减少压力。
要让营销业务员知道：
养军千日，用在此时
没有不景气，只有不争气
及时掌握市占率、普及率、上架率、销售信息
【案例1】
提头来见
某公司老总给销售经理制定销售目标。销售经理说：“不行啊，现在市场不景气，这个目标是达不到的。要达到目标得有两个条件：第一，降低目标数量；第二，降低价格。”老总说：“两个条件都不同意，这个目标一定要达到，否则提头来见！”
结果，下个月，销售经理笑着来找总经理，报告目标完成的好消息。
企业里就是这样，营销人员没有说“不景气”的权力，这只是他们的推脱之词。那些景气的时候养尊处优，不景气时哭爹喊娘的业务员都不是合格的业务员。
【案例2】
市场饱和
某公司的销售经理跑来和老总说：“我们的产品市场已经饱和了，占有率要想再提高，恐怕要进行大规模的促销和做广告了。”
老总问他：“我们的市场占有率是多少？”
“3%”，销售经理回答。
老总又问他：“第一，我们该去的城市都去了吗？”
“没有，只去了大城市。”
“第二，已经去了的地方，产品全都上架了吗？”
“没有。”
“第三，市场上的人都知道我们公司产品的商标吗？”
“有很多人不知道。”
“这样的话，市场就还没有饱和，还有很大的拓展空间啊。”
可见，必须及时掌握相关销售信息，并依此来分析市场的状态。没有不景气的市场，只有不争气的销售。
7.营销业务员须掌控的“三个数字”
营销业务员必须掌握好三个数字
①每日平均拜访客户家数
至少6家。营销业务员要坚持每日拜访客户，这种拜访不包括电话拜访，而是要到客户家里去访。合理安排拜访行程，并在进门以后尽快谈订单问题。一般来说，每天每个业务员要至少拜访6个客户，每个客户花20分钟时间谈订单问题。
②每次拜访的平均成交率
至少50%。要不断提高销售人员的销售能力，做到每次拜访的签单成功率高于50%。
③每次成交的平均金额
业务开展与交际应酬
①业务员可以通过锻炼提高自己的能力
有些业务员在开始的时候，总是觉得自己不适合干销售，觉得自己过于内向，怕见陌生人，不会交际应酬。其实这些都是可以在不断地实践中锻炼和提高的。
②业务开展不一定要交际应酬
通过交际应酬建立起来的合作关系是脆弱的，很容易被竞争对手用同样的方法抢走。只
有通过规规矩矩的业务开展方式，才能发掘到稳定的客户。
【案例】
百家争鸣与一枝独秀
有一家企业是百家争鸣时代的一个小公司。那个时候，很多企业认为市场很乱，不给客户回扣，不去交际应酬，生意就做不下去，结果就都去通过交际应酬开拓业务。而这家小公司则不然，它们坚持一个原则：凡是要回扣的不做，凡是要交际的不做。它们去做那些正派的企业，这个市场还是足够大的。
最后，这个小公司一枝独秀，每个月的业绩翻一倍，在短短一年的时间里，成为中国最大的网络公司。
客户只认品牌不认人
有些业务员在做出了骄人的成绩以后，便不可一世，觉得自己立下了汗马功劳，公司离不开他。其实这种想法是错误的，即使是最优秀的业务员，离开了公司，公司也垮不了，因为对于客户来说，他们只认品牌，不认业务员。
所以，公司不要不顾一切地挽留这样的业务员，换上一批新的人员同样可以创造好的业绩。公司产品的吸引力是不会因为业务员的离开而被带走的。
营销业务的层别简化及有效管理
营销业务需要进行有效地简化和层别管理。如果不能把管理分层别类，就会很忙、很乱，最后还不能达到应有的效果。那么，怎样去分层别类呢？
1.决策、规划、协商、执行层别简化
在营销业务上，把所有的管理分为决策、执行。管理者需要做好的，就是决策和规划，业务人员要做的就是执行。
很多事情可以在决策面、策划面事先制定好标准，然后授予执行人员80%甚至90%的执行的权力，只要在这个范围被授权的，执行人员都可以直接执行。不要什么都请示，这样既影响战斗力，又耽误时效，要让营销业务人员能够有足够的时间去处理。超出授权才要请示。这样才能够在第一时间做最有效的行动，这就是层别。
在执行上，只要公司有标准的，事前有约定的，营销业务人员就不需要再回来请示，可以直接做主决定，也就是第一时间可以知道这个订单能不能接，这个价格能不能接，能不能采取一些促销的活动。不要每一个执行步骤都进行请示，那样只会贻误了商机。
2.用营业日报进行有效管理
营销人员要每天写营业日报，为了节省时间，可以将营业日报格式化。销售情况正常，营销人员只需要在日报上面打勾，时间很短就完成了。如果有异常情况，再认真地写。
营业日报写好后要及时传给管理者，管理者根据日报情况及时做出反应。
现代经济条件下的市场环境
1.创新需求，创造市场
市场和需求并不是固定的，可以创新需求和市场。本来它没有这个需求，可以把它创新出来；本来没有这个市场，但是经过开创性的优势思考，这个市场可以被创造出来。
2.地球是平的
世界上的国家，有先进国家，有落后国家；有开放的国家，也有封闭的国家；既有网络发达的国家，也有交通发达的国家。所有的国家将来都会平起平坐，现在落后的国家，也很快会和先进国家平起平坐。地球是“平”的。
3.渠道为王
将来，谁掌握了市场渠道，谁就能赢。营销业务就是这样，再强的品牌，再强的公司实力，没有渠道的掌握，也不能在现代的市场上称霸。
第三讲研究开发好又快（上）
研究开发概述
1.是有中改善（发展）而不是无中生有（发明）
谈到研究开发，很多人总觉得这个是靠灵感、靠脑袋突发奇想实现的，没有办法规范，也没有办法做到有效管理，这是错误的。研究开发并不是无中生有的发明，无中生有是没办法管的。但是一般企业的研究开发是有中改善，它只是一个开发、发展，是有脉络可寻、可以管理的。
2.注重的是改进而不是发明
一般人都认为，要去发明一个新的产品，不是一件很简单的事情，要投入大量资金和很长的时间，还不见得成功，就像发明一种新药一样。但是在别人发明的基础上，做一点改进、改良，是现在最值得努力的地方。要看清楚自己的情况，来做对自己最有利的事情。
“不发明只改进”，这句话是松下幸之助在自己的企业还很小的时候说的，他说：“我们不必追寻那些大企业集团的发明，我们只要改进它们的产品，就能够超越它们。”于是，他把飞利浦、RCA的发明经过改进，最后做出来的电器比飞利浦、RCA和其他的一些公司都要好。所以，“不发明只改进”是现在值得研究开发、执行的一个有效策略。
3.需要的是真正的专家
一个真正的专家，不在于他的技术有多么高深莫测，而在于他能够把他的专业知识讲给一般人听，并让他们听得懂，这才是真正的专家。
研究开发的基本工作
1.研究开发须定出作业标准及标准工时
研发必须能够定出标准，这个标准包括作业方法的标准、研发的标准工时和标准工作量，所有研发工作都能定出研发的标准，这个过程中可以利用工作记录及结果检查表来帮助实现标准的制定。
【案例】
捷安特自行车的研发长
林先生去A自行车公司出任研发长，由于他是个外行，所以公司里除了董事长以外没人支持他做这个岗位。
上任第一天，公司的32个工程师就来诉苦，说人员透支厉害，要求再增加32个工程师。结果，林先生经过一个星期的考察，发现这些工程师只花费10%的精力在研发上，其余时间都在修改图纸。于是，林先生只增加了3个绘图员专做绘图。这样，工程师就可以专心研发，效率就上来了。同时，林先生还坚持填写工作记录及结果检查表，半年以后，根据对各个研发环节的考察，他制定出来研发标准和标准工时。
2.研究开发须定出开发进度表
On Schedule（如期）、On Spec（如质）和On Cost（如价）
研究开发制定出标准以后，就可以制定出一个开发进度表，这个进度表要求达到三项目标：On Schedule（如期）、On Spec（如质）和On Cost（如价）。表明一项研发的要求要按时完成，并保证质量，同时产品价格能够适合市场销售。
开发进度表同时可以考核研发人员的工作成绩，由于每个环节都做了作业标准和工时标准要求，研发人员达不到要求的话，就说明他能力有问题。
量产交接、品管、生产、采购……划分权责绩效衡量（能力及努力）
开发单位与生产单位、品管单位、采购外包单位等怎么样划分权责呢？经常是一个产品已经在生产了，还在改规格，这个责任谁负？这就需要建立一个制度，叫做量产交接，也就是说开发单位把这个产品交出来的时候，它试做第一个产品，并让大家承认这个质量，说明按照设定的条件和做法做出来的产品是合格的。
量产交接包括两个方面：首先，研发单位提供的这个产品的文件，包括生产相关的文件、
品管相关的文件、进料验收相关的文件、制成品管相关的文件、出厂品质检验相关的文件、采购相关的文件以及相关单位所需要的文件，是否齐全。此外，还有一些工具、模具、制具，是否齐全。这两个方面大家都认可了，才能把这个责任转移到生产、品管、采购、外协等单位；如果不能认可，责任还在研发单位，量产交接实际上是一个权责的交接。
量产交接可以作为一个产品从开发阶段转移到量产阶段的一个权责划分。做这样的划分，有助于对研发单位的考核，也有助于对日后执行单位的绩效考核。
研发单位和营销单位、生产单位一样，都可以做绩效考核，这并没有实质的差别。把标准定完之后，研发单位的管理可以纳入一般管理。
3.研究开发须建构标准化、模块化
开发单位能不能利用标准化、模块化来做管理呢？就是说，在开发制定了标准以后，把开发的产品变成一个标准产品，甚至把它变成几个半成品的标准模块，然后来做一些管理，这样到底能否实现呢？答案是肯定的。如果真能将产品研究透的话，大部分的产品就可以变成标准产品、标准规格。即使是在苛刻的条件下，客户要什么就要给什么，也同样可以实现。
例如，当客户提出个性化要求的时候，公司技术人员可以跟客户讲，你现在要的这个产品，我有一个类似的规格，完全可以满足你，而且价格要比个性化定做的产品低。在这种情况下，客户当然会接受现有的规格。
模块乃无数人、无数时间、无数标准积累之精华
如果能做到模块化，开发工作基本上就与人力资源、财务管理一样可以有效地进行管理了。一个产品开发的模块，是无数人、无数年、无数标准积累出的精华。
大幅缩短研发时程、提高研发质量、降低研发门槛
以前开发都是从零开始摸索，现在有了模块以后，就可以在80%的地方开始了，这不仅会缩短时间，而且会减少错误、提高研发质量，令门槛降低。
综合来看，产品开发模块化以后，其意义在于：第一，开发的时间可以缩短到原来的五分之一到二十分之一；第二，开发的品质、量产顺利的程度可以大幅提升，可以把以前的一些量产不顺的问题消除90%以上；第三，开发的门槛可以大幅降低。
方向、范围、参数
有了模块以后，产品开发就从原来的盲目搜索中找到了方向，并确定了范围，同时再调试几个参数就可以了。所以，研发成功率可以从原来的一两成提高到八九成。
4.研究开发须“标准架构，统一改法”
由标准架构（模块）起步，依统一改法开发，其他人可接手
高效的产品研发守则是“标准架构，统一改法”。标准架构，就是所有的开发从一个模块开始，不是从零开始，这个模块，也叫标准架构。所有开发必须找出一个最接近的标准架构来改，绝对不是重新开始。而且，改也不是乱改，要有一套统一的改法和修正的参数。用标准架构统一改法来做开发，开发就是非常容易的事了。一般人员新进入这个研发单位，只要他的背景条件是符合的，他在两三个月内就可以做开发。
产品开发的一个最大的困难，就是原来开发的人员一旦离开，他所开发的成果就没有人可以接手，会全部流失。而用标准架构、统一改法来开发，开发出来的东西是一致的，即使有人离开，也可以马上换人接手，研发成果不会有所损失。
万用万灵公式
标准○○，标准××
实际○○，修改××
上述公式的意思是，标准材质，标准配方，实际材质，修改配方，它可以用在任何行业，而且万用万灵。
有没有一个标准，可以放诸天下而皆准？有没有一个标准，每一次都可以完全照做，不出状况？没有。标准其实并不是能够完全照做的，因为每一次的情况，跟这个标准都有差异，如果不能按照这个差异去修改这个标准，那么这个标准就一定是有问题的。企业根据实际情况，对标准配方稍做修改，才能生产出高质量的产品。
标准化和客制化——以模块化中转
企业一方面搞标准化，另一方面又要完全按照客人的要求去做，这两方面会不会产生冲
突呢？其实不冲突，标准化跟客制化的中转环节就是模块化。人们所做的标准化就是模块化，模块是半成品，这个半成品可以根据客户的需求加工成成品。这样，既能够有标准化模块，又能够满足客制化的个性化的需求。
例如，手提电脑的生产。手提电脑就是很多半成品模块，结合客户订单需求，组装起来就变成了一个特殊规格，而且模块很多，还可以组成完全不一样的规格。
所以，标准化与客制化完全不冲突，因为它们之间有模块化做中转。
第四讲研究开发好又快（下）
研究开发工作的管理
1.新品开发企划及权责划分
很多企业都有一个困扰，就是它们的营销单位总是埋怨开发单位，新产品开发得太慢、太少，导致销售的业绩上不去，提出开发单位开发越多的新产品越好。而结果是，开发单位开发出新产品以后，销售单位的业绩仍然没有增加。出现这种现象的原因，是企划和权责划分问题没有解决好。
目的、需求、规格及预定销量
首先，当营销业务单位要求开发单位开发新产品的时候，营销单位必须保证，如果新品开发满足预设的目的、需求和规格要求的话，销售业绩要有多少增量。也就是说，如果开发的新品满足了预设标准，而销量没有达到预定目标的话，营销单位要负责；如果新品没有开发出来，开发单位要负责。这是权责划分明确的环节之一。
第二，产品开发的选择权的明确。以前开发新产品可能是营销业务选择，也可能是老板指定，或者开发单位自己决定。从现在的市场环境和企业经营情况来看，上述的决策方式都是不对的。正确的做法应该是组成一个新产品开发委员会，由新产品开发委员会来决定开发哪些新产品。在新产品开发委员会中，总经理是主任委员，相关的单位负责人是委员。委员会审查通过新品开发项目以后，再明确各个单位的责任。例如，营销业务单位同意开发，就要对销量负责；开发单位同意开发，就要对日后开发出来的产品的性能和单价负责；生产单位同意开发，就要对日后的顺利生产负责。
上述委员会的决定属于内部决定，除此以外，企业还需让代理商、经销商来做一个外部决定。同样，代理商、经销商同意开发，就要对销量负责。
企划及选项
①企划程序
新产品开发的企划程序包括5W和2H，即What、Who、When、Where、Why、How、How much。
5W2H是一个非常简单的工具，如果能善用这个工具，有很多好处：
第一，不会错；
第二，不会漏；
第三，容易成功。
②内部选项与外部选项
企划做好以后，通常会由开发单位先做一个内部选项，也叫专家选项。例如，一个企业要开发20个新产品，它大概会有3倍的备选量，即60个候选开发新品。先由专家筛选出大约2倍的产品数量，即40个产品，做一个内部选项。然后再由外部做销售的单位做一个外部选项，由经销商和客户来决定。
做内部选项，代表它日后的技术上没问题；做外部选项，则代表日后的销售没问题。经过这两次选项，各个单位的责任已划分明确，出现问题就没有理由推托责任了。
2.最佳且合理之设计
好卖和好用
很多企业都希望开发出一些经典产品，但是经典的产品是不是对企业有利，是不是对顾客有利，都是有争论的。那么，企业是要开发出好卖的产品，还是好用的产品呢？
其实这个二分法本来就是不对的。正确的选择应该是，企业在生存阶段要开发好卖的商品；企业已经达到一个稳定阶段，已经重视商誉品牌阶段的时候，就要开发好用的产品。
真正满足顾客（非客户）的设计
不管是好用还是好卖，真正满足顾客（非客户）的设计才是最佳且合理的设计。但是真正令顾客满足，必须区分是令他理性的满足还是感性的满足。
理性满足和感性满足
顾客的理性跟感性往往是矛盾的，满足了他的理性，也许不能满足他的感性。所以，站在顾客立场的设计，最容易让顾客满足。很多的企业都是以自己生产便利、生产成本低、包装容易等为出发点做设计，这样的设计是很难赢得客户满意的。
【案例】
弯弯的香皂
常见的香皂的形状都是直的，因为这种形状在生产时很方便，模具好开发，包装好包。后来有一家公司设计出了月牙形的香皂，这种形状会造成生产上的一定的不便，但是会给消费者的使用带来方便。这种形状的香皂一上市，就受到了消费者的青睐，客户对公司的信赖也有所提升。
这就是站在顾客的立场上进行产品设计的案例，虽然设计的产品不一定就真的能给顾客带来方便，但是顾客会感觉到企业是以顾客的利益为先导在设计产品，会令顾客在感性上得到满足。
3.如何管理设计变更（ECN）
产品在设计开发过程中经常会发生变更，原因在于：
第一，没有与客户确认好，客户需求发生变化，设计也要随着变更；
第二，开发设计没有用标准的设计方式；
第三，企业的管理不当造成的。
那么，如何管理这些设计变更呢？需要从以下三个方面着手：
从源头（业务、设计、管理）大幅消除
首先，从源头上大幅消除这些规格变更，否则后续变更过多，企业无法管理。
计算机化后由源头变更
大幅消除之后，如果还有一些必要的规格变更，最好在计算机化之后，一次性修改好。而不要在打印出来的材料上改，这样很难管理，容易与未修改的版本弄混。所以，最好不要打印出来，直接在计算机的源头上变更。
文档分发、签收、变更、旧档回收、管制
对于非打印出来不可的材料，打印出来以后，绝对不允许再复印。管理者可以通过为每人的资料编暗号的方式，检查监督私自复印的情况。
如果更新以后的资料要打印出来，就必须要将旧的打印资料收回，不要让它留在那里，否则是要出问题的。
4.研究开发的层别简化及有效管理
标准作业80％、一般技术作业15％、高层技术作业5％
技术并非高深莫测，把技术进行分解，可以分成三个阶段：标准作业、一般技术作业和高层技术作业。
①第一阶段
标准化作业，约占技术总量的80%。凡是可以标准化的作业，严格说来就是常识，不是技术，完全可以凭常识作业，最终只要能做得熟练就可以。所以，可以找没有经验的人去做，让他看着标准照着做就行了。
②第二阶段
一般技术作业，约占技术总量的15%。这类技术需要一点经验、判断、感觉和时间，可以边做边学边练。一般来讲，操作满三个月的人，几乎所有的技术工作都能做。
③第三阶段
高层技术作业，约占技术总量的5%。这类技术，一般来说是师父领进门，能不能掌握就要看个人造化。不是每个人都能到这个层次的，能到这个层次的人，再往上，可以当主管。
这些高层技术作业，往往是一个企业技术的核心。只要这部分技术掌控好了，就不怕其他的技术外流，因为其他的95%的技术，即使外流对公司也没有什么损害。
分层派工，有效管理，一师带六徒
开发人员的管理存在难找、难管、难留三个问题。针对这种情况，企业应该采用“一师
带六徒”的管理方式。在这种管理方式中，一个师父带六个助理师父，每个助理师父带六个徒弟。管理上，只需要管好这一个师父就可以了，其他的助理师父、徒弟走了也无所谓。
一师带六徒可以用在任何岗位，开发岗位可以，机器维修岗位也可以，营销业务岗位也可以。其实，公司要抓的就是那个头，其他的人走了也无所谓，新来的人随时可以上手。
纳入日常管理
研发管理与其他管理一样，是可以纳入日常管理和绩效管理的。研发管理没有例外、没有特权，而且必须遵守规范。
研究开发管理的心得与体会
1.不要被“技术”唬倒
有些研发人员凭借自己在企业里是技术带头人、技术骨干等，不断向企业提出过分的要求，以满足自己的利益，例如加薪、福利待遇等。针对这种情况，企业一般来说都是比较软弱的，他们要什么，企业就给什么，对他们无度纵容。
其实，企业正确的做法应该是不要总是答应他们的要求，不要被“技术”吓倒。如果技术人员以辞职相威胁要求加薪，可以批准他辞职。有时采用这种手段，反而能让他留下，并且变得安安分分，因为去了其他企业，他的待遇还不一定比这里好。
不要被“技术唬倒”，再高深的技术也能很快搞懂，因为搞懂不是搞会，可以用使用者的观点来搞懂一项技术。
例如，一个鸡蛋，它是如何通过物理和化学作用形成是很复杂的一项技术，但是从使用者的角度来看，马上就能分辨出这个鸡蛋是不是变质的。
2.“师”也会消失
各个行业的专家、老师终将会消失、被取代。例如，工程师、会计师、律师、医师等等，如果他们的实力没有与时俱进的话，最终将会被取代。
【案例】
各种“师”被取代
随着计算机技术的应用，会计师的工作已逐渐被代替；
互联网技术的发展，使远程教学有了可能，由此，教师的工作也逐渐被网络教学代替；
自动诊疗设备的发展，推动了机器人看病、治病能力的进展，从而越来越多的疾病可以通过机器来治疗，医师也逐渐被机器人代替。
所以，作为一个专家，必须与时俱进，不断学习新知识，并将所学知识传授于别人，才能不被机器、软件系统所取代。
3.尊师而不畏师
对于每一个专家，都要尊敬他。之所以尊敬他，不是因为他所掌握的技术的价值，而是他愿意把他所掌握的技术传授出来，让这个技术继续进步、深化。相反，如果这个专家不愿意把技术传授给大家，那么他就会成为公司发展的阻碍、管理的包袱。企业可以给这些专家们选择的机会，是把技术交出来，还是继续保留，选择继续保留的，企业可以让他离开，因为他对企业没有什么价值和贡献；选择交出来的，可以给他创造机会，让他继续学习更高深的技术。
专家交出自己的技术，让他写出这个技术的标准。如果这个技术标准能被一般的人所理解，那么他所交出来的技术就是完全的，否则的话，就是他暗中留了一手。
尊师而不畏师，这才是真正的针对专家最有效的做法。
【案例】
木桶与专家
一个井边有两只木桶，其中一个木桶装满水之后，一直舍不得倒出来，最后水变臭了；另外一只木桶装满水以后就倒出来，然后再装新水，结果这桶水一直是清澈干净的。
专家也是这样，不将自己所掌握的技术外传，这种技术就迟早会被淘汰。如果将自己的所学不断地传授出去，他就会精进，就能学习更高深的技术，这是真正研究开发人员必须认清的一个基本道理。
第五讲库存管理百分百（上）
库存管理概述
库存管理的目标就是要做到料账百分之百相符，差一点也不行。有人认为这是不可能的事，能做到90%以上相符就已经不错了。这种想法是错误的，只要不是百分之百相符，库存管理的成绩就等于零。
1.管钱和管物
很多人总是认为管钱很重要，要管得一丝不苟、滴水不漏，但是管仓库只要把数量点清楚、把门看好就行了。所以很多企业对管钱很重视，认为管仓库是比较低档的。那么，到底是管钱重要，还是管物重要呢？
从管钱和管仓库所涉及的企业资产来看，一般都是管仓库所管的资产大。所以，管物的重要性要高于管钱。那么为什么在企业里管钱那么受重视呢？究其原因，在于管钱管错了是要赔偿的，而管物管错了一般是不要赔偿的。所以，在大家的眼里，管钱比管物更重要。
为了改正企业一贯的错误看法，可以让管物也实行管钱一样的赔偿办法，管错了就要赔偿。这样，管物的重要性才会慢慢被大家意识到。
2.高墙重锁和分散开架
以前人们认为，仓库一定是要高墙重锁，实际上这是没有必要的。完全可以采取分散开架式的管理。因为随着改革开放以后经济的日益发展，人们的素质在不断地提高，好的习惯也开始养成，大家杜绝了过去那些顺手牵羊甚至偷盗的恶习。所以，现在的仓库管理可以实行分散开架管理的方式。
3.安全库存和周转库存
在企业里，为了保险起见，一定要保持一个安全库存。实际上，这种做法是不必要的。安全库存的存在一般有以下几个原因：供应没有保障、材料质量不好、仓库管理有问题。而现在，随着物流和技术的发展，供应和质量问题已不再存在，如果再能将库存管理做好，那就完全没有必要保持安全库存了。
企业应该取消安全库存的概念，改成周转库存。所谓周转库存，就是接到订单以后，购买材料要按需购买，也可少量地为下次订单购买一些。等这个订单做完以后，消耗了多少再补回来多少，而不是大量购买材料，造成积压。这就叫周转库存，而不再是安全库存。用周转库存取代安全库存，第一可以避免挤压，第二可以督促企业管理水平的提升。
4.前置时间
前置时间是指企业接到订单以后到出货期间的准备时间，包括买东西的时间、生产的时间、改善的时间、谈生意的时间等等。在以前，企业往往留出很长的前置时间，甚至达几个月之久。而现在，经济发展快，交货的期限也大大缩短，从下订单到交货可能只有几天甚至几个小时的时间，这是来不及现做准备的。这就要求企业各部门紧密配合，事先做好一切准备，逐渐减少直至取消前置时间，这样才能在市场竞争中脱颖而出。
可见库存管理也将扮演一个决胜的角色，如果一个企业还要很多的前置时间，那么它的库存管理就显得落伍了，甚至要被淘汰了。那么，要如何消除前置时间呢？这当然需要做好供应链的每一个环节的管理。
【案例】
库管的意义
某国营化工厂从事日用化妆品的生产和销售。但在十几年的经营过程中，由于库存经常性短缺，工厂一直处于亏损状态，在即将由国营改制为股份制的时候，工厂的厂长参加了一堂有关库管的课程，回去后，实施了“流水编号”，把与资产有关的东西都增加了流水编号，并规定不能漏号、错号，归档的时候要严格按序号归档，实施一段时间后，公司各项管理都井然有序走上了正轨，再没出现过产品短少的事件，自然厂子的效益也越来越好。
由此可见，库管的意义是不可估量的。
库存的涵义
1.一切有价值的资产都是库存
狭义的库存，是指原材料、半成品、成品的库存。
广义的库存，是指一切有价值的资产，包括原物料、半成品、成品、土地、厂房、机器、人力、时间、商誉等。
很多企业在库存管理上，还局限在狭义的库存管理范围内，没有管理到这些有价值的资产，或者没有管好，从而造成很大的损失。
【案例】
机票降价策略
在平时买飞机票都很便宜，打三折甚至更低；但在一些重要的节假日期间，机票的价格就相对较贵，只打九折，甚至全价。
可见，飞机票的价格策略，基本就是针对机位的库存采取的一种促销策略。平时顾客较少，座位空着也是空着，还不如低价售票，还能多赚一些利润。
2.库存的目的：安全、平价、便利
安全
出于安全考虑，增加库存。企业担心订单来了，没有材料可以生产，所以为了保证订单能够顺利生产，就产生了库存。不管是周转库存还是安全库存，都有这个目的。
平价
有些产品如果是计划采购，它的售价要较低；如果是现货采购，它的售价就会较高。所以为了降低成本，企业就会准备一些库存，做一些计划性采购。
便利
有些产品是季节性的生产和销售，为了能够在材料供应断档的时间内保持继续生产，企业就必须有库存。
3.囤积居奇和快速周转
囤积居奇有可能在短期就给企业带来暴利，但也有可能给企业造成严重损失。企业不应该只看到囤积居奇带来暴利的一面，毕竟多数机会还是要损失的。企业应该通过生产去赚钱，让库存快速周转，为生产提供保障，这样才能赚取稳定的利润。
4.全方位库存
很多企业已把库存的定义拓展到全方位，尤其在成品部分。以前企业所认为的成品库存就是仓库里的，现在的库存是讲只要产品还没有卖到终端消费者之前，都算作企业的成品库存。虽然企业已经出货给经销商，但是还没有卖到最终消费者的手里，还是有被退货的可能的，这就是全方位的库存管理。
用这个概念来处理所有在渠道中的库存才是正确的，才不会造成有一天突然面临全面退货、公司应声而倒的情况。
物料与货账百分之百相符的做法
做到库存管理百分百，就是要做到料账百分之百相符。但料账百分之百相符，在很多企业里都做不到，原因在于管理不够严厉，惩处力度不足，如果库存主管做不到料账百分之百相符，就让他“提头来见”。这样的话，库存主管肯定会全力以赴，料账就能够做到百分之百相符。
企业必须解决历史遗留的料账不相符问题，具体做法如下：
1.ABC分类与叫货月结法
由仓库管理人员做清仓盘点，然后根据特点把仓库所有的物品按照ABC分类，并对不同的类别进行不同的管理方式。
A类物品只占5%的品相，但是金额占到70%，这类物品是很贵重的，要执行严格的管制；B类物品占20%的品相，金额占20%，这类物品价格一般，不高不低，则需采用一般的管制；C类物品，品相占70%，但是金额只占10%，这类物品价格很低，实行简单的管制即可。由于C类物品很多，如果方法得当，可以节省很多人力，推荐使用“叫货月结法”。
叫货月结法的要点
① C类物品直接交使用单位管理，以简化管理；
②复仓管理法：让使用单位设置两个相同的仓格存放物品；
③一个仓格的物品用完后，使用单位直接向供货商叫货，供货商按预定价格和数量供货，使用单位只需签单收货；
④厂商次月初根据上月签单凭证，同使用单位结单；
⑤使用单位请购、订购、入库、领用、付款等手续月结一次。
叫货月结法的意义
①仓库人员的管理负荷减轻。
②采购人员负荷减轻。
③生产单位填利用单的负荷减轻。
④财务人员结账的负荷减轻。
2.清仓盘点实盘切账
按照实际盘点的数字切账，不要让仓库管理人员承担以往错账的责任。
3.确实执行进、销、存
在盘点、切账以后，严格执行进、销、存。凡是所有的进库都要凭单入账，所有的出库都要凭单销账，每日做结存，发现异常及时更正，这就叫进、销、存。
4.每日逢零逢低动态循环盘点
执行每日逢零逢低动态循环盘点，保持料账百分之百相符。以前一般是每个月盘点一次，发现有盘差再去追查，证据已经湮灭，所以最好是每天盘点。但是如果按照传统的方法每天盘点，工作量太大而且没有意义，因此，就要用每日逢零逢低动态循环盘点法进行每日的盘点。这种盘点方法的操作如下：
只盘A类、B类物品。
每日盘点时间耗费10-15分钟。
有生产领用才抽盘，账上为零或低于设定数量才抽盘，A类物品抽盘频率至少2次/月、B类1次/月。
未逢零、逢低者每月列账检讨。如果某种物品一个月都没有出现逢零、逢低的情况，那么说明这种物品的库存水位过高，需要管理人员检讨改正。
取代其他盘点。采用每日逢零逢低动态循环盘点，可以不再进行其他方式的盘点。
采用每日逢零逢低动态循环盘点法，能够及时发现问题，解决问题，避免月底盘点的滞后性。仓库出错源于问题的积累，积累到最后就没办法查。所以，仓库一定要严格进行进、销、存管理，再加上每日逢零逢低动态循环盘点，保证料账百分之百相符。
料账百分之百相符并不是分毫不差，可以为每类物品定一个差异，叫做容差。例如，A 类物品一个都不能错，错了就一定要追究责任；B类物品给它5％～3％容差，在容差以内，可以视为相符；C类物品给它容差和损耗，即在容差以外给它一定的损耗比例，损耗是指一定会有的损失，在容差和损耗比例以内的减少，可以不追究责任。
【案例】
料账百分之百相符
一家乐器行在盘点的时候发现少了6台价值1万多元的电子琴，主管命令库管在一周之内把物品找回，出乎意料的是，3天后库管不但找到了那少了的6台，还多找回3台。库管认为多出的部分可以由他来处臵，说明他没有明白盘点的真正意义，不论少还是多，只要和原数对不上，就说明一定是在账面上出现了
问题。
盘点是为了及时发现问题，解决问题，最终保证料账百分之百相符。
第六讲库存管理百分百（下）
零库存（JIT）的全盘规划
做到零库存是库存管理的最终目标之一。很多人认为零库存是不可能做到的，例如库存管理做得很好的丰田公司也没有办法做到零库存，最低的时候，丰田公司的库存水位还可以维持七天的生产需要，后来它发现维持七天库存量所花费的代价太高，后来就维持在十一、十二天的库存量。可见，库存还是应该有的，那么，零库存是什么定义呢？
1.把不必要的库存降到零
零库存的第一个定义是把一切不必要的库存降到零，包括安全库存、错误库存、尾数库存、呆滞库存。因为，之所以会有这些库存，都是管理有问题。必须要改善管理，将一切不必要的库存降到零。
当然要做到这一点，首先要把一切产销的异常从根本上解决完毕。如果存在很多的异常，就必须有很多的安全库存；如果有很多的差单、改单的问题，就没有办法将库存降到很低。所以要从根本上将异常问题解决，才能将一切不必要的库存降到零。
例如，尾数库存的存在是由于很多企业担心生产出不良产品，所以在每一批材料里面多加3％～10％的尾数。即便是这样，也仍然存在不良率过高，材料不够用的情况，或者出现材料多余积压。所以，正确的做法是订单订了多少，就安排多少，如果出现不良产品，就开单子补料，用周转库存代替尾数库存。这样，工人就会很慎重地去生产，降低不良率。
2.化整为零
零库存的第二个定义是化整为零，就是说把以前都放在仓库的库存，移到生产车间直接让生产单位管理，这样的管理也是一种零库存概念。把整个仓库的库存化整为零分到各车间去用，有助于库存的管理。因为放在车间里，生产单位用了多少，还剩下多少一目了然。
呆滞废料 货的改善及管理
1.呆滞废料的处理
呆滞废料定义
库存管理上存在一个令人头疼的问题，就是呆滞废料。物品进到仓库里超过预定的一段时间没有使用，就可以称之为呆料。这个预定的时间要根据不同的行业、不同的企业、不同的时期来确定。同样，如果物品入库超过更长的一段时间没有使用，或者没有使用价值的时候，就可以称之为废料。
造成呆滞废料的原因很多，包括：尾数库存、乱改规格、客户订单取消、库存管理不善等等。
定期出报表
要做好呆滞废料的管理，第一步就是定期出报表。如果呆/废料期为一个月，那么每个月出呆/废料报告；如果呆/废料期为一个星期，那么每个星期出呆/废料报告。呆／废料报表一出，就表示这些东西已成为呆/废料。
依序送权责单位限期处理
在确定哪些物品是呆/废料以后，要依序送权责单位限期处理。
①开发单位
最先交给开发单位，看能不能在日后的订单中把这些呆/废料用掉，或者在以后的新产品中，能不能把它用掉。如果开发单位能用，那么就定下期限加以管制，在期限内必须用掉。
②交给采购
如果开发单位不能用，就交给采购单位，看能不能交换成其他自己有用的物品。
③总务部门
如果采购单位也不能处理，就交给总务部门，看能不能趁呆料还有部分价值的时候，赶快卖掉。呆料越早处理价值就越高一些，处理晚了就可能变成废料，一旦变成废料，就没有价值了，甚至还要花钱才能处理。
反馈至源头要求改善
在处理完上述的步骤之后，还要从呆/废料产生的源头上进行管理。首先要找出这个源头，看是开发单位、还是仓库单位，还是其他的什么单位造成的这些呆/废料。如果这种呆/废料的产生是第一次发生，可以认为是疏失；第二次发生，可以认为是过失；但第三次发生，就是罪过了，要对相关单位进行处分。
2.呆滞废货的处理
呆滞废货的形成可能是由于没有出货或者退货形成的，要做好这部分的库存管理，就必须要做到：
查明形成原因
首先要查明这些呆货为什么会形成。如果是没出货造成的，那为什么营销单位在订货以后没有出货；如果是客户取消了订单，为什么没有去卖给别人。可能出现的原因很多，要一一查明。
建立绩效考核制度
企业要建立正确的绩效考核制度，不但要考察营销单位的销售情况，还要考察它的退货情况。将能不能正常出货和退货与销售人员的收入挂钩，这样他们就会很谨慎，企业就会少受损失。
化被动为主动的库存管理
1.领料改配料，订货改配货
领料制变成配料制
库存管理上的新做法，就是化被动为主动。一般的情况下，别人来领料，库管就给他备料，库管处于一个被动的地位。新的做法是把领料制变成配料制，仓库根据生产计划直接配料到使用单位，而不是等它来领料，这样库管可以充分调度时间，做最有效地运用，化被动为主动。
订货制变成配货制
同样，把订货制改成配货制。以前企业要接受经销商的订货，然后才安排生产。现在，经销商可以不必订货了，由企业根据经销商的销售记录和市场预测，每个月直接将货补给经销商。这样在企业与经销商之间，经销商与顾客之间就节省了很多手续，效率就会显著提高。
2.自来水仓
自来水仓是指企业将仓库提供给供货商使用，企业需要材料的时候，就到仓库去取，然后，每个月与供货商结账。这样管理的意义在于：
减少下订单、运货的时间
以前，企业在接到客户订单以后才去采购原材料，给供应商下单，再将货物运回，中间所需的时间太长。采用这种管理方法，可以有效减少时间。
简化企业和供应商的管理
对于企业而言，将自己的仓库交给供货商管理，减轻了自己的管理压力；而对于供货商来说，在接手了企业的仓库以后，就不必每次送货到企业，发现仓库的货少了以后，直接将货补齐即可，管理也得到了简化。
同时，双方每个月才结一次账，比以前每次购销都要结账的效率会高得多。
3.企业资源规划(ERP)
现在的企业中，企业资源规划ERP软件应用很广泛，它可以帮助企业做好从接单到供货等一系列流程。但是，从应用的效果来看，成功率比较低，原因不是软件硬件的问题，而是企业本身的流程还没有改善彻底，还不太适合这个软件。要做成功需要一个过程，并不是花钱买了系统就可以成功。
库存的层级简化及有效管理
1.品项大幅减少
很多企业库存的物品太多，有几百种、几千种甚至几万种品项，给管理造成了很大的不便。其实根本没有必要设立那么多品项，所以必须加以管制。
开发采用标准设计，品项就会减少很多；
可以用ABC分类来简化管理；
尽量避免增加新的品项。已经有的品项，尤其是那些呆滞的品项，应先尽量从账上把它销掉。
【案例】
小帖子管理
某公司有小帖子大概十几万种，财务做起账来非常困难。其实每个帖子都不会超过3分钱，在得到专家的建议后，财务只按价钱来做账，总共分大中小，1分钱、2分钱、3分钱，财务只管这三项下面有多少数量就可以了。
库存管理过程中，应尽量减少品项以简化管理。
2.品名力求统一
同类材料的品名要力求统一，这样可以避免错账。
【自检3-1】
请您阅读下面的材料并回答问题：
某企业对某个材料的叫法很乱，生产单位写的报告上叫做“点片”，采购单位写的订单上叫做“华丝”，最后订货单上写的是“原铁片”，搞得财务无法记账。
请问这种现象的出现是由于库存管理的哪个方面出现了问题？
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____________________________________________
____________________________________________
见参考答案3-1
3.手续大幅减少
有些企业仓库管理的手续太多、单据太多、记账太多，容易发生错误，造成手续上的延误。应该尽量减少人工输入，尽量用电脑过账。
4.就源输入及主管稽核
库存管理的简化其中一项就是就源输入，就源输入是说谁发生的业务，谁来负责电脑输入。有些企业认为电脑是很昂贵的东西，一直不让第一线的人员去碰，第一线人员必须填一个单，再交给负责输入的人去输入，这是一个严重的错误。电脑现在已经很廉价，而且容易操作，可以在仓库里放一台电脑，由发生资料人自己在电脑上输入。这样，一方面节省了步骤和时间，另一方面也降低了错误出现的机会。
企业认为库存很容易营私舞弊，所以就专设一个稽核单位，经常去仓库稽核，看有没有做假账。实际上，最好的稽核是账务本身，在电脑里就可以做交叉稽核，通过管理物品的一进一出就可以达到稽核的目的。这样的稽核效果比稽核单位做的要好，因为稽核单位一般都是外行。所以，稽核单位没有必要设立。
5.掌握好管理的尺寸
虽然库存管理一般都是见单发货，但也应该灵活掌握。例如，生产单位急需材料，来不及写领料单，作为库管，应该让它们先将料领走，并规定在一定时间内将单子补齐。所以，库存管理应该在不影响生产的前提下，合理掌握尺寸。
库存管理的经验与结论
1.到岸不需船
随着技术的进步和信息化、网络化时代的来临，很多早期的库存管理方法，现在已经改变，不需要再固守那一套旧的方法。现在已有新的科技、新的方法运用于库存管理了。
【案例】
煎鱼剁头剁尾
一对新婚小夫妻和父母住在一起，媳妇为了能与婆婆融洽相处，主动包揽厨房的事情。但是让婆婆郁闷的是，她每次煎鱼前一定会把鱼头鱼尾剁掉，偏偏婆婆最喜欢吃的就是鱼头，于是她不满意地问媳妇为什么这样做，媳妇的回答是她从小看自己的妈妈就是这样做的，婆婆让媳妇去问清楚这其中的原因。媳妇带回来的答案是早先家中没有可以盛得下整条鱼的锅不得已而为之，现在继续这样做是因为长时间养成了习惯。
由这个小故事可以联想到现在的库存管理，不能总沿用已成习惯的老方法，应该尝试用最新的科技和最新的方法去管理，也许你所用的老方法也是在不得已而为之的情况下产生的。
2.货畅其流
地尽其力，人尽其才，货畅其流。库存管理中，要强调货畅其流的意识，要在工作中寻求有效的管理方法。
例如，很多新购入的原材料不一定要进仓库，可以直接进车间，减少中间环节，提高效率；如果供货商的信誉很好，双方合作愉快，可以对他的进货免检，而对信誉不太好的企业的进货加强抽检，这样也可以提高效率。
3.信任与事后异常查核
以前总是抱着消极防弊的眼光对待库存管理，首先认为它可能会舞弊，然后想方设法对其进行监控，这是事前查核。
这种事前查核是会影响作业的，因此可以改为事后查核，即先相信它，但是在事后再看它有没有异常出现。采用事后查核，站在积极信任的立场进行监督，对库存管理会产生一个很大的激化作用。
第七讲产能效率翻倍升(上)
产能效率概述
1.轻音乐和进行曲
某位专家说：“我到很多工厂去，不必看，光听声音就知道效率好不好。如果放的音乐是慢节奏的轻音乐，让人昏昏欲睡的，效率肯定差；如果放的是进行曲，节奏快，效率肯定好。”其实，这段话就反映了企业里节奏与效率的关系：节奏快，效率就高；节奏慢，效率就低。
2.产量和产能
身为企业的管理者，首先要明确自己企业的产量和产能。产量是实际产出的数量，产能是企业的生产能力。产量是受产能限制和生产安排的影响而不断变化的，而产能在企业的设备、环境一定的情况下是基本稳定的，这就是企业的标准产能。
企业的管理者如果不明确企业的产能，他就不知道企业有多大的改善空间，他就不明确接到多少订单的时候，企业就会生产不出来，还有很多问题他都无法确定。所以，管理者必须先弄清企业的产量和产能以及企业的标准产能是多大。这些弄清楚以后，也许不需要做任何改善，企业的生产效率就已经翻倍了。
3.真正的效率是什么
真正的效率提高应该在三个前提之下：
质量合格
安全保障
作业合理
也就是说，要提高效率，必须保证产品质量合格，人员不会受伤害，作业维持合理性，这才是真正的效率，否则都是假的效率。
简明工作因素法（BWF）
简明工作因素法，是把工作简化到只有三个主要动作：拿取、搬运、组合。所有的动作就是这三个动作的组合，这三个动作都是常识可以判断的。这个简明工作因素法的作用有：
1.动作分析、方法改善的观念及技巧
动作分析、方法改善的技巧，是说对动作的正确与否、经济与否、合适与否做出分析和改善，而且，这些改善是可以让领班和第一线的车间工人学会和掌握的。
2.正确的作业标准
把经过方法改善之后的动作定成作业标准，叫做正确的作业标准。
彻底改善且具竞争优势
工作方法的改善要彻底，而且要正确、有竞争力，否则改了也是乱改，效率不但不会提高，反而会降低。
每个人的做法及结果一致
正确的标准是说，不论由谁来做，只要按照标准去做，做出来的动作和结果都是一致的。很多车间，相同的操作过程由不同的人来做，动作不一致，结果也不一致，这说明作业标准有问题。
正常作业及变化调整、状况处理的交战手册
很多作业标准里都忽略了几件事情，一个是正常情况下如何做的标准，一个是异常状况下如何处理的交战手册，还有一个是人如何获得支援的做法标准，这三个标准是好的作业标准所必须具备的。
好的标准一定要让作业者有所遵循，实在没办法遵循一定可以找到人支援，处理一切事情都有章法可依，而不会坐在那里等待。
3.科学分析的标准时间
要完成一件作业，50年前用码表测时，可现在它已经落伍了，现在要求它必须要更精确。精确到什么程度呢？
可印证、可测试，正常人做得到
首先，它必须可以验证，可以测试，而且只要是经测试验证过的时间，正常人都可以做得到，如果做不到，就表示这个科学分析的标准时间不正常了。
动作错误、节奏缓慢、异常干扰的改善
对这个科学的标准时间，一个正常的人如果在完成一件作业时没有做到的话，原因就可能在于：
①动作是错的
因为他的动作还是以前的动作，没有改成分析改善后的动作，所以他当然做不到那个科学的标准时间，若要校正那些错误的动作，不是一朝一夕就能做到的，因为他已经养成了习惯。而且校正时不能在生产线上让他改正，因为这样他会影响整个生产线的节奏，只能在生产线外让他慢慢地练习正确动作，等到正确的动作形成习惯以后，再上生产线去继续熟练。
②节奏太慢
正常的节奏比较轻松，节奏慢的反而会觉得累。要调整这个节奏也不能一下子就提高很多，要慢慢地提高，否则会使工人手忙脚乱。只要每天提高3%到5%，不知不觉的速度就慢慢提上来了。一个月以后，节奏的效率大概可以达到原来的三倍。
③异常干扰太多
很多企业存在着机器的问题、人员不熟练的问题、材料的问题和模具的问题，这些都会使工人的作业受到干扰，所以要将这些问题一一解决掉，机器要解决，模具要解决，材料的
质量不良也要解决。更重要的是，不熟练的人员千万不能让他进生产线，因为他的速度只有别人的三分之一，他进生产线后全线的速度都会被他拖慢。
轻松顺畅高效率
上述三个问题一经解决，动作已校正，节奏已正常，异常干扰已消除和改善。这时对测试的科学时间，正常人一定能做得到。这样生产效率就会翻倍升上来，而且工人们还会感到更轻松更愉快，这种工作状态被称之为“轻松愉快做好工作”。
生产线及流程平衡与产销顺畅的基础（上）
1.生产线及流程平衡
很多生产线都有一个损失，这个损失在习以为常之后，大多数人已经忘记了它的存在，这就是不平衡损失。什么叫不平衡？简单地说就是一条生产线中，存在一些生产速度慢的环节，这些环节被称之为瓶颈关。瓶颈关决定着生产线的速度，决定着整个流程的速度。如果一个企业的瓶颈很严重，它的不平衡损失就相对严重。所以要减少损失，就要使生产线平衡或流程平衡。
平衡效率须达90%以上
根据经验，一个生产线如果做好了平衡，它的平衡效率应该达到90%以上。可见，达不到90%以上平衡效率的生产线，都是不平衡的生产线，都应该得到改善。
平衡效率怎么算呢？这里有个公式：
平衡效率=（各瓶颈关的工时之和）÷（瓶颈关的工时×关速×瓶颈关的数量）
设法突破瓶颈关
瓶颈关很容易发现，如果发现在生产线上有一个环节堆积了很多半成品，它做不来大家都要等，那么这个环节就是瓶颈关。
只要把瓶颈的速度提高，整个生产线的效率就至少提升30%。因为瓶颈关的损失通常至少是30%。
现在很多工厂缺员工，大约缺10%。如果将这个瓶颈打开，效率提高30%，那么就没有必要增加人了。
充分调度降低不平衡损失
在企业里，并不是每一个环节都在忙，往往是这个环节忙的时候，其他环节的人却很闲，这就涉及到调度的问题。
假设能够调度那些多余的人力来支援瓶颈关，就会发现人力配制只要原来的70%就够了。或者说，如果不减少人员的话，现有人员可以达到现在生产水平的130%到150%的产量。
所以，充分调度是消除不平衡损失的一个必要做法，但很多企业都觉得这样做很麻烦。现在工人的工资提高了，找人不是件容易事，这就要求企业必须进行合理调度。
2.产销顺畅
依标准产能接单及排产销计划
企业里经常出现接单不足产能浪费和接单过多产能不足的情况，这就是产销不顺畅的表现。要解决这种情况，首先要明确企业的标准产能，然后依标准产能接单及排产销计划。
这样，只要在标准产能的范围内，业务人员就可以放手接单，如果生产单位不能按时做出来的话，就是生产单位的责任。业务人员放手接单，他的业绩就是以前的两到三倍。
各方面异常问题的根本解决
影响产销的异常包括经常改单、插单、急单，包括材料质量不达标、交期晚，也包括仓库的料账不符、生产机器的故障、质量不良等，这些异常要加以根本解决。否则，交货以后因为质量不良被退货，就会打乱整个产销计划，产销还是不会顺畅。
第八讲产能效率翻倍升(下)
生产线及流程平衡与产销顺畅的基础（下）
各方面异常问题的根本解决
企业科研项目管理办法 一、总则 为提高企业技术创新的水平，加强对企业科研项目的管理，使***企业（以下简称“企业”）的科技管理工作进一步规范化，根据国家的有关规定并结合本企业的实际情况，制定本办法。 二、科研项目管理 （一）目的： 科研项目管理是指课题从立项论证、组织实施、结题验收等过程的全程管理。其目的是使企业科研项目实行制度化和科学化的管理，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。（二）科研项目种类 1、国家、省、市级立项项目； 2、横向委托与合作项目； 3、企业科研开发项目； 4、其他项目或课题。 （三）科研项目的立项 1.企业将定期或不定期地发布科研开发项目立项指南，确定重点支持的研究方向。 1.1 国家、省、市各类科技计划项目的申报，由企业研发中心统一组织，项目的选题根据各类计划的要求，结合企业的具体情况，由企业确定并组织相关技术人员进行申报。研发中心代表企业对外申报项目。 1.2 横向委托与合作的项目，如果研究内容达到企业科研开发项目水平的，由项目承担单位要求，经企业批准，可以列为企业科研开发项目。 1.3 企业科研开发项目，是企业科研、开发项目的主体，根据项目的难易程度、市场前景、项目所处的研究阶段、对企业发展的意义等，将企业科研开发项目分为三个级别：企业科研项目、企业开发项目、企业工作或预研项目。 2.申报科研项目按以下程序进行： 2.1 申报项目应填写《***企业科研开发项目立项申请书》，报研发中心。立项申请书需写明：（1）项目名称；（2）立项目的；（3）项目的目标和主要研究内容；（4）简要的工艺流程图、设备原理图及相
关说明和关键技术介绍；（5）项目的考核指标；（6）项目进度计划及阶段目标；（7）项目经费预算：(8)主要参加人员等内容。 2.2 研发中心对提交的立项申请书进行形式审查。 2.3 企业主管总工程师对所有提交的立项申请书进行技术审查。 2.4 企业项目管理委员会在听取项目申报人对项目的介绍后，根据企业的发展对项目进行审查，形成意见，明确建议立项的项目、暂缓立项的项目以及不予立项的项目，报企业分管领导最终审查。 2.5 企业分管领导根据企业项目管理委员会审查意见，确定具体的立项项目、项目级别、保密事项、并确定科研经费，报企业总经理审定批准。 2.6 经批准立项的项目，由研发中心向各项目组下达《技术管理》通知，项目正式立项。 （四）科研项目的过程管理 3.1 为保证科研开发计划的严肃性，科研项目实行项目负责人负责制。项目负责人应按照项目内容和进度要求完成科研任务并及时做好结题工作。 3.2 项目的研究内容不得随意改变。如因特殊情况拟局部变更内容的，项目负责人应提出书面报告；未经批准而变更研究内容的，按未完成处理。 3.3 项目负责人一般不得随意更换。因特殊情况（如病休、调动、离职等）离开该项目研究工作半年以内者，要确定临时负责人并在研究开发中心备案。如时间超过半年或有其他原因需更换项目负责人的，须报企业研发中心批准，其中国家、省、市计划项目由研发中心报项目下达部门审批。如无合适人选更换则按中止项目办理，并按规定追回剩余经费。 3.4 研究计划执行过程中，项目负责人每年年末须编写项目年度工作总结，并提出下一年度的研究计划，在规定的时间内报研发中心。 3.5 科研项目应按时完成。因故需要延长时间的，项目负责人应在结题期限前一个月提出并提交《科研项目延期申请报告》，报研发中心批准，其中国家、省、市计划项目由研发中心报主管部门批准。 3.6 因故须中止的科研项目，应按《国家计划项目合同》或《科研开发项目合同》明确的有关条款规定办理中止手续。 3.7 研发中心对企业的在研项目定期或不定期地进行抽查，及时掌握项目的进展情况。年末，对研究开发项目进行总结，并对各部门
浅谈建筑施工企业经营及项目管理浅谈建筑施工企业经营及项目管理 随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供 质量高、工期短、造价低的建筑产品。由此可见项目的成本管理成 了项目施工管理的核心内容。项目的成本控制是贯穿在工程建设自 招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要 环节，必须在组织和控制措施上给于高度的重视，以期达到提高企 业经济效益的目的。 一、建筑施工企业的经营之道 我们的建筑施工企业在当前这样的市场经济环境中，要想使自己能够生存下去、发展起来，就必须特别注重自己的经营活动。从思 想理念上重视、从人力配置上重视、从经营方法上重视、从人才培 养上重视。 我们从思想理念上讲：社会主义市场经济体制的实质就是充分尊重价值规律的作用，确立买与卖之间的关系;发挥市场机制的作用，营造社会经济秩序的良性发展。在建筑市场上，建筑工程施工项目 的多少决定着市场竞争程度的大小;也决定着投标企业中标率的高低;同时也决定着承包价格的高低。作为建筑施工企业，面对众多的竞 争对手，我们从心理上要树立敢于战胜对手取得胜利的信心。决不 能跌倒了摔痛了就不愿再爬起来重新投入新的战斗。要树立志在必 得的信心和勇气。 我们从人力配置上讲：企业经营部门的人员数量的配置应该是最强的。对强与弱检验的标准应该是能够适应当前和今后企业生存发 展的需要。所谓强与弱，我认为主要是指人员专业配备合理。既有 建筑经济方面的人才、又有工程施工方面的人才;既有土建工程的人才，又有其他专业的人才。建筑施工企业的领导对经营不重视、人
员配置不合理，经营人员不能专业化是建筑施工企业经营活动开展 好坏的重要因素。 (一)实行各个突破，全面强化的战略 1、健全和完善企业规章制度。 企业要在改造内部管理体制的基础上，对现有的规章制度进行一次清理，及时废止和修订过时的和不适用的规章制度，参照国内先 进企业管理经验，花大力气抓好企业内部规章制度的建设，理顺内 部管理关系;要建立健全企业内部标准体系，修订和完善各类定额， 用严格的管理制度和管理标准来规范全员职工的行为，使企业管理 真正做到有章可循。 2、坚持遵约守信，强化合同管理。 企业要面向市场，就要通过严格履行工程承包合同，按期按质交工和良好的售后服务来提高企业知名度。要提高编制合同的水平， 确保合同的完整性，认真招待国家工商行政管理局和建设部制度颁 发的《建设工程施工合同示范文本》;项目的管理要以工程项目合同 条款规定的工期、质量为目标，科学有效地组织施工生产;总承包企 业要与各分包单位签订总分包合同，总包企业要对工程全面负责， 分包单位对总包单位负责，切实纠正某些企业中存在的转包工程从 中渔利、分包工程"以包代管"，出卖证照"吃费用差"等扰乱市场秩 序和损害企业形象的行为。此外，还要学会工程索赔的方法和技巧，用合同约束发包方，依靠合同保护自身的合法权益，怒力在市场经 济中建立承包商自主经营，自负盈亏的商品生产者和经营者的地位，实现建筑施工企业向承包商的转变。 3、强化施工现场管理。 施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口，要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严 肃工作纪律，堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段，重 视现场职工生活，改善现场作业环境。企业要从现场文明施工抓起，做了对"脏、乱、差"施工现场的整顿工作。要对每一个工程项目进 行检查排队，对管理混乱的在建工程，该停工的停工，该警告的警
知识型企业中的项目管理 1 引言项目管理是20 世纪50 年代后期发展起来的一种计划管理方式。由于项目管理能够为企业缩短项目时间、降低管理成本，从20世纪50 年代到现在，项目管理得到了迅猛的发展，它已经从范围管理、时间管理、费用管理以及人力资源管理等小范围内活动管理扩展到以PMBOK ProjectManagementBodyofKnowledge ）管理内容为标准的广义管理，并且已经扩展到其他应用领域，包括：电信业、软件开发业、制药业、金融业等。 项目管理是对项目从头至尾进行计划、组织、领导和控制的一个有序的管理系统。不同的行业，项目管理的计划、组织、领导和控制的方式、内容有所不同，并且，随着信息技术、网络技术的发展，项目管理的手段需要不断的革新，以满足技术的发展。 知识型企业是信息技术发展的产物，随着信息化的不断深入，很多资源性企业在向知识型企业转变。同时，IT 行业的崛起也产生了大量的知识型企业。与传统的资源性企业相比，知识型企业管理趋于知识化、企业经营智能化、产品开发数字化，知识成分大量的增加。由于进一步的信息化，传统的项目管理并不适合于知识型企业。知识型企业需要深入分析自我企业的特点，充分利用企业的信息化特点，研究发展适合自身发展的项目管理方案。 本文将对知识型企业的特点进行分析，并且对传统的项目管理的基本功能、管理方法进行研究。 在此基础上，提出知识型企业项目管理的需求。 2 知识型企业的特点分析
随着全球经济的进一步一体化，企业市场竞争环境日益恶劣。作为社会微观经济载体的企业为了适应竞争环境的变化，依据网络、信息集成等技术为手段，开始向知识型企业转变。知识型企业被认为是知识经济条件下最具生命力和推动知识经济发展的核心经济单元，它利用知识管理代替原有的科学管理方式，使知识成为企业投资的主体、衡量企业是否成功的标志。 2.1 知识管理 与传统企业管理相比较，知识型企业的显著特征首先体现在管理的核心上。在传统企业中，土地、资本、劳动力是企业发展的关键要素，因而传统企业管理在相当大程度上是有形资源管理，即非知识资源管理，而知识型企业管理的核心则是知识管理。 卡尔。费拉保罗认为，知识管理就是“为企业实现显性知识和隐性知识的共享提供新途径的管 理，其目的在于通过知识共享、运用集体智慧提高企业组织的应变和创新能力。”知识管理主要包括知识工具集成，员工间的知识交流，知识环境的构筑，以及把知识作为资产来管理和知识管理的风险规避等内容。 知识型企业知识管理工具是基于网络、数据库、知识库的。强大的网络功能、知识库需要能够管理企业的显性知识，并且能够积累、挖掘企业的隐性知识。显性知识管理主要是指对以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识的管理，而隐性知识管理则是指对存在于员工头脑中、难以明确地被他人观察、了解的员工创造性知识、思想的管理，将分散在各个员工头脑中的零星知识资源整合成强有力的知识力量，使企业能够更好地运用企业人才资源的集体智慧，提高对市场的应变能力和创新能力，形成知识创新能力和企业的核心竞争力。 知识交流管理的目的是要在企业内部实现知识共享，使员工均能共享科研开发的成果，鼓励员工积极进行知识生产
科技项目管理办法 【2008】第1号 第一条为规范公司科技项目的管理，确保项目的顺利开展和实施，根据国家科技管理的有关规定及相关财务制度规定，特制定本办法。 第二条公司科技项目研究的宗旨：研究和解决公司生产和经营中的重大科学技术问题，促使企业专业技术水平的不断提高，挖掘新的经济增长点，促进企业经济效益的持续增长，为企业的不断发展奠定技术基础。 第三条公司科技项目经费的使用范围：研究开发新产品、新技术及其推广工作的各项费用，包括新产品设计费、设备调整费、原材料和半成品的试验费、技术图书资料费、专利申请费、中间试验费、研究机构人员的工资、研究设备折旧、与新产品的试制及技术研究有关的其它经费、委托其它单位进行的科研试验费和试制失败的损失等。 第四条公司科技项目内容包括： 1、重大技术研究与高科技产品开发项目； 2、重大应用理论研究项目（含标准化项目）； 3、科技成果转化项目，包括商品化开发、重大中间试验与示范工程项目。 第五条科技创新必须坚持以下七大原则： 一是主导产品定向的原则。 二是效益原则。
三是自主知识产权原则。 四是责、权、利对等原则。 五是允许合理失败原则。 六是以人为本原则。 七是保密原则。 第六条科技项目分类 根据创新项目的技术含量和预期经济效益的大小，技术创新项目可分为二类十级。第一类，被列入国家、省（市）科技创新目录指南并在公司立项者，如下表的1—6级项目；第二类，未被列入国家、省（市）科技创新目录指南，但在公司立项者，如下表的7—10级项目。 级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 技术含量 和效益国际 领先 有专 利国际 先进 有专 利 国内 领先 有专 利 国内 先进 有专 利 省内 领先 85.1 -10 0万 元 省内 先进 65.1 -85 万元 45.1 — 65 万元 25.1 —45 万元 5.1— 25万 元 5万元 以下 注：①表内的效益是指科研成果产业化12个月的预期累计净收入。 ②省内领先和先进包括祖国几大地区，如华南地区几省。 第七条科技创新项目的立项条件和程序 1、项目来源： 一是由公司根据公司发展的需求列出公司需要创新的项目；
概论 1．请阐述项目管理与日常运营管理的异同，并分析为什么会有差异？ 答案要点： 项目管理与日常运营管理的差异： （1）管理的对象不同。项目管理的对象是一次性、独特性的项目，管理的是有关项目的评估、决策、实施和控制过程；日常运营管理的对象是企业生产和运营的决策、实施和控制。 （2）管理的方法不同。项目管理的方法中有许多针对具体任务的管理技术和方法，日常运营更多的是部门协调、指挥命令等针对日常运行的管理方法和工具。 （3）管理的周期不同。项目管理的周期是一个项目的生命周期，而日常运营管理的周期相对长远。 二者的共性：都具有科学性和艺术性的特征，都需要考虑经济效益和效率。 二者存在差异的原因：项目与日常运营在工作性质、工作内容、工作环境、工作方式和组织结构等方面存在差异。 2．你认为在21世纪，随着知识经济和网络化社会的发展，项目管理将如何发展？ 答案要点：（可以根据自己的认识进行发挥，答案仅供参考） 随着知识经济和网络化社会的发展，项目管理技术及方法将会变得越来越重要，我们的社会、企业和组织也将会变得更加以项目为导向，项目管理将突破现有的范围，向更广阔的范围发展和应用。 21世纪项目项目管理的研究重点可能会是人的管理和社会、企业和组织的项目导向变革。
项目过程与项目管理过程 1．案例分析 长征电气公司是一家以洗衣机产品生产为主的国有企业，多年来一直生产普通洗衣机产品，由于产品品种未能及时更新，企业经济效益急遽下滑。为了改变现状，企业领导决定进行新产品开发，经过市场的调查和分析，发现市场对“全自动滚筒洗衣机”需求旺盛，市场前景广阔，为此该企业领导决定在2002年年初开始投入资金开发“全自动滚筒洗衣机”产品，以改变企业目前的经营现状。经过初步分析，全自动滚筒洗衣机的研制与生产准备需要投资共计1000万元，其中研制时间为半年，需要研制费用600万元整；生产准备与生产线改造工作也需要半年时间，对原有洗衣机生产线进行改造需要投入400万元；新型全自动滚筒洗衣机计划第二年年初投产并投入市场，预计投产当年企业的生产销售成本为900万元，企业可以实现销售收入1000万元；此后，企业每年的生产成本为1500万元，可以实现年销售收入2000万元。 项目管理有其自身的生命周期，根据项目管理生命周期的四个阶段，分别描述每个阶段可能用到的项目管理方法或技术。 答案： 全自动滚筒洗衣机研制项目的生命周期及主要方法和技术如下图：
平台型组织管理模式创新 针对痛点： ?不知道如何根据新形势建设新的组织 ?不知道如何将新的组织与管理创新相结合 ?面对平台型组织仍然沿用科层制组织的管理方式 ?管理思想老化，无法适应新的运营局面 培训后感受与关键收获 ?感受：组织建设必须尊重企业文化 ?感受：组织建设与管理必须适应时代发展 ?知道：管理创新适应必须时代的发展 ?掌握：根据时代发展、形势的变化去建设平台化组织、创新管理的方法、工具 培训对象： ?企业中高层管理者 ?专业HR从业人员 ?必须有3年以上的基层管理经验 ?了解本企业的企业文化，熟悉组织与员工的心态与现实表现者 培训时间：2天×６小时/天=12小时 课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法
课程大纲 ?分享与分析 ?为什么要有组织？ ?我们设计组织机构的用意是什么？ ?上司与下属本质上是怎样的关系？为什么？ ?您认为员工与公司是怎样的关系？为什么？ ?公司根据什么来对部门、岗位进行定责、定岗、定编、定员、定额、定薪？?我们根据什么建立岗位任职能力模型？ ?我们所理解的关键任职能力是什么？ ?管理的目的是什么？ ?我们管理事务、员工的思想、依据是什么？ ?平台型组织与其它组织的区别是什么 1、新时代与管理创新 ?新时代的巨变 ◆社会的转变 ◆政策的转变 ◆员工的转变 ◆新的用工关系 ●工作与职业边界模糊 ●工作作与雇佣分离
●劳动力即时对接 ●无差别就业机会增多 ●劳动派遣逐渐减少，但需求仍然存在●劳务外包换装出场 ●产业结构调整性失业增多 ●劳资摩擦性失业增多 ◆工作与生活的关系 ◆客户的转变 ◆竞争关系的转变 ◆运营方式的转变 ?管理创新 ◆管理创新的内在动力 ◆管理创新的外在要求 ◆管理创新的思想 ◆管理创新的切入点 ◆管理创新的组织 ?管理创新介绍 ◆新的用人理念 ◆新的员工关系 ◆新的薪酬 ◆新的绩效 ◆新的招聘
科研项目管理制度 为加强我公司科研项目得全过程管理,提高科研经费得投资效益，调动科研人员得积极性，确保公司战略目标得实现，特制定本管理制度。 第一章总则 第一条公司科研人员所从事得科研工作属于公司经济发展中心工作得重要组成部分，公司得品牌与各项资源条件就是科研人员承担科研项目与完成科研任务得基本前提,科研人员要充分认识公司得资源与条件在科研工作中得重要作用，增强法律意识，遵守国家有关法规与公司规定，自觉规范科研行为. 第二条科研项目管理得内容就是：科研项目得管理层次、职责、科研课题得申请、论证与立项，科研计划得编制，科研计划得实施，科研计划得检查,科研计划得总结与验收。 第三条项目管理层次及相关职责： 公司得项目管理实行项目负责人负责制得管理模式。总经办代表公司实施归口管理,负责与国家机关、企事业单位得协调与宏观管理,以及项目合同得签订、项目执行情况得监督检查、组织鉴定及后续得申报奖励管理等；各部门配合总经办负责本部门项目得具体管理、进度检查;项目组负责项目得具体实施、结题鉴定及成果转化以及专利、标准、技术工作总结等材料得提供。 １、公司设项目决策委员会,负责对公司所有投资项目得终审评估。该委员会主任由总经理兼任,其她成员根据项目类型由公司研发中心、财务部、行政部、销售部、业务拓展部等方面得人员及部门负责人组成.必要时可外聘专家参加。主要职责就是： （1）审定各项目科学性与可行性；
（2）组织项目评估或评审，提出项目承担单位及项目经费预算安排建议，签订项目任务书； （3）审定各项目得年度工作计划,协调各项目间得任务与进度, 确保项目总体目标如期实现；负责项目经费得落实; （4）主持并批准项目内部阶段成果得验收； ２、总经办为项目管理日常工作得具体责任部门。其主要职责就是: （1）负责项目立项、实施、验收过程中应由项目主持得各项活动（会议、评审、验收、论文编选等)得组织与管理; （2）负责各项目任务书、计划、总结、汇报与报表得搜集与汇总；负责文档得建立与保管； （3）组织项目实施进展得监督、检查，上报项目季、年度执行情况及有关信息报表，协调并处理项目执行过程中出现得有关问题; （4）组织项目验收，按要求组织项目验收得有关文件资料准备。 3、科研项目得管理分为总经办、研发中心两级，总经办侧重重点项目得管理,研发中心从事一般项目得管理. (1）公司重点计划项目 ⅰ、国家级、市部级、区级项目与课题； ⅱ、国家级、市部级、区级各类基金项目； ⅲ、产学研合作项目； ⅳ、其它重大计划项目； (2)一般项目 ⅰ、公司委托得研究项目； ⅱ、根据市场需求,自行立项得研究项目; ⅲ、原有产品质量提升、工艺改进项目。
各种性质公司组织结构图 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
各种公司组织结构图 结构一词是MBA必须掌握的专门术语。它是公司会议时常讨论的话题，也管理组织行为的一个重要工具。结构表现的是组织的权力构成和可依赖程度。 这些“正式”关系通常在组织结构图（Organization charts)时以图表形式来解释。大多数公司用这些结构的某种综合图来实现它们的目标。 功能型组织结构： 按产品结构，把生产一个具体产品所需要的必要功能组合起来。产品经理们对具体产品的管理犹如管理公司的一个个小企业。例如，Back&Decker公司分成几个独立单位，分别负责生产动力工具、小型家电和配件。 产品型组织结构图：
顾客(Customer)。你猜得不错，顾客结构的集点放在顾客身上。各种活动，比如生产和营销，与其它功能结合起来以满足顾客的具体需求。顾客结构常用于服务业。 顾客型组织结构图 银行经常按照顾客类型来划分责任。比如，有些贷款官员经过具体培训后为公司客户服务，而其他人则为个人客户服务。每人都具有“专业”知识来处理各自顾客的具体需求。
区域(Geographic)。这各方法是按照地点来分配工作。区域结构跨过了顾客和产品结构，而通过设立地区办事处来管理业务。节食方案公司（Nutri/System Inc.)在1990年将其经营分为两大块，即东部地区和西部地区，覆盖着20多年城市。 区域型组织结构图 事业部(Divisional)。 事业部是母公司伞下的独立经营体。与前面4种结构不同的是，部门基本上自主经营。一切都是自己来做，从营销到购买原材料。然而，大多数部门都利用母公司进行融资。例如，菲利普·莫里斯公司(PhilipMorris Companies)包括米勒酿酒公司、卡夫食品公司(Kraft General Foods)和菲利普·里斯烟草公司（Philip Morris Tobacco)。这三家公司虽由同一母公司控股但分别经营。各外部门内部可能有其它组织结构。例如，米勒公司可能使用区域形式，而卡夫食品公司使用的是产品结构。 事业部门型组织结构图
. XXX物流有限公司 组织架构设置方案 一、指导思想 为打造一个标志性示范物流中心，进一步整合资源、有效实施母公司与物流公司的统筹管理，明确各级人员权责，提高工作效率，达到人员精简、职责清晰、资源优化、效能提升的效果，最大程度实现物流公司管理的科学化、规范化、精细化，特制订本方案。 二、管理职能 公司项目建设期间的人力资源、财务管理、项目申报、报批报建、工程管理、成本管理、招商营销、物资采购、安管工作由母公司直接统一管理；公司负责日常行政管理、运营、物流信息管理。项目建成运营后的所有生产经营工作由公司自行负责，自主经营，自负盈亏。 三、组织架构 XXX物流有限公司作为专门从事物流活动和自有物业经营管理的多元化企业，不仅具备物流企业运输、存储、装卸、搬运、包装、配送、信息处理等功能，还具有物业服务与管理功能，鉴于此，依据综合服务型物流企业与物业服务企业相结合的有机模式,按照分工明晰、统一指挥、权责对等和柔性化原则，根据公司的规模、职能和业务需要，编制公司组织结构图。
. 公司的组织结构设计如图所示： 精选范本
四、岗位编制及职责 （一）高管 1、执行董事：对股东负责，对公司全权负责，谋划公司长远发展；分管财务审批和人事审批。 2、总经理:对执行董事负责，主持公司日常事务工作，制定企业发展战略，研究、设计、改善公司管理的各项工作流程。 3、分管运营中心副总经理：对总经理负责，分管物流运营中心日常事物工作，提出物流系统规划方案、经营方针和经营形式，确定公司物流发展侧重点；指导和部署分管部门的工作，协调各部门工作。 4、分管物管中心和信息中心副总经理：对总经理负责，分管物业和信息平台版块日常工作。研究、设计、推行质量管理体系，提高物业管理质量水平和服务水平；提出信息平台规划方案，指导信息平台安全、稳定、高效运营。 （二）职能部门 1、综合管理部:负责检查、督促各部门落实、执行公司全年各项经济指标完成情况;协调处理公司上下纵横关系;理顺公司出现的各种矛盾；对公司各部门客户关系处理中的职务行为进行督查；负责公司人力资源（项目建成运营后）、法务、行政后勤、公共关系、接待、文秘、档案、印鉴、行政车辆等工作的管理。 2、财务部:负责公司财务制度贯彻执行，加强财务审计、审查，对外结算、对内报销报账、做好成本核算，收集整理
简述建筑施工企业项目管理及经营策略 发表时间：2017-11-13T14:41:36.663Z 来源：《防护工程》2017年第13期作者：刘峰 [导读] 施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标。 陕西建工第九建设集团有限公司陕西榆林 719000 摘要：施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。 关键词：建筑企业；项目管理；成本控制；经营； 一、施工项目管理的内容和特点 施工项目管理的内容是如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是"三控制二管理一协调"，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。 加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：一是对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；二是对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；三是对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；四是合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。 二、项目管理的施工系统 项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互。 （一）、技术系统 技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。 （二）、社会系统 施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。 （三）、经济系统 经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是"目标分系统"之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入"人、材、机"及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。 经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。 三、项目成本控制原则 建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，以便在企业的生产经营中起指导作用。施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时应遵循以下基本原则： （一）、成本最低化原则 施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 （二）、全面成本控制原则 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称"三全"管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 （三）、动态控制原则 施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。 （四）、目标管理原则 目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
制造型企业项目管理 一、制造型企业的主要特点 1、产品生命周期越来越短 过去在企业中流行着”开发一代，生产一代，销售一代”的说法，然而随着消费者需求的多样化发展，一般的中小企业已显得力不从心。许多企业曾红火一时，但由于后来产品开发跟不上，造成产品落伍之时，也就是企业倒闭之日。例如当今的计算机，几乎是一上市就已经过时了，就连消费者都有些应接不暇。 2、产品品种数飞速膨胀 因消费者需求的多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其需求，便不断推出新的品种，从而引发起一轮又一轮的产品开发竞争，结果是产品的品种数成倍的增长。而有些企业一味地紧跟市场，销售链条稍一中断，就导致大量的库存占用大量的资金，严重影响企业的资金周转速度，进而影响企业的再续竞争力。 3、对交货期的要求越来越高 随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快，其结果是每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。如果一个企业对用户要求的反应稍慢一些，很快就会被竞争对手抢占先机。因为对现在的企业来说，市场机会几乎是稍纵即逝，留给企业思考和决策的时间极为有限。
因此，缩短产品的开发，生产周期，在尽可能短时间内满足用户的需求，已成为当今所有企业和管理者易为关注的问题之一。那么针对当前的中小企业如何能做到这一点呢，让我们先分析传统的制造型企业的运作模式。 二、传统制造业的运作模式 1、一般制造型企业的组织结构：职能型组织结构 2、各职能部门的职责 研发部：项目立项；开发与设计；样品制作和测试；文件归档与产品交付 工程部：工艺流程设计；工装夹具设计制作；作业标准建立；生产线平衡；制程问题分析 品质部：来料检验；制程管制；成品管制；品质工程；协力厂辅导 PMC部：协调出货计划；物料需求分析；采购管理；仓库管理 生产部：人员管理、教育训练；生产进度控制；效率改善；品质改善；安全管理；整理整顿. 3、职能型组织优缺点分析 优点： 1) 在同一个组织里把具有相同职业特点的专业人员组织在一起，减少了重复工作 2) 成员之间有一个在他们具体职业知识和技能上交流进步的工作环境 3) 沟通线短，对于部门内部的问题反映迅速 4) 在职能部门内部，有明确界定的职责和权利 缺点： 1) 组织里的每个职能部门只关心自己的业绩，使整个组织具有一个狭隘性，不注重
互联网企业的组织结构设计 1前言 企业组织结构就相当于人体的骨骼，支撑着企业的正常运转，完善的企业组织结构能充分的达到管理的目的和绩效的提高，能够满足公司战略的实现。不同行业的企业因其业务特点不同，发展战略不同而采用不同的组织结构设计体系。本文将讨论一下如今炙手可热的互联网行业的组织结构的设计思路，因为互联网行业细分子行业众多，因此本文将重点介绍侧重于商务应用的互联网企业的组织结构设计。 2互联网行业分析 2.1互联网企业的分类 按照互联网企业的业务特点，基本可以将互联网企业分为四大类： 侧重于互联网基础性服务的互联网企业：主要是为广大网民提供一些基础性的日常应用服务。例如：百度，Google等。 侧重于商务应用的互联网企业：提供在线企业信息化服务，电子商务服务，人才招聘服务等的企业。例如：金蝶友商网，阿里巴巴，淘宝网，前程无忧等。 侧重于交流娱乐的互联网企业：提供即时通信，视频音乐，在线社交，网络游戏等的企业。例如：腾讯，优酷网，人人网，盛大网络等。 侧重于网络媒体宣传的互联网企业：门户网站，传统报纸媒体网络版。例如：网易，新浪，中国青年报等。 2.2互联网企业的发展阶段及战略重心 从互联网企业的生命周期来看，企业的发展大致经历五个阶段：初创阶段，推广阶段，成长阶段，平稳阶段，战略扩张阶段。 ?初创阶段，是指企业平台及产品研发阶段。本阶段公司的战略重心在平台和产品的研发方面，企业基本处于不盈利状态，因此本阶段组织结构设计重点应放在研发部 门。
?推广阶段，是指企业平台及产品开发告罄，开始进入市场推广阶段，企业开始收回成本，逐渐盈利。本阶段公司的战略重心在品牌市场推广，市场营销方面，同时兼 顾平台及产品功能的优化和完善，因此本阶段组织结构设计重点在市场营销部门，其次是研发部门。 ?成长阶段，是指企业通过品牌市场推广，网站流量和客户群体迅速扩张，对平台及产品服务的质量提出了更高的要求，本阶段企业收入将呈几何数增长。本阶段公司 的战略重心保证原有平台及产品的服务质量，同时研发新一代的平台及产品，更好 的满足客户的需求，继续扩大对客户的吸引力，因此本阶段组织结构设计重点是上 线平台及产品的运维，新平台及产品的研发及市场推广。 ?平稳阶段，是指企业通过有吸引力的产品，贴心的服务，赢得了众多稳定的流量和客户群体，企业步入平稳发展阶段，收入稳步提升。本阶段公司的战略重心将转向 战略发展阶段，在保证企业平稳运行的同时，要开始启动企业的战略发展规划，因 此本阶段组织结构设计的重点将是在组织中添加战略发展相关组织，负责企业的战 略发展规划及监督执行。 ?战略扩张阶段，是指企业经历了平稳发展阶段后，要进行融资等金融资本活动，开始触及多元化的战略扩张，企业将获得资本运作方面的巨大收益。本阶段公司的战 略重心将投向战略制定，融资，资本运作，因此本阶段组织结构设计的重点将是充 实财务体系和战略发展体系的职能，引入融资，资本运作等组织。 3组织结构设计的通用原则 总指导原则是以企业的战略任务和经营目标为依据和出发点和最终目的，它指明了企业组织结构设置的出发点和归宿。 基本原则是指导统一：机构设置应当保证行政命令和经营管理指挥的集中统一，是社会化大生产提出的客观要求。 除此之外，还有以下通用原则： 1.专业分工与协作原则：分工要适当，加强协调和配合。 2.有效管理幅度原则：管理幅度是指一名主管人员直接指挥的下级人员的人数。有效管理幅度是指主管人员直接指挥下级人员的恰当数量。处于各级主管职位的主管人员应根据本单位的具体情况，随机制宜地考虑各种影响因素，运用各种方法，来确定自己理想的管理宽
为提高企业技术创新的水平，加强对企业科研项目的管理，使公司的科技管理工作进一步规范化，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。根据国家的有关规定并结合本企业的实际情况，制定本办法。 一、科研项目种类 1、国家、省、市级立项项目； 2、其它单位的横向协作科研项目； 3、企业科研开发项目； 4、其他项目或课题。 二、科研项目的立项 1、企业将定期或不定期地发布科研开发项目立项指南，确定重点支持的研究方向。 1）国家、省、市各类科技计划项目的申报，由企业研发中心统一组织，项目的选题根据各类计划的要求，结合企业的具体情况，由企业确定并组织相关技术人员进行申报。 2）横向委托与合作的项目，如果研究内容达到企业科研开发项目水平的，由项目承担单位要求，经企业批准，可以列为企业科研开发项目。 2、申报科研项目按以下程序进行： 1）申报项目应填写《项目立项申请书》，报研发部。立项申请书需写明：项目名称；项目立项背景及目的；项目核心技术及创新点；项目立项的可行性； 项目实施计划及经费概算。 2）研发部对提交的立项申请书进行形式审查。 3）研发总监对所有提交的立项申请书进行技术审查。 4）管理层召开审会议，在听取项目申报人对项目的介绍后，根据企业的发展对项目进行审查，形成意见，明确建议、暂缓以及不予立项的项目。 5）研发部根据会议审查意见，确定具体的立项项目、项目级别、保密事项、并确定科研经费，报企业总经理审定批准。 6）经批准立项的项目，由研发部向各项目组下达通知，项目正式立项。 三、科研项目的过程管理 1、为保证科研开发计划的严肃性，项目实行项目负责人负责制。项目负责人应 按照项目内容和进度要求完成科研任务并及时做好结题工作。
浅谈建筑施工企业市场开发与经营 建筑行业是国家支柱行业，同时也是国民经济发展的晴雨表,建筑行业的兴衰直接影响着国家社会发展。当前国家大力发展基础设施建设，为建筑施工企业带来了前所未有的发展良机。但与此同时，建筑市场竞争日趋激烈，利润空间逐渐缩小，整个行业已进入微利时代。过去建筑施工企业单纯依靠设备、劳力就能获取利润，，而当前形势对企业市场开发经营管理提出了更高要求，如何把握市场机遇，迅速做大做强，成为了施工企业领导共同关注的问题。 过去建筑市场混乱，行业内价格恶性竞争，潜规则层出不穷。施工企业为了获取项目只能依靠低价中标、幕后交易等灰色手段。企业市场经营开发存在以下问题： 1、市场开发具有盲目性 许多建筑施工企业缺乏战略发展规划，市场开发具有盲目性。没有根据自身企业基本情况确定主营业务与业务开发区域，开发策略。往往是看别人做什么，我也做什么。将自身业务集中在一线城市和沿海发达城市，陷入竞争红海。 2、市场开发缺少组织支撑 一些建筑施工企业，开发市场往往是领导个人单打独斗，依靠私人关系和人格魅力获取市场信息。项目信息来源渠道贫乏，使得企业丧失许多市场机会。企业内部缺乏系统的市场部门、高素质专业的经营队伍。 3、市场开发缺乏制度流程 企业内部没有进行业务总结，制定科学的制度流程。市场开发经常是一个项目一个样，一个人一个样。项目投标匆忙上阵，投标效果不尽理想。缺少市场开发相关的奖惩机制，员工热情没有得到充分调动。 4、市场开发忽视客户关系管理
部分建筑施工企业，对于项目前期开发比较重视，一旦项目中标后，忽视客户关系管理，企业在项目施工过程中无法及时与客户沟通，了解客户需求变化，造成项目工期延误，甚至无法及时回收工程款项。 5、缺乏市场宣传、品牌推广 一些建筑施工企业非常重视施工队伍建设，工程技术培育，总是认为专业技术强了，项目单子自然就 多了。殊不知，酒香也也怕巷子深，缺乏市场宣传和品牌推广，仅靠老客户口碑称颂，公司影响度远远不 能达到市场开发要求。 针对以上问题分析，可以从市场开发策略、市场开发组织、市场开发制度流程、市场开发客户关系管 理、市场开发宣传推广几个维度，对建筑施工企业市场开发与经营中影响较大的问题进行控制，采取如下相应对策。 1、 2、市场开发策略与战略发展规划相结合 制定市场开发经营开发策略，需要与企业的战略发展规划相结合。企业战略不是一成不变的，而是随着时代进步和企业发展进行调整和重组。这也就意味着企业的市场经营开发策略也要随着企业需求发生改变：企业追求占领市场扩大业务规模，开发大项目。企业为了追求利润，开发精品项目。企业为了进入新的区域或业务领域，培养专业技术人才，开发联营项目。制定市场开发策略首先要对公司自身实力进行整体把握。公司人员配置、技术力量、项目管理、材料设备情况都是应该考虑的因素。知己知彼、百战不殆。市场开发策略的制定还要建立在对竞争对手充分了解的基础上。要在日常工作中搜集竞争对手资料，认真分析他们的经营开发策略、背景关系、市场行为。了解他们的销售团队的人员构成，历史成绩，为将来同台竞技做好准备。此外，制定市场开发策略对建筑市场进行分析判断。施工企业要对区域市场规模、企业集中度、拥有特级、一级资质企业数量。工业建筑、住宅、公共建筑等分支市场业务量，进入退出壁垒、未来市场需求变化，出现的工程项目新技术、新材料、新工艺都会影响企业市场开发决策。
快消品企业组织结构运作设计 食品企业组织设计是其商业运营的重要环节, 是其迅速发展壮大的重要保障, 我们可以依据食品企业的发展阶段进行相应的组织运营设计, 因企业所处不同发展阶段而设计不同的组织运作方式,以良好的组织设计、组织运作支持企业快速发展。 根据食品企业所处的不同发展阶段, 食品企业组织设计可分为生存期组织设计、发展期组织设计和成熟期组织设计,此文的组织设计比较偏重于“营销组织层面的设计”。 一、生存期食品企业组织设计 指导思想:先生存为主,组织高效灵活 以“营销组织”建立健全为核心,明确“以营销为中心”的企业组织架构,以“销售组 织建设”为主导、市场部门建设为辅助、其它部门协同, 强化营销策划职能, 强化企业的“销售管理”职能,适当放权于区域。 1、采取“直线职能制”组织架构,以总部集权为主,区域放权为辅 食品企业发展初期, 往往规模不大、以销售为中心, 由企业总部或企业领导人进行“指挥型”的企业管理, 企业的总部职能较多而且相对集中, 这就要求食品企业在早期适用“直线职能制”,由总部进行集权式操作、区域负责实际执行,针对重点区域运作可以试行“逐步放权”,以强化其区域拓展。 2、以销售职能为主、市场职能为辅、其它职能为协作 对于处于生存期的食品企业而言, 冲高销量、获取利润是第一位的, 这就必然要求其以销售为中心, 构建一系列的营销运作体系, 来完成产品的实际销售; 先 建市场网络以销售产品,再跟进市场建设和销售网络维护,同时优化订单处理、物流配送、销售人员配置、生产计划安排等各项职能;在现阶段的各项职能中,营销职能尤”一个平台、两个中心“建设,、建平台分层次运作3其是销售职能是重中之重。． 初期的食品企业组织运作宜建“一个平台、两个中心”; “一个平台”即是指建立以总部规划控制为主的统筹平台,而“两个中心”即建立重点区域的“销售中心”和“企业运营中心”, 初期食品企业的市场拓展一般不会大面积铺开, 区域拓展会有重点区域和一般区域之别,为提升销售业绩和保障企业整体运作,可针对重点区域设立“销售中心”,以统筹区域拓展、订单处理和市场建设等;同时在总部层面设立“企业运营中心”,以保障产品销售的正常运转,优化企业资源配置,实现物流、生产、营运等部门对营销部门的强力支持。4、推行总部负责制,各区域依销量达成、利润贡献等进行绩效考核,总部对区域重要岗位进行直接任免 食品企业初期的“总部—区域关系”宜由总部负责、区域服从,总部负责对区域操作进行指标考核, 对各区域重要岗位进行直接任免, 以保障组织的高效运营。此阶段总部对区域的考核应侧重于销量目标达成、费用控制达成、部门支持状况等指标, 对各区域尤其是重点区域要强化销量目标达成、利润目标达成和市场建设目标达成等, 同时筛选合格的人员充实到各区域、各重要岗位,保证“人尽其才、人适其岗”。 5、明确各部门职能设置、岗位设置等,建立以销售部为中心的职能部门设置体系