广州市龙光房地产有限公司
龙光·广州市南沙项目北区工程建设建议书
工程概况：龙光·广州南沙项目地处凤凰大道和碧湾路之间，南临虎门高速公路。附近集中有区政府、地铁蕉门站、地铁金门站等基础设施。总建筑面积：㎡,分南北两地块。建筑容积率1.5,总建筑面积:㎡。
工程建设建议：1、考虑项目分为两个地块；别墅和高层基础形式、建设周期、交楼时间不一样；整个项目融资需要；建设将项目分为北区别墅、北区高层、南区别墅、北区高层四期施工报建。
2、正式开工定为2008年5月15日。别墅部分基础施工为二个月；高层部分基础施工为三个月，转换层施工为一个月；标准层施工每六天一层；屋面施工为十二天；土建外墙装修施工为每五天一层，与主体施工搭接时间为二个月；样板房装修时间为二个月。
3、一期别墅样板间设在北区临碧湾路；洋房样板间设在三层，所有样板房都可以看见河景。洋房样板间设在三层缩短了工程建设周期，使样板间开放时间得以提前，加快了资金回笼速度；取消销售电梯的安装，节约了工程成本。
4、南沙项目是一个系统工程，请各参建单位及部门对本建议书提出意见。同时结合本建议时间节点编制合同计划、设计计划、工程施工计划，以确保南沙项目顺利的按制订的时间节点完成任务。具体时间节点如下：注：此节点计划前提是竞标取得土地开发权
注：★为重要控制节点
一、工程项目进度控制管理基本论述 1·1 工程项目进度管理控制含义及作用 工程项目进度管理控制是对工程项目在施工阶段的作业程序和作业时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称，即在施工项目实施过程中，按照已经核准的工程进度计划，采用科学的方法定期追踪和检验项目的实际进度情况，并参照项目先期进度计划，找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工期的程度进行分析与评估；而后组织、指导、协调和监督监理单位、承包商及相关单位三方，帮助其及时采取有效措施调整项目进度，使工期在计划执行中不断循环往复，直至该项目按合同约定的工期如期完工，或在保证工程质量和不增加原先预算的工程造价的条件下，使该项目提前完工并交付使用。 施工工程项目进度控制是影响工程项目管理中成本、进度、质量三大控制因素中的主要控制因素，贯穿于整个施工工程项目的投标、设计、施工、投产等所有阶段，尤其是在项目施工阶段，监理方、承包商以及相关部门对该项目进度的把控管理力度居于首位，不容忽视。 施工工程项目的进度控制管理，是工程建设过程中一项兼具实施复杂性和监管重要性的复合任务，是工程建设的三大目标的重要部分。对工程项目进度进行合理有效的控制管理，有利于尽快发挥投资者投入产出比，有利于经济秩序的良好维持，同时有利于提高企业效益。 1·2 影响工程项目进度控制的背景因素 长期以来，施工工程项目在进度控制管理方面，由于自然环境因素的制约性，面临着多重不可抗力，同时由于社会环境因素和企业管理作风因素，面临着不少压力和问题。 自然环境因素方面 工程地质条件和水文地质条件，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基及恶劣气候、暴雨和洪涝灾害等都会对施工进度产生影响。 另外，施工中如果出现意外的事件，如战争、地震、火灾、重大工程事故、
项目管理控制程序 依据ISO9001：2000标准编制 A版 编制：审核：批准：实施日期：发放编号： 文件更改记录
XXXX有限责任公司
1、目的 编写本文的目的是为公司的所有项目提供一个规范的、一致的和严格的管理制度，从而保证项目开发质量和进度，节省项目开发成本。 2、范围 适用于公司所有项目的立项、实施和结项全过程的控制。 3、职责 3.1 总经理办公会议确定立项事宜； 3.2 项目管理经理和项目所属部门主管监控项目的实施； 3.3 项目经理按照本文的要求具体实施项目。 4、工作流程图
10、程序 10.1 读者对象 本条例的读者包括公司各部门经理、项目经理、软/硬件工程师和其他有关管理人员。 10.2 定义 本条例中涉及的一些名词定义如下： 1)项目：生产产品和提供服务的过程，包括软件开发、产品开发、产品预研、系统集 成、网络维护和网站维护。 2)产品：公司生产的可出售的有形实物，包括eBook阅读器、雷达模拟器、电子书光 碟，等。 3)服务：满足顾客要求的非有形实物，包括应用软件开发及技术支持、系统集成、集 团网络维护、公司网站维护、产品售后服务。 4)为了规范文档编号，现将目前公司各项目部门以及文档编号定义如下： 表1 项目编号表2 文档编号 文档编号格式：XXXX-PRJ-xx-yyy-zzzz XXXX……代表“远景”，不变；PRJ…代表“项目”，不变； xx…项目名称代号，见表1；yyy…文档名称代码，见表2； zzzz…代表“年号和当年序号”，今年为“03zz”。 例如，省店项目组今年的第一份测试记录的文档代号是：XXXX-PRJ-SD-CSJ-0301。 10.3 立项 10.3.1项目来源 1)公司项目分为产品性项目和服务性项目，前者生产有形实物产品，后者提供非实物 型服务； 2)产品性项目的立项分为生产立项和预研立项，前者开发产品上市销售，后者为已上 市产品的升级换代或新产品的开发作前瞻性研究。 3)生产立项由市场总监根据市场需求和盈利分析提出；预研立项由技术总监或技术总
第一条为加强工程计划管理，有效控制工程关键节点，及时反映工程进展情况和投资计划落实情况，发挥计划的决策与调控职能，特制定本要点。 第二条本办法适用于黑龙江建龙钢铁有限公司所有工程建设项目。 第三条计划分类 1、年度（单项）工程计划； 2、设计进度计划：方案设计、初步设计、施工图出图计划； 3、甲供材料需求计划：周材料计划、月材料计划； 4、设备招（议）标、监制、到货计划：周、月订货、监制、到货计划； 5、施工进度计划：月、周施工进度计划； 6、工程资金计划：月、旬资金计划； 7、工程工作总结及计划表：季、月、周等重点工作总结及计划表。 第二章职责 第四条工程管理处 1、编制年度（单项）工程计划、设计进度计划和设备订货、监制、到货计划； 2、负责控股公司计划的报送及承接； 3、负责计划汇总及组织评审； 4、负责计划检查及考核。 第五条项目部 1、编制工程项目年度、月、周施工计划及单项工程计划； 2、编制设备订货、监制、到货计划； 3、编制工程资金计划； 4、编制甲供材料需求计划； 5、编制工程季、月、周重点工作总结及计划表。 第三章流程
第六条年度（单项）工程计划管理流程见附流程一。 第七条季、月、周重点工作总结及计划表流程见附流程二。 第八条月、周工程计划管理流程见附流程三。 第四章操作要点 第一节工程年度（单项）计划管理 第九条计划提报 按规定每年10月15日前报工程管理处，按表中要求认真将计划内容填写齐全，计划分为：年度总体（技改）工程建设方案（见附件一）、年度技改工程投资预算（见附件二）、项目工程建设计划（见附件三）。 第十条按公司年度计划要求、投资经济分析组织各部门、项目部进行评审。 第十一条工程管理处处长对评审结果进行审核。 第十二条工程副总经理对评审结果进行审核（项目工程建设计划不报控股公司工程技术部）。 第十三条工程管理室报送控股公司工程技术部批准。 第十四条工程管理室接收控股公司工程技术部批准文件，及时下发项目部。 第十五条项目经理按批准计划要求实施。 第二节季、月、周重点工作计划 第十六条计划提报 计划分为：季重点工作计划（见附件四）、月重点工作计划（见附件五）、周重点工作计划（见附件六），按表中要求认真将计划内容填写齐全。 第十七条为完成工程总计划、关键节点工作要求，工程管理室组织各部门、项目部进行评审。 第十八条工程管理处对评审结果进行审批。 第十九条工程管理室将审批完成工作计划及时下发到项目部。 第二十条项目经理按确定工作计划执行。 第三节月、周施工计划管理 第二十一条计划提报 计划分为：月施工计划（见附件七）、周施工计划（见附件八），按表中要求认真将计划内容填写齐全。 第二十二条按工程总计划、关键节点要求，工程管理室组织各部门、项目部进行
计划跟踪与进度控制 当项目计划编制完成后，项目将进入执行阶段。项目在执行过程中，由于各种内外环境的变化，使得项目不能按照预先拟定的计划进行，项目实际执行结果与计划蓝图之间总会出现一定偏差。这种偏差的存在可能会影响我们对项目计划的实施。这就需要我们定期的收集项目的有关信息，利用软件工具对计划进度、资源、费用进行监控，得到当前计划活动与目标计划活动的监控差值，从而为分析项目计划各种指标提供依据，及早发现问题，纠正偏差，使项目计划回到正常的执行轨道上。 在执行过程中，软件提供了丰富的图表、临界值、报表过滤器等主要分析工具，为用户提供有效的辅助决策方案数据。这些工具都可以直接挂接在WBS/项目下，对当前WBS/项目进行监控分析，符合项目管理的范围管理思想。 1、每一更新周期应提供的书面报告内容 1.1、作业清单，包括以下内容： a.作业清单(作业代码名称、原定工期、紧前作业、紧后作业) (作业清单报表) b.尚需工期、实际工期 c.最早开始时间、最早完成时间、最晚开始时间、最晚完成时间 d.实际开始时间、实际完成时间 e.自由时差、总时差
(作业时间工期报表) (作业时间分析报表) 1.2、工程量完成情况报表、资源使用情况报表 工程量完成情况报表应该包括以下内容：作业编码/名称、工程量名称、单位、单价、本期单价、本期数量、本期完成费用、累计完成数量、累计完成费用、尚需数量、尚需费用、完成时数量、完成时费用预算、计划完成百分比、实 际完成百分比。
(工程量完成情况报表) 资源使用情况报表应该包括以下内容：作业编码/名称、工程量名称、单位、单价、本期单价、本期数量、本期完成费用、累计完成数量、累计完成费用、 尚需数量、尚需费用、完成时数量、完成时费用。 (资源使用情况报表) 1.3、挣值分析报表 通过挣值分析报表可以动态的从进度/成本的角度去分析作业的执行情 况，将项目的不良执行情况扼杀于萌芽状态。 a.作业完成百分比分析报表(应包括以下内容：作业编码/名称、计划完成百分 比、实际完成百分比、进度完成百分比、费用消耗百分比)
工程项目管理的三控制 项目管理是一门应用科学，它反映了项目运作和项目管理的客观规律，是在实践的基础上总结研究出来的，同时又用来指导实践活动。项目管理的目的是通过对工程项目施工活动进行全过程、全方位的计划、组织、控制和协调，使工程项目在约定的时间和批准的预算内，按照要求的质量，实现最终的建筑产品，使项目取得成功。因此程或各分项工程的施工顺序、开工和竣工时间以及相互衔接关系的计划。我们在工程项目投标时，已经按照招标文件的要求编制了初步的施工组织方案和施工进度计划，但中标后，还应按现场施工的具体条件和合同中的工期及其他要求编制出更详细的、在工程实施中执行的施工进度计划。计划的内容应 包括开工前的各项准备工作、施工方法等。 施工项目管理的对象是项目，管理（旬）作业计划、施工任务书，协调各的目标就是项目的目标。该目标界定了工程项目管理的主要内容，即三控制、二管理、一协调，那就是进度控制、质量控制、成本控制、合同管理、安全管理和组织协调。这里我们仅讨论工程项目 施工管理中的“三控制”。 一、进度控制 我们进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。在工程项目施工管理的工作中，进度控制的内容和职责应该包括以下几个部分：制定进度计划。施工项目实施阶段的进度控制“标准”是施工进度计划。施工进度计划是表示施工项目中各个单位各个工种在施工中的衔接与配合、安排劳动力和各种施工物资材料的供应时间，确定各分部、分项工程的目标计划的要求进行。在必要时，为保证在合同工期内竣工，必须对进度计划进行必要的调整和补充。施工进度的检查施工进度的检查与进度计划的实施是融汇在一起的。施工进度计划的检查是计划执行情况的反馈和信息来源，是调整和分析施工进度的依据，是进度控制最重要的步骤。进度计划的检查主要是通过把实际进度与进度计划进行比较，从中找出项目实际执行情况与进度计划的偏差，以便及时进行修正和调整。在施工现场，这种对比法一般通过两标工期和全部工程的完工时间等。种方式实现：
业务管理流程及节点控制要求 节点1、委托指令登记 合格标准 所有业务1个工作日内都应该到商务部登记，并领取商务编号 应做什么 不论何种业务来源，如按年度计划、总经理指令、主任、项目经理电话通知、甲方电话、检验员自主承接等等，都必须到商务部登记，并领取商务号。 不应做什么 未到商务登记，或未领取商务号，开展检验检测业务。 节点2、总师办接到商务号下达委托指令到检验部 合格标准 总师办主任接到商务号，1个工作日内完成下达指令到检验部主任（副） 应做什么 总师办主任应根据业务范围，业务性质，业务来源，统筹下达任务给相应部门完成指令下达应在接到商务号1个工作日内完成 不应做什么 总师办主任不应耽误指令的下达 无故拒绝商务指令 节点3、检验部主任（副）接到总师办指令确定项目负责人，并到总师办文员领取项目流水号 合格标准 1个工作日内检验部主任（副）应及时领取项目流水号并确定合适的项目负责人应做什么 检验部主任应在1个工作日内到总师办文员领取项目流水号并确定项目负责人，应根据各负责人完成前一项目的先后顺序， 考虑负责人的胜任程度。 不应做什么 不领取项目流水号直接安排项目负责人 延迟项目指令的下达 项目负责人上一项目未完成，就下达指令（如确需发现需说明申请总师办主任并经同意） 把项目下达给无相应资质的项目负责人 无故拒绝总师办指令 节点4、确定项目计划与项目团队 合格标准 1个工作日内，根据项目情况，确定参与人员，列出工期计划 应做什么 跟检验部主任（副）商定参与人员，工期计划经过检验部主任（副）同意 不应做什么
节点5、原始资料调查 合格标准 项目负责人3个工作日内（大修项目10个工作日内），完成原始资料调查 应做什么 完成原始记录资料准备，并安排人员进行现场确认 不应做什么 不进行原始资料调查，直接安排现场检验 节点6、编制检验方案 合格标准 原始资料调查完成后，项目负责人3个工作日内（大修项目10个工作日内），完成检验方案编制 应做什么 关于压力容器本所压力容器定期检验工艺可作为我所压力容器定期检验的通用方案，在实际检验中，检验人员可根据压力容器的注册情况、损伤模式及失效模式等适当增加检验项目、内容和检测比例。当以下情况之一时，应编制专用检验方案 1、第三类压力容器的定期检验 2、设计文件、检验标准、规范（规定）中对定期检验有特殊或附加要求，且本所压力容器 3、定期检验工艺未涉及或规定不明确时； 4、上次检验报告对本次检验提出特殊要求时； 5、特种设备安全监察机构有要求时； 6、使用单位有要求时； 7、检验部门或检验人员认为需要时。 关于压力管道GC1逐条做方案，GC2、GC3按类完成检验方案。 检验方案应考虑设备的实际情况，如高度、保温层等等 不应做什么 该做检验方案而不做检验方案，直接进行检验 节点7、审核 合格标准 检验责任师二个工作日内（大修项目5个工作日内）完成原始记录、检验方案的审核 应做什么 检验责任师应审核记录报告的现场作业满足方案、作业指导书的要求、必要时有审核记录 不应做什么 直接签字审核 节点8、批准 合格标准 技术负责人二个工作日内（大修项目5个工作日内）完成原始记录、检验方案的批准工作
（项目管理）项目成本管 理与控制
对成本的正常控制。3、如果实际成本经常性在下限成本附近移动，有可能是前期的成本预测不准，或施工时期材料市场价比预测时期有大副下跌。但这种情况比较少。如果实际成本高于成本上限，即实际成本超出责任成本，那么工程明摆着是要亏损。所以，成本目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。 4.责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中，项目各部门、各班组有权力有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。 二、施工准备阶段的成本控制与管理 施工准备阶段，造价管理人员要结合工程的实施性施工组织设计，项目部及工区的人员编制、机械设备配备情况及最新的材料市场信息，对整个项目的成本（包括工、料、机及项目部的管理费用等）进行预测，编制目标责任成本。项目目标责任成本即按中标价扣除上交公司管理费及税金后的成本。为了使控制成本有具体目标，把工程直接成本分解为人、材、机，特别是主材，如钢材、水泥、商品砼、砂、石、外加剂等，根据设计数量及消耗标准确定各种材料的应耗数量，把材料的应耗数量和中标单价提供给材料管理人员。以便材料管理人员掌握信息，在施工过程中有一个无形的尺度在控制材料成本。同样，各工种人工工日数、机械费都应尽量控制在目标成本范围之内。 另外，项目部要成立成本管理小组，由项目经理任组长，各部门负责人为成员，制定具体的项目成本管理办法，明确各成本管理小组人员的职责分工及奖罚措施。同时项目部要组织召开项目责任成本管理会议。会议主要目的在于强调项目成本管理的重要性，明确哪些成
工程进度节点计划表 1、售房部室内装饰（林涛）计划2011年9月23日完成，墙纸和 灯具等计划2011年9月24日完成，室外景观计划2011年9 月28 日完成。 2、蘭湾.蒂钒尼建渣、土方、砂夹石挖运计划2011年10月25日 完成；降水及支护计划2011年9月22日前确定施工单位进场， 2011年10月31日完成。同时考虑计划2011年9月22日前 确定监理单位进场。 3、蘭湾.蒂钒尼全部设计计划2011年9月30日前完成，2011 年10月15日前完成图审工作。 4、计划2011年10月15日前确定总承包施工单位，2011年10 月20日组织进场布置临设；2011年11月1日基础工程开工， 2011 年11 月30 日基础工程完工。 5、2011年12月1日地下车库及商业部分结构工程开工，2012 年1月31日地下车库及商业部分结构工程完工，同时会所部 分（3# 楼）主体结构完工。 6、2012年2月1日上部结构工程开工，2012年6月30日上部 结构工程封顶完工（包括砌体工程，屋面工程），该工程中水
电安装预留预埋工作同步进行；同时会所部分（3#楼）装饰工 程2012 年4 月15 日完工交付使用，选择的样板房装饰工程 2012 年4 月15 日完工交付使用，到会所和样板房部分的景 观工程完成，会所和样板房部分水电安装工程同步进行。2012 年4 月30 日前完成地下车库防水施工及周边回填工作。 7、2012 年7 月1 日土建室内外装饰工程开工，2012年9 月30 日土建室内外装饰工程完工，水电安装工程同步进行，拆除外脚 手架。该过程中要保证电梯安装完成时间。 8、2012 年9 月1 日公共部分精装饰工程开工，2012年10 月 15 日公共部分精装饰工程完工，水电安装工程同步进行。 9、2012 年9 月20 日环境工程开工，2012 年12 月20 日环 境工程完工，水电安装工程同步进行。 10、2012 年12 月21 日—2012 年12 月30 日组织清洁卫生 处理到位及竣工验收。 工程部草拟 2011-9-18
工程进度控制计划 工程进度控制计划一：施工进度控制措施 在确保工程质量和安全的基础上，对工程施工进度实行严格控制，以总进度网络计划为依据，按不同施工阶段、不同专业工种分解为不同的进度分目标，以各项技术、管理措施为保证手段，进行施工全过程的动态控制。 一、目标 确保在计划工期内完成任务，力争提前竣工。 二、进度控制的方法： 1、按施工阶段分解，突出控制节点。 以关键线路为主要线索，以网络计划中心起止里程碑为控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，制定施工细则。以确保控制节点的顺利完成。 2、按施工单位分解，明确分部目标。 以总进度网络计划为依据，明确各个单位的分部目标，通过合同责任书落实相关责任，以分头实现各自的分部目标来确保总目标的实现。 3、按专业工种分解，确定交接时间。 在不同专业和不同工种的任务之间，要进行综合平衡，并强调相互间的衔接配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序造成延误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制达到保证各分部工程进度的实现。 4、按总进度网络计划的时间要求，将施工总进度计划分解为年度、季度、月度、旬期和周等不同时间控制单位的进度网络计划。三、强化进度计划管理 1、工程开工前，必须严格根据施工招标书的工期要求，提出工程总进度计划，并在对其是否科学、合理，能否满足合同规定工期要求等问题，进行认真细致论证。
2、在工程施工总进度计划的控制下，施工过程，坚持逐月(周)编制出具体的工程施工计划和工作安排，并对其科学性、可行性进行认真的推敲。 3、工程计划执行过程，如发现未能按期完成工程计划，必须及时检查分析原因，立即调整计划和采取补救措施，以保证工程施工总进度计划的实现。 四、施工进度的控制 施工进度计划的控制是一个循环渐进的动态控制过程，施工现场的条件和情况千变万化，施工项目经理部要及时了解和掌握与施工进度有关的各种信息，不断将实际进度与计划进度进行比较，一旦发现进度拖后，要分析原因，并系统分析对后续工作会产生的影响。调整有施工管理经验的人员担任管理工作，并针对技术、质量、安全、文明施工、后勤保障工作配置数名项目副经理主抓分项工作。 1、建立严格的《施工日记》制度，逐日详细记录工程进度，质量、设计修改、工地洽商和现场拆迁等问题，以及工程施工过程必须记录的有关问题。 2、坚持每周定期召开一次由工程施工总负责人主持，各专业工程施工负责人参加的工程施工协调会议，听取关于工程施工进度问题的汇报，协调工程施工外部关系，解决工程施工内部矛盾，对其中有关施工进度的问题，提出明确的计划调整意见。 3、各级领导必须“干一观二计划三”，提前为下道工序的施工，做好人力、物力和机械设备的准备，确保工程一环扣一环地紧凑施工。对于影响工程施工总进度的关键项目、关键工序，主要领导和有关管理人员必须跟班作业，必要时组织有效力量，加班加点突破难点，以确保工程总进度计划的实现。 四、保证工期的技术措施 在施工生产中影响进度的因素纷繁复杂，如设计变更、施工技术、资金、机械、材料、人力、水电供应、气候、施工组织协调等等，要保证目标总工期的实现，就必
*******有限责任公司 程序文件文件编号XXXX-QP-10 生效日期2003年10月12日 主题项目管理控制程序版次A版修改状态0 项目管理控制程序 依据ISO9001：2000标准编制 A版 编制：审核：批准： 实施日期：发放编号： 文件更改记录 更改单号页码更改状态更改人审核人批准人生效日期 XXXX有限责任公司
程序文件生效日期2003年10月12日 主题项目管理控制程序版次A版修改状态0 1、目的 编写本文的目的是为公司的所有项目提供一个规范的、一致的和严格的管理制度，从而保证项目开发质量和进度，节省项目开发成本。 2、范围 适用于公司所有项目的立项、实施和结项全过程的控制。 3、职责 3.1 总经理办公会议确定立项事宜； 3.2 项目管理经理和项目所属部门主管监控项目的实施； 3.3 项目经理按照本文的要求具体实施项目。 4、工作流程图 立项申请 项目审批 （总经理办公会议确定） 项目实施 （项目经理负责，项目管理部和部门经理监管） 项目总结 （项目管理部检查与评估）
程序文件生效日期2003年10月12日 主题项目管理控制程序版次A版修改状态0 10、程序 10.1 读者对象 本条例的读者包括公司各部门经理、项目经理、软/硬件工程师和其他有关管理人员。 10.2 定义 本条例中涉及的一些名词定义如下： 1)项目：生产产品和提供服务的过程，包括软件开发、产品开发、产品预研、系统集 成、网络维护和网站维护。 2)产品：公司生产的可出售的有形实物，包括eBook阅读器、雷达模拟器、电子书光 碟，等。 3)服务：满足顾客要求的非有形实物，包括应用软件开发及技术支持、系统集成、集 团网络维护、公司网站维护、产品售后服务。 4)为了规范文档编号，现将目前公司各项目部门以及文档编号定义如下： 表1 项目编号表2 文档编号 序号项目名称代码序号文档名称代码 1 1 立项申请书SQS 2 2 项目开发计划书JHS 3 3 项目开发任务书RWS 4 4 每周工作进度表MZB 10 10 阶段完成情况表JDB 6 6 开发计划变动申请书BDB 7 7 测试纪录CSJ 8 8 客户服务纪录KHJ 9 开发经费增补申请书ZBB 10 项目开发交接表JJB 11 项目验收书YSS 12 源码备份记录YMB 文档编号格式：XXXX-PRJ-xx-yyy-zzzz 。其中： XXXX……代表“远景”，不变；PRJ…代表“项目”，不变； xx…项目名称代号，见表1；yyy…文档名称代码，见表2； zzzz…代表“年号和当年序号”，今年为“03zz”。 例如，省店项目组今年的第一份测试记录的文档代号是：XXXX-PRJ-SD-CSJ-0301。 10.3 立项 10.3.1项目来源 1)公司项目分为产品性项目和服务性项目，前者生产有形实物产品，后者提供非实物 型服务； 2)产品性项目的立项分为生产立项和预研立项，前者开发产品上市销售，后者为已上 市产品的升级换代或新产品的开发作前瞻性研究。 3)生产立项由市场总监根据市场需求和盈利分析提出；预研立项由技术总监或技术总
设计院生产计划过程控制管理办法 为加强生产计划过程控制管理，规范过程管理流程和措施，确保生产关键节点按时完成，特制定本办法。 一、分工与职责 （一）市场运行部 市场运行部负责公司生产过程控制的监督，对各工程院过程节点控制进行抽查（见附件1）和考核工作。 （二）工程院生产负责人 工程院生产副院长为部门生产负责人，负责工程院所有生产计划节点检查、监控和考核工作。 （三）项目总设计师 项目总设计师为所负责项目整体进度控制的直接负责人，确保计划按照生产计划节点按期完成，对专业负责人进行评价和考核。（四）专业负责人 专业负责人为本专业直接负责人，负责本专业的项目进度，并对设计人员进行评价和考核。 二、生产计划过程控制管理的主要内容 过程控制管理的主要内容是对生产计划的关键节点进行控制，确保每个关键节点如期完成，关键节点主要包括下发开工报告、建筑（工艺）提平行作业图、会做、公用互提资料、设计验证（校对、审核）、归档等。 三、生产计划过程关键节点管理办法
1：下发开工报告（研究纲要或设计要则） 通常项目建议书、可行性研究和规划设计阶段应编制研究纲要，初步设计阶段应编制设计要则，施工图阶段应编制开工报告。以上均有总设计师负责执笔编制，计划下达后生产负责人告知各专业负责人配合主师提出本专业主要设计原则和技术决定。设计输入评审通常采用会签方式进行，由总设计师负责，参加项目设计的各专业负责人和院总工程师在设计输入记录上会签，之后发给有关设计人员遵照执行，生产负责人对总设计师会做节点完成时间与质量进行考评。 2：工艺提资料（住宅类项目建筑即为工艺）
工艺专业无论所提资料为图纸、表格还是数据都应内容完成、要求明确、数据可靠，提资料前应由专业负责人检查、签署后提出，应同时提交总设计师一份作为质量记录；以电子文件形式在二维平台上提出的资料，应打印输出一份供审核、签署完后提交总设计师留存。接收资料的专业应由专业负责人对接收的资料进行检查验证并签收。生产负责人对工艺专业提资料完成时间与质量进行考评。 3：会做
xxxx有限公司管理类标准 /S12100-2017项目管理控制程序 文件履历 2017-9-12发布2017-9-20实施
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JSVC/S12100-2017 前言 本程序根据IATF16949相关要求制定。 本程序规定了项目管理及开发过程的方式与方法，请公司各有关部门必须严格遵照执行。本程序的解释权与修订权为项目管理部拥有。 本程序由项目管理部提出。 本程序由项目管理部归口。 本程序起草人： 本程序审核人： 本程序会签人： 文本程序批准人：
XXXX有限公司管理类标准 项目管理控制程序XXX/S12100 1．范围 为阐述项目开发过程中使用的项目管理方式与工具，包括项目组织机构/职责、节点定义及提交、项目分级/开发周期、项目评审、项目VPP等要求，特制订本程序。 本规定适用于江西江铃专用车辆厂有限公司产品开发项目和非产品类项目的管理与流程控制，对于未经ECM会或公司高层领导批准需立项管理的顾客临时不持续订单项目和SVO 订单项目不纳入本程序管理。 2．规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版本均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。 《合同评审控制程序》XX/C01100 & JSVC/C01200 《制造设计开发控制程序》XXX/C02200 《产品设计开发控制程序》XXC/C02100 3.术语和定义 3.1 产品类项目——以汽车零部件类产品等产品的研发和交付为目标的项目，其中包括以货箱、货柜、仓栅车等整车产品设计和开发项目（以下简称整车类业务项目）； 3.2非产品类项目——不涉及到产品、工装开发的各种其他项目，如厂房、辅助基础公用、网络建设等为目的的项目； 3.3项目等级——按项目类型（产品类和非产品类）和项目投资金额大小划分的项目级别（详见附件一）； 3.4项目节点——项目的产品设计过程开发的七大节点和过程设计过程开发的六大节点，用于评估项目在其规定的时间是否能满足顾客的时间、质量和产能要求，可直接反映项目运行状态和评估风险。 项目各节点定义如下: a）KO：项目正式启动（Kick Off），完成项目的初步定义、可行性分析与策略（技术/制造/财务/市场等）。 b）PA：项目批准（Program Approval），项目费用批准、项目开发清单全部完成、项目目标最终确定完成并可承诺达成。 c）CC：设计冻结（Change Cut off）仅整车类业务项目中有产品设计功能的过程专有重要节点，需完成设计过程验证。此节点通过标志着产品设计过程的完成，包括试验样车制造、DV
施工进度计划及进度计划的控制措施第一节施工进度计划说明 本工程建设单位要求工期为403d，根据我司的综合实力及工程实 际情况，我司承诺将工期提前至390d 完成本工程施工任务。工程计划于2002 年10 月25 日开工，2003年11 月19 日竣工。 第一节施工进度计划安排及控制点 （1）计划安排本工程主楼土方开挖和桩基主指定专业队伍已完成，故工期安排 中不予考虑。各阶段分段工期计划如下表2-4。表2-4
本工程基底清槽修边有基坑施工正值雨期，将会遇到护坡及降排水等问题，同时施工准备穿插期间。地下车库基础施工期内，地下室垫层及底部防水施工安排18d 完成，整个地下室部分完成共计划85 天完成。 人工挖承台间土、破桩头计划4d 完成，基础梁及承台计划15d 完成。地上一至二层附楼结构完计划每层15d，三至十层每层计划9d 完成，即结构封顶在开工后185d 完成。 地下室室内回填在地下室梁板拆模后进行。主体结构施工至五层插入二层砖封，二层砖封完后转入一层砖封，平均每层砖封的时间为7d。 门窗框安装、内粉刷、楼地面垫层随砖封进度按同步向上的方法开始自下而上进行，楼地面面层、门窗扇安装吊顶及精装修，油漆涂料等工程则由上而下分层流水施工。 外装饰工程在屋面工程完成后按立面方向分段，开始顶层至上而下进行。安装工程在结构施工中预留、预埋。在砖封施工中配合布管并随 装饰工程穿插配合完成。不占用总工期。甲方指定分包单位，应无条件服从施工总计划安排。具体施工进度安排详见“施工进度控制网络图” 2）工期控制点总工期390d。第一控制点：2003年2 月8 日，全部地下基础完。第二控制点：2003年3 月15 日，地下室外回填土完成。第三控制点：2003 年6 月10 日，±0.000 以上主体混凝土结构完。第四控制点：2003年8 月25 日，粗装修完。第五控制点：2003年11 月19 日，竣工。 第一节进度计划的保证措施 1.1.1计划管理方面的保证措施 （1）建立严密的施工计划检查制度。在施工中严格按照网络计划来控制施工进度与各工种插入时间，施工管理人员应根据总进度计划制定月、旬作业计划，合理安排工序搭接和施工流向，对于影响进度的关键部位，工长跟班作业，如遇特殊原因或不可抗拒因素延误某项工序的进度，则应千方百计抢时间，加班加点进行赶工。 （2）在计划管理中，要确定保证工期的主要环节。本项目的主要控制环节有：±0.000 控制点（确保在春节前施工完毕）、主体工程控制点、安装调试控制点、收尾交付控制点。要采取有力措施，确保各控制点如期完成。 1.2.1资金管理方面的保证措施 （1）建立独立帐户，严格实行专款专用。凡是用于本工程项目的资金，未经项目经理许可，不得提取使用。 （2）筹措必要的流动资金，保证施工的正常进行，特别是材料、设施方面的资金，要有充分的保证。公司计划筹措充足的流动资金用于本工程。 1.3.1杜绝返工方面的保证措施
浅谈施工项目管理的四大控制 (新编版) Safety work has only a starting point and no end. Only the leadership can really pay attention to it, measures are implemented, and assessments are in place. ( 安全管理 ) 单位：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：AQ-SN-0303
浅谈施工项目管理的四大控制(新编版) 向管理要效益已成为企业家的共识。搞好工程项目管理是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径。工程项目管理要搞好“四大控制”，即进度控制、成本控制、质量控制、安全控制。控制的过程，实际上就是将全面质量管理的原理应用于实践当中。 进度控制 编制工程进度计划必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的施工条件。在了解和熟悉图纸的基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合工作，在编制进度计划时要请安装人员参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，从而确保工程进度。 编制各个阶段的进度计划，为了确保总工期目标，必须实行分
段控制。根据总进度计划制定月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制定计划时要留有余地。 在项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。 为了使工程按合同要求进行，建设单位要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。提高工效可以在不增加成本的前提下，加快工程进度，因此项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励措施，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。 成本控制 项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的各项开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本的范围内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制的第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。
施工进度计划管理及管理措施 四级管理是指总进度计划管理、阶段性进度计划管理、月进度计划管理、周进度计划管理。并以周计划作为实施性计划，在确保周计划完成的前提下，保证月计划完成、阶段性计划、以至总进度计划的完成。我司并将从整体上进行计划控制管理，其管理形式将采用三级网络管理，以周为最小单位进行控制和调整。施工进度计划的控制结果作为我司对项目的重点考核指标以月度进行全面检查，并与经济收入相挂钩的手段，以确保工程按各节点要求准时完工或提前完工。同时明确项目经理主管并落实计划的实施，项目经理对整体过程的施工进度计划，特别是阶段性网络计划进行总控制，项目生产经理主抓进度，并层层落实至工长，保证计划的实现。 1、进度计划的分级控制 1）一级总体控制计划（总计划） 表述各专业工程的阶段目标，并由此导出工程整体工期目标，形成总控制计划，提供给业主，监理，设计和施工商。总控制计划采用横道图方式进行管理，在施工过程中，以总进度计划作为控制基准线，各部门及各组均以此进度计划为主线，编制实施项目综合进度计划实现的各项管理计划，并在施工过程中进行监控和动态管理。总进度计划为我公司承诺向业主实施合同进度保证的方式之一。 2）二级进度控制计划（阶段计划） 以总进度计划为基础，主要分部分项工程为目标，以专业阶段划分为基础，结合各阶段的现场各种条件，分解出每个阶段具体实施时所需完成的工作内容，并以此形成阶段计划，便于各专业进度的安排、组织与落实，实现有效地控制工程进度，在劳务队和分包进场时提供给他们，使他们对自已的工作时间有明确的认识。在每次月总结时，将二级进度完成向全体人员，劳务分包商，材料分包商和专业分包商进度通报。 3）三级控制计划（月进度计划） 以二级进计划为依据，进行流水施工和交叉施工间的工作安排，并结合各施工阶段现场的动态表观现象，如天气、图纸供应情况、劳动力等，进一步加强控制范围和力度，月计划的安排，考虑到每个参于工程施工的单位均需要重视，具体控制到每一个过程上所需的时间，充分考虑到各专业分包间在具体操作时要控
工程项目管理的三控制项目管理是一门应用科学，它反映了项目运作和项目管理的客观规律，是在实践的基础上总结研究出来的，同时又用来指导实践活动。项目管理的目的是通过对工程项目施工活动进行全过程、全方位的计划、组织、控制和协调，使工程项目在约定的时间和批准的预算内，按照要求的质量，实现最终的建筑产品，使项目取得成功。因此程或各分项工程的施工顺序、开工和竣工时间以及相互衔接关系的计划。我们在工程项目投标时，已经按照招标文件的要求编制了初步的施工组织方案和施工进度计划，但中标后，还应按现场施工的具体条件和合同中的工期及其他要求编制出更详细的、在工程实施中执行的施工进度计划。计划的内容应包括开工前的各项准备工作、施工方法等。 施工项目管理的对象是项目，管理（旬）作业计划、施工任务书，协调各的目标就是项目的目标。该目标界定了工程项目管理的主要内容，即三控制、二管理、一协调，那就是进度控制、质量控制、成本控制、合同管理、安全管理和组织协调。这里 我们仅讨论工程项目施工管理中的“三控制”。 一、进度控制 我们进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。在工程项目施工管理的工作中，进度控制的内容和职责应该包括以下几个部分：制定进度计划。施工项目实施阶段的进度控制“标准”是施工进度计划。施工进度计划是表示施工项目中各个单位各个工种在施工中的衔接与配合、安排劳动力和各种施工物资材料的供应时间，确定各分部、分项工程的计划的要求进行。在必要时，为保证在合同工期内竣工，必须对进度计划进行必要的调整和补充。施工进度的检查与进度计划的实施是融汇在一起的。施工进度计划的检查是计划执行情况的反馈和信息来源，是调整和分析施工进度的依据，是进度控制最重要的步骤。进度计划的检查主要是通过把实际进度与进度计划进行比较，从中找出项目实际执行情况与进度计划的偏差，以便及
项目施工图设计管理流 程节点说明 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
项目施工图设计管理流程节点标准 编号：BTYF-03-02 节点C2 施工图设计管理计划 由研发中心根据工程进展实际，进一步完善施工图设计管理计划，使其更加科学、合理、高效。 节点C3 编制《施工图设计任务书》 由研发中心专业人员编写施工图设计任务书。 节点C4《施工图设计任务书》研发审批单 由研发中心组织《施工图设计任务书》审批： 1.由研发中心填写项目研发阶段成果审批单，交由技术总监、项目 部及公司相关各部门传阅评审。 2.由研发中心整理评审意见，并进一步完善《施工图设计任务 书》，报请公司决策层审批。 节点B5审定 技术总监对《施工图设计任务书》进行审定，提出指导性意见。节点A5审批 由公司决策层对《施工图设计任务书》的相关内容进行批示确定。 节点C6施工图设计招投标 通过公平竞争的形式，进行设计招投标， 节点C7确定施工图设计单位 根据设计单位所提供的代表性施工图作品和业绩介绍等更方面综合得分，确定设计单位。 节点C8商榷施工图设计合同 与设计单位商洽施工图设计合同及附加条款，通过合同会签的形式统一意见，确定设计合同的各项条款后，与设计院签订正式合同。
节点D9项目部会签 由项目部对施工图设计招投标的情况、施工图设计单位的确定及施工图设计合同的签订提出会签意见。 节点B9技术总监审定 技术总监对施工图设计招投标的情况施工图设计单位的确定及施工图设计合同的签订进行审定，提出建议。 节点C10委托进行施工图设计 委托设计单位进行施工图设计，并将《施工图设计任务书》提交给设计单位,进行设计前交底。 节点D10施工图设计前第一次沟通会 由项目部牵头，进行请照图设计前第一次沟通会。参加人员为项目部负责人、技术总监、研发中心、设计单位等，明确请照图设计事宜,提出存在的问题，确定交图时间，形成会议记录。 节点E10提交请照图设计成果 由设计单位根据设计任务书的要求进行设计，研发中心对设计质量及进度进行控制，设计完成后提交研发中心。 节点C11审核 研发中心及项目部分别对设计单位提交的设计成果进行初步审核。节点B11 审核 技术总监对施工图进行进一步审核，提出建议。 节点C12变更通知单 设计成果不符合要求时，由研发中心以变更通知单的形式通知设计单位进一步调改方案。 节点D12请照图报审 由项目部牵头，研发中心提供技术配合，进行请照图报审。 节点D13施工图设计前第二次沟通会 由项目部牵头，进行施工图设计前第二次沟通会。参加人员为项目部负责人、技术总监、研发中心、设计单位等，明确施工图设计事宜,提出存在的问题，确定交图时间，形成会议记录。
（项目管理）项目节点控 制软件需求
软件开发项目节点控制软件 （版本：v1.0） 目录 1、引言2 1.1 背景2 1.2 概述：2 1.3 参考资料2 2、需求概述2 2.1、流程及职责分配2 2.2 开发总体框架及用例3 2.3 开发数据逻辑视图5 2.4 功能模块说明5 2.4.1 项目大节点管理模块5 2.4.2 项目月度计划和实绩管理模块7 2.4.3 项目周计划和实绩管理模块8 2.4.4 项目计划管理基础信息模块10 2.4.5 项目计划管理年度计划和年度实绩管理模块11 2.4.6 统计11
1、引言 1.1背景 经过近几年的信息化实施推进，对项目管理方面已经有了自己独特的管理要求和管理方法，在经过主要项目管理人员共同策划和讨论的基础上，确立了一套自己的软件项目管理思路和模式，并在此基础上建立属于自己的项目管理软件用于支撑公司目前的项目推进平台。1.2概述： 软件开发项目节点控制软件提供软件项目各项目经理制定项目大节点计划，根据大节点计划编制年度、月度计划和周计划内容，同步按照各大节点要求完成相关电子文档提交工作，保证项目最终完成的资料完整性要求。 该软件是对项目从需求到结项整个生命周期的过程管理标准平台； 1.3参考资料 1、《项目管理知识体系指南（第3版）》-PMBOK指南； 2、需求概述 2.1、流程及职责分配 软件开发项目节点控制流程如图一所示： 图1软件开发项目节点控制流程图 项目节点编制要求： ?根据图1中流程图中我们必须按照要求，在每个功能块中必须提交相应文档，如果未提交相应文档，系统要求给出提示信息； 图2计划管理业务流程 图3周计划管理与项目节点间关系业务流程 年度计划实绩编制：