XX科技发展有限公司胜任能力模型报告
目录 1 胜任能力模型概述 (1) 1.1 胜任能力 (1) 1.2 胜任能力模型 (2) 2 XX科技胜任能力模型建立 (4) 2.1 方法 (4) 2.1.1 工具方法 (4) 2.1.2 过程方法 (4) 2.2 建模过程 (4) 2.2.1 明确公司战略和组织模式 (4) 2.2.2 建模准备 (5) 2.2.3 胜任能力结构设计和胜任能力调查 (5) 2.2.4 胜任能力初步选择 (7) 2.2.5 胜任能力等级描述与确认 (19) 2.2.6 员工胜任能力试评估 (20) 2.2.7 调查结果与分析 (21) 2.2.8 胜任能力权重设置 (27) 2.3 胜任能力模型建立 (27) 2.3.1 全员核心胜任能力 (27) 2.3.2 序列通用胜任能力 (31) 2.3.3 序列专业胜任能力 (48) 2.4 小结 (71)
1 胜任能力模型概述 1.1 胜任能力 胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。 胜任能力包括以下几个层面： 1. 知识——某一职业领域需要的信息； 2. 技能——掌握和运用专门技术的能力； 3. 社会角色——个体对于社会规范的认知与理解； 4. 自我认知——对自己身份的知觉和评价； 5. 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式； 6. 动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。 在胜任能力层次中，知识、技能具有显性的特征，可以被直接观察和研究，好比冰山浮出水面的那部分，一直为人力资源管理者所关注。而社会角色、自我认知、特质、动机好比冰山潜藏于水下的部分，具有隐性特征，往往容易被忽略。近来的研究发现，能够有效区分高绩效与一般绩效者的关键因素正是这些隐性特征。 胜任能力具有三个重要特征： 1. 与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；
销售部胜任力模型构建问卷统计分析报告 一、样本基本信息 此次问卷调查共发放问卷15份，回收问卷15份，所回收的问卷全部有效，有效回收率为100％。 根据调研对象的职位不同，对样本进行分类，此次调查的样本分布状况如下： ，2代表“不太重要”，3代表“一般”，4代表“比较重要”，5代表“非常重要”。以下同。 二、关键的知识要求 产品知识：包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点等。 公司知识：包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等。 行业知识：行业发展状况、行业新闻及重大事件、竞争对手情况、相关行业的情况。 营销知识：营销心理学、价格管理、预测与调研、品牌管理、客户服务及管理、电话营销、礼仪公关。 专利知识：对专利的理解，每个产品对应的专利点的了解。 从上述四幅图中可以看出，产品知识、公司知识、行业知识、营销知识、专利知识是销售部人员认为最为重要的五个知识要求。
三、关键的行为能力 创新能力：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作和学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。不断的有新的销售策略、新的销售方法。 分析判断能力：从市场信息收集、整理到分析运用的全程处理能力。对已知的事实进行分析推理，看问题能抓住事情的本质。通过观察分析很快就能抓住了解全貌，敏锐，能很快发现关键问题，抓住要害。 沟通能力：正确倾听他人意见，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 计划能力：对工作目标有一定计划，工作前做好充分准备。工作能按部就班的进行。 客户管控能力：有效地与业务伙伴和客户建立良好的工作关系，并运用各方方面的资源完成工作的能力。 人际交往能力：对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动热情的态度，以及诚恳、正直的品质赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围的能力。 市场开拓能力：为达到市场开拓目的而具备的沟通、组织等方面的技能与知识。能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议。 市场预测能力：密切关注市场，通过对市场变化中反映出来的现象、数据信息等，进行分析处理，用以了解市场变动的趋势、了解客户的需求、指导自己的工作。 谈判能力：在谈判中有效的达成公司的目标，并最大限度地争取和维护公司的利益的能力。 问题解决能力：为了达到最终的结果能够从不同角度分析问题，寻求答案的能力。遇到问题时，能自主地、主动地谋求解决，能有规划、有方法、有步骤地处理问题，并能适宜地、合理地、有效地解决问题。 学习能力：发展自己的专业知识，与他人分享专业知识和经验，学习专业知识的能力。能根据自身学习需要，采用适当的技术手段和方法，获取、加工和利用知识与信息。 应变能力：为应对将来可能面临的困难和挑战，提前采取预防措施或做好相应思想准备的能力。反应迅速，能很好处理突发事件，随机应变，能控制局面。 影响力：说服或影响他人接受某一观点或领导某一具体行为的能力。
岗位胜任模型 个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 中文名岗位胜任模型性质模型作用确保个人完成工作特点显著区分优秀与绩效 目录 1 定义 2 基本内容 3 建立岗位胜任模型步骤 ?定义绩效标准 ?选取分析效标样本 ?获取效标样本有关胜任特征的数据资料 ?建立岗位胜任模型 ?验证岗位胜任模型 4 作用 ?工作分析 ?人员选拔 ?绩效考核 ?员工培训 ?员工激励 定义 20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。 基本内容 1.知识
某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 岗位胜任模型岗位胜任模型 2.技能 掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 3.社会角色 个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）； 4.自我认知 对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 5.特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； 6.动机 决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。 建立岗位胜任模型步骤 定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
报告说明 “新兴市场”、“并购”以及“创新”日益成为中国企业关注的三大关键战略。跨界运营与领导力发展成为企业越来越关注的问题。在经济转型的大背景下，中国企业在未来都将面对更加严峻的挑战。寻找发展方向、提升创新能力和保证高速成长是企业在变革转型中所面临的挑战。 在变革过程中，各层级管理者的领导力提升与发展将为企业发展势头提供强劲动力。那么，优秀领导者应该具备哪些能力素质？如何盘点领导力状况？如何培养和发展领导力？解决这些问题是未来企业人力资源负责人面临的挑战，同时也是帮助企业实现领导力变革转型的难得机遇。 2013年，诺姆四达研究院联合上海人才服务行业协会、北京人力资源服务行业协会、上海市心理学会开展了《2013中国企业领导力发展现状调研》，力图了解中国企业在领导力发展上取得的宝贵经验。同时，诺姆四达自成立已有15年，一直以来始终专注于人才测评。目前，已拥有累积数据900余万，本报告也将撬开庞大数据库的一角，向企业描绘不同层级领导力现状。 【发布单位】 诺姆四达研究院 【支持单位】 上海人才服务行业协会 北京人力资源服务行业协会 上海市心理学会
目录 领导力洞察 (1) 一、领导力标准体系 (2) 1、领导力胜任素质模型 (3) （1）高层领导力胜任素质模型 (3) （2）中层领导力胜任素质模型 (5) （3）基层领导力胜任素质模型 (7) 2、领导力APM模型 (9) 二、领导力评估体系 (12) 1、领导能力评估 (13) （1）高层领导能力指数 (13) （2）中层领导能力指数 (19) （3）基层领导能力指数 (25) 2、领导个性评估 (32) （1）高层领导个性指数 (32) （2）中层领导个性指数 (38) （3）基层领导个性指数 (44) （4）不同层级领导个性指数对比 (50) 3、领导动力评估 (51) （1）高层领导动力指数 (51) （2）中层领导动力指数 (54) （3）基层领导动力指数 (59) （4）不同层级领导动力指数对比 (62) 三、领导力发展体系 (63)
平安保险公司A类管理干部胜任素质模型 2012年1月
目录 一、简介 2 二、模型结构 3 三、胜任素质定义与层级 5 结果导向 6 适应调整7 监控能力8 影响能力9 团队领导10 组织理解11 战略导向12 建立创新组织13 归纳思维14 组织文化认同15 积极心态16 责任心17 重诺言18 学习领悟19 人际理解20
一、简介 作为中国金融界的飞速发展的企业，平安保险努力在激烈的竞争中保持健康的发展势头，迎接中国加入WTO后保险业面临的挑战。储备干部体系的完善是管理人员整体水平的提高的一个关键。为了建立一个高效率的管理干部发展和储备系统，A类管理干部胜任素质模型明确界定了作为优秀的平安管理干部需要具备的能力和行为特征。 胜任素质（COMPETENCY）方法是由国际知名的美国哈佛大学心理学教授McClelland博士倡导创立的。“胜任素质”是能区分在特定的工作岗位、组织环境、和文化氛围中个人工作表现的任何可以客观衡量的非技术性的个人特征。胜任素质是在国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛应用的管理干部选拔、培养和发展的有效方法。 A类管理干部胜任素质模型是由平安项目小组与昱泉管理顾问(上海)公司团队合作，经过严格的研究开发努力的结果。模型建立过程严格遵循胜任素质方法的基本准则和操作要求。分析与平安公司优秀的管理业绩直接挂钩的管理行为模式。该模式与平安的实际情况密切结合，直接服务于平安的发展战略和商业目标，促进平安管理干部的职业生涯发展。 该模型建立在广泛深入搜集的第一手材料的基础上。平安各级管理干部提供了大量的客观数据。通过对各种数据的详细分析，形成具有十五项胜任素质的平安A类管理干部胜任素质模型。
某大型国企素质模型报告
目录 1.关于素质模型 (4) 1.1何谓素质模型？ (4) 1.2某公司为什么要发展素质模型？ (4) 1.3某公司素质模型的框架是什么样的？ (5) 1.3.1素质模型的框架 (5) 1.3.2某公司职系、职层划分 (6) 1.4素质模型构建的思路和方法 (6) 1.4.1素质模型构建思路 (7) 1.4.2素质模型构建方法 (9) 2素质模型的内容 (9) 2.1核心素质 (9) 2.1.1定义 (9) 2.1.2素质重要性层次表................................................ 错误！未定义书签。 2.1.3素质概念及行为要求 (9) 2.1.4不同职层要求胜任的行为等级 (12) 2.2管理通用素质模型 (12) 2.2.1定义 (12) 2.2.2素质重要性层次表................................................ 错误！未定义书签。 2.2.3素质概念及行为要求 (12) 2.2.4不同职层要求胜任的行为等级 (15) 2.3不同职系专业通用素质模型 (16) 2.3.1经营职系专业通用素质模型 (16) 2.3.1.1定义 (16) 2.3.1.2素质重要性层次表 (16) 2.3.1.3素质概念及行为要求 (17) 2.3.1.4不同职层要求胜任的行为等级 (20) 2.3.2物流职系专业通用素质模型 (20) 2.3.2.1定义 (20) 2.3.2.2素质重要性层次表 (20) 2.3.2.3素质概念及行为要求 (21) 2.3.2.4不同职层要求胜任的行为等级 (23) 2.3.3质检职系专业通用素质模型 (23) 2.3.3.1定义 (23) 2.3.3.2素质重要性层次表 (23) 2.3.3.3素质概念及行为要求 (24) 2.3.3.4不同职层要求胜任的行为等级 (25) 2.3.4财务职系专业通用素质模型 (25) 2.3.4.1定义 (25) 2.3.4.2素质重要性层次表 (25) 2.3.4.3素质概念及行为要求 (26)
人才发展能力 模型 ? 为了成功，人才开发专业人士应该知道什么和做什么 影响 组织能力 构建个人能力 沟通 情商与决策协作与领导文化意识与包容项目管理 遵守和道德行为终身学习 业务的洞察力 咨询与业务合作组织发展与文化人才战略与管理绩效改进变更管理数据与分析未来准备 发展专业 能力 学习科学、教学设计、培训、提供和促进技术、应用、知识管理、职业发展和领导力培训 评估影响 人才发展协会版权所有。保留所有权利。仅供许可使用。 ATD 的人才发展能力模型是人才发展专业人士的职业蓝图。这是一个学习和发展专业人士要想成功必须具备的23种能力。 能力组织在三个领域:建立个人能力、发展专业能力和影响组织能力。ATD 的研究表明，成功的人才发展专业人士需要这三个领域的知识和技能才能最有效。 在接下来的5页中，我们定义了这些功能。利用这个指南来了解你在职业发展中的位置，优先考虑个人和团队的发展机会。 192803
情商和做出正确决定的能力对职业成功至关重要。情商是理解、评估和调节自己情绪的能力，是正确理解他人言语和非言语行为的能力，是调整自己行为与他人关系的能力。情商是建立融洽关系的关键力量。决策制定需要确定决策的必要性和重要性，识别选择，收集关于选择的信息，并对适当的选择采取行动。 合作和领导: 领导力意味着影响力和远见，这也有助于促进合 作。是好 在合作中，需要培养鼓励团队合作和相互尊重的关系的环境，特别是跨职能的环境。协作和领导都需要执行者有效地沟通、提供反馈并评估其他人的工作。领导力还需要有效地协调人员和任务以支持组织战略的能力。高效的领导者能激发员工和团队的信任和参与。 学习主动性或天赋解决方案有助于 确保有意义和相关的学习经验。 有效的项目管理要求能够在有限的时间内计划、组织、指导和控制资源，以完成特定的目标。 合规与道德行为:合规与道德行为 是指对人才发展的期望 专业人士行事正直，在他们工作和生活的地方遵守法律。对于人才开发专业人员，它可能还需要了解和遵守与内 容创建、可访问性、人力资源、就业和公共政策相关的 法规和法律。 终身学习: 终身学习有时被称为持续学习、敏捷学习或学习 动力。它 以自我激励、永不满足的好奇心和聪明的冒险精神为特征。人才发展专业人士应以个人和专业的理由追求知识，塑造 终身学习的价值。对自己的职业发展拥有自主权，向他人 表明他们可以也应该这样做。 构建个人能力 这一实践领域体现了所有工作专业人员都应该具备的在商业世界中有效工作的基本能力。这些主要是人际交往技能，通常被称为软技能，是建立有效的组织或团队文化、信任和参与所必需的。 交流: 沟通就是与他人沟通。有效的沟通需要知识文化意识和包容性:文化意识和培养包容性工作环境的能力是必要条件 沟通的原则和技术，使一个人清楚地表达适当的信息，为特定的观众。它需要积极倾听，促进对话，以及清晰、简明、有力地表达思想、感受和想法的能力。在当今的全球商业环境下。在这两方面都做到有效意味着传达对不同观点、背景、习俗、能力和行为规范的尊重，并确保所有员工都能通过利用他们的能力、洞察力和想法得到尊重和参与。 情商与决策:项目管理:分析和确定a的优 先级
2015中国高校毕业生胜任力报告 北森人才管理研究院 2016年7月
主要发现 通过分析2015年北森校园招聘方案下胜任力的作答数据，重点研究了应聘互联网、房地产、制造业和金融业四个行业毕业生的测评数据，我们发现： ●企业最关注的14项胜任力项中，毕业生整体表现更为出色的胜任力是抗压能力和 团队合作，在追求卓越、坚韧性和规划安排上的平均分相对较低。对互联网、金融、 制造和房地产四个行业来讲，企业还提出了具备行业特点的“附加胜任力”要求。 ●愿投身金融业的毕业生综合胜任力最佳，其次是房地产行业；愿意加入互联网的毕 业生特点突出；制造业对优秀人才的吸引力较小。 ●互联网行业求职的毕业生“爱思考”，在分析能力上远高于其他行业，而且更注意 团队合作，问题解决能力较强，欣欣向荣的互联网行业确实吸引了很多“聪明人”。 但在抗压能力上的表现与其他行业差距较大，目标管理能力较弱，这些可能会影响 其工作效率的发挥，而难以适应目前互联网快速增长的业务要求和高强度的工作状 态。 ●房地产业求职的毕业生最具备“领袖气质”，他们抗压能力较强，最渴望成功，并 善于在工作中用自己的思想和观点影响他人，这正符合目前房地产行业对于“未来 领导之星”的管培生的重视。但在分析能力上远低于其他行业，思考问题不够缜密， 适应变化能力不足可能会令他们在面对环境变化时可能会面临较大挑战，不能有效 识别关键因素并采取有效应对措施。 ●制造业对优秀毕业生的吸引力不足，求职的学生整体胜任力水平排名靠后，人才趋 于“更平凡”。该行业的求职者在分析能力和抗压能力上的表现相对达到了全行业 平均水平，能够解决一般性的问题，并承受一定的压力将工作完成。但面临制造业 亟需技术创新、走向“中国创造”的大环境，他们在诚实守信和创新能力上的较弱 表现，较难承接产品质量和产品创新上的更高要求。这样的状况下，企业更需要将 精力投入到有效识别和吸引创新能力高、学习能力强的优秀毕业生身上，以支撑企 业战略转型。 ●金融业吸引了众多优秀的毕业生资源，几乎在每一项胜任力上都超过了全行业平均 水平，“精英”形象凸显。该行业的毕业生具有最好的准备度去迎接挑战和变化， 拥有最出色的快速学习能力以保持竞争力。如果他们能在追求卓越方面进一步提升，会更加锦上添花。 ●各行业都有优秀的人才愿意为之奋斗，通过有效手段识别出他们是企业最需要的能 力。
胜任力培训心得_心得报告 篇一：班组长胜任力提升培训心得体会 参加《班组长胜任力培训班》总结能参加武卫军老师的授课，感到很庆幸，老师的讲课形式多样，条理清晰，系统的讲解了一个班组长的角色定位，自身认知，工作的标准，管理的法，沟通的技巧，团队的建设，还有如提高执行力。 我的管理法一直比较粗放，班组在工作中积极性不强，执行力不高，团队中更没有多大的凝聚力，自己的工作做得比较盲目，干的一直很累。 武老师的讲课不仅仅是大概的介绍，更重要的是教人以法，有的做班组长得心应手，我做的却很累，关键是法不对，首先说对班组长的认知上，必须要有积极的心态，心态决定思维，如果自己只是想着班组长的困难只会越干越没劲，只有积极的心态才能发挥自己最大的潜能，才会勇于承担责任，责任高于一切，成就源于付出，就像打牌一样，不管是分到什么样的牌，分到手里就必须拿着，自己需要做的就是尽自己最大的努力求一个最好的结果，再到具体的做事上，管理思路要清晰，先要对事情有具体的了解，案描述要有具体的步骤，还要有得当的应对措施，做一想二谋划三，沟通协调还要到位，最后责任落实，措施落实，
检查落实，细分了日常项目的处理原则，关键项目的处理原则，突发项目的处理原则，要做到管要有，忙要有序，做要有功。再有管人上，人是需要管的，管到什么程度，就做到什么程度，你往后退一步，他就退三步，还有就是员工既然来公司里工作，当时的想法首先是肯定想干好的，但是由于人的惰性，或则其他什么原因，没有干好，或则不愿意干，这是因为自己没有激励到位，不管
是正激励的表扬奖励，还是负激励的批评考核，这要具体到那种具体的人，采有哪种法，但不管是采用哪一种法，都必须要对个人的了解，根据每个人的性格心理，思想接受程度来确定激励式，要做到以情感人，以理服人，以法管人。以前在沟通的时候，我一直做得不好，我的原则是多做事少说话，但是话不说不明，灯不点不亮，身为管理者，想把上级交代的任务完成，又想给员工明确的布置任务，就必须要沟通到位，对领导的意图清晰明白，还要把自己的理会清楚地表达出来，让别人接受去执行下去，这就需要站在别人的立场去考虑问题，我们在课堂上做了一个实验老师拿着纸上的“人”字，让我们照着用手势摆出给大家看，我就摆了个人字，但是大家看到的却是个“入”字，这就是想的时候，我没有站在别人的立场思考问题，再有沟通一件事情，首先要有一个主题，围绕着主题列出具体的几项，脉络要清晰，层次分明，说话的式不能太空，形式要多样。 最后是团队文化的建设，首先要对自己想要建一个什么类型的团队有明确的目标，想要班组形成什么样的文化，有一个向，还要有具体可以实施的容，对团队文化有清晰地标准，提倡什么，就鼓励什么，在班组中营造出一种氛围，需要抓带有倾向性的小事，更需要全体员工的积极配合，因为没有完美的个人，但是有完美的团队，这就又需要沟通到位，要沟通到位又要对每个员工有足够的了解，这
研发人员胜任力模型 目前,对于科研人员的概念与内涵学术界并无统一明确的界定。从普遍意义上看,科研人员,一般是指在科研机构，企事业单位等从事理论研究，产品设计开发等方面的专业技术人员。在知识化时代,科学技术已经渗入到社会中各行各业,科研人员作为科研工作的核心要素,在各行各业的科研领域都起到非常重要的作用。科研人员的科研水平直接决定了科研机构在知识和技术层面的发展与创新，通过浏览网页和查看文献,得出科研人员和一般员工相比,具有以下几点特征: 1.良好的个人素质和知识的专业性，科研人员一般都接受过较高水平的教育,具有较强的学习能力和系统性的专业知识,并且需要在工作中不断补充和完善本学科的相关理论和实践知识。由于大部分科研人员具有较高的学历,他们还具有在专业学科领域较为开阔的视野和良好的个人素质。 2.具有较强的成就动机。科研人员往往具有较高的需求层次,更注重自我实现的需要，他们期待接受具有挑战性，创造性的任务,渴望看到工作的成果,期待自己的工作对团队，企业，社会有所贡献,同时也渴望赢得他人的尊重和社会的认可,从工作和他人的认可中获得满足感,最大程度的实现自我价值。 3.从事研发性的工作。科研人员大多从事具有研究性和创新性的工作,属于较复杂的脑力劳动,而脑力劳动的内在性质则要求科研人员通过抽象的思维活动,将所掌握的专业知识应用于实践中,进行研究和创新性的工作,在科研工作遇到问题的时候,找出解决问题的思路和办法,保证科研任务的顺利完成。 4.具有责任感和集体荣誉感。由于科研活动具有技术含量高和保密性强的特点,要求科研人员具有为个人，团队，组织负责的强烈的责任感,同时,由于科研成果凝聚了集体的智慧,是团队协作的成果体现和象征,科研人员往往具有集体荣誉感,能为实现集体目标作出自我贡献。 5.具有良好的协作能力。随着社会的发展,知识的更新也日新月异，科研工作中所需的知识系统越来越复杂,而科研人员大多只是某一专业领域的专家,这往往需要他们组成互相协作，技能互补的工作团队,通过团队的通力协作获得综合效益，同时,由于科研项目需要集体设计和协作完成,并要参与生产使用，需要单位协调一致,因此,不论在组织的内部和外部,都强调成员的团队协作能力。 6.工作成果评测具有一定难度。科研活动具有一定的不确定性,通常是在理论
-------------精选文档 ----------------- 销售部胜任力模型构建问卷统计分析报告 一、样本基本信息 此次问卷调查共发放问卷15 份，回收问卷15 份，所回收的问卷全部有效，有效回收率为100 ％。 根据调研对象的职位不同，对样本进行分类，此次调查的样本分布状况如下： 职位人数百分比 副总经理133.33% 经理 1 16.67% 高级主管110.00% 业务员12 40.00% 重要性排序图中的刻度， 1 代表“不重要” ，2 代表“不太重要” ，3 代表“一般”， 4 代表“比较重要” ，5 代表“非常重要”。以下同。 二、关键的知识要求 产品知识：包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点等。 公司知识：包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等。 行业知识：行业发展状况、行业新闻及重大事件、竞争对手情况、相关行业的情况。 营销知识：营销心理学、价格管理、预测与调研、品牌管理、客户服务及管理、电话营销、礼仪公关。 专利知识：对专利的理解，每个产品对应的专利点的了解。
-------------精选文档 ----------------- 图 1.3 知识要求的重要性排序（加权）图 1.4知识要求的频数分布（加权）从上述四幅图中可以看出，产品知识、公司知识、行业知识、营销知识、专利知识是销售部人员认为最为重要的五个知识要求。 三、关键的行为能力 创新能力：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作和学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。不断的有新的销售策略、新的销售方法。 分析判断能力：从市场信息收集、整理到分析运用的全程处理能力。对已知的事实进行分析推理，看问题能抓住事情的本质。通过观察分析很快就能抓住了解全貌，敏锐，能很快发现关键问题，抓住要害。 沟通能力：正确倾听他人意见，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 计划能力：对工作目标有一定计划，工作前做好充分准备。工作能按部就班的进行。 客户管控能力：有效地与业务伙伴和客户建立良好的工作关系，并运用各方方面的资源完成工作的能力。 人际交往能力：对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动热情的态度，以及诚恳、正直的品质赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围的能力。 市场开拓能力：为达到市场开拓目的而具备的沟通、组织等方面的技能与知识。能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议。 市场预测能力：密切关注市场，通过对市场变化中反映出来的现象、数据信息等，进行分析处理，用以了解市场
2007年第9期 科技管理研究Science and T echno l ogy M anage m ent R esearch 2007N o 9 收稿日期:2006-11-08,修回日期:2006-07-30 基金项目:国家自然科学基金项目 制造行业管理胜任力的研究 (70372042) 文章编号: 1000-7695(2007)09-0229-03 胜任力模型构建方法综述 冯 明,尹明鑫 (重庆大学经济与工商管理学院,四川重庆 400044) 摘要:回顾国内外胜任力模型构建方法,一般被划分为五类:行为事件访谈法(行为法)、职能分析法、情景 法、绩效法和多维度法。文章对这五种建模方法进行了介绍,同时对这五种方法进行了简要的对比与分析。关键词:胜任力模型;构建方法;行为事件访谈;多维度法 中图分类号:G311 文献标识码:A 传统的竞争优势来源日益变得易于模仿,人力资源管理可以帮助企业开发具有企业特色的能力而取得竞争优势。如何有效进行人力资源开发与管理,这是研究者与管理者共同关注的课题。近年来,胜任力研究为解决这一问题提供了新的思路和方法,促进了传统的人力资源管理转向战略性人力资源管理。虽然国外众多学者构建了许多不同的胜任力模型,但是他们的构建方法各不相同,本文对各种模型构建方法进行了回顾与分析。 1 胜任力内涵 自从胜任力的概念提出后,胜任力的研究就成为全球的焦点。对于胜任力的定义,现在还没有形成一个统一的认识,但是大多数人形成了一个比较一致的看法:能将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征。它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能,任何可以被可靠测量或计数的,并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。胜任特征模型,则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和。 2 国内外胜任力构建方法分析 2 1 行为事件访谈法(行为法) 行为事件访谈是由D av idM cC lell and 提出来的,是美国主要采用的一种方法,也是目前公认最有效的方法。该方法采用开放式的行为回顾式调查技术,要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例,包括成功事件、不成功事件或负面事件各3项,并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围、影响层面以及自己当时的想法或感想。访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来,对行为事件访谈报告进行内容分析,记录各种胜任特征在报告中出现的频次,然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次及相关程度统计指标进行比较,找出两组的差异特征,根据显著性差异特征,建立绩效优秀者胜任特征模型。 这一方法的要点是:研究对象集中在出色的业绩者,主要应用行为事件访谈法、访谈资料的主题分析法,将分析结果提炼为用行为性的专门术语描述的一系列胜任力。该方法最主要的贡献者是几位美国学者Boyatzi s 、Schroeder 、Spencer L M 和Spence r S M 。 Boyatzis 识别了和杰出绩效有因果联系的胜任特征,包括6个类别的12个胜任特征,另外还有7个临界胜任特征。Schrode r 在价值创造和管理胜任力之间架起了一个更加清晰的桥梁,开发出了一个新的管理效率模型;基于该模型,他识别了十一种高绩效管理胜任力。Du l ew i cz 和H erbert 在1988年开始对英国72名一般管理人员的能力进行了有效评价,经过七年研究之后,他们通过因素分析确定了两条划分高低绩效的标准:当前资历和晋升机率。通过分析发现,高低绩效管理者在以下胜任力方面存在显著性差异:风险承担、计划、组织、激励他人、人员管理、果断和成就动机。仲理峰和时勘建立了我国家族企业高层管理者胜任特征模型,包括威权导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关爱、自我控制、自信、自主学习、影响他人等11项胜任特征,其中威权导向、仁慈关爱是我国家族企业高层管理者独有的胜任特征。2 2 职能分析法 该方法在英国盛行了近20年,更主要关注最低限度可以接受的绩效。它关注于实际的工作产出,焦点在工作而不是工作中的个人,通过基于分析的过程,识别出一个职能或工作所要求的产出能力。该方法首先调查职位的工作责任、任务、义务、角色和工作环境,同时抽取、分析出职位的工作职责与关键角色(key roles);然后对可接受的标准或绩效进行描述,根据角色和工作职责确定胜任力单元(competency unite);最后确定胜任力。 1986年,英国职业资格委员会建立,其主要的角色是出版国家性质的职业标准胜任力,他们是该方法的推动者。M ansfie l d 和M athe w 开发了一个工作能力模型,和英国的职业标准有着紧密的联系,从该模型可以明显地感受到他们使标准更加动态,包括职业能力四个内部相关的方面:技术期望!完成工作角色的期望;管理权变!在流程和程序中认识和解决潜在的和实际的故障;管理不同的工作活动!完成平衡和协调大量不同的潜在的冲突活动;管理工作环境的接口!响应、管理自然的限制。 王重鸣、陈民科运用基于胜任力的职位分析,编制了管理综合素质评价量表,并运用此量表调查了220名中高层管理者,采用因素分析和结构方程模型检验企业高级管理者胜任特征的结构。结果表明,管理胜任特征结构由管理素质和管理技能等两个维度构成,但在维度要素及其关键度上,职位层次间存在显著差异。
员工胜任力模型及标准
目录 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准
一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了适合公司的员工胜任力标准。
华东交通大学理工学院 培训专员岗位素质测评 姓名：罗诗伟职位：培训专员 性别：男年龄：22 毕业院校：交大理工学院所学专业：人力资源 最高学历：本科测评日期：2013，5,16 一、测试目的： 了解工作心理以及胜任工作能力
二、测试时间以及相关信息： 被测人姓名：罗诗伟 性别：男年龄：22 三、测评数据分析结论： 1）笔试专业知识，得分83分 2)霍兰德职业兴趣测试，如下表 测试统计 测验描述R型I型A型S型E型C型 第2部1组你所感兴趣的活动8 3 4 5 10 5 第2部2组你所擅长或胜任的活动10 0 0 6 4 10 第2部3组你所喜欢的职业9 0 0 2 0 0 第2部4A组你的能力类型自评A 7 4 4 4 5 5 第2部4B组你的能力类型自评B 5 4 3 4 5 5 总分39 11 11 21 24 25 （1）测试结果：R型 （2）人格特征：“安分随流、直率坦诚、实事求是、循规蹈矩、坚忍不拔定、勤劳节俭”是对这类人较好的描述。他们的动手能力较强，喜欢与机器。工具打交道，喜欢实际操作，做事喜欢遵循一定的规则。他们做人很现实，不是个理想主义者，并且追求安定、舒适的生活。但是。这类人通常表达能力不强，不善与人交际，思想较保守，对新鲜事物不太感兴趣，情感体验也不太丰富，他们的生活也许缺少一些情趣。 （3）职业特征：需要进行明确、具体分工的，并有一定程序要求的技术型、技能型工作。如机械制造、建筑、渔业、野外工作、工程技术等职业。 （4）职业信息：木匠、农民、操作x光的技师、工程师、飞机机械师、鱼类和野生动物专家、自动化技师、机械工(车工、钳工等)、电工、无线电报务员、火车司机、长途公共汽车司机、机械制图员、修理机器、电器修理工。 （5）职业建议：喜欢使用工具、机器，需要基本操作技能的工作。要求具备机械方面才能、体力、或从事与物件、机器、工具、运动器材、植物、动物相关的
我们会的是企业所需要的吗 人力学子对人事专员胜任力认知和企业需求的差距 人力112 韦天保 前言: 各种宣讲会正在如火如荼的进行，人力资源管理的学生也在忙着找实习单位，然而签约率很低。一方面是企业稀缺人才，一方面大学生急于寻找工作，这两者的矛盾在于两者对人事岗位的所需的胜任力认识上有差距，同学努力打造的能力却不是企业所需要的。为此，笔者随机从网络抽出41家企业收集他们对人事专员的胜任力要求，通过出现的频率进行拍讯，然后分解该胜任力模型，打乱顺序向我校东环校区的人力资源管理专业的进行问卷调查，进而了解他们对人事专员的胜任力了解。最后找出差距，再做分析，旨在为同学们的学习和工作中提供建议。 一、概念解析 (一)人事专员 人事专员是指执行并完善公司的人事制度与招聘计划，员工培训与发展规划，绩效评估，员工住房公积金、社会保障福利等方面的专业从业人员。 主要职责： 1、执行并完善公司的人事制度与计划，培训与发展，绩效评估，员工社会保障福利等方面的管理工作； 2、组织并协助各部门进行招聘、培训和绩效考核等工作； 3、执行并完善员工入职、转正、异动、离职等相关政策及流程； 4、员工人事信息管理与员工档案的维护，核算员工的薪酬福利等事宜； 5、其他人事日常工作； (二)胜任力 “胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。 从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。 1.个体特征 人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。
胜任力模型实验报告 ——胜任力模型构建方法
一、行为事件访谈法 1、BEI访谈法 是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈方法。BEI访谈法关心的是被访者“如何表现的”以及“采取了哪些行动”，这是BEI访谈法和其他访谈法的最大区别。通常情况下，访谈者应该避免充当：情况调查员、医生、学者、算命先生、推销员这五种角色。 2、STAR法 STAR法将一个事件分为Situation、Task、Action、Result四个部分，包括了事件发生的北京；事件发生时被访者要完成的任务及目标；被访者为了完成任务采取了哪些行为以及步骤；被访者当时行为的结果STAR法假设，如果被访者能够描述某个事件的全部细节，则认为这个事件是被访者亲身经历过的，反之则不是。将STAR法融入BEI访谈法，可以获取更细致的信息，来判断被访者陈述的事件的真实性，只有两者一起使用才能获得BEI访谈法的理想效果。 3、方法总结 根据视频： （1）先向被访者提问一些教简单浅显的问题，如工作内容，一天的工作流程等，让被访者尽快的融入到访谈的氛围中来。 （2）要求被访者举出成功的案例，对案例的细节进行追问，例如是否记得变更过什么内容，客户提出要求时你都做了什么样的事情，以此来检验被访者回答的真实性并且引导被访者说出成功的关键哪个因素 （3）让被访者提供另外两个工作中常遇到的与本职工作有关的成功案例，引导被访者说出自己觉得满意与不满意的地方。 （4）基于以上的案例与描述，问被访者觉得一个优秀的测试人员需要什么样的特点。 这段视频中，访谈者层层深入的挖掘被访者的胜任力素质，循序渐进的访谈更容易得到相对准确的答案，而且访谈者通过细节也证实了事件的真伪。其中访谈者还根据自己的理解将事件重新描述，以免造成错误的答案。 根据案例： （1）在选取被访者的时候要注意措辞和各公司的实际情况，不能一概而论。 （2）要事先与各部门充分沟通，切忌照搬书本内容，需要考虑公司内部运作的问题。 （3）从访谈结果提到的行为中抽取一些素质，分别归类，然后对这些素质进行验证。 胜任素质一部分时岗位要求的基本素质，绩优员工和绩效一般的员工都能做到，但是程度可能略有不同，另一部分是绩优员工与绩效一般的员工在表现上存
胜任力评估 一、背景 2016年是公司发展年，是奠定公司行业地位的关键年。随着国内经济增速的放缓，金融市场环境的逐渐严峻，这就需要我们加快发展速度和节奏，切实的提升工作效率，用创业的心态，积极去面对充满挑战的市场。 二、目的 加强工作饱和度、提升工作效率、增强领导力和执行力，筛选出企业核心价值员工、通过岗位胜任力评估促进员工努力奋斗、主动学习成长的意识。 三、行动规划 根据公司经营管理规划，我们已经正式启动了针对组织的方针目标管理工作，现在需要建立针对岗位的日清工作管理体系以及进行岗位胜任度评估，然后将会建立完善的KPI岗位评估机制。 1、工作日清 在确立目标后，开展的工作日清是完成目标的基础，是过程管控很重要的一部分。是基于木桶理论，发现问题、改善问题的方法。 行动原则（每天进步一点点）
（1）任务分解：为实现公司战略目标，各部门制定的方针目标需要进行岗位级任务分解。（2）岗位总结：企业各工作岗位，需要根据下达的工作方针目标，完成如下工作内容： （3）工作方式：每日下班离开公司前将工作日清表以邮件形式发送给各部门负责人，由部门负责人进行审阅，并适时提出工作指导意见以及工作调整部署。部门分管领导会依据实际情况需要进行工作日清检查，并提出改进建议。 （4）行动监察：为保证日清工作能够切实有效的落实，公司总裁办会安排专人进行定期（每月末）与不定期的抽查，抽查结果会进行公示。 （5）结果应用：每日的工作日清是各级领导衡量下属员工工作饱和度，任务调配的重要依据，也是人力资源部门配合各部门进行岗位设计、调整的主要参照。 2、岗位胜任度评评估 现代企业的竞争说到底是人才的竞争，拥有并合理利用人才是企业生存与发展的一个关键因素。岗位胜任度评估工作的开展能够明确我们需要什么样的人，现有人员是否满足要求，以及如何培养与发展这些人等。