二、人员的调配流程
四、材料领用流程
原则上不允许工人直接去仓库领料
公司当前标准化建设工作思路 一、公司当前管理中存在的问题及原因 （一）问题 公司员工自我管理的意识和能力不强，用制度管人、按流程办事、以流程为导向的管理理念还未渗透到每位员工的思想中。管理流程与企业各部门、各岗位之间的关系，管理流程与企业规章制度、各类文件、基础资料的关系未理清。责、权、利三者之间不协调，存在管理真空，导致无限度地增加企业管理成本的同时降低了工作效率。 （二）原因 业务名录是揭示公司业务特征的根本环节，是认识电网企业业务规律的基础性工作，是做好整个标准体系建设工作的前提，由于没有形成覆盖全公司的业务名录。从而导致管理出现真空，职责不清。员工工作效率低下、对工作不负责任、工作效率下滑等都与管理真空、职责不清有着密切的关系。企业管理离不开团队协同，生产、财务、营销、物流等多个方面形成一个系统的经营过程，任何一个环节出现问题都有可能对企业的整体经营产生很大影响。这就需要有覆盖全公司的业务名录并有明确的职能细分，使每个部门每个人都能够恪守其职、完成分内的本职工作。 二、名词解释
（一）电网业务流程：电网经营企业按照客户的用电需求，利用电网资源，从发电系统购电到为客户提供电能产品和服务的一系列价值创造业务及其相关支持业务的过程环节，按照自然规律形成的相互关联或相互作用的一组活动。 注：电网业务流程分发展战略与规划计划业务流程、为电网经营企业价值创造业务流程和相关支持业务流程，旨在揭示电网经营企业生产运营的客观规律。电网业务流程应按照自然属性充分体现各项电网业务或电网业务环节的相互作用、递进关系以及业务层级，主要反映做什么事，不包含业务环节的管理职能、管理权限、管理信息、质量标准等管理意图。 （二）业务名录：电网经营企业各层级业务名称按其内在联系和一定形式排列形成的图表。 注：业务名录在内容、层次上要充分体现系统性，覆盖电网经营企业各业务领域，恰当地将业务名称安排在不同的层级上，做到层次分明合理，不同层级业务名称体现出衔接配套，反映出逐级展开排列的层次结构。 三、工作思路 为使公司各岗位之间的目标明确、责任到位、相互协同、责权一致。通过开展业务名录梳理，建立企业业务名录，并用流程图展示把公司的每一项业务工作所涉及的人、事、物按时间先后顺序以节点形式贯穿起来，形成横向连接到相关部门达到全面协同，纵向延伸到基层单位实现直线贯通的清晰流程。既着眼于公司整体的管理要求，又降低了管理真空给公司带来的风险，同时还能保证技术标准和工作标准都能在相应的管理流程中发挥的作用。 四、工作措施 一是开展业务名录梳理，建立企业业务名录，明晰公司各层级管理事项；二是开展业务流程梳理，建立各管理事项
一、前言 二、目的 三、流程图符号 四、流程图结构说明 五、流程图绘製原则 六、范例 一，前言 标准作业流程的意义 「标准作业流程」（SOP）是企业界常用的一种作业方法，其目的在使每一项作业流程均能清楚呈现，任何人只要看到流程图，便能一目了然，有助于相关作业人员对整体工作流程的掌握。 （一）所有流程一目了然，工作人员能掌握全局。 （二）更换人手时，按图索骥，容易上手。 （三）所有流程在绘製时，很容易发现疏失之处，可适时予以调整更正，使各项作业更为严谨。 一、为建立本部作业标准化（SOP）流程图之可读性及一致性，参考美国ANSI系统流程图标准符号，及道勤企业管理顾问有限公司「效率会议」标准流程，製作符号及范例。 二、本规范流程图绘製，採用由上而下结构化程式设计（Top-down Structured Programming）观念。 三、对于製作流程图共通性目标，本规范亦列出流程图绘製原则。
四.流程图结构说明 顺序结构（Sequence） 图形： 意义：处理程序顺序进行。 语法：DO处理程序1 THEN DO处理程序2 实例： 运用时机：本结构适用于具有顺序发生特性的处理程序，而绘制图形上下顺序就是处理程序进行顺序。 A. 二元选择结构（基本结构） 图形： 意义：流程依据某些条件，分别进行不同处理程序。 语法：IF 条件 THEN DO 处理程序1 ELSE DO 处理程序2 实例： 运用时机：
1. 2. 3. 图形： 意义：流程依据某些条件，分别进行不同处理程序。 语法：FOR 条件P CASE 1 DO 处理程序1 CASE 2 DO 处理程序2 CASE n DO 处理程序n 实例： 运用时机： ·本结构是二元选择结构的变化，流程依据选择或决策结果，择一进行不同处理程序。 ·选择或决策结果路径名称，可用不同文字，来叙明不同路径的处理程序。 A. REPEAT-UNTIL结构 图形： 意义：重复执行处理程序直到满足某一条件为止，即直到条件变成真（True）为止。 语法：REPEAT-UNTIL 条件 DO 处理程序 实例： 运用时机： ·本结构适用于处理程序依据条件需重复执行的情况，而当停止继续执行的条件成立后，即离开重复执行循环至下一个流程。 ·本重复结构是先执行处理程序，再判断条件是否要继续执行。 图形：
关于公司规范化管理方案（草案） 为了公司长远快速的发展，突破管理上的障碍、规范企业内部管理、全面提升员工素质及建设企业文化。特制定此方案。本方案将有助于明确各部门的主要工作目的、工作范围、具体工作内容、工作方法以及要达到的预期效果等。这样一方面可以使公司各部门清晰思路、明确方向，减少沟通障碍，进而顺利、高效运行；另一方面可以防止出现工作无组织、无头绪，甚至无纪律的现象。 （说明：公司规范化管理方案理论上讲应该在对公司情况深入了解的基础上制定，才能更准确的、更符合实际情况，目前对公司只是初步了解，但由于公司需要，只能在对公司初步了解的基础上，结合企业管理理论以及以前的管理的经验制定出本方案。因此，方案难免与现实状况存在出入，所以本方案只是草案，待对公司进行全面了解之后，对该方案进行重新修改，必能使该该方案更加完善和切合实际。） 一、具体计划 在前期对公司了解的基础上，首先要完善企业规范化管理体系建设、提升企业员工整体素质及企业文化建设三大部分，同样所要解决的问题也可以此分为以下三类： 1、通过规范化管理体系建设解决公司主要的管理问题 问题诸如：（1）由于没有制度可依循而导致管理的随意性（或人为性），同样的问题不同时间、不同对象处理方法不同，员工没有“制度面前，人人平等”的感觉、管理的公平和公正性得不到保障；（3）由于部门、岗位之间由于职责不明确而相互推诿扯皮；（4）由于缺乏文案管理和培训体系不健全导致好的经验不能有效继承和复制；（5）缺乏企业管理知识而导致部门职能不能充分发挥，具体表现为不知道要做哪些工作而无所事事，也可能出现人才得无所用的现象；（6）由于考核机制和激励机制不健全导致员工工作积极性及工作热情不高，同时也出现个人职业发展前景不明朗，最终无法调动员工主动性和积极性，（7）由于管理不健全导致漏洞太多，造成各种资源浪费，增加公司的各类损耗和成本。
标准化管理 1 范围包括公司范围内所有企业技术标准、产品标准、和公司范围内所制定国家标准、行业标准。 2 控制目标 2.1 确保所制定的企业技术标准符合国家、行业的各项有关标准。 2.2 确保所制定的企业技术标准在公司范围内的可行性。 2.3 确保所制定的企业产品标准符合国家的各项有关标准。 2.4 确保所制定的企业产品标准符合公司发展的需要以及市场的需求。 2.5 确保设计文件符合各项标准化要求 2.6 更新标准资料，以确保各部门使用的是最新版本的标准资料。 2.7 确保所制定的国家标准、行业标准的可行性。 2.8 确保所制定的国家标准、行业标准符合国家科技发展的需要以及市场的需求。 3 主要控制点 3.1 技术质量总监对技术标准草案进行审批 3.2 技术经对企业技术标准化初稿进行标准化审核 3.3 技术经理对企业产品标准进行标准化审核 3.4 技术质量总监对企业产品标准进行审批 3.5 技术经理对设计文件的完整性,正确性及一致性进行审核 3.6 技术质量总经理审核标准化审核报告 3.7 技术质量部总经理审批核发新产品型号申请 3.8 技术质量部总经理审批参加标准审定会人员名单,费用预审,时间和地点 4. 特定政策 公司级,国家级标准化资料和文档必须由技术质量部统一发放管理,进行版本更新,技术质量部属于公司一级文控中心,各部门属于公司二级文控中心
5. 涉及部门 5.1 中央研究院 5.2 信息产业部邮电工业标准化所 5.3 浙江省技术监督局 5.4 国家技术监督局 5.5 信息产业部科技司 5.6 公司内各相关部门 6. 流程说明 6.1 企业技术标准制定说明 C-06-004-001
江西某汽车销售有限公司 内 部 工 作 流 程 图 目录 人事招聘流程图 (2) 转正申请/考核流程图 (3)
员工内部培训管理流程图 (4) 员工离职管理流程图 (6) 绩效考核管理流程图 (7) 员工考勤管理流程图 (8) 员工竞争上岗管理流程图 (9) 晋升晋级管理流程图 (10) 人事调整管理流程图 (11) 工作奖罚管理流程图 (12) 工作目标管理流程图 (13) 员工薪酬管理流程图 (14) 员工福利管理流程图 (15) 员工激励管理流程图 (16) 人事档案管理流程图 (17) 保密管理流程图 (18) 劳动关系管理流程图 (19) 员工满意度管理流程图 (20) 员工职业生涯管理流程图 (21) 人力资源诊断管理流程图 (22) 人力资源成本管理流程图 (23) 人力资源危机管理流程图 (24) 人力资源战略管理流程图 (25) 人力资源计划管理流程图 (26) 职务分析管理流程图 (27) 人力资源改进管理流程图 (28) 文件管理流程图 (29) 办公用品采购及管理流程图 (30) 保安工作流程图 (31) 一般客户接待流程图 (32) 按揭客户接待流程图 (33) 进车流程图 (34) 展厅展车钥匙管理流程图 (35) 售后服务工作流程 (36) 人事招聘流程图
转正申请/考核流程图
员工内部培训管理流程图
● 填写好《培训申请表》时交由相关领导 审核最后由总经理审批。 ● 《培训申请表》经批准同意后将其交至 行政部，同时由行政部组织接受外部培训的相关人员签订外部培训协议书。 ● 由行政部组织并对外部培训进行监控工 作。 ● 所有经外部培训的考试成绩及证书原件 和相关资料必均需交由公司行政部进行保存和分发工作。 ● 接受完外部培训的相关人员在回到公司 将按内部培训程序执行转训工作。 ● 行政部要根据每次培训结果组织相关部 门经理进行效果评估。 ● 效果评估后作出相对应的措施并实施 （如再训，补考等工作的开展） 员工离职管理流程图 审批外部培训申请 外部培训实施 培训考试及证书和 相关资料 转 训 签订外部培训协议 培训效果评估及反馈
目录 1 引言......................................................错误!未定义书签。 编写目的..........................................错误!未定义书签。 适用范围..........................................错误!未定义书签。 定义..............................................错误!未定义书签。 流程图............................................错误!未定义书签。 2 需求调研..................................................错误!未定义书签。 概述..............................................错误!未定义书签。 需求调研..........................................错误!未定义书签。 注意事项..........................................错误!未定义书签。 3 可行性分析................................................错误!未定义书签。 4 需求分析..................................................错误!未定义书签。 概述..............................................错误!未定义书签。 产物/成果.........................................错误!未定义书签。 需求分析任务......................................错误!未定义书签。 需求分析方法......................................错误!未定义书签。 原型化........................................错误!未定义书签。 需求报告..........................................错误!未定义书签。 划分需求的优先级..................................错误!未定义书签。 评审需求文档和原型................................错误!未定义书签。 5 系统设计..................................................错误!未定义书签。 概述..............................................错误!未定义书签。 产物/成果.........................................错误!未定义书签。 产品设计..........................................错误!未定义书签。 概述..........................................错误!未定义书签。 流程图........................................错误!未定义书签。
标准化（SOP）流程图制作规范 一、前言 二、目的 三、流程图符号 四、流程图结构说明 五、流程图绘製原则 六、范例 一，前言 标准作业流程的意义 「标准作业流程」（SOP）是企业界常用的一种作业方法，其目的在使每一项作业流程均能清楚呈现，任何人只要看到流程图，便能一目了然，有助于相关作业人员对整体工作流程的掌握。 製作流程图的优点： （一）所有流程一目了然，工作人员能掌握全局。 （二）更换人手时，按图索骥，容易上手。 （三）所有流程在绘製时，很容易发现疏失之处，可适时予以调整更正，使各项作业更为严谨。 二．目的 一、为建立本部作业标准化（SOP）流程图之可读性及一致性，参考美国ANSI系统流程图标准符号，及道勤企业管理顾问有限公司「效率会议」标准流程，製作符号及范例。二、本规范流程图绘製，採用由上而下结构化程式设计（Top-down Structured Programming）观念。
三、对于製作流程图共通性目标，本规范亦列出流程图绘製原则。 三.流程图符号 选取图示 电脑的Word 软体中，工具列─插入─图片─快取图案─流程图 符号名称意义 准备作业（Start）流程图开始 处理（Process）处理程序 决策（Decision）不同方案选择 终止（END）流程图终止 路径（Path）指示路径方向 文件（Document）输入或输出文件 使用某一已定义的处理程序 预定义处理 (Predefined Process） 连接（Connector）流程图向另一流程图的出口；或从另一地方的入 口 批注(Comment) 表示附注说明的用
四.流程图结构说明 顺序结构（Sequence） 图形： 意义：处理程序顺序进行。 语法：DO处理程序1 THEN DO处理程序2 实例： 运用时机：本结构适用于具有顺序发生特性的处理程序，而绘制图形上下顺序就是处理程序进行顺序。 选择结构（Selection） A. 二元选择结构（基本结构） 图形：
教育部作业标准化（SOP）流程图制作规范 秘书室管考科制 931009 壹、前言 「标准作业流程」是企业界常用的一种作业方法。其目的在使每一项作业流程均能清楚呈现，任何人只要看到流程图，便能一目了然。作业流程图确实有助于相关作业人员对整体工作流程的掌握。制作流程图的好处有三： （一）所有流程一目了然，工作人员能掌握全局。 （二）更换人手时，按图索骥，容易上手。 （三）所有流程在绘制时，很容易发现疏失之处，可适时予以调整更正，使各项作业更为严谨。 贰、目的 一、为建立本部作业标准化（SOP）流程图之可读性及一致性，乃参考美国国家标 准协会（American National Standards Institute, ANSI）系统流程图标准 符号，选定部份常用图形，作为本规范流程图制作符号；及参考道勤企业管理 顾问有限公司「效率会议」标准流程，作为本规范流程作业要项及流程图之范 例。 二、本规范对于流程图绘制方式，采用由上而下结构化程序设计（Top-down Structured Programming）观念，亦即流程图的结构，由循序、选择及重复三 种结构所组成，以制作一个简单、易懂及便于维护、修改的流程图。 三、对于制作流程图共通性目标，本规范亦列出流程图绘制原则。 参、流程图符号 可由计算机的Word 软件中，工具列─插入─图片─快取图案─流程图，选取 各种图示绘制；其中最常用者，有下列八种，说明如下：
肆、流程图结构说明： 一、循序结构（Sequence） （一）图形： （二）意义：处理程序循序进行。 （三）语法：DO 处理程序1 THEN DO 处理程序2 （四）实例：
公司财务标准化管理流程 Lele was written in 2021
一、出纳岗工作流程..................................................... 3-5 二、销售费用岗工作流程................................................. 5-8 三、管理费用岗工作流程................................................ .9-12 四、固定资产岗工作流程 (12) 15 五、材料审核岗工作流程 (16) 20 六、成本核算岗工作流程 (20) 24 七、销售核算岗工作流程............................................... 24-26 八、工资福利岗工作流程............................................... 26-31 九、税务岗工作流程. .................................................. 31-33 十、内部审计岗工作流程. .............................................. 34-38十一、主管岗工作流程. ................................................ 39-41
一、出纳岗工作流程 （一）现金收付 1、收现 根据会计岗开具的收据（销售会计开具的发票）收款检查收据开具的金额正确、大小写一致、有经手人签名------------ 在收据（发票）上签字并加盖财务结算章一一一将收据第②联（或发票联）给交款人凭记账联登记现金流水账登记票据传递I登记如--------------- 将记账联连同票据登记本传相应岗位签收制证工资及固定资产岗（水电费、代收款项） ―?管理费用岗（其他应收款） —?销售核算岗（货款） -k成本核算岗（加工费、材料款） 注：（1）原则上只有收到现金才能开具收据，在收到银行存款或下账时需开具收据的，核实收据上己写有“转账”字样，后加盖“转账”图章和财务结算章，并登记票据传递登记本后传给相应会计岗位。 （2）随工资发放时代收代扣的款项，由工资及固定资产岗开具收据，可以没有交款人签字。 2、付现 （1）费用报销 审核各会计岗传来的现金付款凭证金额与原始凭证一致------ 检查并督促领款人
目录 一、出纳岗工作流程……………………………………………………………………3-5 二、销售费用岗工作流程………………………………………………………………5-8 三、治理费用岗工作流程…………………………………………………………….9-12 四、固定资产岗工作流程…………………………………………………………….12-15 五、材料审核岗工作流程…………………………………………………………….16-20 六、成本核算岗工作流程…………………………………………………………….20-24 七、销售核算岗工作流
程……………………………………………………………24-26 八、工资福利岗工作流程……………………………………………………………26-31 九、税务岗工作流程.………………………………………………………………31-33 十、内部审计岗工作流程.…………………………………………………………34-38 十一、主管岗工作流程.……………………………………………………………39-41
一、出纳岗工作流程 （一）现金收付 1、收现 依照会计岗开具的收据（销售会计开具的发票）收款——→检查收据开具的金额正确、大小写一致、有经手人签名——→在收据（发票）上签字 账联登记现金流水账——→登记票据传递登记本——→将记账联连同票据登记本传相应岗位签收制证工资及固定资产岗（水电费、代收款项） 治理费用岗（其他应收款） 销售核算岗（货款） 成本核算岗（加工费、材料款） 注：（1）原则上只有收到现金才能开具收据，在收到银行存款或下账时需开具收据的，核实收据上已写有“转账”字样，后加盖“转账”图章和财务结算章，并登记票据传递登记本后传给相应会计岗位。
流程图的绘制方法及要求 为了使程序文件（管理制度）中的工作流程绘制美观且格式统一，特编写此文件，希望能够对您的流程图绘制给予一定的指导与帮助。 一、流程图绘制软件 建议流程图绘制使用微软Office 办公软件中的Visio软件进行。 二、打开VISIO软件开始您的绘制工作 1点选流程图中的跨职能流程图 2弹出绘图窗口及“流程图”工作框，见下图，点选“垂直”并根据流程涉及部门数量填写“带区的数目”，点击“确认”。 然后出现下图：
3在<职能>填写流程中的涉及部门或岗位。开始流程图的绘制。 4流程绘制应使用“基本流程图形状”进行绘制，包括“准备（开始）”、“流程（具体事项）”、“判定”等等。 其中常用图形有： 在流程绘制过程中，如需强调的流程步骤，可以增加底色强调。 5流程图绘制示例 在流程图绘制软件中根据实际情况进行绘制，其中流程图形状应选择正确。
6流程图编写（word中） 制作完毕后。进入标准编辑的word中，绘制流程。 首先插入表格 列包括：“大阶段”、“各涉及流程部门”、“岗位”、“记录”，如果流程对时间节点要求很高，则需增加一列“时间节点”。故，插入列的数量为“涉及部门数+3or4，行数设置3行即可。 行的数量根据流程图中纵向的步骤来设，譬如上图中涉及了12步，则设12+2（表头）行即可。 然后按照下图表格，将表格合并。
将流程图“Ctrl+C”，放置在“流程图”位置。然后适当的调整图片大小以及行高、列宽。最终即可形成流程图。 接下来在表格顶部右上方增加“本流程责任单位：XXXXX”。流程图的绘制完成。 注：如果流程涉及步骤较多，一页无法显示完成，则在流程图黏贴时，分成相应页面即可。（表头每页必须相同）。
企业标准化建立流程 企业标准化概念 1．“标准”的定义 国家标准GB/T 20000.1-2002《标准化工作指南第1部分：标准化和相关活动的通用词汇》定义：“为了在一定围获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用和重复使用的一种规性文件”。WTO/TBT技术性贸易壁垒协议规定：“标准是被公认机构批准的、非强制性的、为了通用或反复使用的目的，为产品或其加工或生产方法提供规则、指南或持性的文件”。 上述定义，深刻提示了“标准”的涵。制定标准的目的就是“获得最佳秩序”和“促进最佳共同效益”。“最佳秩序”是指通过制定和实施标准，使标准化对象的有序化程度达到最佳状态，而“最佳共同效益”指的是相关方的共同效益，而不是仅仅追求某一方的效益。标准产生的基础是科学、技术和经验的综合成果。制定标准的对象是“重复性事物”。标准由公认的权威机构批准。 2．“标准化”的定义 国家标准GB/T 20000.1-2002《企业标准化工作指南第一部分标准化和相关活动的通用词汇》定义：为在一定围获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。 标准化是一个活动过程，主要是制定标准、实施标准进而修订标准的过程，它是一个不断循环、螺旋式上升的运动过程。每完成一个循环，标准的水平就提高一步。标准化是一项有目的的活动，除了为达到预期目的改进产品、过程和服务的适用性之外，还包括防止贸易壁垒，促进技术合作。标准化活动是建立规的活动，所建立的规（条款）具有共同使用和重复使用的特征。 3．“企业标准化”的定义 企业标准化是为在企业的生产、经营、管理围获得最佳秩序，对现实问题或潜在的问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。 企业标准化的要点是： （1）企业的标准化活动可使企业生产、经营、管理活动的全过程保持高度统一行动和高效率的运行，从而
本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！ 【最新资料Word版可自由编辑！！】 企业标准化建立流程
企业标准化概念 1．“标准”的定义 国家标准GB/T 20000.1-2002《标准化工作指南第1部分：标准化和相关活动的通用词汇》定义：“为了在一定范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用和重复使用的一种规范性文件”。WTO/TBT技术性贸易壁垒协议规定：“标准是被公认机构批准的、非强制性的、为了通用或反复使用的目的，为产品或其加工或生产方法提供规则、指南或持性的文件”。 上述定义，深刻提示了“标准”的内涵。制定标准的目的就是“获得最佳秩序”和“促进最佳共同效益”。“最佳秩序”是指通过制定和实施标准，使标准化对象的有序化程度达到最佳状态，而“最佳共同效益”指的是相关方的共同效益，而不是仅仅追求某一方的效益。标准产生的基础是科学、技术和经验的综合成果。制定标准的对象是“重复性事物”。标准由公认的权威机构批准。 2．“标准化”的定义 国家标准GB/T 20000.1-2002《企业标准化工作指南第一部分标准化和相关活动的通用词汇》定义：为在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。 标准化是一个活动过程，主要是制定标准、实施标准进而修订标准的过程，它是一个不断循环、螺旋式上升的运动过程。每完成一个循环，标准的水平就提高一步。标准化是一项有目的的活动，除了为达到预期目的改进产品、过程和服务的适用性之外，还包括防止贸易壁垒，促进技术合作。标准化活动是建立规范的活动，所建立的规范（条款）具有共同使用和重复使用的特征。 3．“企业标准化”的定义 企业标准化是为在企业的生产、经营、管理范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在的问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。 企业标准化的要点是： （1）企业的标准化活动可使企业生产、经营、管理活动的全过程保持高度统一行动和高效率的运行，从而实现获得最佳秩序和经济效益的目的。 （2）企业标准化的对象是企业生产、技术、经营、管理等各项活动中的重复性事物和概念。 （3）企业开展标准化活动的主要内容是建立、完善和实施标准体系，制定、发布企业标准，组织实施企业
业务流程方案
一、销售部分：
（一） 销售合同管理流程：
标准业务流程
页脚内容1
业务编号
业务流程方案 流程适用
范围
SA-001 称
业务名
销售合同管理
所有的销售业务必须以审核后的合同签审单作为业务起点
岗位
系统操作
权限
理 相关岗位 及权限
销售助 总调室
销售订单增加、审核 存货目录、产品结构
录入、审核、 关闭
录入、审核
财务项 目核算员
项目目录
录入
相关部门或岗位
销售业 务员
销售助理
总调室调度人员
财务项目核
算员
具
体
工
作
流
程
客
户签
订销
售合
同
存 货项 目增 加
产 品是否 存在
录 入销售订 单
审 核销售订 单
关 闭销售订 单
存 货、产 品结 增构加增存货档 案、产品加结申构 请
增 加项目目 录
发 货
物 料需求
描 1、 销售部门销售业务员签订销售合同（参见公司合同审批流程）。所有的销
售订单必须填写销售合同审批单（见表：PR-SA-01）,进行各部门审批。总调室调度人 述员在接到销售合同审批单后，根据订单内容、存货情况、产品技术设计情况在【物料
需求计划】模块增加存货档案并建立相关的产品结构；根据销售合同审批单上总调室
增加的存货档案、产品结构情况财务部门项目核算人员在【总账】模块增加成本对象
项目的项目目录；
页脚内容2
2、 销售助理根据审批后的销售合同审批单在【销售管理】模块中录入销售订 单（见表：PR-SA--02），录入完毕后检查无误后，销售助理在【销售管理】模块对销 售订单进行审核；
公司标准化工作流程图 目录 1、人力资源工作流程图 (3) 2、软件工作流程图 (4) 3、销售工作流程图 (5) 4、费用报销流程图 (6) 5、流程跟踪单 (7) 1人力资源工作流程图
1 1 , ''H T NLX和Q存 111斛上氧黑臥曲操岂烘应『 1 ?'—BfiaL IV 4.$ u L奇H」■机启 3. Ttf谭甬"蒂14拖A t. frW*- f 回款检查 1 F 说明原因 提醒客户 发货通知 是否到账 生产部 是否完全 提醒客户 到账 清点货物 补充付款 批是 审 填写送货通知单 延期付款 是 送货签收单 日i 程图 4 般员工差旅费及经常性支出 办 报销人填写单据 开始 否 审 核 是 否 财务审核 结束 付款 通知客户 付款 结束 发现问题，提岀退货 客户 发货包附四联 接至审核退货信息 部门负责人 卉理退货 出纳结算 招待费用、部门负责人差旅费及固定资产添置: 5、流程跟踪单 反馈内容： 签名：日期 填写说明：1）接受人主体为个人；2）抄报人是上级负责人或单位；3）有“要求回复时间”按时回复；没有限定回复时间的，均属告知事项，无须回复。 “从战略到绩效”企业实施 流程管理与岗位工作标准化 项目建议书 中国******所 ***********************编制 目录 一、项目目标 (2) 二、项目成果 (2) 三、为什么要进行“流程管理与岗位工作标准化” (2) 1、企业战略价值如何落地的困惑 (2) 2、管理断层 (3) 四、开展“标准化管理”对提升企业竞争力的作用 (4) 五、“流程管理与岗位工作标准化”项目实施的步骤和方法 (6) 六、项目跟踪和延伸服务 (8) 一、项目目标 １、建立流程管理标准和流程管理制度，让流程管理落地生根，建立从战略向绩效转变的有效途径。 ２、通过精细化流程管理，实现从岗位的行为管理向流程的目标及绩效管理的转变。 ３、实现岗位工作标准化管理。 二、项目成果 1、建立流程管理标准，形成《流程管理手册》 2、建立岗位管理标准，形成《岗位工作标准化操作细则》 3、形成《流程文件》和流程绩效控制点以及必要的流程记录表单，制定流程管理制度 三、为什么要进行“流程管理与岗位工作标准化” 1、企业战略价值如何落地的困惑 我们常听到企业一把手在大会上提出很好的战略目标，如：“打造以市场为导向、以客户为中心的企业；诚信、求实；成为细分市场的领先者；实现从财务控制型到绩效控制型的企业”等等。 这些目标能实现吗？怎样实现？实现的具体途径？也许高层领导知道，中层管理者、基层主管和员工了解吗？知道该怎样具体实现吗？具体标准和绩效指标明晰吗？ 每个企业在实现战略目标的过程中，都会经历这样的困惑。2、管理断层 高层提出战略目标，基层也在加班忙碌，但就是实现不了；中间缺少了“精细化流程管理和岗位标准化”的可操作的制度体系。表现为： 1、“只有能人执行力，没有企业整体执行力”。 2、“管理和绩效两张皮”。 3、“自己犯过的错误还在犯，别人犯过的错误同样还在犯”。 4、“各部门之间推诿扯皮，开会互相抱怨，缺乏细化可衡量标准”。 5、“流程目标、价值不清，缺少优化和持续改进”。 6、“在一个人执行流程时，会出现很多流程分叉执行不下去，从流程和作业标准中找不到工作指导。缺少了流程管理原则”。 7、“流程执行人在执行时受到干扰，无所适从，不知道该怎样做了”。 工作标准流程及流程图汇总(DOC 44个) 从垄断走向国际竞争——中国机车车辆工业发展展望 一个令人自豪的事实是，我国铁路上跑的火车全部是我国自己制造的。我国机车车辆工业去年打破垄断以后，竞争机制初显，企业积极建立现代企业制度，力求在国际竞争中打主动仗。 机车车辆工业是制造火车头和车厢等铁路钢轨以上产品的产业。新中国成立以前，我国没有自己的机车车辆工业，铁路产品主要依赖进口。在国家的大力扶持下，我国机车车辆工业从无到有，迅速成长为国民经济中的一支重要力量，确保了６．８万公里铁路上跑的都是我国自己制造的产品。 我国有近４０家生产机车车辆及配套产品的企业，实行垄断式的封闭性经营，所有企业归中国机车车辆总公司领导，总公司直归铁道部领导，整个行业没有竞争动力。产业结构、产品结构不适应市场的矛盾日益突出。众多“ 大而全”、“小而全”的企业重复生产同一产品，能力富裕，资源浪费，产品开发慢，生产成本高，经济效益差，抵御风险能力弱。去年， 中国机车车辆集团总公司重组为南、北两大公司后，与铁道部脱钩。脱钩重组后，每个机车车辆企业头上没有了保护伞，直接感受到了市场竞争的压力和挑战。 机车车辆企业抬头看市场了。中国北方机车车辆工业集团公司总经理崔殿国分析说，脱钩重组打破了国外企业、其他企业进入铁路市场的壁垒，中国机车车辆市场份额将被重新分割。尤其是今后加入世界贸易组织后，国际知名的机车车辆制造企业或以政府贷款为优惠条件，或以租赁经营为手段，或以合资合作为跳板，将联手把产品、资金、技术推入国内市场，这对我国的机车车辆工业势力带来严峻的挑战。 体制转换也为中国机车车辆工业带来了发展的机遇。我国机车车辆企业必须加快内部改革、调整，实现思维模式、管理体制、运行机制以及资产结构、产品结构、组织结构的变革和转换，才能适应市场挑战。政企分开虽然使企业失去了行业保护，增大了经营压力，但同时也使企业有了自主经营、自我发展的空间，有了培育核心竞争力的基础。 高速客车将成为今后市场竞争热点和先进技术代表。崔殿国说，北方机车车辆集团公司将瞄准国际水平和国际分工，加入国际经济大循环，在内燃机车、客车、货车保持国内领 员工招聘工作标准流程图 第一阶段：确定人员需求阶段 第二阶段：制定招聘计划阶段 第三阶段：人员甄选阶段 第四阶段：招聘评估阶段 员工招聘标准流程相关规定 一、《人员增补申请单》的填写 1、当部门有员工离职、工作量增加等出现空缺岗位需增补人员时，可向人力资源部申请领取《人员增补申请单》; 2、《人员增补申请单》必须认真填写，包括增补原由、增补岗位任职资格条件、增补人员工作内容等，任职资格必须参照《岗位描述》来写。 3、填好后的《人员增补申请单》必须经用人部门主管的签批后上报人力资源部。 4、人力资源部接到部门《人员增补申请单》后，核查各部门人力资源配置情况，检查公司现有人才储备情况，决定是否从内部调动解决人员需求。 5、若内部调动不能满足岗位空缺需求，人力资源部将把公司总的人员补充计划上报总经理，总经理批准后人力资源部进行外部招聘。 二、确定招聘计划阶段 1、招聘计划要依据《岗位描述》确定招聘各岗位的基本资格条件和工作要求，若公司现有的岗位描述不能满足需要，要依据工作需要确定、更新、补充新岗位的《岗位描述》。 2、根据招聘人员的资格条件、工作要求和招聘数量，结合人才市场情况，确定选择什么样的招聘渠道。 (1) 大规模招聘多岗位时可通过招聘广告和大型的人才交流会招聘; (2) 招聘人员不多且岗位要求不高时，可通过内部发布招聘信息，或参加一般的人才交流会。 (3) 招聘高级人才时，可通过网上招聘，或通过猎头公司推荐。 3、人力资源部根据招聘需求，准备以下材料： (1) 招聘广告。招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名时需携带的证件、材料以及其他注意事项。 (2) 公司宣传资料。 (3) 《应聘人员登记表》、《员工应聘表》、《复试、笔试通知单》、《复审(才艺表演)通知单》、《面试评价表》、《致谢函》、面试准备的问题及笔试试卷等。 三、人员甄选阶段 1、收集应聘资料，进行初试 (1) 进行初试时，招聘人员须严格按招聘标准和要求把好第一关，筛选应聘资料进行初试时一般从文化程度、性别、年龄、工作经验、容貌气质、户口等方面综合比较。 (2) 符合基本条件者可参加复试(面试。 2、面试程序： (1) 一线人员由人力资源部经理进行面试。面试人员携面试通知，工作人员整理好面试人资料后，引领参加面试者到面试地点按顺序进行面试。 (2) 财务人员、企划人员等各类专业人员的面试由相应部门经理进行面试。按以下程序组织： e人力资源部收集整理好应聘人员的资料交于相应部门经理; e部门经理进行初步筛选后将通过者名单交于人力资源部; e人力资源部通知复试，复试(面试)人员到达面试指定地点后由工作人员引领，按顺序进行面试。 (3) 关其他岗位人员由人力资源部经理进行第一次面试，工作人员整理好面试人资料后，引领参加面试者到面试地点按顺序进行面试。 流程管理与岗位工作标准化 项目建议书 悦华商务有限责任公司 人力资源部编制 目录 一、项目目标 (2) 二、项目成果 (2) 三、进行“流程管理与岗位工作标准化”的目的 (2) 1、使得企业战略目标落地 (2) 2、避免管理断层 (3) 四、开展“标准化管理”对提升企业竞争力的作用 (4) 五、“流程管理与岗位工作标准化”项目实施的步骤和方法 (6) 六、项目跟踪和延伸服务 (8) 一、项目目标 １、建立流程管理标准和流程管理制度，让流程管理落地生根，建立从战略向绩效转变的有效途径。 ２、通过精细化流程管理，实现从岗位的行为管理向流程的目标及绩效管理的转变。 ３、实现岗位工作标准化管理。 二、项目成果 1、建立流程管理标准，形成《流程管理手册》 2、建立岗位管理标准，形成《岗位工作标准化操作细则》 3、形成《流程文件》和流程绩效控制点以及必要的流程记录表单，制定流程管理制度 三、进行“流程管理与岗位工作标准化”的目的 1、使得企业战略目标落地 我们悦华的企业战略目标是在3年内成为江西省有知名度有高度的企业，5年内达成集团产业化，成为上市公司。 这些目标能实现吗？怎样实现？实现的具体途径？也许高层领导知道，中层管理者、基层主管和员工了解吗？知道该怎样具体实现吗？具体标准和绩效指标明晰吗？ 企业在实现战略目标的过程中，我们需要建立一系列基础的标准流程。 2、避免管理断层 高层提出战略目标，基层也在加班忙碌，但就是实现不了；中间缺少了“精细化流程管理和岗位标准化”的可操作的制度体系。表现为： 1、“只有能人执行力，没有企业整体执行力”。 2、“管理和绩效两张皮”。 3、“自己犯过的错误还在犯，别人犯过的错误同样还在犯”。 4、“各部门之间推诿扯皮，开会互相抱怨，缺乏细化可衡量标准”。 5、“流程目标、价值不清，缺少优化和持续改进”。 6、“在一个人执行流程时，会出现很多流程分叉执行不下去，从流程和作业标准中找不到工作指导。缺少了流程管理原则”。 7、“流程执行人在执行时受到干扰，无所适从，不知道该怎样做了”。 8、“各种制度繁多、零散、不成体系。流程职责不清，也就很难做到职、权、利的统一”。 9、“老板抱怨员工不执行，员工抱怨老板不支持”。 10、“流程优化一次又会带来什么？企业内外部环境变化了，流程跟不上该怎么办？”不能建立完整管理循环体系带来的顾虑重重。 等等。很多很多…… 随着流程管理与岗位工作标准化的制定，将会有效避免管理断层所出现的一系列问题。 人力资源管理工作流程图及工作标准 目录 一、员工招聘流程图 (4) 员工招聘工作标准 (5) 新员工试用转正流程图 (9) 新员工试用转正工作标准 (10) 员工入职、离职流程图 (11) 员工入职、离职工作标准 (12) 二、劳动用工流程图 (13) 劳动用工工作标准 (14) 劳动合同签订流程图 (15) 劳动合同签订工作标准 (16) 档案管理操作流程图 (17) 档案管理工作标准 (18) 纪律通报操作流程图 (19) 纪律通报工作标准 (20) 三、定岗定员操作流程图 (21) 定岗定员工作标准 (22) 劳动定额操作流程图 (23) 劳动定额工作标准 (24) 四、工资发放流程、工资调整流程图 (25) 工资发放流程、工资调整工作标准 (26) 社保缴纳操作流程图 (29) 社保缴纳工作标准 (30) 员工绩效考核流程图 (31) 员工绩效考核工作标准 (32) 员工奖励、处罚通报流程图 (33) 员工奖励、处罚通报工作标准 (34) 员工请假（休假）办理流程图 (35) 员工请假（休假）办理工作标准 (36) 五、中层管理人员聘任（解聘）流程图 (37) 中层管理人员聘任（解聘）工作标准 (38) 中层后备人员聘任（解聘）流程图 (39) 中层后备人员聘任（解聘）工作标准 (40) 高技能人员聘任（解聘）流程图 (41) 高技能人员聘任（解聘）工作标准 (42) 专业技术人员聘任（解聘）流程图 (43) 专业技术人员聘任（解聘）工作标准 (44) 六、入职培训操作流程图 (45) 入职培训工作标准 (46) 员工培训操作流程图 (47) 员工培训工作标准 (48) 青年人才培训操作流程图 (50) 青年人才培训工作标准 (51)流程管理与岗位工作标准化
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