CSFB流程与常见问题
1TD-LTE语音解决方案
根据终端形态不同，TD-LTE语音终端包括多模单待和多模双待两种形态
多模单待终端话音分为由LTE提供和不通过LTE提供两种解决方案
多模双待终端话音由2G/TD电路域提供.
2CSFB基本原理
中文名：电路域回落
CSFB技术是针对TD-LTE多模单待终端提供语音服务的临时解决方案，主要思想是终端驻留在LTE，呼叫建立前先重定向到2/3G，由23G提供CS域语音服务，当语音结束后，根据网络的指示，返回LTE网络驻留；回落2G和返回4G是重点关注的过程。
回落方案：R8 RRC重定向回落(实现简单、性能一般）
R9 RRC重定向回落（RIM）（实现复杂、性能好）
通话结束，返回4G：空闲态小区重选（小区重选机制,返回时间长，时延较长）
快速返回Fast Return （手机支持，无需配置4G邻区，返回时间短，时延较短）。
?开机选网：终端开机—>LTE及2G/3G电路域联合注册—>驻留LTE。
?数据业务：由LTE直接承载,数据传输过程若有话音业务需求，（回落过程将导致数据业务中断）。
?短信业务：可由LTE直接承载，短消息利用SGs接口，通过LTE无线信道传递给UE，UE不需要重选至2/3G。
网络拓扑：
3CSFB相关流程
3.1联合附着
CS Fallback语音主要是通过SGs接口实现的，用户在附着网络时，MME和MSC Server 需要对该用户的SGs连接进行维护。在E-UTRAN开机驻留的UE，开机后发起联合的EPS/IMSI 附着流程。联合附着流程如图1所示，由MME通过SGs接口完成UE在UTRAN/GERAN核心网的位置区更新流程，使得UTRAN/GERAN核心网感知到UE的位置.
图1联合附着流程图
1：UE发起网络附着请求，向MME发送Attach Request消息。其中参数Attach Type指示这是一个联合的EPS/IMSI附着流程，并且参数指示UE具备CS Fallback能力。
2：MME发送SGsAP-LOCATION-UPDATE-REQUEST消息给VLR，消息中包括new LAI、IMSI、MME name和Location Update Type等参数，其中MME name是MME的域名。
3：VLR存储MME信息，并创建与MME下此用户的SGs关联。
4：VLR根据用户信息和位置区信息，发起到HLR的位置更新流程。
5：VLR返回SGsAP-LOCATION-UPDATE-ACCEPT给MME，如果VLR支持TMSI重分配，消息中包括参数LAI和TMSI，否则消息中包括参数LAI和IMSI。
6: 完成联合的EPS/IMSI附着。MME发送Attach Accept给UE，消息中包括参数LAI和
VLR TMSI。UE接收到信元LAI和VLR TMSI则表示附着CS域和LTE网络成功。其中VLR TMSI 信元会触发UE执行TMSI重分配流程。当MME收到UE的Attach complete消息后，MME 发送SGsAP-TMSI-REALLOCATION-COMPLETE消息给VLR，指示TMSI重分配完成
3.2联合位置更新
驻留在E-UTRAN网络的UE跟踪区（TA）发生变化时，发起联合的TA/LA更新流程，流程如图2所示，使得UTRAN/GERAN核心网以及MME对UE位置区同步更新，节省网络侧信令开销，减少UE语音业务不可及的时延。
图2联合TA/LA更新流程图
1：UE测到触发条件满足，需要发起TAU流程。
TAU流程的触发条件如下：
UE发现当前的TAI不在UE注册网络的TA List中。在EPS网络中，位置管理的基本单位为TA List。 TA List由一个或多个TA（Tracking Area）组成。通过TA list，可以避免用户频繁发起TAU。
周期性TAU。
UE的接入类型即RAT type（GSM、UTRAN、E-UTRAN）发生改变。
网络侧负载均衡触发TAU。
2：UE发送TAU Request消息给MME。Update Type指示这是一个联合的Tracking Area/Location Area Update请求。
3：MME判断需要向VLR发起TAU位置更新。
4：当TAU流程导致MME发生变化，新的MME需要发送Location Update Request消息给MSC/VLR建立SGs关联，MME根据UE上报的TAI（建网时该TAI的取值参考对应的LAI）推导出VLR number。
5：MSC/VLR根据VLR中的用户信息和位置区信息，发起到HLR的位置更新（同CS域流程）。6：MSC/VLR发送Location Update Accept（VLR TMSI）消息给MME，消息中包括参数LAI和
IMSI/TMSI.
7: MME发送TAU Accept消息给UE，消息中包括参数LAI和IMSI/TMSI。该消息中的LAI参数表示UE处于IMSI附着状态。
8：MME收到TAU Complete消息。
9：如果TAU Accept消息中包括TMSI，MME收到TAU Complete消息后，发送TMSI更新完成SGsAP-TMSI-REALLOCATION-COMPLETE消息给VLR。
3.3主叫流程
话音业务：
主叫:LTE起呼→回落2/3G→建立2/3G话音→用户挂机→重选返回LTE（含用户不可及时间）
一次完整的CSFB主叫过程（回落+返回）涉及的主要信令点：
1、LTE网络：ExtendedServiceRequest，携带service-type：mobile-originating-CS-fallback，对应Event List中CSFBServiceRequest；
2、LTE网络：RRCConnectionRelease，携带配置的GERAN相邻频点组起始频点和GERAN BCCH 相邻频点信息，对应Event List中InterRATRedirectionReq；
3、GSM网络：若CSFB回落至2G，LTE TA LIST与GSM LAC区的不一致，回落至2G后还要进行LAU（位置更新），才能在2G中进行语音业务，需要额外增加LAU的时延，约为2S。接着上发CM Service Request，携带业务类别及TMSI信息，对应Event List中InterRATRedirectionSuc；
4、GSM网络：Alerting，表示核心网给主叫回振铃音，被叫已接通，对应Event List中CSFBServiceSuc；（另通过Setup消息可以查看被叫号码）.
5、GSM网络：Channel Release，对应Event List中目前版本显示有误（GSMCallDropped）；（另用户主动挂机对应Disconnect消息，方向为UL，Channel Release消息为网络侧下发，DL）
类别（combined-TA）、TAL对应的GSM侧LAC信息，对应Event List中TAUpdateSuc。
主叫详细信令流程：
3.4被叫流程
话音业务：
被叫:经MSC接续，寻呼在LTE下发→回落2/3G→寻呼响应→建立2/3G话音→用户挂机→重选返回LTE （含用户不可及时间）
如下为一次完整的CSFB被叫流程主要信令截图：
1、LTE网络：Paging，无对应Event；
2、LTE网络：ExtendedServiceRequest，携带service-type：mobile-terminating-CS-fallback，对应Event List中CSFBServiceRequest；
3、LTE网络：RRCConnectionRelease，对应Event List中InterRATRedirectionReq；
4、GSM网络：Paging Response，对应Event List中GSMCallAttempt（MTC）；
5、GSM网络：Alerting，对应Event List中CSFBServiceSuc；
6、GSM网络：Channel Release，无对应Event；
7、LTE网络：TrackingAreaUpdateAccept，对应Event List中TAUpdateSuc。
被叫详细信令流程：
3.5 主被叫信令区别
1：被叫在LTE 网络中ExtendedServiceRequest 信令前还有Paging 消息而主叫没有。 2：在ExtendedServiceRequest 信令中携带CS Fallback 指示字段，service-type ：主叫为MO()，被叫为MT(mobile-terminating)；
3：被叫在GSM 网络中Paging Response 消息取代主叫的CM Service Request 消息。 4：主叫SETUP 是UE 上发，被叫SETUP 是网络侧下发。
5：主叫收到CALL proceeding ，被叫上发 call confirmed 。
6：主叫ALERTing/CONNECT 都是网络侧下发；被叫SETUP 是UE 上发。
3.6Fast Return缩短不可及时延
为确保用户数据业务尽量由LTE网络提供，用户呼叫结束后需返回LTE网络。返回LTE 网络过程中，将引入一段无法被网络寻呼的时间，即用户不可及时间，此时用户无法收到任何寻呼也无法建立任何业务。根据测试分析，不可及时间6秒左右。
技术方案
在G网挂机时的信道释放（Channel Release）消息中携带LTE邻区信息，终端收到该消息后，不进行读2G广播、LAU、RAU等操作，直接测量选择信号最好的LTE邻区，返回LTE网络。
改造要求：LTE覆盖区2及边界2G网络BSC设备。
通过Fast Return方案优化，不可及时间理论上可缩短为1-2秒。
3G侧需开通空闲态下重选以及连接态下重定向功能，保障2G重选超时后可以通过2->3->4G桥接流程返回LTE。
4CSFB常见问题
有用户反映，IPone5S在4G网络下不能拨打电话也不能做被叫，经现场测试，使用同款类型的IPone5S测试手机可以正常进行CSFB呼叫。把测试卡更换到故障手机后，不能做CSFB呼叫，检查手机版本，测试手机与用户手机的版本一致。因此判断用户终端存在问题（此案例具有个性），但终端问题不止于此。
4.2 TAC规划不合理,位置更新频繁问题
问题的现象是CSFB终端A主叫另一台CSFB终端B，主叫能听到录音通知，但听不到振铃音，被叫侧无任何消息。终端B处于TAC边界时被叫，由于此时终端B正在做TAU，MME将Paging 消息往原先的TAC下发，而终端B已经到新的TAC，所以导致寻呼没有正确接收到。合理规划现网TAC区域，尽量避免TAC边界跨越话务密集区域。
位置更新导致未接通案例：
主叫正常回落到2G，09:43:53:296发送setup消息，网络侧开始寻呼被叫，如下图所示：
而被叫此时正在进行TAU，从TAC20781->TAC21121，之后又从TAC21121->TAC20781，未收到寻呼消息，导致未接通。
解决方案:合理设置参数，抑制终端在TAC边界频繁TAU。
4.3 参数设置问题
4.3.1：参数不搭配造成IPone5S无法被叫
1:Iphone5S（高通芯片）只能回落到3G进行主叫，且做被叫时无法回落到2G接通。华为D2手机语音互拨均正常。
2:核心网反馈CSFB寻呼消息下发正常，终端也正常反馈寻呼消息，排除MME问题。
3:后台跟踪UU口信令，发现异常4G基站下发RRCCONREL信令携带2G频点为空，该信令作用是：“4G基站要求手机回落到该频点的2G基站”,初步判断问题是在4G基站侧。
4:由验证结果可见，当连接态频率优先级、盲切换优先级两个参数同时为0时，IP5S出现CSFB业务异常，问题复现。
5:将现网开始频点、连接态频率优先级规整为1，避免后续2G邻区增加时盲切换优先级使用默认值0、发生三个参数为0、0、0和1、0、0的情况。
4.3.2：TAC错误造成CSFB异常
用户反映营业厅有4G信号但是无法正常做主被叫，检查后台参数时发现TAC配置错误，由于开站时误操作使北郊区域所用的TAC用在西郊（类似于单个小区TAC插花），TAC-LAC 与核心网配置数据不一致，因此无法正常做主被叫。
4.3.3：网络与终端DRX寻呼周期不一致导致被叫失败
用户反映4G信号下无法接电话，现场测试该区域LTE为强覆盖区域，可排除因信号覆盖因素造成的被叫失败。此后，检查被叫失败的CSFB UE LoG，发现UE一直未收到LTE网络侧下发的寻呼消息（Paging），检查eNodeB 跟踪信令发现eNodeB已下发该UE的寻呼消息。进一步检查eNodeB配置，系统消息SIB2中defaultPagingCycle配置为1280ms，终端根据此周期侦听寻呼，但实际上eNodeB却以320ms为周期下发寻呼，从而导致终端与网络间收发寻呼周期不匹配，导致被叫较大概率失败。
通过进一步分析终端、网络侧各接口Log，问题最终定位为由于不同厂家MME（中兴设备）与eNodeB（华为设备）对于协议理解差异，导致网络与终端DRX（非连续性接收）寻呼周期不一致，空闲态终端不能正常接收寻呼消息，造成寻呼失败。
修改中兴MME软参，不参考eNodeB通过S1 setup 上报的Default paging DRX值，问题解决。
4.3.4：互操作参数设置不合理造成接续失败
测试中在4G覆盖边缘地区（4->3G本系统重选门限-114dBm)，终端做被叫无法接续，由于前期测试经验表明LTE弱场强下寻呼成功率并不低，因此排除网络弱覆盖原因。后经定位表明由于3->4G重选门限设置过低（RSRP=-140dBm),导致频繁3/4G乒乓重选，从而导致被叫接续失败。调整3->4G重选门限，问题解决。
4.4邻区问题
4.4.1：未做2G邻区造成终端无法被叫
华为、中兴设备若未配置2G 邻区，类似于eNodeB未开启CSFB 开关，即RRC Connection Release信令不会下发，主叫可以在2/3G起呼，被叫则无法接续。爱立信、贝尔设备若未配置2G邻区，RRC Connetion Release信令仍然下发，终端做主被叫时可能在2/3G正常接续，但接续时延较长。有些eNodeB配置2G邻区过少，或未正确配置合适2G邻区，导致主被叫回落接续失败。
CSFB-2G-邻区规划基本原则
①如果4G与2G小区共站，4G需要配置该2G小区频点，同时需要继承该2G小区的邻区频点
②如果4G仅与3G小区共站，4G需要配置该3G小区的2G邻区频点。
③如果4G站点为新建站，优先添加第一圈2G邻区频点。
④如果4G与2G共室分，4G需要配置该2G室分频点，及该2G室分小区的邻区频点。
4.4.2：3G的LTE外部定义错误造成回落后不返回LTE网络
有用户反映拨打电话后，手机不能回到4G网络，现场测试存在此概率事件，经综合分析发现用户所在区域拨打电话时，驻留在3G网络，但挂电话后终端很难再回到4G网络（2G信号较弱，3\4G共站），检查3G重定向参数以及邻区参数发现，3G网络的外部LTE邻区定义中中心频点定义（38350）与4G小区（实际为37900）不符，造成频率检测时检测失败，无法正常返回4G网络。修改3G外部邻区的中心频点，问题解决。
4.4.3：回落小区存在故障或者拥塞或强干扰引起回落后无法接续
用户投诉中遇到CSFB时回落到2/3G目标小区，但目标小区存在故障，如干扰、载频隐性故障等也会造成接续失败。（回落后检查小区RXLEV和RXQUAL,回落小区是否合理，是否是该路段的主服）。
干扰案例：
被叫正常回落到2G，分配SD信道后由于质量7级SD掉话，呼叫失败。信令流程如下，被叫在CI:10193小区，电平-80dBm时质量等级为7，终端侧看不到下行信令，SD掉话。(回落小区不合理)
解决方案：优化小区频率。最好是能够控制CSFB优先向1800小区回落，因为900M 小区质量相对较差，而目前回落只是根据电平高低，一般都是回落到900M小区起呼，再切换到1800M小区；建议优化CI:10193的频点，降低干扰。
问题：流程实施过程中缺乏对员工必要的指导和监督 措施：流程要以业务为主线，对该线条上的员工进行辅导，对工作结果进行监督 流程，企业运行顺畅时你不觉得他的存在，他已经融入企业运营的各个角落，已经变成了员工的一种习惯；企业运行不畅时，他就成为了各个部门、岗位相互推诿扯皮的借口。 流程，就应该是成为员工的工作习惯，融入到员工的日常工作中去，如果流程中每一个环节的执行者都能达到这一点，那各个环节的配合就是紧密的、连贯的，整合业务流程就是高效的。 企业在流程实施过程中经常遇到的问题是：有流程不执行、没流程乱执行。有流程不执行，很多情况下不是员工不想执行，主要原因是流程上的某些节点员工不按照流程的要求执行，结果就是真个流程没有办法执行；没流程乱执行，说的有点夸张，主要原因还是因为流程的显性化不足或者没有定义明确的流程，解决方法要不就是根据自己的判断去执行、要不就是请求上级领导甚至总经理给出指示后执行，如果流程执行出错了就变成了乱执行。 不管是“没执行”还是“乱执行”，从流程实施的角度还是对于流程的辅导、监督工作执行不到位，造成了员工对于流程不了解、不接受，在流程执行时各种问题就会暴露出来。 1.存在问题： 第一，对优化后的流程缺乏必要的辅导，流程环节上各岗位之间就不能就流程执行达成一致和默契 流程实施过程中，对流程执行岗位员工的辅导缺失是普遍存在的问题，经常的做法就是将流程只是简单的发放给部门负责人或员工，由部门负责人负责推动内部培训或者由员工自学，实践中，发现这两种方式实际上都很难解决流程落实的问题，实际情况是部门负责人不了解流程，最好的情况按照只是组织部门人员集中讨论或读一遍流程，更多是员工没有自学、部门负责人没有采取有效的形式组织自学。 这种情况下，虽然流程进行了优化，也进行下发，但是部门负责人和员工实际上是对流程都不了解的，那只能是按照原来的工作习惯处理流程，新流程要求的处理的业务没有开展、新流程要求的处理方式也没有改变，流程执行存在的问题还会继续存在，出现问题后就需要管理者进行协调。 A客户，订单承接以后会有内部的订单评审流程，经常的情况是评审需要几天的时间，甚至需要十几天的时间，各方都觉得流程有问题需要改变，改变的方案流程管理部门也进行了设计，但是由于沟通的问题，各方对该方案都不理解，3个月以后新的流程还没有运行，
研发项目管理常见问题及解决方案 1998年，我国启动了国有科研机构的改制工作，截至目前大部分应用开发型科研机构已经完成了由事业单位向企业单位的转变。完成转制工作的科研机构，其科研和发展资金将主要来源于技术创新和科研成果的产业化，必须通过市场竞争来获得生存和发展。科研机构在事业单位体制下所采用的研发项目管理体系并不适用于新体制下市场竞争的需要，严重制约了其市场竞争能力。在跨国公司争相在我国设立研发机构抢夺科研人才的背景下，落后的研发项目管理体系还将造成我国科研机构优秀科研人才的流失。因此，建立市场竞争环境下具有竞争力的研发项目管理体系，是我国科研机构完成转制后面临的首要任务。 在此背景下，中华－博略咨询在多个科研机构管理咨询项目基础上，对我国科研机构研发项目管理中常见问题进行了系统归纳和分析，并参考国外先进的研发项目管理体系，开发了研发项目管理体系设计方法。 一、我国科研机构研发项目管理中常见的问题 虽然，我国不同的科研机构的研发项目管理体系不尽相同，存在
的问题也多种多样，但是长期的事业单位管理体制，导致科研机构在研发项目管理中普遍存在下述问题： 1. 研发战略 * 缺乏明晰的战略定位及发展规划，没有明确的项目选择标准* 缺乏市场需求分析和产品（研发项目）组合管理 * 重视产品开发，但是忽视研发平台构造 2. 流程管理 * 经验型管理，缺乏对业务流程的清晰定义，导致管理失控，或者效率降低 * 各部门各自为政，流程不能得到有效执行，有效的信息大量流失 * 流程不能根据业务发展需要调整，冗余环节多，效率低下 * 支撑业务流程不以研发工作为核心，对研发工作需求响应不及时 * 对项目计划不重视，计划制定时不够审慎，执行过程中变更频繁，不能发挥对工作的指导和评估作用， * 缺乏对项目控制的系统思考，控制环节不全面，过程不系统* 没有统一的项目术语定义，容易造成业务和管理混乱 * 没有进行项目阶段划分，或者没有明确各阶段的产出、考核标准和内容，没有确定项目各阶段中的关键决策点和决策点控制制度* 缺乏过程中止管理，项目一旦开始往往很难中止 3. 项目组织模式
首先：我们的工作是自由的，不会影响到您的正常生活 郑重声明：我们绝对不会收取任何押金费用，向您收取任何押金费用的一定是骗子，虽然我们对代刷员的要求比较高，但是加入本项目绝不收取任何费用！ ( 不管您是学生、普通工人、白领，只要您上网，会在淘宝买东西就可以做这个项目) 商城生意不好的主要原因就是缺少信誉度,和知名度人气高的往往更能让买家放心的购买，目前淘宝(联通商城,拍拍网）半数以上信誉都要靠刷出来，前期不刷是不会有销量的。我们提供的兼职工作就兼职刷客是刷我们商城商品的交易率，和好评，兼职长期可以做！ （只要你会淘宝购物的都能理解以下工作内容）请认真看看，我们的任务订单，是来自多家商场，平台联合发布的，（欧飞，91ka，1号店，淘宝，拍拍，开网天）等多家商城代理商每个月都要（冲击月销量）我们的工作就是帮助一些商城刷销售业绩，提升销售量，我们会得到代理商给的佣金，至于佣金的多与少，是在乎您拍下的订单有多大。 1：应聘条件 1、有电脑，支付宝账号或者有开通网银(有一定购物经验优先
2、流动资金300元以上，注意：流动资金是放在自己的支付宝、财付通帐户或自己有网银，只要能正常付款拍下商品就可以！ 3、要求能上网，懂电脑，有购物经验。 二：项目流程 【接到订单拍下】---【付款到支付宝】---【我们支付本金跟佣金】---【买家确认收贷】---【交易完成】 =============================================== 我们会安排任务给你，接到任务后，付款到支付宝、财付通拍下宝贝（注意:不需要确认收货，以防资金丢失），之后我们将货款+报酬支付到您的支付宝、财付通或您的银行账号，查收后确认收货+好评。 说白了就是在淘宝、拍拍上购物给好评，按笔数给您报酬。每成功的刷一笔，您赚佣金，卖家则赚业绩和人气。 =============================================== 三：任务报酬如下： 1，拍300 - 1000元的任务订单，佣金是 5%/单 2，拍1000 - 3000元的任务订单，佣金是 9%/单 3，拍3000 - 5000 元的任务订单，佣金是 10%/单 4，拍5000元以上的任务订单，佣金一律按照 %12/单 举例：你拍1000元的订单，会得到90元的佣金，任务完成后3-5分钟内会给您返款1090元到达您的账户，以此类推！ 我们刷销售业绩，提升人气，是要不同地区的IP，不同的人，来进行拍商品，刷出来的业绩，人气才有效.
浅谈业务流程实施常见问题及应对措施 企业管理中，很多工作都要走流程，对于业务流程实施中我们会遇到很多问题，你有什么好的解决方案？下面小编带来的是浅谈业务流程实施常见问题及应对措施。 问题：流程实施过程中缺乏对员工必要的指导和监督 措施：流程要以业务为主线，对该线条上的员工进行辅导，对工作结果进行监督 流程，企业运行顺畅时你不觉得他的存在，他已经融入企业运营的各个角落，已经变成了员工的一种习惯；企业运行不畅时，他就成为了各个部门、岗位相互推诿扯皮的借口。 流程，就应该是成为员工的工作习惯，融入到员工的日常工作中去，如果流程中每一个环节的执行者都能达到这一点，那各个环节的配合就是紧密的、连贯的，整合业务流程就是高效的。 企业在流程实施过程中经常遇到的问题是：有流程不执行、没流程乱执行。有流程不执行，很多情况下不是员工不想执行，主要原因是流程上的某些节点员工不按照流程的要求执行，结果就是真个流程没有办法执行；没流程乱执行，说的有点夸张，主要原因还是因为流程的显性化不足或者没有定义明确的流程，解决方法要不就是根据自己的判断去执行、要不就是请求上级领导甚至总经理给出指示后执行，如果流程执行出错了就变成了乱执行。 不管是“没执行”还是“乱执行”，从流程实施的角度还是对于流程的辅导、监督工作执行不到位，造成了员工对于流程不了
解、不接受，在流程执行时各种问题就会暴露出来。 1.存在问题： 第一，对优化后的流程缺乏必要的辅导，流程环节上各岗位之间就不能就流程执行达成一致和默契 流程实施过程中，对流程执行岗位员工的辅导缺失是普遍存在的问题，经常的做法就是将流程只是简单的发放给部门负责人或员工，由部门负责人负责推动内部培训或者由员工自学，实践中，发现这两种方式实际上都很难解决流程落实的问题，实际情况是部门负责人不了解流程，最好的情况按照只是组织部门人员集中讨论或读一遍流程，更多是员工没有自学、部门负责人没有采取有效的形式组织自学。 这种情况下，虽然流程进行了优化，也进行下发，但是部门负责人和员工实际上是对流程都不了解的，那只能是按照原来的工作习惯处理流程，新流程要求的处理的业务没有开展、新流程要求的处理方式也没有改变，流程执行存在的问题还会继续存在，出现问题后就需要管理者进行协调。 A客户，订单承接以后会有内部的订单评审流程，经常的情况是评审需要几天的时间，甚至需要十几天的时间，各方都觉得流程有问题需要改变，改变的方案流程管理部门也进行了设计，但是由于沟通的问题，各方对该方案都不理解，3个月以后新的流程还没有运行，原来的评审流程还继续存在，甚至还有岗位以改变该流程存在很大风险为由提出异议，其实还不知道该流程优化后没有运行，原来的方式还在持续。这就是流程实施部门沟通协调过程中存在的问题，也是各业务部门沟通协调中存在的问题。 第二，对优化后的流程缺乏必要的沟通，流程执行部门和岗
当前项目管理中的问题非常复杂，问题的多样性可以用五彩缤纷来形容，可能是不一而足的。我们且对一些有针对性的具体问题及其建议的解决方案尝试汇总如下： 1、问题一：如何修订不合理的项目目标？ 问题描述：很多项目在签约的阶段就定义了不合理的目标，这往往是由于销售人员的过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高的期望值。 建议的解决方案：要使项目成功实施，就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次定义，项目经理需要运用必要的办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受的最小或最优的目标边界。当然，项目经理一上任就想动项目或合同的边界，显然会容易引起客户的反感。比较好的策略是先在项目实施过程中做出必要的业绩，在与此同时和客户之间建立彼此的基本信任。在充分了解客户所在企业的核心需求后，适时拿出有理有据的方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。 2、问题二：如何处理用户强烈坚持需要的需求？ 问题描述：用户有时很强烈表示需要一个功能，态度很坚决，应该如何应对？ 建议的解决方案：从项目所要实现的业务全局出发，考虑用户这个需求到底要解决的是什么问题，然后再和用户探讨真正解决问题的办法，这样用户不但可能收回自己的想法，还会建立对你分析能力的信任。这就是所谓的比用户多想一步，并站在更高的角度去解决当前存在的问题。除此之外，如果用户提出的需求非常到位，确实指出项目所交付的产品的严重不足，项目经理要高度重视，及时调用公司资源予以解决，切记关键性需求绝对不可以绕过或采取临时解决方案。针对用户潜在的或尚未发现的需求，需要提前拟定预案，而不是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决，这样就很有可能使项目产生不必要的延期和徒增用户对项目延期所产生的不满情绪。 3、问题三：如何处理来自用户的需求变更？ 问题描述：用户的需求往往随着项目的深入而有所变化，项目验收标准的不断更改，导致项目验收延期或成本超支等诸多不可控的情况发生。 建议的解决方案：在项目一开始就需要定义变更流程，一般是要求用户内部意见一致后再统一以正式项目文件的方式提交给项目经理做评估分析，项目经理综合考虑此需求的变更对实施成本和项目进度可能造成的影响。必要时寻求公司高层或变更控制委员会(CCB)反馈
企业流程管理中的常见问题 by AMT 夏敬华 本专题的第一篇文章在篇尾给大家留下了一个问题：我的流程，到底管得怎么样了？ 事实上，这个问题的答案并不显而易见，即使已经知道了问题所在，问题背后的深刻原因常常还离我们很遥远。 也正因此，才有了上文对于流程现状诊断的各种指标和分析方法。当然，方法只是方法，如果仅拘泥于方法本身，那么将永远得不到方法所蕴涵的对于流程状态判断的深刻洞察力。A地一只蝴蝶翅膀的轻微煽动，却能引起远隔万里之外的B地的一阵飓风，原因和结果之间的联系常常并没有一条简单的连接线，而流程管理的诊断和分析方法就是帮助我们将看来毫不相关的A和B 之间用一条线连接起来，换句话说，就是找出混沌背后的秩序。 那么首先来看看企业流程管理中通常都会存在哪些问题？ 这里的阐述既有来自A企业的真实呼声，也有在这些声音背后我们的思索。目的是希望能够从A 企业的个性问题中发现一些普遍的规律性。 企业流程管理通常都存在什么问题？ 在正式阐述这个问题，首先分析一下由此探讨而可能引起的一种错误倾向，那就是：既然流程管理存在这么多的问题，那么我们为什么还要进行流程管理呢？ 我们知道，流程管理是相对于传统的部门/职能导向管理而言的；我们还知道，流程管理方式在国内的企业中尚还没有得到普遍认识和推广。所以，在这里谈流程管理的诸多“不是”，一方面对尚未认知流程管理的企业可能是隔靴搔痒，另一方面还会给它们带来一种“早知今日，何必当初”的感觉，于是更加对流程管理“望而却步”了。 事实上，这里有杞人忧天之嫌。因为，在AMT连续开展的多个流程管理研讨、培训中，我们已经欣慰地看到：流程管理模式正在为越来越多的人所接受，流程管理的客户导向的价值创造方式也为越来越多的人所认同。 但是，还是要谈谈已经开展流程管理的企业中在流程管理上可能存在的问题，这里并不是要挑流程管理的刺，而是要从问题中来探究为什么流程没有得到很好的管理。
企业管理流程常见问题1 企业管理流程常见问题 日益提高，咨询客户对于流程优化的需求也有增加的趋势。 流程优化的起点是流程诊断，而不同企业在管理流程中存在的问题往往存在共性。笔者通过多个咨询项目的实践经验和相关咨询案例的研究，初步总结出企业的管理流程中常见的三十个问题，并按照流程结构、流程环节、流程节点以及流程管理四个方面进行了分类，用于指导流程诊断的实践，取得了良好的效果。 一、流程结构问题 通过把企业现有流程作为一个整体进行评价，往往会发现以下问题：1、流程的系统性差：流程缺乏整体统筹，对于需要统一规划的相关流程没有进行整体考虑。例如，生产计划流程、销售计划流程、大修计划流程、备品备件计划流程、物料采购计划流程，必须根据企业特点，以生产或者销售为起点，制定相关的系列计划，而有的企业往往将这几个流程单独运行，造成各项计划对相关工作的制度性差。 2、关键流程缺失：关键流程缺失是较为常见的一种情况，既包括没开展相关工作导致的流程缺失，也包括开展了某项工作但没有确定相应流程的情况。前者较为常见的例子是战略规划方面的流程缺失，后者的例子通过细致的流程梳理往往能找出很多，不再赘述。 3、流程主体不明确：一般包括两种情况，一是没有明确规定某一流程的负责部门，二是对于不可分割的一项工作由两个以上部门负责，
造成多头管理。 4、流程间的衔接不顺畅：由于设计不合理，造成某一流程结束后，无法顺利进入下一流程，或者流程中涉及到的子流程无法达到无缝衔接。 5、节点过多、流程过长：一个流程中设计了众多的步骤、子流程，各个步骤间存在复杂的依赖关系，流程顺利运转的难度极大。 6、流程节点之间的等待时间过长：流程中单个节点的效率尚可，但节点间的等待时间过长，从而影响了流程的整体效率。 7、串行审批过多：对于可以并行审批或者事中、事后控制的事项，全都设计成事前的串行审批，导致流程运行缓慢。 8、流程振荡性高：在流程中设置了多个反复出现的环节或子流程，例如某企业在采购流程中，在招标阶段和合同审批阶段需要财务、审计、采购等部门的经办人、主管领导对相同的内容反复审核三次。 二、流程环节问题 通过对单个流程的链条进行审视，往往会发现以下问题： 9、存在多余环节：例如某企业的财务部门，总稽核与会计科主管由同一人担任，但对于一些单据的审核，会计科完成后，再经预算科审核，还要由总稽核进行稽核。 10、存在环节跳跃：这类问题较为常见，指在两个环节之间缺失了一 试运行环节等。“环节跳跃”与“关键控制点缺失”和“缺乏必要的信息反馈”有所区别。
盖章流程常见问题汇总及解决办法 1.加载文档数据失败：’’为空或不是对象 原因：没有安装签章程序或者没有加载签章程序的浏览器插件 解决：安装签章程序，并且成功加载浏览器插件，请参考《系统在线签章操作手册》第二步《载签章程序,加载浏览器插件》 2.提示设置服务器(此问题是由于用户打开了在线取章，系统默认是关闭） 原因：签章程序设置错误 解决：重新设置签章程序 在开始菜单，点击百成电子印章 百成电子印章管理
点击“百成第二代在线印章”的状态列，使其状态修改为“停用中” 点击“在线印章电子印章平台”的状态列，是其状态修改为“停用中” 3.提示“‘’” 原因：无（暂时不知道是什么原因，提示是电力系统提示，系统方目前也不知道是什么问题） 解决：请联系交易系统技术支持
4.提示：“文件已经篡改了，不能再盖章” 原因：合同文件在传输过程中，遭到篡改或者丢失信息（有可能是安装的不是最新版本客户端，目前发现的都是这种情况的比较多） 解决：请联系交易中心，进行处理。 5.提示：“加载文档数据失败” 原因：浏览器未能加载插件 解决：设置浏览器选项，设置允许加载所有插件（很多个），或者重新安装控件。注意先关闭杀毒软件。 打开选项安全自定义级别，看下控件是否已启用。如果第一次打开，留意
下栏下有没有加载提示，有的话，点击下允许 6.提示:“没有找到印章，请插入加密设备重试！” 原因：没有插入（数字证书）,或者没有读取到。或者因为这个是机构员工证书，里面本来就没有印章。 解决：插入（数字证书）后重试，或者重新安装驱动。 7.提示“加载文档数据失败：服务器不能创建对象” 原因：或者浏览器不兼容 解决：更换内核的其他浏览器，如浏览器（切换至兼容内核模式）；开启浏览器兼容试图，添加当前网站到兼容性视图列表，勾选兼容性视图里的“在兼容性视图中显示站点”、“使用兼容性列表”
管理信息系统开发过程中存在的问题及怎么解决 1.对管理信息系统的认识有偏差 管理信息系统的建设与评价侧重计算机硬件配置.而不是信息开发与利用的方法和深度.这种误读给国内外许多组织的管理信息系统带来惨重损失。 2.目标不明确 管理信息系统开发前调研不够充分，分析不够清楚明了，就比如开发的工作人员中，对整个系统所需要达到的目标没有基本的，明确的、全面的的概念，就照着自己的想法做下去，进行设计和开发，做了大量工作后才发现设计不能满足用户的需要，而使得系统开发失败，重新开发设计，这样就浪费了大量的人力、物力、财力以及时间。 3.开发时忽视了高层领导者的态度 有时候开发人员本着自己的意愿设计并开发出了管理信息系统，尽管系统很好，但领导不满意属下擅自动手，不听指挥，从而浪费了时间，资源和心血，还加剧了与领导之间的隔阂。并且在没有领导的授权和支持下，能开发出一个好的信息系统很是艰难。 4.开发时缺乏既懂计算机知识又懂管理业务的复合型人才，并且人员之间的合作能力较差 “只要熟练掌握几门计算机语言，就可以成为一个优秀的信息系统开发人员”这种观点是极其错误的。计算机程序设计语言是实现计算机信息系统的一种工具或手段，编码只不过是计算机信息系统开发过程中的一小部分工作，管理信息系统开发是一项多人群体性的任务，需要很好的合作与协调，没有这些很难开发出所需要的系统，并且会使系统开发周期变长，无针对性。 5.教育、理论体系研究落后 在教育方面主要表现在教学内容陈旧，理论落后于实践，理论在某种程度上又脱离实践，在教学中往往注重学生的编程技巧能力培养，而忽视系统分析、设计能力的培养，学生的实践能力差，团队合作能力差，系统开发本身还缺乏一套严格的理论基础以及缺少一套简单有力的开发工具。 6.开发后缺乏软件测试，并且安全性有待提高 软件测试是开发过程的必要过程，不进行的话，很难知道是否达到预先的要求，实现想要达到的目的，安全性问题在我国是一个很大的问题，山寨，盗版比较猖獗，这增加了开发的成本并严重影响了更新的速度。
企业常见的流程问题 一、对流程理解认识不足 人们一般对流程的认识有以下几种观点： 第一，流程就是对工作过程的描述，即描述工作的做法； 第二，流程是对现有工作的规范性描述，用规范的语言、规范的方式把事情固化； 第三，流程管理是促进管理提升的一种工具和方法； 第四，流程管理是对现有管理的运作体系的重新设计和优化； 第五，流程管理是从思想上、组织运作上甚至企业文化方面对整个能力和运行机制的重新塑造。 这五种观点本身没有错误，但是仅片面地使用一种观点就是错误的。所以说，流程管理是这一系列观点的总和。 【案例】 部门间的冲突 一家出国留学中介服务企业，专门从事投资移民与出国留学的相关业务。该企业的主要工作内容是帮助客户选择学校、申请学校、翻译资料等。该企业的业务部 称为咨询部，此外还有一些二线部门，如财务部、行政部、人力资源部等。 过去，该企业做业务时出现了很多问题。例如，客户想留学，会咨询很多公司之后再确定自己或子女适合哪个国家，但是客户在每次咨询的时候都会带着很强的 意向、认真地谈，咨询顾问为了得到这个客户，就会通知二线部门帮客户做详细的 方案，花费很多时间和精力把方案做好之后，客户很可能却选择了别家企业，大量 工作变成了无效劳动。 后来，该企业做了流程优化，要求客户支付款项后再通知二线部门做方案，之 后咨询部要求二线部门做的事情变少了，但是又出现了新的问题：每确定一个客户， 财务部就要去银行对一次账。为了提高财务部的工作效率、增加资源的使用效率，
财务部要求每周二和周五下午两次集中到银行对账。但是办理留学的周期是很短的，客户要求不能耽误时间、尽快办理。业务部很着急，财务部却不着急。 在这个案例中，财务部和业务部都没有错，但是在总体上却不能让客户满意，这就在于执行没有一个统一的指导思想，即没有进行流程管理。 二、流程功能未能充分发挥 原有的流程功能未能得到充分发挥，关键流程缺乏一致的设计思想，主要原因包括以下几种： 1.没有经过专业训练的人使用流程 把流程设计比喻为修建高速公路，有人认为堵车源于车道太窄，将8车道拓展至16车道就不会堵车了。这种说法不一定成立，如果司机看到风景好的地方就慢慢开，有事着急时就把车速提升到200迈，累了就停下来在路边休息一会儿，一会儿从左边开，一会儿从右边开，甚至到应急车道开……如果路上都是一些没有经过专业训练的司机，即使拓宽了车道，还是一样会堵车。所以说，如果是没有经过专业训练的人使用流程，流程就很难充分发挥功能。 2.没有制度和规范的支撑 高速公路上有很多匝道口，开往不同的方向和地区，每个出口都应该有限速和指示方向的指示牌。如果一个匝道口没有指示牌，就会有很多车排队现翻地图，这样就会造成流程拥堵，因此，流程需要制度、规范的支撑。 3.没有负责人指挥调节 小区门口居民进出频繁，经常会有交通堵塞的情况出现，如果双方互不示弱，就很容易出现矛盾。这时就需要流程拥有者（流程负责人）进行指挥、调节。通常而言，流程负责人的基本责任有两项： 现场疏通 流程负责人不负责解决高速公路的问题，也没有将司机安全送到家的义务，他的责任就是疏通现场交通，处罚现场犯错的人。 发现梗阻点 如果一个司机开车撞了路上的电线杆，这很可能是司机的责任，流程负责人要对其进行相应的处罚；但如果有10辆车经过这一路段时都撞了这根电线杆，那就是电线杆的设置问题，而不是司机的责任，流程负责人要发现这个问题并将电线杆重新放置甚至移走。 【案例】
教学过程中常见问题及对策 - 一个和谐的班集体。师生关系起着至关重要的作用。在教学过程中，教师与学生肯定会有各种各样的问题，能否正确有效地处理好师生之间的问题直接决定到师生关系的优劣，以下就教师常遇到的几个问题谈谈我的认识以及对策。 一、上课学生睡觉怎么办？ 学生上课打盹睡觉的原因是多方面的，主要的原因我总结有以下几个原因：（1）、学生听不懂，学不会，不愿学。在一个班级里总有一些学生因为贪玩或者其他原因，没有及时的跟上老师的进程，结果到这些人听不懂了不想学，破罐子破摔，加之农村部分家长对孩子要求不高，家庭教育没有跟上，部分学生到学校没有有目标感觉就是为了混日子，学习态度也不端正上课不是睡觉就是说话违反纪律，老师的教育批评也不是一次两次能见效的，而且可能会引起反感，渐渐的他们也就成了被我们这些老师遗忘的群体，听课如听天书，不睡觉干什么，这是很自然的事情。解决方法：建议我们老师及时发现这些被遗忘的差等生，其实孩子的们的智商都相差不了不多，作为老师，我们有责任主动的帮助这些学生，让他们树立学习的信心，可以在课堂上让他们解答一些简单的东西，并及时的鼓励他们.，当然还得给他思想交流和关爱，慢慢地感化他们，当然我们得付出许多的时间和精力。 （2）、学生没休息好。原因：住校生熄灯后在寝室开”卧谈会”, 或者用手机上网。白天作业又多，课又多，一到下午学生都已经很疲倦。有的时候我真的觉得现学生是很累的啊，课桌上的，书也是越来越多，每科老师都要抓质量，，都是学生过来的，作为老师我也很理解，学生有许多的作业要完成，主科花了很多时间，到了下午上地理课的时候我发现一些成绩好的同学也表现出很想闭眼睡觉也尽力让自己不睡的表情。解决方法：建议我们这些任课老师有时间坐下来，一起商议如何提高孩子的积极性，如何给孩子们减负，多给孩子一些休息时间。教
随着国内企业管理水平的日益提高，管理者对于企业管理流程的重视程度日益提高，咨询客户对于企业管理流程优化的需求也有增加的趋势。 流程优化的起点是流程诊断，而不同企业在管理流程中存在的问题往往存在共性。笔者通过多个咨询项目的实践经验和相关咨询案例的研究，初步总结出企业管理流程中常见的三十个问题，并按照流程结构、流程环节、流程节点以及流程管理四个方面进行了分类，用于指导企业管理流程诊断的实践，取得了良好的效果。 一、流程结构问题 通过把企业现有流程作为一个整体进行评价，往往会发现以下问题： 1、流程的系统性差：流程缺乏整体统筹，对于需要统一规划的相关流程没有进行整体考虑。例如，生产计划流程、销售计划流程、大修计划流程、备品备件计划流程、物料采购计划流程，必须根据企业特点，以生产或者销售为起点，制定相关的系列计划，而有的企业往往将这几个企业管理流程https://www.doczj.com/doc/da11374130.html,单独运行，造成各项计划对相关工作的制度性差。 2、关键流程缺失：关键流程缺失是较为常见的一种情况，既包括没开展相关工作导致的流程缺失，也包括开展了某项工作但没有确定相应流程的情况。前者较为常见的例子是战略规划方面的企业管理流程缺失，后者的例子通过细致的流程梳理往往能找出很多，不再赘述。 3、流程主体不明确：一般包括两种情况，一是没有明确规定某一流程的负责部门，二是对于不可分割的一项工作由两个以上部门负责，造成多头管理。 4、流程间的衔接不顺畅：由于设计不合理，造成某一流程结束后，无法顺利进入下一流程，或者流程中涉及到的子流程无法达到无缝衔接。 5、节点过多、流程过长：一个流程中设计了众多的步骤、子流程，各个步骤间存在复杂的依赖关系，流程顺利运转的难度极大。 6、流程节点之间的等待时间过长：流程中单个节点的效率尚可，但节点间的等待时间过长，从而影响了流程的整体效率。 7、串行审批过多：对于可以并行审批或者事中、事后控制的事项，全都设计成事前的串行审批，导致流程运行缓慢。 8、流程振荡性高：在流程中设置了多个反复出现的环节或子流程，例如某企业在采购流程中，在招标阶段和合同审批阶段需要财务、审计、采购等部门的经办人、主管领导对相同的内容反复审核三次。 二、流程环节问题 通过对单个流程的链条进行审视，往往会发现以下问题：
项目管理中的常见问题及解决方案 一般建设项目程序复杂，耗时长，规定多，处处是机关，容易出问题，管理中的问题非常复杂，下面介绍项目经理在项目管理中经常遇到的问题和解决这些问题的经验，与大家一起分享交流。 一、如何修订不合理的项目目标？ 很多项目在签约的阶段就定义了不合理的目标。 要使项目成功实施，就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次定义，项目经理需要运用必要的办法，在项目周期内不断去寻求客户可接受的最小或最优的目标边界。 但是如果项目经理一开始就想动项目目标，容易引起客户的反感。因此需要先与客户建立彼此的基本信任。在充分了解客户的需求后，拿出有理有据的方案说服客户调整项目目标边界。
二、如何识别用户的需求？ 用户有时很强烈表示要增加或改变功能，应该如何应对？ 从项目所要实现的目标出发，考虑用户这个需求到底要解决的是什么问题，然后再和用户探讨真正解决问题的办法，这样用户不但可能收回自己的想法，还会建立对你分析能力的信任。项目经理在这方面比客户专业，要站在更高的角度去解决问题。 除此之外，如果用户提出的需求非常到位，确实指出项目所交付的产品的严重不足，项目经理要高度重视，及时调用公司资源予以解决，切记关键性需求绝对不可以绕过或采取临时解决方案。 三、如何处理用户要求的需求变更？ 用户的需求往往随着项目的深入而有所变化，验收标准不断更改，导致项目验收延期或成本超支等不可控的情况发生。 在项目一开始就需要定义变更流程，要求用户内部意见一致后，再统一以正式项目文件的方式提交给项目经理做评估分
析，项目经理综合考虑此需求的变更对实施成本和项目进度可能造成的影响。 必要时寻求公司高层或变更控制委员会反馈处理意见。如果同意变更则需要客户在变更方案上签字后实施，如果不同意就按公司高层或变更控制委员会的指示和用户反复沟通。总之，项目经理在清楚理解项目目标的基础上主动控制需求，引导项目往核心目标前进。 四、与上层领导的沟通 项目经理往往不知道何时主动找高层领导进行沟通，具体沟通什么内容？ 一般建议项目经理在如下三种情况下可以找高层沟通： 1、遇到管理或其他难题，打破头都想不出解决的办法。 2、是针对可能影响项目的交付质量和整体验收的关键问题，项目经理已经想出两种以上的解决方案，需要请领导确定最终方案。
XX酒店房务部培训资料 前台接待常见问题处理流程 一、客人外出返回，发现少了个人钱物，怎么办? 1、非常抱歉出现此类事情，请客人提供房号或姓名； 2、与客人、保安员一起到现场，了解相关内容，如客人离开和回来发现的时间、钱物摆放的位置、缺少多少钱物等； 3、记录详情，并承诺会给客人调查结果，请客人再回忆是否有出入； 4、由客人提供的信息到客房部和监控中心进行调查，询问当班服务员，将调查结果告诉客人，由客人决定是否报警。 二、客人报房内电话挂不出，怎么办? 1、非常抱歉出现此类事情，请客人提供房号； 2、根据房号查看该住客的电脑信息，是否有原因； 3、向客人解释原因，请客人谅解，并请客人给予配合； 4、在电脑上进行更正或通知客房部查看。 三、客人结账时，发现个别账单签名与他的字迹不符，怎么办? 1、非常抱歉出现此类事情，立即进行对比查看； 2、询问客人是否同意过同房客人或其它朋友将消费记入房费中； 3、对于仍存在的异议，请客人先将账挂起，调查清楚后再结； 4、对于有异议的账单，与当班的收银员进行核对、询问详情。 四、客房服务员报客房地毯发现烟蒂烫洞怎么办? 1、请客房服务员再次确认是否新出现的烟洞或确定是该客住房期间所造成的； 2、向客人解释客房内地毯上有烟洞，根据酒店的规定需要赔偿；
3、如有异议，与客人一起上房进行查看，请客人回忆； 4、可酌情减免赔偿费用。 五、房务部报客人将一条浴巾带走，并己到总台结账，怎么办? 1、不能直接问客人是否带走了一条浴巾，并要赔偿，而应礼貌地请客人帮忙回忆浴巾放置处，客房服务员暂时找不到； 2、如客人不愿当面拿出，就可请客人回房帮助寻找，给客人留足面子； 3、各客人解释房内找不到浴巾，则需要客人进行赔偿； 4、如客人承认，则应向客人解释浴巾为非酒店易耗品，如客人需要可以购买，同时非常感谢客人能购买酒店物品作为纪念品。 六、客人用了客房的小酒吧内的饮料，却矢口否认，怎么办? 1、请客房部再次进行查看，房内的饮料是否是及时的补充过，或客人己经支付过； 2、请客人询问同住的客人是否有使用，或回忆是否在住宿期间有朋友会面等； 3、也请客人回忆是否饮料放置在房内的其它位置，请客人协助； 4、可酌情减免此费用。 七、住客房间钥匙丢失了，怎么办? 1、安抚客人，请客人报出房号或登记人姓名，进行查看； 2、请客出示有效证件，与电脑上登记人进行核对相关信息； 3、无误后，可为客人重制一把钥匙，并提醒客人丢失的钥匙是需要赔偿的； 4、告诉客人原先的钥匙己失效。 八、客人在饭店内生病，怎么办? 1、对客人的生病表示同情，并请客人放心，酒店会进行照顾； 2、立即联系酒店医务人员，为客人进行现场诊断； 3、根据客人的病情，安排人员为客人到酒店外买药或送客人到就近医院进行就医； 4、对客人进行关注，直到客人康复。 九、客人晚上结账，第二天早上离店，要求保留客房钥匙，怎么办? 1、向客人解释酒店结账是24小时服务的，客人完全可以在要离店时办理退房结账； 2、征得客人同意，可进行查房，结账，但仍需留存作为钥匙或其它可能产生费用的预付金； 3、没有查房的情况下，可先将房费结清，但仍需留存作为钥匙或其它可能产生费用的预付金； 4、脑上做好备注，并做好交接班。 十、客人押金交付凭据丢失，怎么办?
MES企业管理流程中常见的三十个问题 随着国内企业管理水平的日益提高，管理者对于企业管理流程的重视程度日益提高，咨询客户对于企业管理流程优化的需求也有增加的趋势。 流程优化的起点是流程诊断，而不同企业在管理流程中存在的问题往往存在共性。笔者通过多个咨询项目的实践经验和相关咨询案例的研究，初步总结出企业管理流程中常见的三十个问题，并按照流程结构、流程环节、流程节点以及流程管理四个方面进行了分类，用于指导企业管理流程诊断的实践，取得了良好的效果。以下是摩尔MES总结出来企业管理流程中常见的三十个问题: 一、流程结构问题 通过把企业现有流程作为一个整体进行评价，往往会发现以下问题： 1、流程的系统性差：流程缺乏整体统筹，对于需要统一规划的相关流程 没有进行整体考虑。例如，生产计划流程、销售计划流程、大修计划流程、备品备件计划流程、物料采购计划流程，必须根据企业特点，以生产或者销售为起点，制定相关的系列计划，而有的企业往往将这几个企业管理流程单独运行，造成各项计划对相关工作的制度性差。 2、关键流程缺失：关键流程缺失是较为常见的一种情况，既包括没开展 相关工作导致的流程缺失，也包括开展了某项工作但没有确定相应流程的情况。前者较为常见的例子是战略规划方面的企业管理流程缺失，后者的例子通过细致的流程梳理往往能找出很多，不再赘述。 3、流程主体不明确：一般包括两种情况，一是没有明确规定某一流程的 负责部门，二是对于不可分割的一项工作由两个以上部门负责，造成多头管理。 4、流程间的衔接不顺畅：由于设计不合理，造成某一流程结束后，无法
顺利进入下一流程，或者流程中涉及到的子流程无法达到无缝衔接。 5、节点过多、流程过长：一个流程中设计了众多的步骤、子流程，各个步骤间存在复杂的依赖关系，流程顺利运转的难度极大。 6、流程节点之间的等待时间过长：流程中单个节点的效率尚可，但节点间的等待时间过长，从而影响了流程的整体效率。 7、串行审批过多：对于可以并行审批或者事中、事后控制的事项，全都设计成事前的串行审批，导致流程运行缓慢。 8、流程振荡性高：在流程中设置了多个反复出现的环节或子流程，例如某企业在采购流程中，在招标阶段和合同审批阶段需要财务、审计、采购等部门的经办人、主管领导对相同的内容反复审核三次。 二、流程环节问题 通过对单个流程的链条进行审视，往往会发现以下问题： 9、存在多余环节：例如某企业的财务部门，总稽核与会计科主管由同一人担任，但对于一些单据的审核，会计科完成后，再经预算科审核，还要由总稽核进行稽核。 10、存在环节跳跃：这类问题较为常见，指在两个环节之间缺失了一个必要的步骤，例如对于培训流程缺乏评估环节、对于设备采购缺乏试运行环节等。"环节跳跃"与"关键控制点缺失"和"缺乏必要的信息反馈"有所区别。 11、关键控制点缺失：对于重要事项的控制环节缺失。例如计量仪器的
随着国内企业管理水平的日益提高，管理者对于流程的重视程度日益提高，咨询客户对于流程优化的需求也有增加的趋势。 流程优化的起点是流程诊断，而不同企业在管理流程中存在的问题往往存在共性。笔者通过多个咨询项目的实践经验和相关咨询案例的研究，初步总结出企业的管理流程中常见的三十个问题，并按照流程结构、流程环节、流程节点以及流程管理四个方面进行了分类，用于指导流程诊断的实践，取得了良好的效果。 一、流程结构问题 通过把企业现有流程作为一个整体进行评价，往往会发现以下问题： 1、流程的系统性差：流程缺乏整体统筹，对于需要统一规划的相关流程没有进行整体考虑。例如，生产计划流程、销售计划流程、大修计划流程、备品备件计划流程、物料采购计划流程，必须根据企业特点，以生产或者销售为起点，制定相关的系列计划，而有的企业往往将这几个流程单独运行，造成各项计划对相关工作的制度性差。 2、关键流程缺失：关键流程缺失是较为常见的一种情况，既包括没开展相关工作导致的流程缺失，也包括开展了某项工作但没有确定相应流程的情况。前者较为常见的例子是战略规划方面的流程缺失，后者的例子通过细致的流程梳理往往能找出很多，不再赘述。 3、流程主体不明确：一般包括两种情况，一是没有明确规定某一流程的负责部门，二是对于不可分割的一项工作由两个以上部门负责，造成多头管理。 4、流程间的衔接不顺畅：由于设计不合理，造成某一流程结束后，无法顺利进入下一流程，或者流程中涉及到的子流程无法达到无缝衔接。 5、节点过多、流程过长：一个流程中设计了众多的步骤、子流程，各个步骤间存在复杂的依赖关系，流程顺利运转的难度极大。 6、流程节点之间的等待时间过长：流程中单个节点的效率尚可，但节点间的等待时间过长，从而影响了流程的整体效率。 7、串行审批过多：对于可以并行审批或者事中、事后控制的事项，全都设计成事前的串行审批，导致流程运行缓慢。 8、流程振荡性高：在流程中设置了多个反复出现的环节或子流程，例如某企业在采购流程中，在招标阶段和合同审批阶段需要财务、审计、采购等部门的经办人、主管领导对相同的内容反复审核三次。 二、流程环节问题
企业管理流程中常见的 三十个问题 The manuscript was revised on the evening of 2021
随着国内企业管理水平的日益提高，管理者对于企业管理流程的重视程度日益提高，咨询客户对于企业管理流程优化的需求也有增加的趋势。 流程优化的起点是流程诊断，而不同企业在中存在的问题往往存在共性。笔者通过多个咨询项目的实践经验和相关咨询案例的研究，初步总结出企业管理流程中常见的三十个问题，并按照流程结构、流程环节、流程节点以及流程管理四个方面进行了分类，用于指导企业管理流程诊断的实践，取得了良好的效果。 一、流程结构问题 通过把企业现有流程作为一个整体进行评价，往往会发现以下问题： 1、流程的系统性差：流程缺乏整体统筹，对于需要统一的相关流程没有进行整体考虑。例如，生产计划流程、销售计划流程、大修计划流程、备品备件计划流程、物料采购计划流程，必须根据企业特点，以生产或者销售为起点，制定相关的系列计划，而有的企业往往将这几个企业管理流程单独运行，造成各项计划对相关工作的制度性差。 2、关键流程缺失：关键流程缺失是较为常见的一种情况，既包括没开展相关工作导致的流程缺失，也包括开展了某项工作但没有确定相应流程的情况。前者较为常见的例子是战略规划方面的企业管理流程缺失，后者的例子通过细致的流程梳理往往能找出很多，不再赘述。 3、流程主体不明确：一般包括两种情况，一是没有明确规定某一流程的负责部门，二是对于不可分割的一项工作由两个以上部门负责，造成多头管理。 4、流程间的衔接不顺畅：由于设计不合理，造成某一流程结束后，无法顺利进入下一流程，或者流程中涉及到的子流程无法达到无缝衔接。 5、节点过多、流程过长：一个流程中设计了众多的步骤、子流程，各个步骤间存在复杂的依赖关系，流程顺利运转的难度极大。 6、流程节点之间的等待时间过长：流程中单个节点的效率尚可，但节点间的等待时间过长，从而影响了流程的整体效率。 7、串行审批过多：对于可以并行审批或者事中、事后控制的事项，全都设计成事前的串行审批，导致流程运行缓慢。 8、流程振荡性高：在流程中设置了多个反复出现的环节或子流程，例如某企业在采购流程中，在招标阶段和合同审批阶段需要财务、审计、采购等部门的经办人、主管领导对相同的内容反复审核三次。 二、流程环节问题 通过对单个流程的链条进行审视，往往会发现以下问题：
CSFB流程与常见问题 1TD-LTE语音解决方案 根据终端形态不同，TD-LTE语音终端包括多模单待和多模双待两种形态 多模单待终端话音分为由LTE提供和不通过LTE提供两种解决方案 多模双待终端话音由2G/TD电路域提供. 2CSFB基本原理 中文名：电路域回落 CSFB技术是针对TD-LTE多模单待终端提供语音服务的临时解决方案，主要思想是终端驻留在LTE，呼叫建立前先重定向到2/3G，由23G提供CS域语音服务，当语音结束后，根据网络的指示，返回LTE网络驻留；回落2G和返回4G是重点关注的过程。 回落方案：R8 RRC重定向回落(实现简单、性能一般） R9 RRC重定向回落（RIM）（实现复杂、性能好） 通话结束，返回4G：空闲态小区重选（小区重选机制,返回时间长，时延较长） 快速返回Fast Return （手机支持，无需配置4G邻区，返回时间短，时延较短）。
?开机选网：终端开机—>LTE及2G/3G电路域联合注册—>驻留LTE。 ?数据业务：由LTE直接承载,数据传输过程若有话音业务需求，（回落过程将导致数据业务中断）。 ?短信业务：可由LTE直接承载，短消息利用SGs接口，通过LTE无线信道传递给UE，UE不需要重选至2/3G。 网络拓扑：
3CSFB相关流程 3.1联合附着 CS Fallback语音主要是通过SGs接口实现的，用户在附着网络时，MME和MSC Server 需要对该用户的SGs连接进行维护。在E-UTRAN开机驻留的UE，开机后发起联合的EPS/IMSI 附着流程。联合附着流程如图1所示，由MME通过SGs接口完成UE在UTRAN/GERAN核心网的位置区更新流程，使得UTRAN/GERAN核心网感知到UE的位置. 图1联合附着流程图 1：UE发起网络附着请求，向MME发送Attach Request消息。其中参数Attach Type指示这是一个联合的EPS/IMSI附着流程，并且参数指示UE具备CS Fallback能力。 2：MME发送SGsAP-LOCATION-UPDATE-REQUEST消息给VLR，消息中包括new LAI、IMSI、MME name和Location Update Type等参数，其中MME name是MME的域名。 3：VLR存储MME信息，并创建与MME下此用户的SGs关联。 4：VLR根据用户信息和位置区信息，发起到HLR的位置更新流程。 5：VLR返回SGsAP-LOCATION-UPDATE-ACCEPT给MME，如果VLR支持TMSI重分配，消息中包括参数LAI和TMSI，否则消息中包括参数LAI和IMSI。 6: 完成联合的EPS/IMSI附着。MME发送Attach Accept给UE，消息中包括参数LAI和