从职能驱动型组织到流程驱动型组织的演变“我们中国人最大的缺点，在没有组织能力，在没有法治精神。……中国人不然，多合了一个人，不惟力量不能加增，因冲突制肘的结果，彼此能力相消，比以前倒反减了。合的人越多，力量便减到零度。所以私家开个铺子，都会赚钱，股份公司十有九要倒账。……总之，凡属要经一番组织的事业，到中国人手里，总是一塌糊涂。”
——梁启超先生大企业的困顿
企业在成长过程中，难免会经历从灵活到迟钝的演变。在大部分人的印象中，小企业动作敏捷、有创业精神、反应迅速以及效率较高，并且直接接触客户，能有效把握客户的需求；而大企业则动作缓慢、官僚气息浓厚、反应迟钝及缺乏效率，并且远离客户，内部难以协同起来为客户创造价值。但是难道这就能说明小的就是好的，而大的就是不好的吗？企业总是在追求增长，小公司总是追求成为大公司，大意味着规模，而规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险以及更长久地对未来进行投入。
既然大企业拥有那么多优势，假如它一旦再拥有了灵活性，那么小企业就难以与其进行竞争。那么如何使得大企业变得更灵活、更机动、更贴近客户呢？有人会说，把大企业分立不就行了，如果分立了，那就能更贴近客户做决策，以便更好地为客户服务，并且分立之后的小单元也具有小企业动作迅速、反应敏捷的优势了。这种观念确实能在某个阶段能够减少动作迟缓且表现笨拙的问题，但是不久之后，这种组织形态就又会出现另外的问题：
●企业管理者控制不了自己业务领域中的所有问题，每个分立出去的业务部门都会拥
有自己的人力资源团队、财务分析团队及规划组织等等，这种情况下管理者就容易
失去自己的决断地位；
●这种灵活只是在分立之后的业务部门内部的灵活，而当决策不得不牵涉到总公司中
多个独立部门时，分立的模式就会造成各个分立部门之间的不配合、扯皮、推诿、内部争斗，形成内耗；
●分立的组织往往是业务导向，而不是客户价值导向。在面对客户多层次、多样化需
求的时候，往往需要企业内各业务部门配合的时候，各个业务部门并没有拧成一股
绳，为客户提供最有价值的服务。而是以各自业务、各自部门为导向，不配合、推
卸责任，所有的行动都是以本业务或本部门价值最大化为导向的。这种现象非常影
响客户体验，久而久之，客户自然流失。
传统组织形态的演变
大企业若想提高效率、提升组织灵活性、更贴近客户，就必须不断完善自我，有计划地、主动地寻求各种变革以获得持续发展，因此，成功的组织变革对企业来说无疑是非常重要的。企业在从小变大的过程中，总是会经历不同的组织形态以适应当前的内外部环境。传统来说，直线职能型、事业部型、矩阵型是企业发展的不同阶段所经历的三种不同的组织模式。
?直线职能型组织结构
直线职能型是企业最早使用的，并且也是最简单和最常见的一种结构。它按照组织任务和管理职能划分部门，设立专业化机构。它类似一个金字塔，下面是普通员工，中间是中层管理者，最上面是总经理，组织中各种职位都是垂直直接排列的，各级人员逐级对上级负责，各级主管人员在其管辖的范围之内的所有业务活动形式决策权、指挥权和监督权。
直线职能型组织的优点显而易见：隶属关系分明，权责清晰，在企业规模较小时能快速灵活地进行决策。另一方面，它分工细密、注重专业化管理，从而也有助于提高管理工作的效率。
但是随着企业的发展，这种模式的劣势也慢慢凸显，就是对市场的反应太慢。第一，随着企业的多元化经营，这种多元化经营使得企业高层管理者在各种产品或服务之间的决策、协调之间顾此失彼；第二，这种组织结构下各部门工作时部门导向意识非常严重，导致横向沟通和协调比较困难，不能对客户的多样化需求和外部的变化迅速做出反应，适应性较差。
?事业部型组织结构
为了解决直线职能型结构的第一个缺点，事业部型结构孕育而生。这样的结构最大的特征就是分权。它通常按照产品、服务、地区、市场或者客户将组织划分为若干个独立的经营单元，这种经营单元就成为事业部。每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权，包括全权指挥所管辖单位和部门的生产经营活动，在拥有人事、财务、组织结构设置方面拥有较大的自主权。
这种结构解决了直线职能型结构下的高层管理者拘泥于对各类产品或服务之间的决策、协调，可以把主要精力放在研究制定发展战略。第二，因为按照产品、地区或者客户划分了经营单元，那么事业部就能够更专注与不同的产品、地区或客户的发展，从而能更好地把握客户需求，实现更高的客户满意度。第三，事业部是利润中心，实行独立核算，这样便于将组织的经营成果与物质激励挂钩，提高大家的积极性。
但是随着时代的发展，事业部型结构也渐渐显露出其不可避免的缺点。如过分强调分权，
割裂了企业的统一，忽视了企业总体利益，影响了事业部之间的协作；分散了企业的资源，如缺乏整体对客户需求的把握、难以从更广、更深的角度进行研发、削弱了采购的议价能力等等；各事业部都存在自己的职能部门，有可能导致结构重叠，增大管理费用等等问题。
解决上述弊病，一般做法是，整合营销部门，提高对市场的敏感度，从客户的全生命周期满足客户的全方位需求；整合采购部门，从而提高对供应商的管理维度，增加议价能力；整合职能部门，减少机构重叠，降低管理费用。这样虽然能解决部分问题，但是还是难以解决缺乏整体观念、部门意识强、部门之间协作难等问题。组织依旧缺乏整体灵活性。
?矩阵型组织结构
矩阵型结构在一定程度上解决了直线职能型和事业部型结构的协作难、反应慢的问题。它是由纵横两套管理系统组成：一套是纵向的职能结构，一套是横向的为了满足某一任务的结构。矩阵型结构加强了职能部门之间的协作与配合，有较强的能动性，能根据特定需求和活动的变化，保持高度适应性。
目前使用这种结构的企业不少。比如我服务过的某制造型企业，其主要组织结构是事业部制，并且这十几个事业部都有采购职能。把采购职能分散在各个事业部中的好处是灵活，能更贴近生产部门和计划部门，能有更好的横向沟通，并且能更好地掌握不同产品的专业性。但是如此一来，对没办法对供应商进行集中管理了，同时也降低了议价能力，提高了采购成本。这个企业解决这种困境的办法就是实行矩阵型结构，统一采购部门，对供应商集中管理，但是为了保持灵活性，在采购部门编制下的采购人员由各事业部直接管理，贴近生产和计划部门。又比如我服务过的另一家金融企业。通常金融企业的客户的需求是多样化的，并且这种需求之间专业性差异比较大，因此，总部对直接接触客户的营业部就是实行矩阵型管理。总部不同的专业条线直接管理营业部不同的业务/人员，这种不同的业务人员在营业部内有专业分工，从而能全方位、灵活地满足不同的客户需求。
然而，矩阵型结构也有不足之处，比如由于实行双重领导，很容易因为意见分歧而造成工作上的矛盾；专项组织与职能组织的权力平衡等问题。
帮助大企业再起飞
前面提到的几种组织架构都以业务、产品或地区为导向，能达到局部最优，却难以使得整体最优。在为企业提供咨询服务的时候，听到最多的就是以下的声音：“这件事情是XX
部门的事情，我们部门不管这件事情。”“这件事情本来就是他们部门的事情，可是他们不接，后来就变成我们部门的事情了。”“他们几个业务部门一坐下来开会就会争吵，各种推诿和扯
皮，但是没有一个人能站在公司的角度看待问题，没有一个人能够站在客户的角度看待问题，讲的都是自己的业务怎么样怎么样。”“领导说要这样做。”我们可以发现，这样的组织架构下，各个部门（甚至部门内部）都以自身业务为导向，没有将客户放在第一位，没有以价值为导向，遇到事情只会扯皮、踢皮球。因此在这种情况下，需要将组织变革为以客户价值为导向的组织架构。
?流程型组织结构
流程型组织，指的是以各种流程为基础规划和设置部门，决定人员的分工，并在此基础上建立和完善组织的各项职能。它最大的优点在于打破职能之间的隔阂，根据业务流程中的关键环节配置相应人员，通过人员之间的相互协作，将组织的投入转化为最终产出，以达到客户满意的目的，实现客户价值。这种组织架构追求企业组织的简单化和高效化，提高了对客户需求的反应速度与效率。
流程型组织结构的设计思想区别与传统组织结构。传统组织结构的设计思路一般是：分析企业内外部环境、制定企业战略——设计组织架构——建立业务流程，这种思路更关注的是职能、业务/产品/地区。而流程型组织结构的设计思路是：分析企业内外部环境、制定企业战略——设计企业流程架构——设置组织架构，这种思路更关注的是客户、协作、整体最优，从一开始就抛却了部门意识。
因此，在企业组织变革时，梳理清楚企业现有流程，设计出企业核心流程或者流程架构就变得非常重要。近期，我们在某金融企业为其梳理和规划流程架构时就发现下面几大问题：
●所有业务部门都以自身工作为导向，尤其是总部的部门，远离客户，听不见客户的
声音，听不见一线员工的声音，导致无法准确把握客户需求、无法给于一线员工的
专业支持；
●客户资源没有共享，比较分散。比如，我们曾经了解到，某个分公司曾经接触到一
个客户，经过沟通才发现原来这个客户在两年前是另外一个部门的客户
●部门墙厚，部门之间协作困难，难以拧成一股绳为客户提供服务
●部分职能设置重复，比如某些面向企业或机构客户的业务，同时在A部门和B部门
都能开展，高度重叠，但是却无交集；又比如针对服务高净值个人客户的业务，其
服务的投资顾问有两个，分为A角和B角，但这两个角色却无明确的职责分工，导
致其明争暗斗，影响客户体验。
在这里因为篇幅限制，只列举了几个问题。但是上述问题发生的主要原因还是其职能导向而非客户价值、业务流程导向。这就说明了从流程的角度设置组织结构的重要性。通过流
程设计组织架构，可以使得组织内职责不重不漏、合理分配资源、关注客户价值。
因此，在为这家金融企业设计流程框架时，在POS（管控、运营、支持）的O（运营）流程中，我们按照客户分类，将其划分为企业客户、机构客户、个人客户、理财客户四大类业务流程，目的是从客户价值导向重新设计流程，使组织更关注客户，而不是自身业务。如果在设计流程架构后，再结合组织架构的调整，形成流程型组织，相信能在很大的程度上解决上述问题。这种流程型组织注重流程的一体化整合，以完整、循环、成长的整合性流程取代了因各职能部门而被割裂、隐藏的、难以管理的业务流程。它强调部门合员工在为客户创造价值时如何“共同实现”，而不是如何“构成”。
?平台型（网络型）组织结构
无论上述的组织结构怎么演变，企业都无法避免地面临着纵向控制与横向协同，或集权控制与分权创新的难题。传统的组织架构日益低效和僵化，难以应对瞬息万变的外部环境。因此，企业需要一个更加开放和灵活的组织去赢得市场竞争。平台型组织结构可以说就是这样的结构。
平台型组织的本质是，“通过一种服务影响客户，转而成为消费者某一类别需求的服务平台，然后再整合其他服务功能或内容，成为综合服务平台，进而建立对产业价值链的控制性力量。也就是说企业自己并不做内容，只做一个平台，通过一种服务去维系一个客户群体，进而成为这个顾客群体的综合服务提供商，即消费者的采购商。”这种结构能更关注市场和客户，为客户提供多样化、个性化的需求，在能保持规模增长速度的同时，又能灵活地应对外部环境的瞬息变化。
目前很多企业都开始逐渐使用这种组织模式，尤其是互联网企业。而从我服务过的某制造型企业的案例来看，其发展轨迹也是朝着平台型组织模式演进。在这家企业所在的行业来看，客户的需求越来越全面，并且也越来越个性化，如果谁能满足这种全面且个性化的需求，那么谁就能赢得市场的竞争。但是作为制造企业，提供全面且个性化的产品无疑会大大地提高生产制造成本，只有专注于某一领域才能实现规模生产以降低成本。因此，这家企业虽成立了很多家事业部，但却不自主生产或只生产某道工序，其他都是采用外购和外协的方式，整合了珠三角内很多生产不同产品的供应商，其中还有大部分还是同行。这样做的好处是，企业掌握了客户资源，为其提供全面的、定制化的产品，而将生产交给了身后的几百家供应商，其总裁说过：“我们的目标就是将珠三角的所有供应商都变成我们的生产车间。”
结语
企业的组织结构形式有很多，因个人水平和经验有限，在这里只能浅尝辄止地阐述了几种组织结构的特征。但作为企业管理咨询顾问的我们，在为企业做组织变革管理咨询时，需注意以下几点：
●没有完美的组织模式，只有相对合适，任何一种组织结构在某一阶段很试用，但却
可能成为另一阶段的发展掣肘；
●组织变革难以一步到位，需逐步进行。因为组织变革往往涉及公司的权力和利益的
再分配，必然会面临重重阻力。因此需要对内外部环境的清晰判断，也要有内部权
力存在的妥协平衡，在组织变革时，应量力而行，顺势而为。
●变革必然会付出代价，但是只要以企业的整体利益和长远发展为出发点，秉承一颗
公平公正的心，变革产生的沉痛终将随风消散。
项目管理部职能与岗位职责 第一部分：：项目管理中心人员、组织架构 第二部分：项目管理部职能 一、 项目管理部概括职能： 1. 建立统一的管理模式、管理平台、管理政策和管理标准。 2. 制订科学、实用的管理制度、项目评估办法和标准。 3. 检查和督导各项目部对公司绩效考核政策的落实情况并评估其完成情况。 4. 储备、培训公司工程技术人才及项目管理人才，对公司范围内工程技术人员、 项目管理人员专业水平的定期评估、评价。 5. 处理规定权限内各项目事项的审核、审批。 6. 项目建造中牵头组织、协调各项目的设计、招标、采购、营销、施工等事项。 7. 协助公司经营班子制定公司年度开发经营计划并跟踪监督落实情况。
二、项目管理部具体职能： 1.计划管理： 1.1.制订计划管理制度及评估办法和标准。 1.2.审查各项目部上报的项目实施计划。 1.3.负责各项目施工计划的牵头编制、审核、跟踪、管控和评估。 1.4.组织、实施项目巡检。 1.5.负责项目的经营评估，拟订项目阶段性运营评估报告。 2.技术、质量及安全管理： 2.1.制订工程技术、工程质量管理制度及评估办法和标准。 2.2.制订安全文明施工管理制度及评估办法和标准。 2.3.审批各项目施工组织设计。 2.4.审批各项目重大技术方案、技术变更。 2.5.审核、批准各项目质量及安全管理计划或措施方案。 2.6.负责对各项目工程技术人员专业培训及专业水平考核评估。 2.7.管控、评估各项目工程质量及安全文明施工情况。 2.8.对工程质量、安全等重大事故的认定，提出整改和处理建议，并对整改落实 的跟踪检查。 3.信息与项目档案管理： 3.1.制定、完善信息管理、档案管理制度。 3.2.收集、汇总、整理各类项目信息资料、档案。 3.3.负责公司在建项目建设数据统计。 3.4.建立、完善并适时更新各类数据库（如合格承包商）。 3.5.组织、监督各项目部工程档案的归档管理与指导。 4.牵头、协调管理 4.1项目在执行过程中，预计其已出现问题以及需重大调整时，对公司相关职能部 门进行协调，共同解决问题。 4.2 对各项目在运营中，上报集团涉及工程技术、质量、成本方面等重大事宜进 行协调和处理。
项目部各岗位职责描述 一、项目经理岗位职责： 1、参与业主合同谈判，履行与业主合同的执行并负责与业主在施工 过各当中的合同洽商。 参加公司组织召开的项目预算制造成本会议。 全面负责项目的各项管理工作。 指导商务经理做好业主与配属队伍合同管理工作。 领导工程创优策划并指导实施，领导项目质量体系的运行工作。 参加公司召开的“本性队伍审定”会和“分供方审定”会。 领导组织编制施工组织总设计、质量计划、质量阶段预控计划。 领导项目安全生产与质量管理工作，是质量、安全的第一责任人。 负责成本管理工作，对项目成本支出审核签字。 10、负责项目各类经济合同的审核签字。 11、负责与为主监理单位的总体协调与沟通。 12、负责项目人事管理、人员职能划分及奖金分配原则。 二、生产经理岗位职责： 1、按照项目季度计划要求，编制项目月计划，上报公司项目管理部 备案。 2、施工现场全面管理工作的领导者、组织者与指挥者。 3、领导项目工程管理部、机电部及安全总监的工作。 4、做好与业主、监理公司的协调工作。 5、做好生产要求的综合平平衡工作以及与机电安装工作的交叉作业 综合平衡工作，以确保业主工期如期实现。 对施工组织设计，施工技术方案执行情况进行监与检查。 领导项目质量目标及质量计划的贯彻实施。 负责项目安全生产和施工技术资料的管理工作。 参与项目制造成本实施计划的编制与分析工作。 10、负责对现场文明施工管理。 11、领导组织项目结构验收与竣工验收工作。 12、领导与组织编写工程施工总结工作。 13、领导现场试验站工作和做好现场机械设备的管理工作。 14、加强对配属队伍和公司内部专业工作的领导工作。 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 6、 7、 8、 9、
宁波市人力资源经理名单 序号姓名性别工作单位及职务 1 于良男宁波华众塑料制品有限公司（华翔集团）人事行政部长 2 马晓兵男中国先锋电器集团有限公司人力资源部经理 3 王民女宁波维科控股集团股份有限公司人力资源部部长 4 王超男三星重工业（宁波）有限公司人事主任 5 王飞汉男利时集团股份有限公司人事总监助理 6 王海珍女宁波双林汽车部件股份有限公司人事行政部部长 7 邓伟女江东区人才开发服务中心主任 8 史久浩男象山县人才开发管理中心主任 9 田君男宁波柯力电气制造有限公司人力资源部经理 10 石定靖男海伦钢琴股份有限公司董事会秘书 11 任瑞祥男宁波立立半导体有限公司人力资源部经理 12 刘军男太平鸟集团有限公司副总裁 13 刘吉奇男奉化市人才交流中心主任 14 刘建华男重庆啤酒集团宁波大梁山有限公司副总裁 15 刘明霞女萨基姆移动电话研发（宁波）有限公司人力资源部经理 16 孙国茂男宁波市人事局党组副书记、副局长(正局长级) 17 庄夏霞女世纪华丰控股有限公司人力资源部主任 18 沃恩深男中银（宁波）电池有限公司党委办公室副主任 19 严爱兵男中国工商银行宁波分行人力资源部总经理 20 何洁女宁波市钱湖国际会议中心开发有限公司人事经理 21 何琪钧男余姚市人才开发服务中心主任 22 余妮女海曙区人才交流中心主任 23 余燕女宁波金田铜业（集团）股份有限公司人力资源部经理 24 余建孟男慈溪市人才服务中心主任 25 吴佩燕女舜宇光学科技（集团）有限公司人力资源部部长 26 宋海宝男宁波高新区人力资源管理服务中心主任 27 张秀梅女宁波协诚电动工具有限公司人力资源部经理 28 张盛杰男北仑区人才交流中心主任 29 张森木男宁波赛尔富电子有限公司人力资源部经理 30 李斌男宁波永新光学股份有限公司人力资源部经理 31 李雅女宁波摩士集团股份有限公司总裁办主任 32 李秀琴女江北区人事局党组成员、人才服务中心主任 33 李瑞至男冠捷科技（宁波）有限公司人力资源部经理 34 杨春雷男大榭开发区人才交流服务中心副主任 35 杨溯蔚男宁波市人事局专业技术人员管理处处长 36 汪旭东男宁波港股份有限公司人力资源部部长
项目管理部部门职责 项目管理部是代表公司全面履行管理项目委托服务合同的部门，是公司发展全过程项目管理业务的核心部门。 （说明：管理项目又分为纯管理项目和全过程管理项目（含监理），全过程管理项目的项目管理部职责除包括下述内容外，还包括项目监理部的部门职责。） 1项目决策立项 1.1配合前期部、总工办、造价部完成项目建议书、可研报告及初步设计概算的编制工作； 1.2协助业主完成项目建议书、可研报告及初步设计概算的报批工作； 2政府相关手续 2.1配合工程部以建设单位的名义或配合建设单位进行规划、市政等主管部门各项手 续的办理工作； 2.1.1项目《规划意见书》报批； 2.1.2消防、人防、交通、园林、教育、环保等各口初设意见审批； 2.1.3《工程建设规划许可证》报批； 2.1.4办理《项目施工计划通知单》； 2.1.5缴纳开工前的各项政府税费； 2.1.6办理《建设工程施工许可证》； 2.1.7办理质量监督备案、安全监督备案等手续。 2.2组织消防（含电检、火检）、人防、电梯、环保、档案等专项（预）验收工作； 2.3组织建安工程竣工验收并备案，取得建委出具的《竣工备案书》。 3勘察、设计管理 3.1配合总工办组织项目功能需求调查并报建设单位批准。根据建设单位确定的 功能需求、工艺方案、技术要求等，配合总工办编制《项目设计任务书》，经建设单位 审定后下达设计单位；
3.2配合总工办、造价部对重大设计方案进行技术、经济论证和审定； 3.3配合总工办审核设计成果（初设图纸），并检查是否符合《设计任务书》的要求，并将审查结果通报建设单位（设计单位）； 3.4代表建设单位对勘察、设计单位进行管理，监督勘察、设计单位在项目建设期间履行合同责任。 4招投标管理 4.1协助建设单位确定招标代理单位； 4.2代表建设单位对招标代理单位进行管理，督促招标代理单位完成项目的方案设计、勘察（如需要）、施工总包及监理的招标工作。协助建设单位进行合同谈判直至签订《工程设计委托合同》、《工程勘察委托合同》、《工程施工总承包合同》及《监理委托合同》； 4.3配合总工办完成业主指定专业分包、甲供设备的招投标工作。 5项目目标的管理控制与执行 5.1工程进度管理与控制 5.1.1组织总工办、工程部编制《项目总控进度计划》（前期）； 5.1.2编制施工阶段《项目总控进度计划》，提交总工办审批后，报建设单位审 批，并根据现场实际情况适时调整； 5.1.3建立项目三级进度计划体系，编制《项目月/周工作计划》； 5.1.4检查各类计划的执行情况，发现进度滞后的情况及时督促责任方采取有效 措施。 5.2工程造价管理与控制 5.2.1配合造价部依据经批准项目《初步设计概算》编制《项目成本控 制计划》； 5.2.2配合造价部编制成本控制体系； 5.2.3配合造价部编制控制工程造价的原则和办法； 5.2.4配合造价部完成暂估价材料/设备询价、认价工作；
项目组织类型 一、直线职能型组织 直线职能型组织是一种层次型的，主要适用于运营性企业或组织的组织结构。这种组织是按照专业化分工和部门划分构建的。这种直线职能型组织也有自己的项目组织，但是这种项目组织的多数成员是局限在一个职能部门之中的人员，项目经理和项目管理人员都是兼职的，而且这种项目组之中项目经理的权力和权威性很小（使用“项目协调人”或“项目头”的头衔）这种直线职能型项目组织的结构如下面的图-1所示。 图-1 直线职能型组织中的项目组织结构示意图 注：带“p”的雇员是分配去做项目的雇员（下同），他们的组合构成了直线职能型组织中的项目组织。 优点：①有利于企业技术水平的提升。 ②资源利用的灵活性与低成本。 ③有利于从整体协调企业活动。 缺点：①协调困难。 ②项目组成员责任淡化。 二、项目型组织 项目型组织是一种模块式的组织结构，它主要适合于开展各种业务项目的企业和组织，它是一种专门为开展一次性和独特性的项目任务而建立的组织。这种组织也会有一定数量的职能部门负责整个企业的一些职能管理业务。在这种组织中，绝大多数人员是专职的项目工作人员，项目经理都是专职的，而且具有很高的权威性。这种项目型组织的结构如下面的图
-2所示。 图-2 项目型组织的组织结构示意图 优点：①目标明确，统一指挥。 ②有利于项目控制。 ③有利于培养全面型人才。 缺点：①机构重复及资源的闲置。 ②不利于技术水平的提升。 ③不稳定性。 三、矩阵型组织 矩阵型组织是一种直线职能型组织和项目型组织的混合物，这种组织结构中既有适合于日常运营的直线职能型组织结构，又有适合于完成专门任务的项目型组织结构。这种组织结构根据直线职能制和矩阵制的混合程度不同，又可以分为强矩阵型组织、弱矩阵型组织和均衡矩阵型组织。强弱不同的矩阵型组织分别保留了不同程度的直线职能型组织的特点。 矩阵型组织的主要特色是，在这种组织中保留了各种专业职能部门，这些部门构成了组织矩阵的“列”，同时这种组织又建立有一系列专门的项目团队，这些项目团队构成了组织矩阵的“行”。例如，一个综合性医院会有各种医疗科室，但是当需要组织各种下乡、救灾、外援医疗队的时候，这种项目团队是临时性的。矩阵型组织中三种不同的类型是： 1. 弱矩阵型组织 这种矩阵型组织与直线职能型组织相似，但是这种组织有自己正式设立的项目团队，有一部分人多数是专门从事项目工作的，项目经理和项目管理人员多数是兼职的，他们的权力也十分有限。这种组织的结构如下面的图-3所示。
全国农产品加工业出口 示范企业名单 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
全国农产品加工业出口示范企业名单 一、粮油加工企业（40家） 天津市 天津挂月集团有限公司 河北省 唐山天申贸易集团有限公司 山西省 山西汾河生化有限公司 山西威特食品有限公司 内蒙古自治区 内蒙古宇航人高技术产业有限责任公司 辽宁省 鲁洲生物科技(辽宁)有限公司 吉林省 吉林中兴食品股份有限公司 辽源市鸿图纸业有限公司 黑龙江省 黑龙江省农垦龙王食品有限责任公司 安徽省 安徽瑞福祥食品有限公司 江西省 中粮(江西)米业有限公司
山东省 谷神生物科技集团有限公司 烟台金华粉丝有限公司 山东金城股份有限公司 泗水利丰食品有限公司 乳山市金果花生制品有限公司华隆（乳山）食品工业有限公司 菱花集团有限公司 邹平三星油脂工业有限公司 乐陵市浩天食品有限公司 山东柠檬生化有限公司 莒南县优盛花生制品有限责任公司潍坊英轩实业有限公司 青岛柏兰食品有限公司 青岛润德粮油制品有限公司 青岛佳德食品股份有限公司 青岛东生集团股份有限公司 好当家集团有限公司 烟台枫林食品有限公司 山东大树生物工程技术有限公司
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共享知识 分享快乐 项目管理部、项目部职责及岗位职责 项目管理部、项目部 ◎激励机制◎行政管理 部门职责 部门岗位职责
目录 一、通用职责_____________________________________________ 3 二、项目管理部部门职责___________________________________ 4 三、项目管理部岗位说明___________________________________ 7 1.项目管理部经理 _______________________________________ 7 2.信息档案专员 _________________________________________ 8 3.技术方案师 ___________________________________________ 8 4.综合管理工程师 _______________________________________ 9 四、项目部部门职责______________________________________ 10 五、项目部岗位说明______________________________________ 11 1.项目经理岗位职责 ____________________________________ 11 2.执行经理岗位职责 ____________________________________ 12 3.技术负责人岗位职责 __________________________________ 13 4.生产经理岗位职责 ____________________________________ 14 5.责任工程师岗位职责 __________________________________ 15 6.项目部技术员岗位职责 ________________________________ 16 7.项目部施工员岗位职责 ________________________________ 17 8.项目部安全员岗位职责 ________________________________ 18 9.项目部材料员岗位职责 ________________________________ 19 10.项目部资料员岗位职责 _______________________________ 20 11.质量检查员岗位职责 _________________________________ 22 12.项目部预算员岗位职责 _______________________________ 24 13.项目部设计师岗位职责 _______________________________ 26
第一章项目部组织机构 1.1项目部组织机构图 1.2项目部领导层岗位职责 1.2.1项目经理岗位职责（20000元/月） 1、项目经理是公司法人代表的委托代理人，在工程管理部的监管下，全面负责 项目的生产、质量、进度、形象、环保、职业健康安全、费用管理。 2、严格按公司全面管理体系、工程管理办法、财务管理办法规范项目管理工作。 3、严格履行目标责任书，确保相关费用及时足额上交，在此基础上有权决定项目人员的工资分配方案。 4、项目经理为本项目的质量、环境、安全第一责任人，独立承担相关的经济纠纷调处和法律责任。
5、树立品牌意识，维护公司良好形象，负责与业主、监理及地方各级指挥部的 协调与配合，为项目实施提供良好是施工环境，确保项目的质量、进度、形象、 安全、环保满足业主要求。 负责项目所需材料采购工作，并按质量管理体系标准要求做好供方评审、计 划编制、验收、标识工作。 负责组阁项目部人员，但必须按人力资源部的管理办法办理相关手续。 6、 负责及时上报公司所需的各种报表及资料。 7、 8、 9、 及时完成公司交办的其他工作。 10、 对公司计划利润的上缴和工程质量、进度、形象、安全、环保和本项目所使 用的固定资产的流失承担直接责任。 11、负责本项目部的人员考核工作。 1.2.2 总工程师岗位职责（ 15000元/月） 在公司总工室的监督、指导下，在项目经理的领导下，全面履行对项目总工 1、 室的管理职责； 2、 贯彻执行国家有关技术政策及公司技术管理制度，服从公司总工室对项目技 术管理工作的监督、指导。对项目施工技术工作全面负责； 3、 执行国家和交通部技术标准、规范、规程、规定； 4、 组织技术人员熟悉合同文件，掌握设计意图，参加设计技术交底，主持图纸 会审和现场调查、核对； 5、 6、 在公司总工领导下负责实施性施工组织设计的编制工作并及时报审； 负责制订施工方案、编制施工技术工艺组织措施计划，对重大技术方案和决 策及时报审； 7、 负责向技术人员进行书面技术交底和科技保密知识教育，注重技术资料、实 物的保密设防措施； 8、 指导施工技术人员严格按设计图纸、施工规范、操作规程组织施工，并进行 把关控制； 9、 分管项目质量管理工作和工程质量创优计划的制订并组织实施。负责技术质 量事故的调查与处理，并及时向上级报告； 10、负责推广、应用科技进步成果，主持编制工程项目科研及技术、质量攻关计
举例说明直线职能制组织结构优缺点 通信2班 田婉君 13180813
直线职能制组织结构也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责围有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 有些职能机构只有当行政负责人授予他们直接向下级发布指示的权力时，才拥有一定程度的指挥权。 优点： 1.简单 例如，人力资源部、财务部、行政部、技术部、生产部、采购部等，每一个部门的功能都很单一，部门部的技能比较简单。也就是说职能部门的人每天基本只研究某一项工作，容单一，技能简单，不用考虑其他太多的事情。如销售部门只想开拓客户的事情，不用考虑技术，不用考虑采购，也不用考虑生产。 每个部门志同道合的人在一起，每天能有更多的话题，大家天天在一起研究问题，能够让每一个人的技巧向更纵深的层次发展，专业能力、专业技能会发展得更快、更专业。而且，职能相同的人在一起共事有更多的共同语言，会导致工作生活质量的提升。 2.高度集权，制度化程度很高 这个特点非常符合管理者的心理需求。企业成功时候的共同特点如下：
◆强有力的掌控; ◆强有力的文化; 这两个因素是相辅相成的。掌控公司靠什么?靠强有力的制度，以及长期以来这些制度所形成的每个人心深处共同认同的文化特征。 3.其他各种结构的基础 在中国直线职能结构的企业尤其多，这与许多公司生产的过程有相当的联系，发展到一定阶段以后还是惯性使然。有的是有意识的选择，有的是不经意的、自然而然形成的。 多数企业选择这种组织结构是因为它结构稳定，责任明确，控制严密，并且容易满足中国雇主的控制需求和老百姓下意识的心态。这种组织结构适合于品种数量相对比较少，但每一个单一品种数量很大的企业。 【案例】 多数制造业、加工业就选择了直线职能式结构，在珠三角、长三角的制造型企业里，基本上全是这种组织形式。应该说“中国制造”的称呼是靠这种组织结构支撑的。 缺点： 1.职能部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝； 【案例】 有个客户是一家典型的制造业，有五间工厂，扩大规模的时候招了很多新工人，新工人和老工人一起干，主管们发现有个问题。这些新工人尽管经过了入职的培训，但是工作还是令人不太满意，效率不太高。于是很多主管同时向上司反映。
农业产业化国家重点龙头 企业名单 Revised final draft November 26, 2020
农业产业化国家重点龙头企业名单北京顺鑫农业股份有限公司 北京市丰台区新发地农副产品批发市场 北京三元食品有限公司 北京资源亚太饲料科技有限公司 中国蓝田总公司中国水产(集团)总公司 中法合营王朝葡萄酿酒有限公司 天津北方生猪批发交易市场 石家庄三鹿乳业集团 冀东果莱批发市场
河北保定龙飞集团有限公司 衡水京安集团有限公司 露露集团有限责任公司 三河五丰福成食品有限公司 山西陈醋集团股份有限公司 山西穗穗甜玉米(集团)有限公司山西省新绛县蔬菜批发市场 山西古城乳业集团有限公司 内蒙古草原兴发股份有限公司 内蒙古伊利实业集团股份有限公司 包头懋菲蒙奶业股份有限公司 内蒙古奈伦集团公司
辽宁东亚种子集团公司 北方绿色食品股份有限公司 沈阳隆迪高科技粮食制品股份有限公司锦州华顺企业(集团)公司 大连础明实业发展公司 大连华农集团有限责任公司 吉林省德大有限公司 长春大成实业集团有限公司 长春新月实业(集团)有限公司 柳河华龙实业有限公司 吉林省长春皓月清真肉业股份有限公司
黑龙江省大庆市吉泰实业集团有限公司齐齐哈尔天鹅食品(集团)有限责任公司绿都集团 哈尔滨金星乳业集团公司 黑龙江天菊集团 克山金鼎亚麻纺织有限责任公司 黑龙江金玉集团有限公司 黑龙江省完达山企业集团乳品有限公司黑龙江省九三油脂(集团)有限责任公司上海光明乳业有限公司 上海新成食品有限公司 上海孙桥现代农业联合发展有限公司
南京奶业(集团)公司 南京雨润肉食品有限公司 海门市京海肉鸡集团公司 江苏海安茧丝绸集团股份有限公司江苏高邮鸭集团 江苏金田集团 杭州灯塔养殖总场 横店集团草业有限公司
项目管理部门职能 阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目管理部门职能问题的叙述，回答问题l至问题3。 案例场景 小王参加希赛网的CMM培训以后，被公司任命为项日管理部经理。项目管理部是公司新设的部门，主要任务是监督和臂理各个项目组，对项目总监和公司总经理负责。 在日常工作中，小王发现，很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部。他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话，对项目管理部门提出的合理化建议置之不理，项目管理部门要求他们定期提交的报告和材科也往往拖延，定期组织的汇报会也往往缺席。 项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料，所以无法及时知道各个项目组的实际情况，无法做出正确的统计结果和决策，也无法正确指导各个项目组的实际工作。鉴于此，项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左，项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符，这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感，处境极其被动。 为此小王要求项目管理部门人员深入项目组，一方面培养感情、化解矛盾，另一方面获得各个项目组的实际资料。但在策略实施过程中，项目组成员把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和“监工”，工作上不予配合。他们认为项目管理部成员挑错是故意找事，在错误是否应该修改这个问题上和项目管理部成员争执十分激烈，有时差点要大打出手．小王把这些情况反映给上级领导后，上级领导认为项目管理部没有存在的价值，决定要撤销这个部门。小王有些想不通，通过CMM项目过程管理，可以提高软件产品的质量，这是个不容置疑的事实，可是到了这里怎么行不通了呢？ 【问题1】(8分) 在软件企业中，项目管理部门究竟有没有存在的价值，试说明原因，以300字以内回答．【问题2】(8分) 如果想使公司项目管理部门继续存在，发挥其应有的作用，请250字以内讲述小工应该怎么做。 【问题3】(9分) 项目管理部门在项目开发中的质量管理主要包括哪些内容，以500字左右回答。
第一部分项目经理部管理组织机构 为加强工程项目现场施工管理，完善项目管理组织机构，项目经理部均设置“五部两室”（试验室可根据项目大小及工程自身特点考虑是否设置）进行项目管理，项目经理部组织机构图如下： 项目经理部组织机构图 说明：组织图底层根据项目组成而划分，如市政工程划分：桩基施工队、路基施工队、桥梁施工队、路面施工队、照明施工队、绿化施工队等；房建工程划分：土方施工队、基坑支护施工队、桩基施工队、防水施工队、主体施工队、安装施工队、装修施工队、人防施工
队、消防施工队、景观绿化施工队等。 第二部分管理人员岗位职责项目部人员根据“五部两室”设置情况相应配置管理岗位，具体岗位职责如下： 项目经理岗位职责 一、认真贯彻国家和上级的有关方针、政策、法规及公司制定的各项规章制度。 二、在公司授权范围内对项目质量、进度、成本、安全和文明施工等管理工作，负责各项目标的实现。 三、负责工程项目从工程施工准备开始直至验收交工，以及签证结算的全过程施工管理工作。 四、组织制定项目部各项管理制度和岗位职责、权限，并监督实施和考核。 五、参与公司内部分包合同评审，负责协调项目内分包单位之间的关系。 六、参与公司项目部组建和人员配置，组织项目前期策划并编制《项目策划书》。 七、组织制定工程项目施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案，制定安全生产和质量保证措施，并组织实施。 八、科学组织和管理进入项目工地的材料、机械、劳动力等生产要素，确保工程安全生产。
九、建立健全工作联系制度，与政府主管部门、建设单位、设计单位、监理单位、总分包单位等保持良好的协调关系。 十、组织编制年度、季度、月度项目管理报告，定期向公司反馈项目执行情况。 十一、严格执行公司财务制度，加强项目预算、成本管理，对各项工程资金的回收、开支进行有效控制。 十二、负责工程竣工验收申请和报审，参与竣工验收至合格，完善竣工后的工程保修和项目管理工作的经验总结。 十三、完成上级领导交代其他事项。 项目副经理岗位职责 一、负责项目生产的进度、质量、安全和文明施工等各项管理工作。 二、负责现场组织贯彻落实施工技术方案和施组的实施，参与方案和施组的策划、检查、评比等工作。 三、负责审核年、季、月度施工进度计划，施工工程中定期组织分析评价。 四、负责现场施工前准备工作，临时设施现场准备，组织劳动力及机械设备进场，协调材料购置进场，落实合同工期、质量目标等各项生产目标。 五、领导现场安全生产工作，组织安全生产例会，定期安全生产检查、安全生产教育活动。 六、负责现场文明施工，组织建立文明施工管理制度、文明施工
组织结构的基本类型
组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1、直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2、职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构
直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： 1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 事业部制组织结构图 利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点：1、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 2、事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 3、通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 主要缺点：1、需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； 2、管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3、分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4、事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 条件：1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任； 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3、保持事业部之间适度竞争； 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5、适时而动：①外部环境好：有利于事业部制； ②外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。 模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构 5、矩阵结构 是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。
国内硅片生产厂家有哪些_国内硅片生产企业排名 国内硅片生产企业排名一——上海新阳半导体材料股份有限公司上海新阳创立于1999年7月，2011年6月在深圳证券交易所创业板上市，现有员工200余人，厂区占地80余亩，拥有1000级超净厂房和设施齐备的现代化实验室。公司已荣获上海市高新技术企业、上海市外商投资先进技术企业、上海市重合同守信用AAA级企业等多项荣誉以及中国半导体创新产品和技术奖、上海市高新技术成果转化项目等多个奖项。获得了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001以及安全生产许可证、危险化学品经营许可证等多项管理认证。 上海新阳半导体材料股份有限公司是以技术为主导，立足于自主创新的高新技术企业，专业从事半导体行业所需电子化学品及配套设备的研发设计、生产制造和销售服务，致力于为用户提供化学材料、配套设备、应用工艺和现场服务一体化的整体解决方案。 国内硅片生产企业排名二——浙江昱辉阳光能源有限公司浙江昱辉阳光能源有限公司是ReneSolaLtd全资子公司，主要生产单晶硅片、多晶硅片；2006年ReneSola在英国伦敦证券交易所挂牌上市，融资5000万美元；2007年3月21日ReneSola通过德意志银行成功发行1.2亿美元可转换债券；2008年1月，ReneSola成功登陆美国纽约证券交易所，融资1.3亿美元，并于当年6月成功实现增发，融资1.85亿美元。通过不断的发展，ReneSola 成功打造了一条从原生多晶硅到光伏应用系统的完整光伏产业链，铸造了行业品质最优秀的光伏品牌，跻身世界一流光伏企业。 国内硅片生产企业排名三——上海卡姆丹克太阳能卡姆丹克太阳能集团是建于中国和马来西亚专业的太阳能硅棒、硅锭及硅片制造商，专注于高品质太阳能硅片的设计、开发、制造及销售。我们是中国首批能够通过国外客户认证大规模生产厚度约为140微米的N型单晶太阳能晶片的制造商。 2000年，我们成为半导体晶片的领先制造商之一，并于2004年开始生产太阳能晶片。随
项目管理部部门职责及所属岗位职责 项目管理部是代表公司全过程管理项目（含监理）的核心业务部门，主要对公司项目施工中质量、工期、环境和安全管理的执行情况进行全程管控，并及时处理项目经理提出的安全、质量、费用、进度以及技术和管理方面的重大事项，以确保项目任务安全、高效的完成。 一、项目管理部工作目标 1.根据公司业务发展需要，建立和健全项目管理制度，实现公司项目总体协调与调度。 2.根据公司经营目标，组织项目招标、计划实施与协调，保持公司人力及技术资源的合理分布和有序流动，为项目实施要素的优化配置和动态管理服务。 3.组织实施工程项目管理的项目经理责任制和项目成本核算管理。 4.制定施工方案、质量工作标准和验收标准，组织质量管理培训、逐步推进项目活动全过程的质量管理工作； 5.工程项目信息的收集与上报。 二、项目管理部人员编制 三、项目管理部职责 （一）主要职责 1、为待定项目前期立项提供技术支持和项目建造中牵头组织协调； 2、对已确定的设计方案进行技术分析并对项目组作施工方案交底； 3、组建项目组对已确定项目进行施工； 4、对已实施的项目跟进监控、检查确保圆满完成； 5、对完成项目的后续服务； 6、检查和督导各项目组落实公司绩效考核政策并评估其完成情况。
7、制订科学、实用的项目管理制度、评估办法和标准； 8、处理规定权限内各项目事项的审核、审批。 （二）具体职责（需要与项目部协商确定） 1、牵头、协调管理 1.1牵头相关部门进行对侍定项目的决策立项，开展可行性调研，完成项目建议书或可研报告、初步设计概算的编制工作； 1.2协助营销部门完成招标合同、谈判等相关工作； 1.3在对外协调中，如项目组确需要协调而自身又不能解决的由项目管理牵头、协调相关事宜，如到政府部门办理项目开工前的有关手续； 1.4项目在执行过程中，预计其已出现问题以及需解决重大问题时，对公司相关职能部门进行协调，帮助解决问题； 1.5负责施工现场设计及甲方、监理、项目组的相互协调。 2、计划管理 2.1.制订项目计划管理制度和标准； 2.2.任命或审批分承包项目组经理及成员； 2.3.审查各项目组上报的项目实施计划（总进度计划和周、月施工进 度）； 2.4.负责各项目施工计划的牵头编制、审核、跟踪、管控和评估； 2.5.组织、实施项目巡检； 2.6.负责项目的经营评估，拟订项目阶段性运营评估报告。 3、技术和质量管理 3.1负责项目的前期开工准备和施工现场的技术管理； 3.2制订工程技术、工程质量、安全文明施工管理的评估办法和标准； 3.3负责施工图自审，会审及技术交底； 3.4负责制定工程施工管理方案及施工组织总体设计； 3.5审批各项目组施工组织设计； 3.6审批各项目重大技术方案、技术变更； 3.7负责或协调对各项目技术人员专业培训及专业水平考核评估； 3.8管控、评估各项目工程质量及安全文明施工情况；
结合实际，论述组织设计类型的优缺点和适用 组织设计的类型，组织设计的类型多种多样，基本的组织设计类型包括行政层级式组织形式、按职能划分的组织形式和矩阵组织形式。 (一)行政层级式组织形式 “行政层级式”一词是德国学者马克斯·韦伯于20世纪初提出的，也称科层(官僚)制。行政层级式组织强调权威与等级、规章与规范。 1.行政层级式的决定因素。 (1)权力等级。权力等级是组织预先定好的决策的结构范围。在行政层级模式的组织中，很重视权力等级。 (2)分工。分工是指对于要进行的工作，由不同的个体及部门分担和执行的程度。在行政层级模式的组织中，工作分工比较精细。 (3)规章。规章是组织中一些正式的书面规定，规定着组织成员的行为。规章的增加可以促使组织更为规范化。 (4)程序规范。程序规范是指一名员工在执行任务及处理问题时必须遵循的步骤顺序。程序规范往往是由诸多的规章条例组成的。行政层级式的组织往往往比较强调规章和程序规范。（5）非个人因素。非个人因素是指在对待组织成员和非成员时不考虑个人的属性,例如,性别、信仰、民族等个人属性不能作为招聘的依据。 (6)技术能力。技术能力是指个人技术等级,可以用来作为决定录用、留用或升迁的标准。2.行政层级式的适用范围 行政层级式组织形式在复杂/静态环境中最为有效。复杂/静态环境是相对稳定的,管理人员很了解自己所面临的问题和解决方法,而行政层级式的组织可以保证高度集权,强调等级的管理能够顺利执行,所制定的规章和程序也不需要频繁改动。但行政层级式组织也有适应性较差、灵活性不够等方面的不足。 (二)按职能划分的组织形式 按职能划分的组织形式,起源于20世纪初法国的组织理论专家法约尔在其担任煤矿公司总经理时所建立的组织结构形式,也称“法约尔模型”。它是一种按职能来划分、组建各个部门的组织形式,通常称为职能制结构。 1.职能制结构的主要特点 职能制结构的主要特点包括:①职能分工。职能制组织中,各级管理机构和人员实行高度的专业化分工,各自履行一定的职能。②直线一参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员:一类是直线指挥机构和人员,管理者对其直属下级有发号施令的权力;另一类是参谋机构和人员,其职责是为同级直线指挥人员出谋划策,不能对下级发号施令,而是承担业务上的指导、监督和服务职能。③管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作,唯有最高领导才能纵观全局,所以,决策权必然集中于最高领导层。 2.职能制结构的优点与缺点 职能制结构的优点:①任务明确,职责清楚,由于从事类似工作的人们在一起工作,相互支持的机会较多。②可以消除设备及劳动力的重复,可以对资源最充分地利用。这种形式也适合于发展专家及专门设备。③各部门和各类人员实行专业分工,有利于强化专业管理,提高工作效率。④每一名管理人员都归属于一个职能机构,从事某项专门的职能工作,彼此之间联系能够长期不变,使得整个组织有较高的稳定性。⑤管理权力高度集中,便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 职能制结构的缺点:①狭隘的职能观念。按职能划分的组织形式会导致各职能部门只注重工
项目管理机构及其主要职责 1. 机构框图2. 薇 蒃 项目经理薁 蒁 艿 项目副经理项目书记项目总工薆 蚁 蚈 蚇
膄芅葿综蒀节肇袆袁 蚅合螁调办肇膄袇芄蕿莄技实公合质物术验同检资荿 蝿 莄 3. 4. 主要职能部门职责蒄1) 2)项目经理螀① ②代表公司对本项目的工程质量、工期、施工安全及成本控制负全面责任。膆③． ④严格执行单位质量体系文件和各项质量管理制度。定期组织项目质量检蒇查、评审和改进，行使质量否决权。 ⑤ ⑥认真履行工程承包合同，强化项目管理，保证兑现合同承诺。薄⑦ ⑧对进入项目的人力、资金、材料、施工设备等资源进行优化配置，合理膀安排施工进度，保证均衡生产，做到文明施工。 ⑨ ⑩组织项目质量成本预测、控制、分析和考核，降低成本消耗，节约开支，羈 提高效益。 11 12 及时组织不合格品的质量分析会，对质量事故及不合格品按“三不放过”膅的原则进行分析，并向单位职能部门反馈各种质量信息。 13
组织动员项目全体人员积极配合内外质量审核，对审核发现的不合格项，蚄制订切实可行的纠正措施，限期整改，避免或减少不合格项的重复出现。 15 16 负责工程分承包方的管理和审核，批准合格当地材料供应商的名单。薁17 18 组织制定、实施具有质量否决权的经济责任制。监督检查本项目岗位技莆能和质量意识教育培训，并考核和评价其工作。 3) 4)项目副经理羄① ②主抓施工组织、生产调度和阶段性施工进度计划及施工统计工作，做好螄施工现场各项施工组织和生产管理工作。 ③ ④协助项目经理全面完成各项施工生产计划，自觉接受公司业务部门的指蚈导和监督。． ⑤ ⑥参与项目的验工计价、调概索赔、变更、债权债务的清理、作业队伍验肈工和结算等事务。 ⑦ ⑧按照施工进度计划和业主对工期的要求，负责落实总体计划和年、季、螃月施工进度计划，控制工程节点施工进度，保证总体工期计划的落实。 ⑨ ⑩主抓作业队伍的管理，协助项目经理做好作业队伍的选择、合同条款、螃工程细目、单价、数量的拟订、签订工作。监督作业队伍工资发放。 3） 4）项目书记聿 ①主抓综合办公室及物资部工作。薆 ②负责地方外事协调工作。螆 ③负责职工后勤生活及施工材料的保障工作。袃 ④负责环保、安全文明施工组织管理工作，代表项目经理对项目环保、安蒀全文明施工负全面责任。 ⑤协助项目经理加强对材料消耗的管理和控制，实行限额发料，参加对材芈料理论消耗和实际消耗进行分析，发现问题及时采取纠正措施。 4）项目总工程师薅 ①主抓工程技术部、质检部和中心实验室工作。羃 参加业主或设计单位组织的组织项目专业技术人员进行施工图纸自审，②袁．施工图纸会审和技术交底，并做好会审和交底记录。 ③组织编制《项目质量计划》、实施性施工组织设计和关键工序及特殊过螆程作业指导书，并按规定报单位职能部门组织评审，经分管生产的领导批准后实施。
项目部岗位职责 令狐采学 一、项目经理岗位职责 1、参与同业主的合同谈判，并按授权范围代表集团公司执行业主合同，是保证全面履约的第一责任人，是项目安全生产、工程质量的第一责任人，是项目成本管理的第一责任人； 2、组织集团公司参与本工程投标的相关部门和人员对项目班子进行交底； 3、参加集团公司召开的分承包方审定会和分供方审定会，按照授权组织和主参与对分承包方和分供方的选择，并负责在授权范围内与分承包方和分供方签订合同； 4、全面负责项目的各项经营管理工作。对项目总体目标和各阶段目标进行总体策划和落实安排；在授权范围内代表公司与政府部门及社会各方联系； 5、依据《项目管理手册》和本说明书的要求，根据人力资源的实际配置状况，进行项目组织机构设置、部门分工、职责划分、人员聘任以及质量、环境、职业安全与健康体系的职能分配；
6、对各类项目奖励制定分配方案，进行内部再分配； 7、领导项目安全生产、环境保护与质量管理工作。执行集团公司质量、环境、职业安全与健康方针和体系文件，领导组织编制项目《质量、环境、职业安全与健康管理计划》，保证整合体系的顺利运行； 8、领导组织编制项目施工组织设计； 9、指导商务经理作好业主合同与分承包方、分供方合同管理工作； 10、参与集团公司组织召开的预算制造成本会议，并根据公司下达的制造成本，领导编制制造成本实施计划，保证项目收益的实现； 11、负责对项目成本支出及有关经济合同的审核签字； 12、负责与业主、监理及其它相关方的总体协调与沟通； 13、负责项目办公费，业务招待费，项目管理费及消费基金的控制使用。 二、总工程师岗位职责 1、是施工现场工程技术、质量管理工作的组织和指挥者；主管项目技术部和质量部门的工作；