六西格玛管理方法 六西格玛的名字源于统计学，西格玛是对过程质量特征值变化的衡量。如果过程质量特征值服从正态分布，西格玛是正态分布的标准差，如公差范围处于质量特征值分布的左右两侧６倍标准差（六西格玛）的位置，则即使考虑过程分布均值出现一些漂移（一般假设1.5倍西格玛），则出现缺陷的概率也不过是百万分之3.4。因此，六西格玛代表了一个很高的质量水平。 这是六西格玛的统计解释，我们现在所说的六西格玛，其实就是六西格玛管理的简称，其涵义就是用一切持续改进的方法来使你的工作质量达到六西格玛水平，如果你说的工作做得很好，如果用六西格玛的语言来说，我们可以说你的某项工作只有做到了六西格玛水平，也就是做一百万次，只有3.4次是不合格的，才算做得足够好。 又譬如，如果某个过程是由6项工作组成，第1项工作你达到了六西格玛水平，但是如果你的其他5项工作还是只有五西格玛，四西格玛的话，意味着你还有巨大的改善空间，需要努力去改善。 所以我们说六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。换句话说，六西格玛就是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、质量、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。 简言之，六西格玛管理模式是一种以顾客为导向的持续改进的管理模式。 六西格玛的魅力在于它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的管理模式。从六西格玛的本质来看，六西格玛管理体现了科学管理方法在企业的系统和集成的应用。过去我们一直在讲科学管理或者管理现代化，如何理解科学化的管理模式，我认为首先就是要从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发，分析业务流程或管理流程中的问题，从事实和数据出发，找出问题的根本原因，提出科学的问题解决方案，实现流程质量改进，并建立有效的业务流程控制体系，保持持续改进。 六西格玛管理模式之所以能够取得显著的效益，是因为： 首先，企业从战略出发选择改进机会并确定改进项目，保证了六西
浅析六西格玛管理及其在中国现代企业的推行 六西格玛管理法是当今企业追求卓越的一种先进的管理理论和方法,本文通过介绍其内涵、由来、特点和意义,对中国现代企业实施六西格玛管理概况以及面临的问题进行详细分析,提出并解读影响中国现代企业六西格玛实施成功的一些关键因素。 标签：六西格玛管理中国现代企业推行 1 六西格玛管理法简介 六西格玛管理法即在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法,它是采用以顾客为中心的评测方法。是在新的经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。在统计学上是指“标准差”,6o意即为“6倍标准差”,在质量上表示每百万个产品的不良率(PPM)少于3.4,合格率则为99.99966%。而通常我们所说的质量统计单位不合格数是以百分比为计数单位,比如1%是一百个产品中有一个不良品。 1987年,摩托罗拉公司为了应付来自于国外的强力竞争。创建了六个西格玛管理体系,并全力推广应用到公司的各个方面。公司从开始实施六西格玛的1987年到1999年,平均每年提高生产率12.3%,由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%。制作流程失误降低99.7%,节约制造费用总计超过110亿美元。美国通用电气公司GE于1996年正式全面实施六西格玛管理,从1997年开始,销售业绩和利润每年都以两位数百分比快速增长。 目前所讲的六西格玛管理已从一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法,进化为组织追求精细管理的理念。其基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本,给组织带来诸如顾客满意度提高、市场占有率增加、缺陷率降低、成本降低、生产周期缩短、投资回报率提高等绩效。 2 西格玛管理的特点 2.1 关注焦点集中在顾客六西格玛项目瞄准的目标有两个:一是提高顾客满意度。通过提高顾客满意度来占领市场、开拓市场,从而提高组织的效益。二是降低资源成本。实施六西格玛管理方法能给一个组织带来显著的业绩提升,这也是它受到众多组织青睐的主要原因。 2.2 注重数据和事实六西格玛管理是一种高度重视数据,依据数据进行决策的管理方法,通过计算百万机会缺陷数,不但可以测量和评价产品质量,还可以把一些难以测量和评价的工作质量和过程质量,变得像产品质量一样可测量和用数据加以评价,从而有助于获得改进机会,达到消除或减少工作差错及产品缺陷的目的。
人资社科 Human Resources & Social Sciences 六西格玛方法在汽车制造企业项目管理中的应用 刘玮 同济大学经济与管理学院 摘要:文章结合了上海汽车的实际情况，阐述了如何运用六西格玛的基本理论及方法，结合项目在汽车制造企业中进行汽车生产制造的各项活动，分析当前中国汽车制造企业项目管理运用现状，并提出自我见解。 关键词：六西格玛方法；汽车制造；应用 引言 六西格玛管理是在提升顾客满意程度同时，降低经营成本和周期进程的方式方法，是以数据为基础的质量制约途径。由于项目极具自身独有特色，在项目监管中，不少工作难以运用数据来衡量，其中，在应用六西格玛管理中，极具一定的特殊性。 六西格玛概念 六西格玛(西文为：σ)，在统计学中表示“标准差”，是用以表示数据相对平均值的分散程度。六西格玛的狭义概念只表示统计学中的内涵，即在过程输出为正态分布情形下，在每百万个输出中，有3.4个出现在+6σ和-6σ范畴之外。六西格玛的广义概念则是一种处理问题的思维途径。六西格玛管理是以提升顾客满意程度为目的，同时，减少经营成本和周期进程的稳健革新途径，采用提升组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利潜质的管理形式。 六西格玛管理特征 (1)以顾客为核心 顾客需求是项目开发真正的导向，六西格玛是以顾客为核心，关注顾客需要。然后分析需求要素中哪个最重要，并找到最佳组合。可见，六西格玛是凭借顾客需求，并确定管理项目，把重点放在顾客最在乎的产品特质上。 (2)提升组织业绩 六西格玛管理瞄准目标有两个方面，一是提升顾客满意度，通过提升顾客满意度，以此加强组织效益；二是降低资源成本，通过降低资源成本，尤其是不良质量成本损失COPQ，加强组织收入，这也是它受到众多企业欢迎的关键原由。 (3)重视数据和事实 六西格玛管理方式是高度重视数据的一种管理方法。它通过计算每一机会中的缺陷数(DPO)、每百万机会中的缺陷数(DPMO)，不但针对产品质量，也进行针对工作质量、过程质量的测量和评估，进而获得改进机会，降低工作差错和产品缺陷目标。所以，六西格玛管理使其成为一种数字化、可测量的科学。 (4)以项目为动力 六西格玛管理方式的实施以项目为基础单元，通过每个项目的实施，并来以此体现。 (5)实现突破性质量改进 六西格玛项目的显著特点是项目改进均具有突破性，采用这种改进，可以让产品质量得到显著提升，或者让流程获得一定性的改造，进而使组织获得显著的经济利益。突破性改进的实现是六西格玛一大特点，也是组织业绩提升的源泉。 (6)遵循DMAIC的改进途径 六西格玛有一套系统而全面地发现、分析、解决问题的方法与步骤，这就是DMAIC的改进方法，即：D(Define)项目定义、M(Measure)数据收集、A(Analysis)数据分析、I(Improve)项目改善、C(Control)项目控制。 六西格玛在车间生产中的应用 我车间的现状环境分析：质量与可靠性基础薄弱、技术难度大、生产品种多等因素，不利于产品高效高质量的交付使用。存在的突出质量问题也呈现出多发性和复杂性。针对目前的生产状态，我们将运用六西格玛管理进行调整。 1、在项目管理中的应用 在导入六西格玛管理的初期，我车间结合生产实际及对项目的要求，车间选择《减小XX—XX尺寸质量偏差》项目，按照六西格玛方法的关键流程DMAIC进行项目的实施。 D：界定项目范围。首先确认顾客的关键要求VOC，并将此转换为过程输出的关键质量特性CTQ。在项目的界定阶段，使用SIPOC分析方法确定项目关键指标并编制项目立项表。 M：测量阶段是项目工作的关键环节，主要体现了事实和数据驱动管理的特点。数据收集采用了简单随机抽样，并对数据的分布进行分析。由于此项目的测量系统为三坐标，精度较高，不需作测量系统分析。通过对生产过程能力具体分析，发现过程能力指数都较小且相差不大，说明问题主要是西格玛太大，目标改进应着重于降低过程波动。 A：分析阶段对现状的数据进行收集，运用头脑风暴法汇总了潜在的原因。根据流程图，做出尺寸质量的PFMEA，假定了少数的关键原因。通过流程试验，找出了问题产生的根本原因，并指出提高加料速度、固定零件安装人，尽量固定线上测量人，是需要改进的方面。 I：改进阶段，对所确认的原因采取了相应的措施，同时运用实验设计，对各因子进行微调。保证下一批生产过程中实行定员、不在位置放置产品，强调生产的速度。 C：控制阶段保持了改进阶段的成果，编制了作业指导书，以此形式对积累的经验进行推广传承。通过此项目的实施，在后续的型号批生产应用中取得了显著的成绩，顾客对尺寸质量的满意度达99%。 2、在生产环节中的应用 车间要求工艺员为所管的产品生产绘制详细的流程图，识别最可能造成缺陷问题的流程或步骤，以便在生产过程关注并采取相应的措施。在规范关键工序时制定操作细则，即SOS。利用班前会，头脑风暴法对生产的各个工序进行有效预防控制。车间采取每人每月提出一条合理化建议，要求人人参与管理；在团队建设风格上强调无边界的合作：各个班组、职能部门之间的沟通协调；在优化核心生产过程中坚持PDCA循环，进行持续改善；采取了六西格玛方法以后，车间各方面的管理工作取得了实质性的进展，在厂里车间被评为“管理先进单位”。 六西格玛应用的意义及建议 作为汽车行业的重要标杆企业，研制生产技术先进、性能稳定、安全可靠、的汽车产品是汽车人责无旁贷的神圣使命，全面推行六西格玛管理战略性决定体现了汽车人“追求卓越、铸造精品”的质量目标。六西格玛管理的组织框架不断完善，为质量变革注入了新鲜的血液，也为质量文化的创新提供了新思路。 六西格玛实施过程存在的问题：1)部门之间的壁垒或人为抵触；2)缺少激励机制；3)缺乏财务支持和科学的评估；4)只关注节流忽略开源。 我单位由于生产过程变异多，在管理中以关键客户需求和业务需求为依据，以质量为目标，科学应用六西格玛管理思想、系统和技术步骤，着力解决本企业存在的问题，提高企业管理水平，增强企业核心竞争力。 参考文献 [1] 彼得S·潘德，罗伯特P·纽曼，罗兰R·卡瓦纳著，刘合光等译．6σ管理法．管理纵横谈[M].北京：机械工业出版社，2002 [2] 余锋，张东，徐佳盈.从战略到执行.2009 [3] 戴之渊.六西格玛在质丝质量管理中的应用.2007(05) [4] 胡锫，程瑾.六西格玛管理方法在项目中的应用.2009(07) >才智/282
研发六西格玛设计DFSS的概念及应用 六西格玛设计是按照合理的流程，运用科学的方法准确和把握客户需求，对新产品/新流程进行设计、使产品/流程在低成本下实现六西格玛质量水平，同时使产品/流程本身具有抵抗各种干扰的能力。六西格玛设计是帮助你实现在提高产品/服务质量的同时降低成本和缩短开发周期的有效方法，具有很高的实用价值。设计是通过组合已知思想和事物在解决问题过程中形成有补充价值的新的合成方案，它不同于发明和发现。而设计自身并不是工程师们独有的知识领域，设计是每一个人的事情，如果你在工作你就在设计，我们设计项目、设计流程、设计报告和计划。 六西格玛的设计可以被成功而有效地运用到我们每天实际参与的每个行动中。比如我们可以用六西格玛设计来设计一个成本效率高且无缺陷的昼夜交付系统；或者设计一个重量更轻更结实的汽车轮轴盖；或者为公司设计一个效率更高的内部电子邮件系统，以减少公司内部电子邮件的地址错误等等。 六西格玛设计就是帮助你实现在提高产品质量和可靠性的同时降低成本和缩短研制周期的有效方法，具有很高的实用价值。通过六西格玛设计的产品、流程的质量水平甚至可达到七西格玛水平。六西格玛设计是6Sigma管理的最高境界 传统六西格玛推进过程中，黑带、绿带学员经常会碰到以下的问题，并且用现有的方法论很难突破，如： -六西格玛项目以及中间环节的交付过程因决策失误,经常会发生严重的延迟或重工,导致项目周期长 -数据收集和量测/实验设计等工具消耗时间和人力 -缺乏有效创新的改进构想/或者缺乏有竞争力的设计 -六西格玛项目的资金和人力十分有限,黑带和绿带经常交叉地加班执行项目 -对非制造流程或没有数据的项目,没有合适的方法提供解决方案 -传统六西格玛解决方案的提出都是在现有基础上的突破改善,所以有人关注时很好,没人关注时又回到从前 六西格玛设计所用的方法大都是在二十世纪七十年代以来产生和发展起来的，并为世界顶级企业所采用，为他们带来了巨大的经济效益。特别是二十世纪九十年代到进入二十一世纪这几年，世界范围内高新技术产业迅猛发展，全球经济一体化也在加速，社会生产力不断提高，消费越来越多样化，国际市场上对产品的要求越来越苛刻。高品质、短周期、多品种、小批量、适应性强，才算得上是高质量。市场竞争也由价格竞争为主转向高质量(包括品种、性能、价格、交货期、售后业务等方面)的竞争。为了适应经济技术的迅猛发展和国际市场激烈竞争的形势，全世界最优秀的质量管理专家和最优秀的企业都在研究质量管理问题，他们认识到要解决好质量、进度、成本之间的矛盾，必须向设计阶段和售后业务阶段延伸，以满足顾客的需求。六西格玛是典型的来自企业的实践。 二、六西格玛设计DFSS为企业带来什么收益？
课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得4.0学分！得分:100 学习课程：六西格玛在中国企业的实施—质量与流程能力的双重提升单选题 1. 对全面质量管理理解错误的是：回答：正确 1. A 以客户需求为导向 2. B 低成本 3. C 高质量就要求高价格 4. D 产品竞争力强 2. 对全面质量管理理解错误的是：回答：正确 1. A 以客户需求为导向 2. B 质量高，但价格低廉 3. C 产品竞争力强 4. D 强调效率和规模 3.对6σ理解不正确的是：回答：正确 1. A σ值越小则其标示的质量水平也越稳定 2. B 6σ的狭义定义是100万机会中有3．4个缺陷 3. C 关注的是对与流程无关的个别环节进行全面改进 4. D σ是衡量公司竞争力的一个显明的标准 4.如果一家公司可以做到5．5σ，则说明：回答：正确 1. A 10万次只出低于200个错误 2. B 10万次只出低于100个错误 3. C 100万次只出低于200个错误
4. D 100万次只出低于600个错误 5.下列说法错误的是：回答：正确 1. A 6σ采用ＤＦＳＳ方法来设计和建立新的流程 2. B 6σ采用ＤＭＡＩＣ方法对现有流程进行改进 3. C 6σ强调全员参与 4. D 定义、测量、分析、改善和控制是DFSS 应用于新流程的五个步骤 6.对ERP的理解不正确的是：回答：正确 1. A 成功实施ＥＲＰ的关键在于选择好时机和实施的方法 2. B 实施ERP的第一步是对系统进行选择 3. C 实施ERP的目的是提高组织内部对各种资源的最佳配置 4. D ＥＲＰ系统是一个软件系统 7.BＰＲ方法理解不正确的是：回答：正确 1. A 应用ＢＰＲ方法时，非常鼓励创造性思维 2. B 实施BPR时，非常重视企业以前的状况 3. C ＢＰＲ方法缺乏有效的衡量标准 4. D ＢＰＲ改进方法适合那些比较年轻的、还没有固定形态的企业 8.对比较年轻的、还没有固定形态的企业进行流程改造，适合采用哪种方法？回答：正确 1. A 6σ 2. B BPR 3. C ERP 4. D ISO9000 9.对在制造部门实施6σ战略的理解不正确的是：回答：正确
六西格玛设计咨询（DFSS）中如何识别改进阶段的主要工 作 六西格玛设计就是按照合理的流程、运用科学的方法准确理解和把握顾客需求，对新产品/新流程进行健壮设计、使产品/流程在低成本下实现六西格玛 质量水平。同时使产品/流程本身具有抵抗各种干扰的能力，即使使用环境恶劣或操作者瞎折腾，产品仍能满足顾客的需求。六西格玛设计就是帮助你实现在提高产品质量和可靠性的同时降低成本和缩短研制周期的有效方法，具有很高的实用价值。 DFSS(Design For Six Sigma)系统方法的核心是，在产品的早期开发阶段应用完善的统计工具，从而以大量数据证明预测设计的可实现性和优越性。在产品的早期开发阶段就预测产品或服务在客户处的绩效表现是实现更高客户满意度、更高利润和更大市场占有率的关键。 DFSS通过基于项目的确认（Identify）-设计（Design）-优化（Optimize）-验证（Validate）四个阶段来实施。 通过六西格玛设计的产品/流程的质量水平甚至可达到七西格玛水平。六西格玛设计是6Sigma管理的最高境界。低成本（Cost down）、高可靠性（High reliability）、零缺陷（Zero defect），是当今高级六西格玛管理的发展方向。21世纪是6Sigma设计的世纪。六西格玛设计中识别改进阶段的主要工作内容： 1、调查顾客需求。 顾客需求分析是六西格玛设计中识别(I)改进阶段的主要工作。顾客需求分 析是质量功能展开的关键环节，必须给予充分的重视。 2、顾客需求的整理。 建立质量屋时，采用亲和图法等进行顾客需求的整理，提取前两级或前三级顾客需求即可。质量屋中顾客需求和工程措施的项数都不宜过多，否则影响工作效率。必要时，可增加质量屋的层次或划分为几个并列的质量屋加以展开；或删除一些影响轻微的顾客需求和工程措施；或将它们作一定的归并，以减小质量屋的规模。 按量化评估准则，结合顾客调查(含顾客抱怨调查)的结果，量化给出各项顾客需求的重要度。借鉴企业收集的顾客在使用同类产品时产生的抱怨，检查是否已把这些抱怨转化为相应的顾客需求，分析是否适当提高这类顾客需求的重要度，解决这些抱怨所对应的技术要求应纳入工程措施。对于工程措施，也可以采用亲和图法进行整理。 3、市场竞争能力分析。
Design for SixSigma(DFSS) & Design for Reliability(DFR) 六西格玛设计和可靠性设计
The Journey
1998 – Seagate adopts Six Sigma defect reduction, cost savings
1999 – Lean in Manufacturing & Supply Chain
2001 – DFSS in Product & Process Development
Intro BE July 2010
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DFSS in the Beginning
Iterative
Use of historical requests Test and re-test Short term estimates Isolated CTQ optimization
Predictive
Requirements hierarchy Model building Long term estimates System optimization
Initial Approach: Top down Educate the masses in design centers -> “DFSS Certified” ? DFSS Foundation – 2 weeks of Statistics ? DFSS Project – Systems Engineering – 3 days Train the suppliers and factory BrB/BB/MBBs in DFSS
Intro BE July 2010
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中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法（原创） 经过十多年的发展，中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但是，我们必须清楚地认识到。从更广、更远的时空来评价。今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。 2002年9月16日，在第八届亚太质量组织会议期间，全国六西格玛管理推进工作委员会(简称六推委)正式对外宣布成立，标志着六西格玛管理在中国推进步人有序轨道。目前大约有1000家左右的企业在使用六西格玛管理，既有大企业、中等规模的企业也有小企业，主要聚集在制造业和工业企业，围绕生产流程在质最、成本、效益等方面实施。其中。有些企业对六西格玛管理的研究比较深入。对它们而言。六西格玛已经不是一般意义上的做顶目。而是成为一种习惯。并且上升为一种理念了。而有些企业还停留在生产流程再造、优化层面上，还有的企业处在更初级的试验阶段。整体上看，应用六西格玛的企业数量较少，应用层次参差不齐，可以说，十年时间虽然不短，但六西格玛在中国还是刚刚起步，还需要继续推进。使更多的企业认识、应用、实施六西格玛，促进我国整体应用水平和管理质量的提高。 一、过去十年仅是良好开端 六西格玛管理最初传入中国。主要通过四个渠道。 1、是国外一些大企业在中国的分支企业实施六西格玛管理，如摩托罗拉、通用电气。 2、是与摩托罗拉、通用电气等国外大企业有合作关系的国内企业、供应商，较早推行了六西格玛管理。 3、是国外一些从事六西格玛管理咨谊服务的咨询机构，为了拓展中国市场，向中国企业介绍六西格玛管理知识。 4、是国内一些质量管理和企业管理的专家学者从学术研究角度出发，开展了六西格玛管理的研究探讨。 经过十多年的发展。中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但是，我们必须清楚地认识到。从更广、更远的时空来评价，今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。相对于全国数以万计的工业和服务业企业，目前推进六西格玛管理的还只是极少数企业。六西格玛管理工作队伍的数员和素质还远不能满足需要。实施六西格玛管理的需求很大，六西格玛管理工作者的用武之地也很大。要使更广大的企业接受并实施六西格玛。取决于能否继续坚持正确的工作方针和方法。取决千六西格玛工作者队伍能否不断扩大、专业知识水平和实践能力能否不断提高。我们要特别重视调查总结实施六西格玛管理走了弯
六西格玛设计DFSS在医疗器械研发质量管理中的应用 1.六西格玛设计简介 1.1 六西格玛设计的起源和发展 六西格玛设计(Design For Six Sigma)是九十年代诞生的先进管理方法，已经在世界五百强的GE公司有了不俗的表现。1998年GE宣布未来所有新产品和新业务都要采用六西格玛设计，1999年GE医疗系统有7种产品应用了六西格玛设计，利润增长达25%。2000年GE 采用六西格玛设计达到29种产品，并宣布2001年50%以上销售额将来自六西格玛设计的产品。除了GE外，三星、陶氏、霍尼韦尔、微软、杜邦等公司也都先后在公司导入六西格玛设计。经过近二十年的运行和发展，六西格玛设计目前已成为六西格玛管理理念中的重要一个分支，目前在中国制造业的应用也越来越多，一般在公司导入六西格玛改进（DMAIC）二、三年后都会导入六西格玛设计（DFSS）。 1.2 六西格玛设计的概念 六西格玛设计是六西格玛改进（DMAIC）在面对“五西格玛墙”瓶颈时衍生出来的产物，它是一种基于团队的系统化的方法，通过改变产品和流程的开发方式，从而在质量、成本和交货期等方面达到或超越客户的需求。与六西格玛改进（DMAIC）对现有产品或流程进行改善不同，六西格玛设计主要应用在新开发的产品和业务流程中。
1.3 现有的六西格玛设计流程 现有的六西格玛设计流程根据阶段划分的不同，常见的主要有四种类型： 1）DMADV流程，即定义（define）、测量（measure）、分析（analyze）、设计（design）、验证（verify）。 2）DMEDI流程，即定义（define）、测量（measure）、探索（explore）、研发（develop）、实现（implement）； 3）IDDOV流程，即识别（identify）、定义（define）、设计（design）、优化（optimize）、验证（verify）。 4）ICOV流程，即识别（identify）、特性实现（characterize）、优化（optimize）、验证（verify）。 本文中将以目前被众多公司广泛应用的DMADV路径为基础，结合现在机械制造业产品设计开发工作要求，阐述六西格玛设计理念在研发质量管理中的应用。 2.六西格玛设计的质量管理理念 朱兰博士提出的质量管理三部曲是质量策划、质量控制、质量改进。目前大部分企业的质量管理保持在质量控制和质量改进的阶段（见图
企业实施六西格玛设计的六个核心 1、管理承诺 实施六西格玛设计就像实施六西格玛改进一样，关键在于从高层到中层管理者的认同。无论一个计划有多好，若没有高中层管理者的全力支持，实施起来都会极其困难。因此必须确保管理层充分认识到实施六西格玛设计的意义、价值，并且相信六西格玛设计项目绝不会对他们的职务和在公司的地位构成威胁。管理层的强有力支持会使企业的每个人都感受到高层领导实施六西格玛设计的决心。六西格玛设计公司认为高层领导不仅支持而且还有政策鼓励，中层的领导也会效仿，六西格玛设计才能得到自上而下的推进。 2、公司领导和项目团队 一旦各级组织都认同了六西格玛设计的实施办法，挑选六西格玛项目领导者（倡导者、资深黑带和黑带）就成为当务之急。倡导者在公司层面上发起和支持黑带项目。资深黑带负责培训黑带，提供指导、咨询、进行管理、监督和协调。黑带在倡导者和资深黑带的指导下，界定六西格玛设计工作项目，带领团队完成项目。项目领导者必须是高效的管理者，能自我激励并激励他人，他能让别人感到有依靠，对项目的目标承担责任，敢于授权、注重细节、严格监督。简而言之，必须找一个领军人物来领导项目。组织应该确信为项目选择了合适的人物，此时应举行一个由高层、中层和项目领导参加的公开会议。项目领导应熟悉六西格玛设计项目所涉及的各种因素，对各部门工作充分了解，能够行使权力、掌握项目管理技巧等。并受人尊敬。另一个影响项目成功的重要因素就是要建立一个充分授权的、多专业的、跨部门的项目团队。六西格玛设计项目应该由市场营销、研发、工艺、生产、质量管理、咨后服务等方面的人员组成跨部门的团队，团队的成员应接受绿带培训、协同工作；为确保实施的成功，组织应制定并贯彻激励机制。 3、有效沟通 确立准确有效的沟通方式是跨部门项目团队的职责。整个组织的每一个成员对于相同的信息应具有相同的理解，公司应该提供关于六西格玛设计的词汇表，最好用人人都能明白的语言来表达。团队的成员都要理解这些概念、定义，如六西格玛设计的含义是什么？ 如何通过QFD来解释顾客的需求？TRIZ方法是什么？稳健设计的含义是什么？如此等等。博革认为应该让每个成员通过高效的交流渠道进行交流，一旦收到信息就能做出快速反应，准确理解信息的内容和含义，要求清晰、简洁、及时的信息交流。这对团队至关重要，误会或曲解信息将导致工作绩效大大降低。 4、教育和培训
国内外知名六西格玛培训公司排行 六西格玛培训课程重点面向各企业的中高层技术及管理人员，由具有长期实际运作经验和深厚理论造诣的专家主讲，结合实际案例系统阐述六西格玛管理D-M-A-I-C的模型、组织结构、项目管理、突破策略和文化变革策略。并结合了制造业及服务业的实际案例贯穿始终。 重点讲解六西格玛项目各阶段所用工具及MINITAB专用软件的应用。使学员能够利用DMAIC方法论及相关流程分析改善工具改进本职工作流程，并能作为六西格玛项目改进小组的成员参与项目活动，推进项目开展或支持黑带完成改进项目。六西格玛培训公司排行。 六西格玛培训公司排行，在中国如果企业要做六西格玛咨询六西格玛培训，还是找天行健管理咨询（深圳市天行健企业管理顾问有限公司）这样熟悉中国国情，了解我们中国企业特点，中国企业文化的公司来合作更容易成功。下面看看六西格玛培训公司排行国内外咨询公司有哪些： 国际著名咨询公司：麦肯锡、罗兰贝格、科尔尼、波士顿、毕博、埃森哲、锡恩、安达信 国内著名咨询公司：天行健管理咨询、远卓、新华信、汉普、北大纵横 另外还有：叶茂中策划（广告）、麦肯特（营销传播网） 中国优秀的市场调研公司：艾瑞市场咨询iRearch 、中智库玛（中国著名在线市场调研公司） 国外著名的市场调研公司：
DisplaySearch（DisplaySearch是一个由29名成员组成的核心团队，分布于北美和亚洲，提供全套有价值的市场预测，技术评估，调查，研究和分析，并组织有影响力的全球性行业事件。） iSuppli（iSuppli是一家全球领先的针对电子制造领域的市场研究公司。） IDC（国际数据公司(IDC)是全球著名的市场咨询和顾问机构。） MCG（MCG是一家国际著名的咨询公司，在市场调研领域有众多成功案例。）国外著名的商情数据库有:DIALOG、DATA_STAR、ORBIT、DUN＆BRADS系统等。 文章来源：天行健咨询
六西格玛容差设计的研究思路、框架及方法 1、研究思路 容差设计是平衡产品质量和成本的重要方式。在工程实践中，容差优化设计隐含着巨大降低产品制造成本和改善产品品质的潜力。但当前很多研究者只从制造成本角度研究容差设计问题，没有把产品全寿命周期成本结合起来，这使容差设计方案可能导致局部最忧而不是全局最优。针对这一关键问题，本文围绕“在产品全寿命周期成本最低情形下如何实现六西格玛质量水平的容差设计方法”这样一个目标展开研究。 整个研究分四个阶段进行： 第一阶段：准备阶段。 主要工作内容是对影响产品全寿命周期的容差因素进行初步分析，目的是为第二阶段建立基于产品全寿命周期的容差设计理论体系做准备。本阶段工作通过三项工作来完成：一是通过对产品全寿命周期成本的类型、主要构成及其主要特征进行了分析，并列举了不同LCC结构的产品类型；三是对在一定工程背景下容差对产品全寿命周期成本各部分的影响进行了分析。 第二阶段：理论体系的建立。 该阶段主要对产品全寿命周期六西格玛解决方案进行了研究，目的是要建立产品六西格玛设计（DFSS）和六西格玛改善（DMAIC）的整合流程。本阶段的工作主要是根据第一阶段的LCC 的重要性和容差对LCC的影响，提出了针对产品全寿命周期各个情形下的设计和改善五大流程——新产品设计、大批量改进、小批量改进的情况分别建立了完整的实施过程路线图、方法工具箱，并给出了每个阶段的输入输出结果，最后建立了完整的LCSS理论体系。另外采用逐步深入的分析方法，对基于LCSS的容差设计进行拓展，建立了TD Based on LCSS理论方法的总体框架、容差设计实施的详细路线图及技术实现路径等，为第三阶段的纵向研究奠定了基础。 第三阶段：早期阶段容差设计方法与容差-全寿命周期成本定量模型的建立。 本研究以第二阶段的研究为基础，针对第二阶段研究过程中发现的问题，参考了国内外学者的已有研究成果，对设计早期阶段的容差设计问题提出了分析方法，重点对设计早期阶段的容差评估与概念结构优化方法进行了深入研究，目的是为建立设计早期阶段的容差需求分析、容差对产品方案选择的影响以及概念设计阶段对容差的总体量级评估的系统方法等；另
https://www.doczj.com/doc/d96283506.html,/ 六西格玛设计的8个基本原则 简单地讲，六西格玛设计是为了满足顾客的要求和期望，并可为顾客带来价值和服务。六西格玛设计同传统设计一样，一些基本原则应该满足。否则，并非是一个成功的六西格玛设计项目。 1、性能指标适合要求的原则 每一种新产品或服务，性能指标必须达到顾客要求，这也是最低要求。新产品或服务的规格应该是清晰的，而且是可测量的。 2、实用性和舒适性的原则 每一种新产品或服务，要实用性和舒适性相结合，能使顾客满意，新产品设计要新颖，要符合美学原则。 3、创新性和超前性原则 每一种新的发明创造，能起到一种推动社会进步的作用。优秀的六西格玛设计师，是人类文明的开拓者。设计的项目具有创新精神和超前意识，为顾客带来新的愉悦，为社会创造价值，为人类作出贡献。 4、工艺性和可制造性原则 每一种新产品或服务设计出来，要能够形成商品，并快速投放市场，应该具有好的工艺性或可制造性。无论是加工或组装，工艺性能要满足制造要求，且夹具及辅料要最省，通用零部件要省，标准化程度要高。 5、可靠性原则 每一种新产品或服务设计出来，新产品要有一定的可靠度，满足顾客的预期使用寿命，为顾客真正带来价值。 6、可维修性原则 每一种新产品设计出来，在保障使用的前提下，可维修性也要提出来。尽量模块化、标准化、通用化，拆卸维修方便，提高产品的使用寿命，超越顾客的期望。 7、成本效益原则 每一种新产品的设计都要考虑成本与效益的问题，找到一个顾客与提供商的成本与效益的最佳平衡点。六西格玛设计师要系统考虑，全面统筹，给顾客带来价值的同时，要考虑给股东或社会带来价值。 8、安全性原则 每一种新产品或服务投放市场，应该是安全地满足顾客的要求和期望，六西格玛设计师要充分考虑设计的稳健性，提供必要的裕量。防止失效，防止给人类和社会造成灾难。这样的例子是不胜枚举的。往往是由于设计师的疏忽而酿成大祸。六西格玛设计师是人类灵魂的工程师，社会的进步，人类的发展，他们的作用是功不可没的。安全性要始终牢记于心，一种新产品或服务，要为社会带来福音。
浅析精益生产和六西格玛管理的运用 精益生产方法与六西格玛方法各有千秋，精益和六西格玛两大流派，各有所长，如果说精益是中医，那么六西格玛就是西医；虽然都是为了看病，虽然看的病不一样，但是他们的目的都是一样的，都是为了看病。这两种流派源远流长，各有特点，那么到底哪一种学派更适合我们中国的企业呢？那我们再深层次审视一下精益和六西格玛方法的运用。 一、精益生产方法 精益方法，体现三个字：快、活、长，组织架构，平衡，这正是中国文化精髓的体现： 1、快 快速获得结果，就像东方太极，出手刹那非常快，就在那一刹那间产生了，快，聚集所有力量，做Kaizen改善，在短时间内通过改善实施，迅速看到改善结果。 2、活 虽然精益有很多改善工具和方法，但这些工具和方法，在不同公司或不同问题时不能生搬硬套，不能使用固定模式，所谓“活”，就是让我们去思考用什么样的组合方式才能获得最好的结果，充分利用每个人自己的潜能，最大化地发挥自己潜能把基础工具用不同的方式合起来。 3、长 长期眼光来看待精益，长长的供应链带来的整体利益最大化，强调价值流的过程管理，强调社会责任，体现在和供应商的合作上，帮助供应商改进，达到共赢。 二、六西格玛方法 六西格玛运用主要体现三方面：关注顾客，解决源头问题，基于数字的科学管理： 1、顾客为关注焦点 六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么？最关心的是什么？假如顾客买一辆汽车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种计算，找到最佳组合。因此六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目，将重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。 2、解决源头问题 这通常体现在六西格玛设计中，很多时候，当批量生产时发现过程变差大，制造过程的质量成本高，深入分析后发现问题发生的很多因素来自于新产品设计的设备可靠性差，工艺过程能力低而导致，所以在新产品设计，测试过程中就要用六西格玛设计的理念，用DOE方法来寻找最优的参数组合，通常在设计试产阶段采用六西格玛的理念和方法，我们能获得的是70%的
专题讲座 ＳｐｅｃｉａｌＳｅｍｉｎａｒ ２００６（７） 工程机械 工业工程（第十一讲） 六西格玛设计模式及其应用 ＊ !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!" !!!!!" !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!" !!!!!" 摘 要：结合六西格玛设计模式的研究和应用实际，探讨六西格玛设计和六西格玛改进的关系，并 以六西格玛设计中的ＩＤＤＯＶ五阶段为基础，论述六西格玛设计的基本流程、 流程中各阶段所用的主要工具以及各阶段的实施成果，介绍六西格玛设计辅助数字化平台的开发与研究的现状，指出企业在实施 六西格玛设计时应注意的一些问题。有助于我国企业科学地认识和成功地实施六西格玛设计。 关键词：六西格玛设计 六西格玛改进 数字化平台 顾客需求 随着我国加入ＷＴＯ，国际品牌的工程机械产品相继来到中国，市场竞争更加激烈。目前，国产工程机械产品的质量、寿命和可靠性，与国外产品相比确实存在着较大差距。我们的产品设计质量本身不高是一个关键的问题，我们的企业只有在提高自主开发和创新能力，提升设计质量水平，形成企业的核心竞争力，才有生存和发展的希望。本文介绍国际上目前比较先进的设计理念和方法———六西格玛设计（ＤｅｓｉｇｎｆｏｒＳｉｘＳｉｇｍａ，ＤＦＳＳ） 六西格玛管理是一套旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的业务改进方法体系［１］。现今企业实施六西格玛管理提升竞争力主要通过两个途径：一是基于现有流程改进的六西格玛改进，即ＤＡＭＩＣ流程；二是面向六西格玛设计（ＤｅｓｉｇｎｆｏｒＳｉｘＳｉｇｍａ， ＤＦＳＳ）。其中ＤＦＳＳ在近年越来越受到业界的关注。 有鉴于此，笔者认为有必要对有关ＤＦＳＳ的实施给予说明，同时提出我国企业实施ＤＦＳＳ时应注意的 一些问题，供业界商榷。 １六西格玛设计研究现状及意义 １．１ＤＦＳＳ实施的现实意义 在当今全球经济一体化的进程中，为实现从制 造大国到制造强国的转变，国家先后出台多项措施鼓励企业提高自主创新能力，打造核心竞争力，以适应动态多变的国内外市场环境，对于工程机械企业更是如此。我国的工程机械企业正面临着走出国门 的机遇与挑战，而现今我们面对的是以顾客需求为驱动的全球市场，企业只有不断缩短产品开发时间，提高质量，降低成本并改进服务才能抓住机遇，适应不断变换的国际市场需求。六西格玛设计正是基于这种理念而发展起来的。 国外的一些知名大企业如：摩托罗拉、通用电器、工程机械领域的卡特彼勒等已先后应用了六西格玛设计，但我国制造业中，现在只有一些规模较大企业如：宝钢、联想、徐工集团等引入了ＤＭＡＩＣ流程，实施六西格玛设计的企业更是凤毛麟角。因此要适应日益激烈的国际竞争，实施ＤＦＳＳ对我国企业已是迫在眉睫。 １．２ＤＦＳＳ与传统设计开发流程的比较 传统的产品设计一般分为明确任务、概念设计、技术设计和施工设计彼此相对独立的４个阶段，这种产品设计开发流程很难做到对顾客需求的深入分析，也无法从产品的全生命周期来考虑产品的设计，而且缺乏系统的开发创新流程和方法以及必要的工具支持，从而致使产品的质量、稳健性、可制造性、可维修性、可靠性都不能令人满意，开发新产品的过程也很难控制和审查。 而ＤＦＳＳ是一种实现无缺陷的产品和过程设计方法。它基于并行工程和ＤＦＸ（ＤｅｓｉｇｎｆｏｒＸ）的思想，面向产品的全生命周期，采用系统的解决问题的方法，把关键顾客需求融入到产品设计过程中。从而确保产品的开发速度和质量，降低产品生命周期成本， 天津大学管理学院 何 桢 梁昭磊 邹 峰 ＊基金项目：国家自然科学基金资助项目 （７０５７２０４４）；天津市科技攻关资助项目（０４３１０８８１Ｒ）；教育部新世纪优秀人才资助计划（ＮＣＥＴ－０４－０２４０） ６２——
呼叫中心的精益六西格玛的改善案例 案例背景：某技术支持型的呼叫中心首次来电解决率（First Call Resolution FCR）持续较低，最近三个月的平均水平为85%，现在希望用三个月的时间将这个指标提升到87%以上。 根据项目要求时间和资源投入，该项目界定为黄带。 1 Define界定问题 因为FCR的指标是首次来电解决率，所以流程范围可以界定为该中心的技术咨询流程（非事务性），根据这个范围，绘制咨询流程的细化流程图如图1：
图1技术支持咨询流程图（细化流程） 上述的流程图描述得比较详尽，对于客户电话接入后问题咨询，CSR应该首先进行问题确认，如果之前曾有过同类问题，则应该在信息记录中进行标注，这样做的目的是为了能将重复来电的问题进行归类，此后流程要求CSR应该查询知识库进行回答，如果确认知识库中没有该问题答案，才能根据自己的经验进行方案提供，但是也需要进行标注，发给二线也就是后台支持人员进行知识库内容的添加。从流程设计上看，基本上可以满足将重复问题筛选出来的目的。 2 测量与分析 实际流程执行的情况可以在现场听取录音或远程监控的方式来获取。通过听取大约20个电话，项目责任人发现现场CSR执行情况不是很一致。图2是流程审核表，可以用于固定周期的流程审核或日常发现流程执行的问题。 图2 流程审核结果 发现的问题汇总如下： 对于知识库中没有答案，服务代表按照流程应该凭经验给用户方案。这就使提供的方案没有可靠的依据，是产生再次来电的隐患。 某些CSR不是所有电话都查询知识库，为了追求高话量，很多时候不查询而直接提供答案。 对于在线解决不了的问题，升级流程不够明晰，员工不清楚何种情况才能升级。 结合数据分析，查看三个月之内员工的FCR数据分布，用频数图绘制（如图3），FCR均值为85.1%，而目标值为87%，需要将均值提升两个百分点，最高的柱子在83.6%-85%之间，说明大部分的员工都无法达到87%的目标值，标准差为3.3%，不是差异很大，属于集中分布，但不能达到目标要求的情况，所以流程问题比员工问题更突出。
六西格玛管理在企业质量管理中的创新应用——以COCO奶茶为例 摘要：针对宿舍附近现做COCO奶茶分量问题，应用六西格玛理论和方法对其制作流程进行分析改进，并建立了六西格玛DMAIC业绩改进模型。首先确立目标，找出每杯奶茶分量不一致的关键原因，然后对其工艺流程进行分析，最后得出改进的方案使得制作的分量达到平衡与规范。通过此次调查与分析，使制作奶茶有了很大程度上的改进，这样既节约了生产商的原料，又使得消费者花同样的钱买同样价值的商品的心理平衡性。 关键字：六西格玛，奶茶，分量，流程，优化 1.前言 六西格玛是一套系统的丶集成的业务改进方法体系，是指在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地丶集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计（design for six sigma ,DFSS），并对现有过程进行过程界定（define）丶测量（measure）丶分析（analyze）丶改进（improve）丶控制（control）——简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值的作业，从而提高质量和服务，降低成本，缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。 σ是一个希腊字母，读作“西格玛”，在数理统计中表示“标准差”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。西格玛质量水平则是将过程输出的平均值丶标准差与质量要求的目标值丶规格相联系起来进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就越强：反之，西格玛水平越低，过程满足质量要求的能力越低。六西格玛质量水平意味着百万出错机会（DPMO）中不超过3.4个缺陷。 六西格玛的管理意义包括： （1）六西格玛目标。使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美。 （2）六西格玛方法。六西格玛在方法层面强调系统集成与创新，这里特别要指出六西格玛绝非仅仅应用于统计技术解决问题，它是一套系统的业务改进方法体 系，其工具和方法包括现代质量管理技术丶应用统计技术丶工业工程和其他现 代管理技术丶信息技术等。 （3）六西格玛文化和战略。将六西格玛价值观和改进方法融入企业文化，列为企业的战略，提升企业战略执行力，促进组织完成其使命，实现其愿景和战略目标。 为了达到六西格玛，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。 界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次 品和提高效率。界定前，需要辨析并绘制出流程。 测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。 分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。