投资风险控制要研究解决八个问题。
一、决策风险
是指项目立项前的决策，要不要做项目可行性研究。例如行业风险。新进入一个行业，要研究行业风险。假如这个行业风险太大，且是无法承受的风险。那就不需要再考虑对这个行业投资了。例如“走出去”的国家风险。经过评估拟投资项目所在国家风险过大，且无法受控，那么项目投资的前提就不存在了。在决策项目投资之前，若仅见树木，不见森林，后面的工作再出色，也徒劳了。
二、项目可行性研究风险
项目投资的研究报告我们叫可行性研究报告，顾名思义就是项目可行吗？为什么可行？但实际上，相当多的可行性报告是先定性可行，再去论证它。这是为证明自己的决策是正确的。如果项目投资要上级批准，政府批准，那就更上一层楼，怎么能批准就怎么写。报告内容完全对号入座。因此称之为“可批性”报告。坦率地讲，在企业工作时，我就撰写过“可批性”报告。写“可批性”报告时，可以跟实际情况完全脱钩，也可以添油加醋，不达目的誓不罢休。到现在为止这个问题也没得到很好的解决。“可批性”报告就是钓鱼报告，目的是钓到鱼。如果决策是建立在“可批性”报告、钓鱼报告的基础上，这个风险有多大是可想而知的。
三、决策体制风险
美国一些公司在此次金融危机中出问题一个很重要原因，就是这些公司董事会失效。如果可行性报告不可信，董事会再失效，所有关口都没了，不出事才怪！问题出在哪儿？美国公司的董事会里是有独立董事的，但是公司董事会里独立董事是董事长请来的，应该是董事长的朋友。董事长又兼任CEO，这就决定了独立董事难独立，很难独立于管理层表达自己的意志，对管理层的决策很难形成制衡，独立董事与董事长有利益冲突。我去考察过瑞士的苏黎世保险公司，他们2000年以后的董事全部为外部董事。董事会结构就保证了董事会既可以听取管理层的意见，又可以独立于管理层做决策。董事长当然是外部董事，与管理层无利益冲突。这次金融危机苏黎世保险公司没有大的失误，与董事会结构、董事会决策直接相关。董事会结构是我们面临的一个大问题。
国务院国资委正在进行的国有独资公司董事会试点的原则一是出资人直接选聘外部董
事，当然也同时选聘内部董事。二是外部董事要超过半数。外部董事有责任、有述职、有任期、有报酬。外部董事对出资人负责。外部董事的出处保证了其独立性，避免了利益冲突。董事会结构，有负责的大股东是董事会决策有效的保障。这一点不能做到，仅靠独立董事个人素质和外部监管是靠不住的。国资委试点企业董事会结构与美国公司董事会结构有很大不同。
四、投资成本控制风险
企业竞争力的基础在成本控制。因为价格不是买方说了算，是市场说了算。成本的影响在经济上升期表现不明显，在经济危机中才看得清楚。经济危机来了，同一个行业内的企业有的撑不住了，严重亏损，以至关门。有的仅是利润下降，挺过去没问题，为什么？关键在成本。企业的成本构成中首要的是投资成本，其次才是运营成本。投资成本中，如果两个同样的项目投资，行业平均投资成本假如说是100，一个项目投资成本是130，一个项目投资成本是90，这两个企业成本的高下将会直接影响到未完完全成本的大小。以后运营成本对最终成本的影响是有限的，关键是投资成本，投资成本一定程度上决定企业的竞争力。台塑王永庆给北京某大学捐一个建筑物，王永庆说，你们只管设备进口，因为你申请可以免税，其余的都由我们来负责。王永庆的理念不仅要一流的水准，更要一流的成本。建筑物要最好，但是成本要最低。一流水准容易做到，谁不会花钱？一流成本最难做到。我们很多项目建设，建成一流水准的同时，也是“一流”成本。概算超预算，投资刚开始就已经输了。一个五星级酒店的老总跟我讲，如果这个酒店是他自己投资，投资成本可降低1/3。多的这1/3全部进了房价，或侵蚀了利润。
五、投资体制风险。
我们的投资体制也需要研究，投资主体要尽可能的实现股权多样化，把不同利益主体引进来，将不同的资源引进来，如技术、管理、人才、渠道、品牌、资金通过引股权而引入。要保证项目建设的高质量低成本，有必要的话要把项目建设企业的管理团队装进去。例如允许企业项目管理团队投资持股10%、20%，与其他股东利益、企业利益捆在一起，那成本控制就不一样了，他们自己的风险和投资在里面，那个体制就会起作用。这么做要解决什么问题？解决项目管理团队的机会主义和道德风险。
六、项目法人责任制风险
建立项目法人责任制就是要解决从项目的市场调研、可行性研究、项目建设、企业运营全过程有人负责。这个人不是自然人，而是项目法人。自然人无法承担这么大责任。如过去项目总指挥。传统的做法是将项目分段管理，做项目市场调研、项目建设、项目运营是不同的机构、不同的人，出了问题互相推诿，谁都没有责任。三峡工程建设，一开始就设立长江三峡总公司，公司从项目可行性研究到项目建成运行负全责，这才有连续性。现在这个制度并没有真正完全建立起来。这涉及到“项目建设全生命周期”问题。
七、项目建设考核风险
很多企业在项目决策之后没有跟上相应的考核，虎头蛇尾，决策的时候比较重视，雷声大，决策之后放任自流，雨点小。应将项目建设要求列入对项目执行团队的考核，对项目法人的考核。
八、项目建设后评估制度
现在企业真正做到每一个项目建成运营后，对照当初决策的依据，可行性报告的评价指标对项目进行后评估的不多。有的后评估是走形式，看样子也做了，但没有真正做到。为什么要做项目建设后评估呢？一是要明确责任，二是要明确奖惩，干好了要奖励，干不好要有个说法。
这些都是我们投资风险当中没有解决好的问题。这些投资风险不能控制，投资效果自然好不到哪儿去。
1、战略选择风险
对于tcl并购汤姆森公司来时，首先tcl的这次并购是在企业战略框架内进行的，面对国内市场相对饱和电子制造企业内销不畅，出口艰难的现实状况，向外寻找突围的机会是制定发展战略的一个重要选择。而汤姆森公司拥有影响力的品牌，较强的研发能力以及比较完善的全球销售渠道，这些都是有利于tcl突破毛衣壁垒在全球范围内销售其产品从而打造世界级企业，其次tcl和汤姆森公司双方的业务确实具有互补性，各自的经营活动也很少有重叠，基本不存在冗余。Tcl的优势主要体检在制造和中国市场方面。汤姆森作为全球著名的消费电子巨头一向以研发及主要零部件供应能力见长，在北美及欧洲地区居于领先地位。
2、成本风险
Tcl与汤姆森沟通出自4.7亿欧元，成立新公司，其中tcl占67%（出资3.149亿）的股份，汤姆森持有另外的33%（出资1亿欧元）的股份。从出资的比例看你，tcl虽然拿到公司三分之二的股份，但重组的成本几乎完全由tcl承担。事实上汤姆森资产主要是厂房等设施和专利知识产权等无形资产，虽然汤姆森在法国波兰墨西哥泰国设有工厂，三在这些国家里其产品并不具有低成本优势。Tcl在国内的低成本优势如何在国外实现，对tcl来说也是一个巨大的考验，按照当时计算的彩电业务合并重组和，新公司彩电年总生产量将高达1800万台，销售额将超过30亿欧元。可在全球一举夺魁，但其工厂遍布全球各地，考虑到运输成本，管理协调费用等因素，新公司的规模经济大打折扣，同时严苛的法国劳工法必将导致高昂的员工安置成本。
一TCL海外并购失败的原因
TCL集团的巨额亏损主要受累于两家合资公司的不良运行，其与手机巨头阿尔卡特合资的TAMP (TCL——阿尔卡特手机有限公司)自2004年9月开始运作，至当年年底即告巨额亏损；与国际彩电巨头汤姆逊合资的TTE（TCL——汤姆逊电子有限公司）在北美市场与欧洲市场的经营则继续恶化，直接导致TCL多媒体转盈为亏。总结TCL海外并购亏损的原因主要为以下几点：
(一)并购规划中的漏洞
1.没有聘请行业内真正有实力的咨询公司
TCL谈汤姆逊项目的时候请了摩根斯坦利作为投资顾问，且有专业的法律顾问,所以后期的经营和融合中遇到的问题相对少些。但在与阿尔卡特的合资上，TCL董事会主席李东生曾提到没有聘请专业咨询机构, 以致“在经营过程中遇到了意料不到的问题”。其实，在投资银行进行并购的时候，也要请其他投资银行提供顾问服务，更何况国内企业进行国际并购的经验还不足,仅仅依靠在国内进行的并购活动得来的经验是不够的，所以必须要聘请具有公信力的中介机构提供专业的咨询服务。并且咨询范围与深度必须涉及可能出现的全部细节问题，如对并购价值进行评估、对可能遇到的风险做详尽的分析等等。
面对跨国并购这样重大的战略问题，TCL即没有就阿尔卡特连续三年亏损的原因进行仔细的分析,也没有关于并购后企业如何获得利润发展空间、并购后哪些地方可以节约成本、如何整合、协同效应该怎样实现等等这些细节上的问题，做通盘的考虑，就匆忙完成并购交易，没有做到知己知彼，失败也是必然的。其实TTE虽然有专业投资顾问做分析，并购后企业也仍然处于亏损中，李东生并没有及时吸取TTE并购的经验教训致使TAMP也重蹈覆辙，使企业陷入困境。
2.没有特殊时期的整合管理者
大多数的并购工作都要经历两个重要的阶段。第一阶段是从并购谈判开始到协议达成，该阶段只是并购成功的前提阶段。第二阶段是交易完成后的整合阶段，大的跨国公司多在100天内完成整合，而该阶段的整合是此次并购成功与否的关键时期。而整合管理者就是在这一时期里来引导新公司的每一个人走过两个组织合并过程中的崎岖之路，最终使两个组织有效地运行起来的人。
TCL并购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机虽然完成了从并购谈判开始到协议达成的过程，但她却省掉了最不该省的一个过程即：任命一名整合管理者。TCL在并购后，很快就任命了合资双方的高层管理人员。而TCL任命的这些高层本身又在总部任职，所以他们并不能把所有的精力都放在新成立的公司里，并不能同被并购方的高层就新公司的业务整合、预期任务目标的实现及怎样使两个具有不同文化的公司员工在文化方面实现融合等问题尽早达成一致，以至延误了整合的最佳时机，出现了协同效应不明显，文化整合失败的情况。但是如果当时TCL公司任命一名对公司有深刻了解的整合管理者，新公司的情况就不会变得一团糟，因为整合管理者将是一个新型的领导者他们能够迅速地融入到各种复杂的形势中去，建立一个能让两个组织有效工作的机制和框架，并消除文化和感知上的差别，让他们彼此间建立广泛的社会关系，提供灵活的整合框架，使并购工作取得短期成功。
(二)并购后的整合不到位，没有发挥协同效应
1.没有采取同化策略
2004年底TCL的管理层才发现两个并购公司问题很大，整合效应并没有发挥出来，企业还是按原来的习惯在运作，TCL基本处于失控状态。我认为造成这种状态的原因是TCL的领导层并没有认识到他们接管的是两家近年来连年亏损的企业，他们并没想过要彻底地摧毁两个合资公司原有的治理模式，而代之以一种全新的管理模式，即采取同化策略。如TAMP 合资公司不论在国际市场还是中国市场，仍采用了阿尔卡特与TCL移动公司两套班子，各行其是，运营体系混乱，无法发挥整合效应。由于被收购的公司原有的公司文化、企业发展战略、业务流程并没有给并购前的公司带来好的效益。而并购后TCL并没有在这些方面进行改变，还是保留了原有的一切，这样的并购显然是将被并购方的包袱背在了自己的肩上。这样企业亏损是难免的。
2.文化整合的失败
企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合。许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素及协同效应，忽略两家企业并购后文化的兼容性。TCL在并购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机后由于不能很快地融合它们的文化，形成一个统一文化对它们进行统一的管理，不断出现原有员工离职现象，且离职人员的数量不断增加。并且，TCL在购并之后，新企业中的主要职位多由TCL人员来担任，而且强行在新企业中执行原TCL的薪酬方式与
销售模式。面对TCL的“文化强权”，原阿尔卡特手机的众多员工都选择离开也是必然。另外由于跨区域的文化差异，一次李东生想在一个周末的时间要求召开一个会议，却发现所有欧洲管理者的手机竟然是关机。而法国方面的管理人士则埋怨中国人天天工作，毫不放松。而TCL集团多媒体电子事业本部总裁史万文曾表示，整合最大的困难仍是文化差异，比如，汤姆逊崇尚细节，而TCL则认为产品更迭速度更加重要。
在TAMP，当时万明坚打造的是一支统一着装、纪律严明、行动迅速、充满冲动和激情以及高度凝聚力的团队，而原阿尔卡特手机的员工则认为“在我们企业，我觉得除了对外的接待和晨训，大家没有必要统一着装，因为都穿着统一的制服，大家就感觉不到活力和创新的氛围”。虽然这只是一个原阿尔卡特手机的员工的想法，但这应该也是所有原阿尔卡特手机员工的想法，而这正是彼此间文化的差异，TCL并没有针对彼此间在文化上的差异做详细的调查，也没有就彼此的文化差异做交流和沟通。为了早日实现预期的业务目标，而忽视了对并购方文化的尊重与改变。另外TCL在并购后没有实现渠道的共享，仍由阿尔卡特原班人马负责欧美市场，也加剧了文化整合的难度。没有良好的沟通机制，在意识到东西方文化的巨大差异后没有就差异做应对方案，而是依靠在中国本土的经验采取“文化强权”，不去了解欧美职员对工作时间的理解与国内的不同；不去了解他们对公司的现在、未来有怎样的看法和见意；及对大家有争议的事情他们会怎样处理；他们的工作习惯等等。没有了解和沟通就无法形成一个共同认可的和可以接受的企业文化，这必然导致新公司的员工和管理者对于企业的发展、经营、管理等存在诸多差异主张，则导致整个企业并购整合的失败。3.缺少互信机制
中国有句古话：用人不疑，疑人不用。管理层和员工之间只有建立相互信任，才能有良好的沟通和配合，才有利于公司共同目标的实现。在企业实现并购后，企业双方的股东都因为有利益在里面，因此都希望被派到新企业的员工对自己忠诚。然而TCL在并购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务后，都出现了被并购企业原来的高管他们到底对谁忠诚的问题。在TCL与汤姆逊的总裁谈判的时候，这位总裁一直表现出会到新公司做总裁，他经常会跟TCL 新公司的领导层谈来到新公司会怎么样，结果新公司成立第一天他就辞职了。在TTE这个新公司里，有很多汤姆逊过来的高管，他们有国际经营的经验，但TCL的人却不知怎么确定他们对公司是不是忠诚，而无法开展具体的工作。已经离开TAMP公司的原阿尔卡特中层管理人员说，TCL缺乏收购技巧，在人事安排上调动生硬，充满了对阿尔卡特员工的不信任。这几种情形虽然只是几件小事，但在TCL的这两个新公司里面，这种小事却给公司带来了大的
麻烦。这种麻烦表现在并购后双方的管理人员和员工之间没有在公开、公平的基础上建立相互信任，使大家彼此间互相猜疑，且不敢就各自内心的想法和意见进行沟通，这必然会使公司里人心不稳，出现员工离职的现象。TCL并购后的这两个新公司，由于没有建立互信机制，使团队无法形成凝聚力，加剧了新公司在文化整合上的难度，这种情形，公司业绩亏损也是不可避免的。
4.协同效应发挥不好
按国际经验，在企业兼并中，价值通常应来自整合所实现的成本缩减和收入增长，即“协同效应”。例如，关停、合并生产厂房减少生产成本，合并总部的职能部门、裁员以减少行政事务成本，以及在现有销售渠道中，对共有的产品组合进行交叉销售，而在不需要或极少需要整合的交易中所创造的价值，往往来自于诸如在一个采购伙伴关系中，由于采购量更大而带来零部件价格更低；或者由于财务报表的改善带来的股票价格上升。
而TCL的两个新公司在成立后一直就没有实现协同效应：
首先，TAMP合并后名义上是整合在一起的，但实际上由于两家股东结构不同，因此，双方的协同效应就没办法发挥，且并购后双方的品牌都是自己做自己的，没有实现品牌渠道的同享，也无法完成采购和销售体系的整合，没有体现规模效应。更谈不上优势互补。
其次，在技术和研发上，TCL并没有利用好汤姆逊和阿尔卡特的优势技术和强大的研发机构，没有把握好彩电和手机市场的变化速度，引人注目的新品很少推出，导致协同效应没有发挥出来。
第三，在成本缩减方面，即没有关停亏损的和成本高的工厂，也没有在整体运营成本上有所行动，面对欧洲员工高昂的薪水，根本无从缩减成本，所以协同效应无法体现。
第四，文化因素导致协同效应不能实现。如TCL做了很多年彩电有很多模具，他们的CEO想到的第一点就是把他们现有的款式拍下来，带到美国、欧洲去给他们看，看这些款式在美国、欧洲市场能不能用，如果能用带到美国、欧洲就不用再研制了，在美国那的人就觉得可以用，很好。但是带到法国去，法国人就不说话，后来才知道他们背后说“这个东西是垃圾”，其实这就是文化的差异让协同效应不能实现。
以上几点让我们看到TCL两个新公司协同效应没有象并购时所预想的那样得到很好的发挥，这也说明TCL没有建立很好的协同价值管理机制，使公司陷入了困境。
5.渠道整合不利
在国内，渠道优势与灵活的市场反映能力是TCL竞争优势所在，也是过去十余年赖以成
功的核心战略。然而在实现并购后，TCL在渠道方面的竞争优势并没有表现出来。这主要源于其对渠道的整合不利。
由于原来的收购协议中TCL获得的是汤姆逊渠道的“使用权”，所以TTE一开始还是遵守汤姆逊的传统没有对原有渠道进行整合和调整。但TTE在又谈又吵了好几个月后，终于发现必须打破原来的计划，对渠道进行整合。由于欧洲原来的销售是由TTE委托汤姆逊集团全面代理TTE彩电在北美、欧洲、中东及非洲的售后、管理、营销、销售及物流。而这种代理整个就是两层皮，无法做到高效率。如一位参与了渠道调整的TTE人士曾提到“当时的效率低下很让人恼火，即使你讲话讲得满嘴起泡，甚至拍桌子，对他们都没有效果。人家该下班就下班，该请你吃饭就请你吃饭，结果造成新产品上市很慢。”由于渠道整合不利TCL的渠道优势和市场反映能力不能发挥作用。
TCL在成立TAMP后不但没有对品牌联合运作，而且渠道的整合也基本采取自由的方式。由于两个产品设计不同，原TCL和阿尔卡特的手机各自为战，导致无法完成采购渠道和销售渠道的整合。 TCL手机的“直供”和“自营”的销售模式也并没有在欧美被很好推广。由于在渠道整合方面不够积极，TAMP在迅速发展的国内市场中也贻误了良机。如当时国内的摩托罗拉、诺基亚等国际巨头开始改变在中国市场上的策略，积极推行渠道下沉策略，同时力推低端手机，这些举动使一向依赖于低端市场的TCL无以应对。
TCL由于在渠道整合上没有做到积极主动，致使TTE的彩电业务和TAMP的手机业务不能保持原有的市场和销售，无法通过实现规模效应来降低成本，所以出现连续亏损。
(三)成本控制上的失误
成本控制是每个并购企业实现收入增长，达到预期经营目标必须要考虑和纳入并购日程的事。由于TCL所并购的两个企业近年来都是亏损的，所以在这两个新公司成本的控制就显得更为重要了。然而TCL实现并购后在成本控制上确出现了以下的失误：
1.对人工成本的低估
在并购汤姆逊彩电业务时，TCL就对人工成本低估。当时并购双方曾有附加协议，即TCL 必须负担汤姆逊大概2000名左右的员工。在法国养活一个工人，可以在国内雇佣5到6个工人。细算一下，这样的人工成本确实很高。而TTE的副总裁童雪松也曾坦言“在法国想解雇一个人非常难，要解雇一个法国普通的研发工程师要花30万欧元，而一个研发中心大概四、五十人要解雇”面对如此高的人工成本，TTE 无论解雇与否成本都很高。虽然TCL在收
购汤姆逊彩电成立TTE时吃了人工成本的亏，但收购阿尔卡特手机时TCL移动方面认为阿尔卡特欧洲公司一共才不到六百名员工，不是一个很大的包袱，真正合并过来后才发觉不是一件很简单的事情。实际上，在TAMP，最大的人力成本中心是其全资子公司SAS公司（TAMP 的全资子公司，是TAMP手机研发和欧洲销售中心）在并购时为了避免跨国劳务纠纷，TCL 高层当时就以这些员工在原法国公司的薪酬，作为他们在TAMP公司的薪酬标准，并维持其原有职位。按TCL集团内部的算法，“这个公司虽然只有360人，但在人力成本方面却相当于10000多人”。且欧洲劳工福利制度很完善，要解雇一个人同样会遇到上面TTE的副总裁童雪松所说的尴尬局面。
TCL在人工成本方面的失误，使本已扭亏困难的两个新公司陷入了险境，这不能不引起今后要进行并购的企业的重视。
2.运营成本过高
在TTE 和TAMP成立后，她们面临的不只是人工成本过高的问题，在运营中其它的成本也一直没有降下来。
在TTE，TCL当初和汤姆逊签署协议时约定，TTE只拥有合资后产生的专利权，对于以往汤姆逊所有的专利技术，仍须支付专利费，即便是因专利到期，技术进入公知领域，TTE 仍然必须按照协议每季向汤姆逊支付专利费，这增加了TCL相当一块成本。TTE在自身分公司的销售成本上也没有实现很好的控制，譬如说很远的国家只卖几台彩电，也要派人去，这不仅增加了人工成本，也无形中增加了在管理、运输等相关费用的支出。TCL还需要每年向汤姆逊采购相当数额的原材料，这部分运营成本是无法削减的。最重要的是TTE无法剥离没有价值的部分而降低成本，也无法把一些本来应该转移回中国、利用廉价劳动力降低成本产生竞争优势的部分转移出来。如关停亏损的工厂、裁员，把在国外生产成本过高而在国内可以生产的产品转回国内生产等等。
而TAMP公司在并购后相当长一段时间都没有处于TCL的控制下，各种费用支出也没得到控制，造成运营成本很高。如手机的采购供应链、产品设计等仍在欧洲做，成本比国内高。并且受到当地劳工制度的制约，TAMP无法通过裁员来降低人工成本。在生产和销售方面，TAMP也并不是全部掌握了控制权，生产还是由原来阿尔卡特的代工厂在做，欧美区域销售还是由阿尔卡特的经营人员在进行，对于生产成本和欧美区域销售运营成本，TCL没有办法控制，运营成本仍居高不下。TAMP在当时普遍采用“人海战术”销售模式，这种销售模式的运营成本也很高。这一切都直接导致两个新公司的运营成本过高，加剧了亏损的增加。
(四)品牌战略上的问题
1.对品牌地位的判断不准确
由于欧美市场是高度结构化的理性市场，已有的渠道资源已被分割殆尽，开辟新的渠道则是投入大、回报小、周期长，甚至可能血本无归。而TCL并购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机正好解决了在国外自建渠道发展自主品牌要面临的各种困难和不测风险。并购后利用被并购品牌获得在欧美市场的品牌地位，扩大市场份额，取得竞争优势。理论上虽然是这样，但事实上TCL并没有对并购的两个公司品牌的现状做细致的调研，只是凭借原有的认识和想象做了简单的判断，事实证明TCL对品牌地位的判断是不准确的。如在北美市场，汤姆逊彩电以RCA品牌销售，这个品牌原本被看作是一个有实力的成熟品牌，有着比较大的上升空间。但开始实际运营后TTE公司很快就发现，RCA这个产品的市场位置比原来想象中的要低得多。TTE公司的一位高级主管曾经在美国市场上拦住一些路人做过调查，他发现，很多消费者知道RCA这个品牌，但他们同时也知道这个品牌已经老化了，在诸如沃尔玛等大卖场的某个偏僻的角落里才能找到它们落寞的身影。而经过现场的调查，事实也正是如此。TCL虽然是一时判断上的失误，但却为这个没落的品牌支付了费用，并失去了北美市场上的竞争优势，加剧了TCL的亏损。
2.品牌营销本土化程度低
TCL品牌在中国可以说是家喻户晓，知名度很高。但在国外其它区域市场，真正了解TCL这个品牌的人为数不多。在与法国汤姆逊和阿尔卡特实现并购后，TCL目前在海外的品牌已达七个之多。虽然这两次在欧洲的并购对TCL品牌在欧洲市场产生了一定的影响，但TCL品牌对整个国外市场的影响还很小。所以TCL品牌营销本土化的策略需要根据不同的区域市场加大其品牌形象的推广力度，逐渐扩大自有品牌的输出。
实际上，无论是在欧洲还是在美国，即便是在主流媒体上做一个不到1/4版的小小报纸广告就要花掉近20万美元，而效果更显著的赞助某项赛事等方式更意味着天文数字的投入，这种高额的投入让TCL的领导者们很难适应。TCL如果要在海外建立即便是类似于汤姆逊和RCA这样的品牌地位，如果拿不出10亿美元级的投入也是不可能的。
由于TCL在品牌营销本土化方面的程度还很低，其并购后的汤姆逊、RCA和阿尔卡特等品牌在面对国际市场激烈的竞争下，品牌的市场占有率也在不断下降，所以加强TCL品牌营
销本土化要立足于各国的特有的文化、政治、经济、法律等背景，很好地利用各子品牌的渠道和资源，在产品、市场推广、公共关系以及销售渠道等方面实现全面的本土化营销策略。
(五)技术上的遗憾
1.核心技术在战略判断上的失误
TCL进行海外并购的原因之一就是意识到自己在核心技术方面的缺失，想通过收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务来弥补自己在技术和研发上的不足。然而迅速发展的市场证实TCL在并购中对核心技术的战略判断失误。即TCL收购的汤姆逊彩电业务所获得的CRT(阴极射线管)技术已经落后于时代，现在的主流产品是平板液晶电视。
在TCL收购前后，彩电行业正经历平板液晶电视的快速发展。从2004年开始，欧洲彩电市场的产品制造商们就开始迅速推动产品向平板电视的更新换代，以飞利浦公司为代表的平板液晶电视产品以非常快的速度降价，平板电视的需求迅速被拉升。但TCL没有预料到，新技术彩电的市场来得竟会这么快。尽管汤姆逊拥有可以利用的彩电专利有34000多项，但TCL集团所获生产线和专利技术绝大多数，正是基于CRT显示技术。在平板液晶电视对CRT 电视的替代过程中，这部分资产不仅不能给公司产生盈利，还给公司形成巨大的财务负担。
由于对这一核心技术判断的失误，TCL后来虽然在国内市场的平板电视等高端产品上发力，但在欧洲，由于新产品推出延误，仍为CRT电视产品的价格迅速下滑所累，亏损严重。这一因素无疑是TTE并购失败的主要原因。
2.获得专利技术上的遗憾
获得专利技术是TCL加强其产品竞争力的目标之一，而在收购中有关专利技术的获得上却留下了遗憾，给两个新公司增加了高昂的成本。
首先，TCL收购汤姆逊的电视业务时约定合资后产生的专利由TTE所有，但对汤姆逊原有专利的协议条款是：年期条款规定“协议期为5年，并将于协议期满后自动续期5年”也就是说，Thomson将从TTE身上收取专利使用费的年限长达10年，而这期间，即便是因专利到期，技术进入公知领域，TTE仍然必须按照协议每季向汤姆逊支付专利费。需要指出的是，专利是有时间性的。在所有涉及模拟彩电技术专利的问题上，收购协议并没有对这些专利进行分类，特别是没有指出哪些专利行将到期，因为进入“公知技术”领域而无须付费。另外，TCL收购汤姆逊的电视业务时，却没有得到利润最高的显像管制造这一块。
其次，TCL收购阿尔卡特手机业务，不但没有买到未来增长点的3G业务，大部分阿尔
卡特拥有的专利交互许可协议，合资公司“都需要与相关技术出售方就新的协议进行谈判”，实际上设置了未来快速推出相关技术新产品的障碍，使市场反应速度和成本都受到影响。
专利技术上的遗憾不仅增加了两个新公司的成本，也阻碍了新公司的发展，加速了TCL 海外并购失败的进程。
(六)管理上的问题
1.管理缺乏系统性
管理也是一种核心竞争力，走上国际化经营之路的TCL要想实现多元化产业的高速增长和全面扩张，保持企业持续、稳步和健康发展，真正使TCL创建具有国际竞争力的世界级企业之战略目标成为现实，就必须建立规范的管理、完善的制度和建全的监督机制。而昔日的李东生宽容仁厚放权的行为，造就了其在各方行业的发展，但是放权到一定地步就造成公司内部出现“诸侯化”现象，滋生了以个人为中心，个人在管理上过度追求放权和自由度，不愿接受监督，不习惯按规则办事的现象。加上内部监督机制的缺失，仅仅依靠管理者自身对市场的感悟来促进企业的发展，而不是依靠机制和企业文化的促进，导致TCL的管理缺乏系统性。李东生也认识到这一点：“我们整个管理缺乏系统性”。
2.对并购企业管理失控
在收购阿尔卡特之后，新公司的管理层则是由万明坚出任CEO，下面两个总监由阿尔卡特方面出任，再下面是TCL员工和阿尔卡特员工。原以为阿尔卡特只管分红，不插手经营，但实际情况是，由于文化及管理差异，TCL在管理原阿尔卡特员工时还是需要两个总监的协助，这样一个公司里出现中西两种风格的管理，显得相当混乱，管理上有些失控。表现出人事变动太随意，领导架构不到位，任人唯亲甚至排挤老员工的现象。令原阿尔卡特员工感到TAMP公司没有组织，管理混乱，工作的随意性太大，无法适应。而且TCL原有管理层一度轻视TAMP合资公司整合的难度，没有投入太多的人力和资源，而由于国内市场业绩低迷，万明坚等又是TCL移动的高层，所以根本没有太多的时间与精力关注TAMP合资公司业务与管理。所以管理上出现失控现象也是不可避免的。
而在收购汤姆逊之后，TCL派往新公司的高级管理层由于对海外不了解，对欧美的企业文化和员工不懂，有的时候往往是过分的依赖他原有的团队，不敢于主导企业的整合。而事实上没有哪个企业在并购了一个亏损的企业后，能够用他原有的团队去扭亏为盈。象汤姆逊这样一个公司，它的彩电业务已经亏损很多年了，所以如果说一点不改变它的管理团队，就
用原班人马，这里什么样的人都有，有愿意在那儿混的，还有真的非常勤恳的人，但是他只知道一条路，再怎么逼他也只是沿着这一条路走，所以没有改变它的文化和团队，就等于没有管理，只是听之任之。所以TTE在管理工作上有些失控。
管理上的失控，不但使TTE和TAMP的整合不到位，也影响了协同效应的发挥，阻碍了两个新公司的发展，使并购失败。
3.缺乏具有跨国管理经营的高级人才
TCL的管理层多是在国内经过多年打拼出来的人，多数没有跨国经营的经验。因此TCL 缺乏具有跨国经营的高级管理人才，这主要体现在两方面。一方面TCL在国际品牌的收购过程以及收购后品牌管理过程中缺乏高级管理人才。并购后的汤姆逊和阿尔卡特两大品牌在2005年均出现消化不良等负面现象，原因之一就是缺乏具有国际并购经验的高端管理人才。另一方面，体现在缺乏跨国营销人才。TCL目前在海外的一万多名员工中已经有相当部分员工来自于世界各地，但这些员工主要集中于低层销售人员，而全球分公司经理或销售经理仍由总部派往。这些缺乏跨国经营经验的中、高层领导对当地的地理、气候、政治、文化、人文及市场等环境缺乏深入了解，对当地市场的反应速度较慢。如TCL移动通信有限公司国际事业部成立几年来，总经理由原TCL彩电事业部国内市场销售总经理担任，派往越南的办事处经理也是从总部派往的国内销售骨干。由于国外市场环境，特别是渠道模式与中国有较大差异，同时，他们还需花大量的时间学习当地语言、了解当地文化才能逐渐加深与当地经销商的沟通，使他们在国内的销售经验不能很快派上用场，市场开发的速度受到影响。TCL移动通信越南办事处成立一年多，最终因渠道无法打开而被撤回，缺乏具有全球营销经验的管理人才应是办事处被撤回的重要原因之一。
二面对失败TCL的应对策略
虽然TCL的两项国际化并购失败了，但TCL应以国际化的失败为借签，未来做好以下几个方面：
(一)制定并购资源整合计划，加强协同效应
在中国企业的国际化能力及经验都不足的情况下，TCL的海外并购失败是在所难免的，但从失败中吸取教训走好未来的每一步对TCL来说更现实和更重要。首先，TCL应从制定一系列的并购资源整合计划开始，通过重新的整合，来加强协同效应，为企业能迎来新的发展。主要应做好以下两个方面的整合。
1.重新制定有效的文化整合计划
（1）对被并购公司的文化做了详尽分析后，成立负责整合的团队，制定整合计划和沟通计划，包括时间表和具体操作方案，建立工作项目，让两家公司的员工加强联系和沟通，来一起实现新的目标。尊重对方的业务行为，建立公开、公平的互信机制，对被并购公司原有的管理体制和框架做与TCL公司能够形成互补性的调整。
（2）建立企业愿景之下的文化。新的文化植入必须建立在美好的企业愿景感召之下，由于并购前的汤姆逊彩电业务和阿尔卡特的手机业务就是亏损的，因此TTE 和TAMP新的管理层必须将企业的愿景和战略传达给新成立的组织和员工。在此基础上要将企业的文化用简单生动的方式反复传递，可以通过会议、备忘录、企业内刊、网络平台来传达企业文化。
（3）形成有效沟通。对于来自两个不同工作方式和思维模式的组织团体的员工来说，能否形成有效沟通是文化整合成功的标志。首先，有效沟通的信息应当用非常清晰而且简洁的语言表达以便使曲解最小化。其次，使沟通成为所有员工交流信息的一个重要平台。如建立公司内刊、公司内部BBS等使交流结构化、制度化。第三，被传达的信息应当和被执行的信息保持一致，但可供沟通的信息不应是仓促的。第四，沟通的方式不应以激进的、独裁的方式进行，要注意沟通方式的策略性，即使某种信息具有强制施加的一面，只要沟通的过程是和谐、有序的，也会产生积极的效果。像员工离职这样的事件就会被避免。
（4）建立新的文化规范。由于两个新公司文化的差异对生产和员工的士气公司都产生有害的影响，因此清晰定义两个组织体内现有文化规范的过程是关键性的，应当对每个公司的文化规范加以分类，分成对员工重要程度高的规范和对员工重要程度低的规范，最后再对比两家公司文化规范目录中比较重叠和互补的部分，将其提炼出来作为新的文化规范基础。
2. 制定渠道的整合计划
在TCL将两个公司的渠道收归自己后，渠道整合应本着“在调整中求稳定，在运动中求发展”的总体指导思想，最大化挖掘并利用资源，这是整合工作的基本出发点。
（1）做好市场调研。先理清原来被汤姆逊和阿尔卡特掌控的采购渠道和销售渠道的情况，对欧美渠道市场及TTET和TAMP两个公司的渠道市场情况进行充分而缜密的调查。调研主要内容：内部资源、外部资源、渠道类型、渠道SWOT、客户需求、竞争对手渠道态势等，这是制定市场政策和详细《渠道整合操作方案》的基础。
（2）制定市场政策。渠道整合前必须制定出相应的市场政策，包括产品供应、价格、配送、促销、市场管理、销售激励等政策。政策的制定要科学合理，这可以从几个方面来评价：一是政策对渠道商的激励程度高，能调动积极性；二是政策与渠道匹配性，不同渠道有不同政策。政策科学合理，才会得到渠道商的配合与支持。
（3）进行必要的沟通。仅有战略、整合思路、市场政策还不够，还要进行必要的沟通，包括TCL两个新公司的内部沟通、与渠道商之间沟通、与汤姆逊和阿尔卡特及其渠道商之间的沟通、以及与其他合作伙伴的沟通，必要时还可以请媒体介入。没有充分的沟通，渠道整合运作起来必然困难重重。
（4）资源到位。资源到位包括TCL两个新公司的内部资源和外部资源到位方可开始行动，而内部资源包括资金、人员、销售物料、广告宣传等；外部资源包括渠道商资源、媒体资源、合作伙伴资源等诸多方面。TCL要先调动资源，再整合资源，然后才能着手渠道整合，要使渠道具备“高效率、高效益、高效能”的良好素质，并具备为渠道商和消费者创造更大价值的能力。
在未来的日子里，TCL只有加强在这两方面的资源整合，才能使协同效应得到很好的发挥，真正做到优势互补，改变企业的亏损局面。
(二)加强成本控制
1.降低人工成本
并购失败后的TTE 和同TAMP在加强成本控制上首先要做的就是削减人工成本，虽然TCL 和阿尔卡特在股份互换协议中约定SAS公司原来的360名研发人员将陆续返回阿尔卡特，但只削减这360人的薪酬并不能真正做到人工成本的降低，今后在对TTE和TAMP的成本整合中也要在裁员上有所行动，只有将两个公司在欧美的人工成本降下来企业才能减轻包袱，轻装前进。
2.降低运营成本
首先，在运营成本的控制上，TCL要做的是同汤姆逊就交纳专利费的问题进行谈判。对于以往汤姆逊所有的专利技术，应区分应支付专利费和不应支付专利费的情况重新加以界定。如专利到期，技术进入公知领域的专利技术，TTE今后在使用时就不应向汤姆逊支付专利费。
其次，在自身销售成本的控制上，应根据市场销售情况有针对性地进行取舍，象很远的国家只卖几台彩电的情况，这样的市场就应舍弃，使两个新公司可以把精力更多地用于销售情况好且运营成本相对低的地区。
第三，TTE和TAMP都应在剥离没有价值的部分上有所行动，以达到降低成本的目的。如把在国外生产成本过高而在国内可以生产的产品转回国内生产。对国外的研发机构进行整合，减少这些机构的运营成本，提高工作效率，加快新产品的上市，赢得市场先机。
第四，在销售模式上，要根据市场情况寻求更低成本的新模式。
(三)提高品牌知名度
虽然在品牌的判断上TCL出现了失误，但在今后的发展中，TCL还是可以在提高其品牌知名度上有所作为的。
1.增强消费者的认知，扩大影响，提高知名度
TCL可以利用其多品牌的优势，在国内外的市场中继续通过有效的营销策略提高公众对品牌的认知度。如通过赞助赛事，请在国内外有影响力的名人做产品代言人等(TCL已经有这方面的行动)。也可以利用原有销售渠道对几个品牌同时销售，就象宝洁在中国同时销售其多个品牌的产品一样。增强消费者对其品牌的认知，扩大影响，提高知名度。
2.提升品牌的美誉度、忠诚度
TCL应从产品、企业自身和消费者三方面同时入手，通过提高产品质量、提供符合消费者需求的外观及设计的产品、高品质的服务、讲求诚信等多种不同的手段来影响消费者的品牌感知，塑造品牌内涵优势，从而提升其品牌的美誉度、忠诚度。保证其品牌知名度的长久性。
3.提高品牌的价值获得品牌竞争力
TCL可以通过提供个性化的，有针对性的贴近市场的服务来赢得获顾客的认同，增强企业与消费者之间的长期关系，从而提高品牌的价值和知名度，获得品牌竞争力。
4.建立本土品牌的战略管理
TCL应该将企业的品牌塑造与企业宗旨有效的结合起来。建立在企业达到什么阶段，应该让用户对品牌有什么样的认知，品牌的宣传范围应该有多广；当企业达到下一阶段时，又应该如何竖立品牌与企业的发展相结合的管理。TCL只有对品牌建设提高到战略管理的高度，对其旗下的多个品牌进行分阶段的有序管理，才能使品牌深入人心，达到拥有较高知名度的目的。
(四)提升核心技术能力与竞争力
鉴于TCL在CRT技术和专利技术上的遗憾，今后TCL的两个新公司应在提升核心技术能力与竞争力上做到以下几点：
1.加快产品替代过程，利用技术夺回市场
TTE应加快平板液晶电视对CRT电视的替代过程，在产品的研发上加大投入力度，力求掌握更多更新的核心技术，加快新品的上市速度，利用技术优势夺回已被占领的市场。2.利用研发优势，增强企业竞争力
TAMP应充分利用阿尔卡特的研发机构，在手机新品的研发和更新方面有更大的突破，以新产品来迅速占领市场。通过对新技术的研发使企业掌握一定的核心技术，增强企业的竞争力，削减企业的亏损，使企业实现盈利。
3.用谈判挽回专利技术上的遗憾
在专利技术方面，TTE应通过谈判来缩小应交纳的专利费的范围，对行将到期的专利进行分类，明确哪些应交纳专利使用费，哪些不应再交纳专利使用费。而TAMP也应针对专利交互许可协议进行谈判，争取尽量减少与相关技术出售方就新的协议进行谈判，以减少未来快速推出相关技术的新产品的障碍，增加市场反映速度和降低成本。
4.通过自主创新，来提升企业的核心技术能力与竞争力
TCL的两个新公司都应在研究和开发新产品、新技术上舍得投入，应以研发出具有自主知识产权的产品为目标，通过自主创新，来提升企业的核心技术能力与竞争力，增加TCL 在国际高端市场上的影响力。
(五)明确经营管理目标，提高管理效率
由于海外并购的失败，也突显了TCL整个集团的内部管理问题，那么在未来的日子里，TCL该怎样摆脱困境，走好未来的每一天呢，明确经营管理目标，提高管理效率是至关重要的。
1.明确经营管理目标
TCL首先要解决的就是对整个集团的管理体系进行评估，找出存在的缺陷，对因这些缺陷给经营造成的危险或困难程度，要有明确的判断和分级。并制定相应的解决办法，建立健全企业内部管理规章，明确经营管理目标，使每个员工及管理者都能积极地为这个目标去努力，从而加强TCL的企业凝聚力。通过明确企业的经营和管理目标来建立规范的管理、完善的制度和建全的监督机制，并依靠机制和企业文化来促进整个集团的发展，使TCL的管理恢复系统性。
2.通过有效的沟通来提高管理效率
TCL在管理上的失控现象不仅仅是因为文化整合的失败和对外方管理上的过份依赖，在整合中缺少有效的沟通也是管理失控的原因之一。只有进行有效的沟通才能在第一时间内发现问题，并以最快的速度把问题处理掉，管理效率才会提高。而这其中员工和客户才是最先接触问题的人，所以未来的TCL不仅要同企业内的员工进行很好的沟通，也要与客户进行有效的沟通。因为TCL的管理者花费了太多的时间来进行企业的发展规划，他们甚至不知道员工与客户的意见，以及他们是如何看待他的；他们不知道员工是如何进行工作的，客户是如何销售TCL产品的；结果，就出现了管理效率的问题。所以提高管理效率对预防管理失控是很有效的。
3.加强跨国经营管理的高级人才的培养
虽然TCL的海外并购失败了，但TCL的两个新公司对跨国经营管理高级人才的需求，却是很紧迫的事，所以TCL集团应在跨国人才的培养上予以重视，并制定详细的计划，为现有的两个海外企业和未来的海外并购储备人才。
三总结TCL海外并购
虽然TCL海外并购失败了，但国内企业走出去，实现国际化的思路没有错。事实上，TCL 急切走出国门开始大规模的国际并购，来自于很现实的理由——因为财务报表已明确显示，TCL的国内市场已逐渐萎缩，而国际市场上彩电销量的增长（海外销售包括出口与海外生产两类）海外已成为了公司业绩与利润的主要亮点。
在国内市场萎缩的状况下，TCL一次次领先于它的竞争对手，开始了国际化图谋。在2002年，TCL收购德国彩电企业施耐德公司；2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO；2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，并合资成立全球最大的彩电企业；2004年10月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，合资成立手机研发、生产与销售平台。一时间，TCL,一家世界顶级的跨国公司似乎已是初现雏形。虽然后两项国际化并购动作显得大胆甚至欠缺审慎，但国际化对于中国企业而言，本来就没有过多的模式可供参考，而任何一种模式都可能产生相应的问题，企业有所为，有所不为都是基于自身寻求向上的发展空间，无论TCL大胆的国际化会给人们带来多少的评论，她的失败总会为后续者提供很好的借签
XX公司 投资风险控制管理办法 第一章总则 第一条为保障投资业务的安全运作和管理，加强XX公司（以下简称“公司”）内部风险管理，规范投资行为，提高风险防范能力，有效防范和控制投资项目运作风险，根据《证券公司直接投资业务试点指引》等法律法规和公司制度的相关规定，特制定本办法。 第二条股权投资业务是指使用自有资金对境内企业进行的股权投资类业务。 第三条风险控制原则 公司的风险控制应严格遵循以下原则： （1）全面性原则：风险控制制度应覆盖股权投资业务的各项工作和各级人员，并渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节； （2）审慎性原则：内部风险控制的核心是有效防范各种风险，公司部门组织的构成、内部管理制度的建立要以防范风险、审慎经营为出发点； （3）独立性原则：风险控制工作应保持高度的独立性和权威性，并贯彻到业务的各具体环节；
（4）有效性原则：风险控制制度应当符合国家法律法规和监管部门的规章，具有高度的权威性，成为所有员工严格遵守的行动指南；执行风险管理制度不能存在任何例外，任何员工不得拥有超越制度或违反规章的权力； （5）适时性原则：应随着国家法律法规、政策制度的变化，公司经营战略、经营方针、风险管理理念等内部环境的改变，以及公司业务的发展，及时对风险控制制度进行相应修改和完善； （6）防火墙原则：公司在业务、人员、机构、办公场所、资金、账户、经营管理等方面严格分离、相互独立，严格防范因风险传递及利益冲突给公司带来的风险。 第二章风险控制体系 第四条风险控制组织体系 公司应根据股权投资业务流程和风险特征，将风险控制工作纳入公司的风险控制体系之中。公司的风险控制体系共分为五个层次：董事会、董事会下设的风险控制委员会、投资决策委员会、风险控制部、业务部。
某上市公司风险管理办法 第一章总则 第一条为加强本公司（以下简称“公司”）的风险管理，建立规范、有效的风险 控制体系，提高风险防范能力，及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险承受度和风险应对策略，根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引、《中央企业全面风险管理指引》、《上海证券交易所上市公司内部控制指引》和公司章程，结合公司实际，制定本办法。 第二条本办法所称风险是指公司经营活动中与公司实现内部控制目标相关的风险，包括战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险等。本制度所称风险评估是指通过对基于事实的信息进行分析，就如何处理特定风险以及如何选择风险应对策略进行科学决策。 第三条本制度适用于公司及各全资、控股子公司（以下统称“子公司”）。 第二章风险管理机构设置 第四条公司风险管理的组织体系由公司董事会、总经理办公会、风险管理部门、 内部审计部门、各职能部门/子公司构成。 第五条公司各职能部门为风险管理第一道防线；风险管理部门为风险管理第二道 防线；内部审计部门及审计委员会为风险管理第三道防线。 第六条公司各职能部门在风险控制管理方面的主要职责： （一）按照公司风险管理部门制定的风险评估的总体方案，根据业务分工，配合 风险管理部门，识别、分析相关业务流程的风险，确定风险反应方案。 （二）根据识别的风险和确定的风险反应方案，按照公司确定的控制设计方法和 描述工具，设计并记录相关控制，根据风险管理的要求，修改完善控制设计。包括：
建立控制管理制度，按照规定的方法和工具描述业务流程，编制风险控制文档和程序文件等。 （三）组织控制制度的实施，监督控制制度的实施情况，发现、收集、分析控制缺陷，提出控制缺陷改进意见并予以实施。对于重大缺陷和实质性漏洞，除向部门负责人汇报情况外，还应向公司领导及时反馈情况，以便公司监控内部控制体系的运行情况。 （四）配合内控审计部门等部门对控制失效造成重大损失或不良影响的事件进行调查、处理。 第七条风险管理部门负责建立公司风险管理体系、制度和流程等日常管理工作，并监督其实施的有效性。具体职责如下： （一）负责制定公司的风险评估方案； （二）负责组建风险评估小组； （三）负责审核风险清单、应对预案； （四）拟定公司风险评估报告，上报公司管理层； （五）负责建立经营环境监控体系，切实监控并记录内、外部经营环境和条件的变化，以修正风险识别与评估； （六）负责建立风险预警指标体系，要求各具体部门定期提供数据，进行指标分析；对于超过风险预警值的指标，应确定相应的整改措施。 第八条总经理办公会主要职责为： （一）审定公司各部门风险管理工作职责； （二）批准风险应对预案；
项目投资风险管控机制 第一章总则 第一条，为规范项目投资的风险管理，建立规范、有效的风险控制体系，提高公司投资风险识别和防范能力，保证项目投资的稳健持续运行，提高投资效益与效率以及投资管理水平，制定本制度。 第二条，项目风险是指未来的不确定性对项目实现投资目标的影响。 第三条，风险控制是指公司围绕集团公司的整体经营战略和经营目标，结合投资理念和投资标准，确定风险控制制度、措施和执行流程，建立健全风险控制体系，培育良好的风险管理文化以及全员风险意识，从而实现风险控制总体目标的一系列行为。 第四条，公司风险控制的总体目标 第五条， 1、有效防范、控制、化解项目面临的各种风险，将风险程度和风险损失控制在最小，为项目持续经营提供安全保障。 第六条， 2、逐步采用科学统一的风险量化方法，建立完整的风险控制体系和流程，实现对风险的有效管理。 第七条， 3、提高项目的投资效率和效益，树立和维护企业的声誉和品牌。 第八条，项目风险控制应遵循的原则 第九条， 1、全面性原则：风险控制应做到投前、投中、投后控制的相统一，并实行全员和全过程相结合的风险控制体系。 第十条， 2、持续性原则：风险控制是一个由投资目标设定、风险识别、风险评估、风险应对和监督反馈等流程组成的动态、循环的管理过程。
第十一条， 3、独立性原则：风险控制工作应保持高度的独立性和权威性，并落实到投资活动的全过程。 第十二条， 4、有效性原则：风险控制制度应成为全员严格遵守的行动指南，任何员工不能拥有超越制度或违反规章的权力。同时风险控制应与公司投资目标、投资规模、风险状况及公司所处的环境相适应，追求效率与效益的相统一。 第十三条， 5、审慎性原则：风险控制的核心是有效防范各种风险，因此，公司一切投资业务活动都要以防范风险、审慎投资为基本出发点。 第二章主要风险识别 根据项目投资特点，面临的主要风险有：投资分析风险、投资决策风险、管理风险、财务风险、市场风险、政策风险、项目退出风险等七大类。 第五条，投资分析风险：指项目筛选、尽职调查过程中，由于尽职调查不彻底、评估方法不合理等原因，不能全面识别、正确评估项目潜在问题的风险。针对项目需要重点做好项目前期可行性研究工作，结合项目周期、年化利润率等信息把关项目的可实施性；同时对合作过程中的相关协议内容作出风险分析并及时反馈。 项目合作协议内容主要风险点包括投资范围、投资时限、投资规模、运营模式、利润结算方式等。 第六条，投资决策风险：指项目投资决策过程中，由于决策流程不完善、投资决策者个人偏好、知识结构不全面等原因，造成决策失误的风险。针对项目投资评委会需要详细了解市场信息、投资环境等并结合项目可研结果、合作协议的风险分析结果对投资方向、投资规
某投资有限公司股权投资风险控制管理办法 股权投资风险控制管理办法 第一章总则 第一条为保障股权投资业务的安全运作和管理，加强博正资本投资有限公司（以下简称“公司”）内部风险管理，规范投资行为，提高风险防范能力，有效防范和控制投资项目运作风险，根据《证券公司直接投资业务试点指引》等法律法规和公司制度的相关规定，特制定本办法。第二条股权投资业务是指使用自有资金对境内企业进行的股权投资类业务。 第三条风险控制原则 公司的风险控制应严格遵循以下原则： （1）全面性原则：风险控制制度应覆盖股权投资业务的各项工作和各级人员，并渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节； （2）审慎性原则：内部风险控制的核心是有效防范各种风险，公司部门组织的构成、内部管理制度的建立要以防范风险、审慎经营为出发点；（3）独立性原则：风险控制工作应保持高度的独立性和权威性，并贯彻到业务的各具体环节；
（4）有效性原则：风险控制制度应当符合国家法律法规和监管部门的规章，具有高度的权威性，成为所有员工严格遵守的行动指南；执行风险管理制度不能存在任何例外，任何员工不得拥有超越制度或违反规章的权力； （5）适时性原则：应随着国家法律法规、政策制度的变化，公司经营战略、经营方针、风险管理理念等内部环境的改变，以及公司业务的发展，及时对风险控制制度进行相应修改和完善； （6）防火墙原则：公司与渤海证券股份有限公司（以下简称“母公司”）之间在业务、人员、机构、办公场所、资金、账户、经营管理等方面严格分离、相互独立，严格防范因风险传递及利益冲突给公司带来的风险。第二章风险控制组织体系 第四条风险控制组织体系 公司应根据股权投资业务流程和风险特征，将风险控制工作纳入公司的风险控制体系之中。公司的风险控制体系共分为五个层次：董事会、董事会下设的风险控制委员会、投资决策委员会、风险控制部、业务部。
风险控制管理办法 第一章总则 第一条为规范XXXX公司（以下简称“公司”）的风险管理，建立规范、有效的风险控制体系，提高风险防范能力，保证公司安全、稳健运行，提高经营管理水平，根据《公司法》、《会计法》、《企业内部控制基本规范》等法律、法规和规范性文件的有关规定，结合公司的实际情况，制定本办法。 第二条本办法旨在公司为实现以下目标提供合理保证： （一）将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内； （二）实现公司内外部信息沟通的真实、可靠； （三）确保法律法规的遵循； （四）提高公司经营的效益及效率； （五）确保公司建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，使其不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。 第三条本办法所称风险管理，是指公司围绕战略及经营目标，通过在管理的各环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，建立健全风险管理体系，为实现风险管理的总体目标提供保证的过程和方法。 第四条公司风险是指未来的不确定性事项可能对公司实现其经营目标的影响。 第五条按照公司目标的不同对风险进行分类，公司风险分为：战略风险、法律风险、财务风险和经营风险。
（一）战略风险：没有制定或制定的战略决策不正确，影响战略目标实现的负面因素。 （二）法律风险：没有全面、认真执行国家法律、法规和政策规定规定，影响合规性目标实现的因素。 （三）财务风险：包括财务报告失真风险、资产安全受到威胁风险和舞弊风险。 1、财务报告失真风险：没有完全按照相关会计准则、会计制度的规定组织会计核算和编制财务会计报告，没有按规定披露相关信息，导致财务会计报告和信息披露不完整、不准确、不及时。 2、资产安全受到威胁风险：没有建立或实施相关资产管理制度，导致公司的资产如设备、存货、有价证券和其他资产的使用价值和变现能力的降低或消失。 3、舞弊风险：以故意的行为获得不公平或非正当的收益。（四）经营风险：经营决策的不当，妨碍或影响经营目标实现的因素。包括但不限于： 1、固定资产管理环节：包括固定资产的自建、购置、处置、维护、保管与记录等。 2、货币资金管理环节：包括货币资金的入账、划出、记录、报告、出纳和财务人员的授权等。 3、关联交易环节：包括关联方的界定，关联交易的定价、授权、执行、报告和记录等。
某集团公司 投融资风险点及防控措施 一、投资决策过程中的风险 风险点一：决策流程不规范 防控措施： 1、制定公司投融资管理办法，明确公司投资原则、投资方向，投资决策及管理机构职责，制订投资管理流程，按投融资管理办法规定的流程进行投资决策和投资管理。 2、公司项目投资按以下流程进行： （1）市场调查；（2）部门联审；（3）内部预审批；（4）正式立项：（5）组织实施；（6）项目后评价。 3、公司股标投资按以下流程进行： （1）尽职调查；（2）部门联审；（3）内部预审批；（4）正式立项：（5）组织实施。 风险点二：投资决策过程不透明 防控措施： 公司进行投资决策时，由公司党委和董事会集体决策，须有会议记录，反映投资决策过程，会后形成会议纪要，明确投资决策结果。 风险点三：投资战略风险，投资活动与企业战略不符 防控措施：按照市政府批复的公司发展实施方案，在实施
方案确定的业务范围内投资。制订企业中长期发展规划与战略，围绕主业进行投资，保证企业投资活动与企业战略方向相符合。 风险点四：个人投资决策风险，个人决策代替集体决策防控措施： 1、公司决策投资项目时，须严格按投融资管理办法规定的投资决策流程，由公司党委和董事会在权限范围内对项目进行预审批和正式立项。 2、严格严格执行“三重一大”事项集体决策制度，凡公司重大决策、重要人事任免和重大项目安排、大额资金使用等，均按照集体领导、民主集中、会议决定的原则，由公司党委和董事会集体讨论决定，推进公司民主、科学、规范决策。 二、投资项目市场风险 风险点一：市场竞争风险 防控措施： 公司在项目审批立项时，须对项目、市场进行尽职调查，对投资项目、投资方向和投资方式等情况进行详细深入的分析，对国家产业政策、项目前景、经济发展远景、财务风险、市场竞争同业者情况等进行预测、分析和评价，并在此基础上充分考虑项目经营风险。 风险点二：市场需求变动风险
上海金澹资产管理有限公司 风险管理制度 第一章总则 第一条为加强公司的风险管理，增强风险防范能力，促进公司持续、健康、稳定发展，保护投资者利益,根据《公司法》、《基金法》等法律、法规、自律规则和规范性文件规定，制定本制度。 第二条风险管理制度是指公司围绕总体经营战略, 董事会、管理层到全体员工全员参与,在日常运营中,识别潜在风险,评估风险的影响程度,并根据公司风险偏好制定风险应对策略,有效管理公司各环节风险的持续过程。在进行全面风险管理时,公司根据公司经营情况重点监测、防范和化解对公司经营有重要影响的风险的总称。 第二章风险管理的目标和原则 第三条公司风险管理的目标是通过建立健全风险管理体系, 确保经营管理合法合规、受托资产安全、财务报告和相关信息真实、准确、完整,不断提高经营效率,促进公司实现发展战略。 第四条公司风险管理遵循以下基本原则: (一)全面性原则。公司风险管理必须覆盖公司的所有部门 和岗位,涵盖所有风险类型, 并贯穿于所有业务流程和业务环节。 (二)独立性原则。公司应设立相对独立的风险管理职能部 门或岗位,负责评估、监控、检查和报告公司风险管理状况,并具有相对独立的汇报路线。 (三)权责匹配原则。公司的董事会、管理层和各个部门应 当明确各自在风险管理体系中享有的职权及承担的责任,做到权责分明,权责对等。 (四)一致性原则。公司在建立全面风险管理体系时,应确保
风险管理目标与战略发展目标的一致性。 (五)适时有效原则。公司应当根据公司经营战略方针等内 部环境和国家法律法规、市场环境等外部环境的变化及时对风险进行评估,并对其管理政策和措施进行相应的调整。 第三章风险管理的组织架构和职责 第五条公司风险管理组织构架主要包括董事会、监事会、管理层、风险管理委员会、独立的风险管理职能部门、各业务部门等。 第一节董事会 第六条董事会对有效的风险管理承担最终责任,履行以下风险管理职责: (一)确定公司风险管理总体目标,制定公司风险管理战略和风险应 对策略; (二)审议重大事件、重大决策的风险评估意见,审批重大风险的解 决方案,批准公司基本风险管理制度; (三)审议公司风险管理报告; (四)可以授权董事会下设的风险管理委员会或其他专门委员会履 行相应风险管理和监督职责。 第二节公司管理层 第七条公司管理层对有效的风险管理承担直接责任,履行以下风险管理职责: (一)根据董事会的风险管理战略,制定与公司发展战略、整体风险 承受能力相匹配的风险管理制度,并确保风险管理制度得以全面、有效执行; (二)在董事会授权范围内批准重大事件、重大决策的风险评估意 见和重大风险的解决方案,并按章程或董事会相关规定履行报告程序;
集团公司全面风险管理 规定 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
A集团有限公司全面风险管理制度 二〇一三年八月
目录
第一章?总?则 第一条?为加强A省交通运输集团有限公司（以下简称“A交运集团”）风险管理工作，建立健全完整有效的风险管理体系，防范和化解各类风险，促进公司持续、稳定、健康发展，根据国资委企业全面风险管理指引相关精神，结合A交运集团关于内部控制与风险管理体系建设的总体要求，特制定本制度。 第二条本制度适用于A交运集团集团公司各职能部门及各二级成员单位、三级成员单位的全面风险管理工作。 第三条本制度所称全面风险管理，指公司围绕总体经营目标，通过在公司管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程（主要包括风险初始信息收集、风险评估、制定风险管理策略、制定风险管理解决方案、监控改进五个基本步骤），建立健全全面风险管理体系，包括培育积极进取、稳健经营的风险管理文化，搭建全方位、多层次的风险管理组织体系，建设并完善风险管理信息系统和内部控制系统，防范和化解公司内外部的重大风险及流程风险，从而为实现风险管理的总体目标提供合理的过程和方法。 第四条A交运集团全面风险管理工作的开展，应遵循以下原则： （一）全面性原则：全面风险管理工作应涵盖A交运集团各级单位及各部门，并针对生产经营与业务操作全过程开展风险管理工作。 （二）统一管理原则：全面风险管理工作由A交运集团集团公司统一管理，各二级成员单位及三级成员单位应按照本制度要求，开展风险管理工作。
（三）责任落实原则：A交运集团下属各级单位的负责人为本单位全面风险管理工作的第一责任人，集团总部各部门负责人为本专业风险管理工作的第一责任人。风险管理工作责任人应对本单位或本专业风险管理工作负责，确保本单位或本专业不存在任何重大内部控制缺陷或实质性漏洞。 （四）循序渐进原则：全面风险管理工作是一项管理创新工作，A 交运集团应逐步推进风险管理工作与企业日常经营管理相结合，建立内部控制工作的长效机制，形成符合监管要求与管理需求的全面风险管理体系。 第二章?风险管理的组织体系及职责 第五条A交运集团全面风险管理工作实行分级管理，集团公司的全面风险管理组织体系包括：董事会、风险管理与审计委员会、总经理、分管领导、风险管理主管部门、其他各职能部门及所属二级成员单位。所属二级成员单位可根据实际参照本制度建设本企业的风险管理组织体系。 （一）批准风险管理策略，审阅重大风险应对策略执行情况，批准集团公司重大风险应对调整方案及其他重大事项； （二）批准《全面风险管理年度报告》，包括年度风险管理工作的总结评价和改进计划、年度风险评估结果、重大风险应对方案等； （三）批准风险管理组织机构设置及其职责方案； （四）批准风险管理绩效考核方案和年度绩效考核评定结果；
XXXX投资有限公司投资项目风险控制管理办法 文件类别：管理办法 文件编号：HYTZ-BF-FK 撰写单位：投资公司 版本：A-00 发行日期：2015年5月 等级：□■一般 编制： 审核： 审批： 核准：
文件修订单文件名称：投资项目风险控制管理办法 目录
第一章总则 (2) 第二章主要风险类别 (4) 第三章风险控制组织体系及职责 (5) 第四章风险控制流程 (7) 第五章风险控制措施 (8) 第六章附则 (9) 第一章总则 第一条为规公司投资业务的风险管理，建立规、有效的风险控制体系，提
高公司的风险识别和防能力，保证公司投资业务稳健持续运行，提高投资效益与效率以及投资管理水平，根据公司《章程》等有关规定，制定本制度。 第二条公司风险是指未来的不确定性对公司实现投资目标的影响。 风险控制是指公司围绕集团公司的整体经营战略和经营目标，结合投资理念和投资标准，确定风险控制制度、措施和执行流程，建立健全风险控制体系，培育良好的风险管理文化以及全员风险意识，从而实现风险控制总体目标的一系列行为。 第三条公司风险控制的总体目标 1、有效防、控制、化解公司面临的各种风险，将风险程度和风险损失控制在最小，为公司持续经营提供安全保障。 2、逐步采用科学统一的风险量化法，建立完整的风险控制体系和流程，实现对风险的有效管理。 3、提高公司的投资效率和效益，树立和维护公司的声誉和品牌。 第四条公司风险控制应遵循的原则 1、全面性原则：风险控制应做到投前、投中、投后控制的相统一，并实行全员和全过程相结合的风险控制体系。 2、持续性原则：风险控制是一个由投资目标设定、风险识别、风险评估、风险应对和监督反馈等流程组成的动态、循环的管理过程。 3、独立性原则：风险控制工作应保持高度的独立性和权威性，并落实到投资业务活动的全过程。 4、有效性原则：风险控制制度应成为全员格遵守的行动指南，任员工不能拥有超越制度或违反规章的权力。同时风险控制应与公司投资目标、投资规模、风险状况及公司所处的环境相适应，追求效率与效益的相统一。
投资风险控制管理办法 第一章总则 第一条为了进一步规范集团投资行为，提高项目投资的科学决策水平和风险控制能力，特制定本办法。 第二条本办法适用于集团自营项目的投资行为。集团承接的政府代建项目和市财力投资项目等不适用本办法。 第三条本办法所称的投资，是指以货币或实物等非货币资产进行投资的行为。 第四条本办法所称集团自营项目的投资主体包括： （一）集团公司； （二）集团所属全资子公司； （三）集团所属控股子公司。 第五条集团自营项目投资应遵循以下原则： （一）符合国家有关法律法规、政策； （二）有利于国有资产保值增值； （三）符合集团公司整体发展战略及主业经营范围； （四）项目前景明朗，具有良好经济效益；
（五）项目风险可控。
第二章投资决策权限 第六条集团自营项目的投资决策权限规定如下： （一）集团公司和集团所属全资子公司自营项目的投资决策权在集团董事会，暂由集团党委会代为履行职责； （二）集团所属控股子公司自营项目的投资决策权在控股子公司董事会，集团委任的控股子公司董事必须按照集团董事会（党委会）的意见行使投资决策权； 第七条除本办法第六条规定之外的其他任何单位和个人无权做出自营项目的投资决策。 第三章投资风险控制管理机构 第八条集团战略和投资发展委员会（以下简称委员会）作为集团董事会（党委会）下设的专门工作机构，承担集团自营项目投资的风险控制管理，按照本办法规定的工作流程，对集团自营项目投资进行风险管理评估并提出审议意见，上报集团董事会（党委会）决策。 第九条委员会的职责是： （一）对（预）可行性研究报告进行审核，提出审议意见，为集团董事会（党委会）决策提供参考；
xx公司企业标准 ______________________________________________________________ 安全风险管理实施细则 2xxx发布 2xxx实施 xx公司发布 目次
前言 为深入贯彻落实安全第一、预防为主、综合治理安全方针，全面加强风险预控，规范公司安全生产风险管理工作，有效遏制和坚决防范事故，结合公司实际制定本制度。 本标准由xx公司标委会提出 本标准由xx公司安全监察部归口。 本标准起草部门：安全监察部 本标准主要修订人：xxx 本标准审核人：xxx 本标准审定人：xxx 本标准批准人：xxx 本标准委托安全监察部负责解释。 安全风险管理实施细则 1、适用范围 本制度适用于公司现场以及所辖的多经企业安全管理的风险评价与控制，适用于作业现场、生产经营活动的正常和非正常情况，包括新改扩建项目的规划、设计和建设、投产、运行、拆除、报废各阶段的风险评价、风险控制、风险信息更新以及重大危险源的风险管理（包含危险点分析与预控管理）。 2、依据 《中华人民共和国安全生产法》（主席令第十三号） 《国务院安委会办公室关于印发标本兼治遏制重特大事故工作指南的通知》（安委办〔2016〕3号）《国务院安委会办公室关于实施遏制重特大事故工作指南构建双重预防机制的意见》（安委办〔2016〕11号） 《国家能源局关于加强电力企业安全风险预控体系建设的指导意见》（国能安全〔2015〕1号）《企业职工伤亡事故分类》（GB 6441—1986）等法律法规和有关标准、规范和规定 《xxxx公司电力企业作业环境本质安全管理重点要求》（2017版） 《xxxx公司安全生产风险分级管控暂行规定（2017年版）》? 3、定义 本制度中的“安全生产风险”是指，生产安全事故或健康损害事件发生的可能性和严重性的组合。可能性，是指事故（事件）发生的概率。 严重性，是指事故（事件）一旦发生后，将造成的人员伤害和经济损失的严重程度。 4、风险预控管理 组织机构与职责
XX资产管理有限公司 投资管理制度 本制度由北京大成（上海）律师事务所邓炜律师团队协助起草，如您对完善本制度有任何建议或意见，欢迎发送邮件至wei.deng@https://www.doczj.com/doc/d911232771.html,
XX资产管理有限公司 投资管理制度 第一章总则 第一条为防范基金投资风险，建立严谨、科学、高效、有序的基金投资运作体系，根据《中华人民共和国证券投资基金法》、《私募投资基金监督管理暂行办法》、《私募投资基金管理人内部控制指引》等法律法规、规范性法律文件及相关监管要求制定本制度。 第二条本制度包括基金投资管理的原则、组织结构、投资禁止制度、投资研究、投资决策、投资执行、投资的风险管理等方面内容，适用于基金投资的全过程。 第三条在运用基金资产投资时，应遵循以下原则： （一）公平交易原则。公平对待不同投资者，公平对待投资者和其他资产委托人，不得在不同基金财产之间、基金财产和其他委托资产之间直接或通过第三方交易等形式进行利益输送。建立公平交易制度，制定公平交易规则，明确公平交易的原则和实施措施。 （二）合法合规原则。基金投资应当严格遵守国家有关法律法规和行业监管规则，自觉形成守法经营、规范运作的经营思想和经营风格，（三）防火墙原则。基金资产和公司自有资产的运作应当严格分离，基金投资研究、决策、执行、清算和评估等部门和岗位应当在物理上和制度上适当隔离。不同的基金要独立运作，分别管理； （四）制约原则。基金投资业务部门和岗位的设置必须权责分明、相互牵制，并通过切实可行的相互制衡措施来消除内部控制中的盲点；
（五）严格授权原则。授权制度是投资管理业务控制的核心，必须贯穿于投资管理活动的全过程； （六）研究为先原则。任何基金投资决策的做出必须建立在充分研究的基础之上。 除此之外，基金投资应当遵循自愿、诚实信用原则，维护投资者合法权益，不得损害国家利益和社会公共利益。 第三章投资架构与流程 第四条基金投资管理流程运行主要涉及以下组织和岗位：（一）投资决策委员会（以下简称“投决会”）是基金业务投资决策的最高权力机构，由公司分管基金业务的高级管理人员、基金投资团队、研究团队负责人及相关投资经理等组成。投决会的主要职责包括确定并调整资产配置的原则，审核批准投资经理提出的季度投资策略报告、重大资产调整方案和重大投资决策建议，听取研究分析团队对基金运作情况的评估报告等于基金投资决策相关的其他事项。 （二）投资团队的主要职责为负责基金的日常投资管理、制订基金投资方案等。 （三）研究团队的主要职责为进行宏观经济研究和政策形势研究、分析行业经济动态、市场动态和上市公司基本面等。 （四）公司XX部门负责维持健全有效的内控环境的专职组织有公司风险管理部和合规部。对投资管理过程中的市场风险、流动性风险、操作风险等制定严密的鉴别、监督和控制制度和程序，监控投资风险和流动性风险，并对投资管理过程中的合规风险进行监督。 第五条基金投资管理过程是：投资原则与投资限制的制定、投资分析与研究、投资策略的制定与资产配置、投资组合管理、交易实
精心整理 XX股权投资管理有限公司 投资管理制度 XX股权投资管理有限公司 投资管理制度 、究、 （二）合法合规原则。基金投资应当严格遵守国家有关法律法规和行业监管规则，自觉形成守法经营、规范运作的经营思想和经营风格。 （三）防火墙原则。基金资产和公司自有资产的运作应当严格分离，基金投资研究、决策、执行、清算和评估等部门和岗位应当在物理上和制度上适当隔离。不同的基金要独立运作，分别管理；
（四）制约原则。基金投资业务部门和岗位的设置必须权责分明、相互牵制，并通过切实可行的相互制衡措施来消除内部控制中的盲点； （五）严格授权原则。授权制度是投资管理业务控制的核心，必须贯穿于投资管理活动的全过程； （六）研究为先原则。任何基金投资决策的做出必须建立在充分研究的基础之上。 序，监控投资风险和流动性风险，并对投资管理过程中的合规风险进行监督。 第五条基金投资管理过程是：投资原则与投资限制的制定、投资分析与研究、投资策略的制定与资产配置、投资组合管理、交易实施、投资表现评估和风险管理。（一）确定投资原则和投资限制 投资决策委员会根据国家有关法律法规的规定、基金合同、公司的有关管理制
度，确定基金投资的基本政策，包括基本目标、基本原则和投资限制等。 （二）进行投资分析与研究 进行经济研究、证券市场及投资策略研究、行业和公司研究、债券研究、其他金融产品研究、证券市场技术分析等。根据分析、研究结果，制定投资策略建议和投资建议，形成投资方案。 （三）制定投资策略与资产配置比例 时参考。 第六条基金投资管理的决策程序是：投资方案的制定、重要投资方案的论证和审批、投资授权和方案实施、反馈与投资计划调整。 第三章投资风险控制 第七条风险管理是基金投资管理的重要环节，公司根据投资决策的不同层次
企业风险控制管理办法 本办法是公司风险控制的总办法，各业务部门应根据本办法制定专项的风险控制办法，各单位和部门应根据本办法和专项办法制定本单位相应业务风险防范细则。 一、建立风险管理机制 1．建立全面风险管控体系 公司应建立一个包括管理负责人、专业管理人员和非专业管理人员，以及外部人员有效参与的风险管控组织体系，包括领导体系、组织体系、制度体系等。根据公司所处不同的发展阶段，分析主要风险产生的原因、现状和影响，不断地进行动态调整，并通过制度明确责、权、利，使全面风险管控体系成为一个有效的有机整体。各业务部门应制定专项风险管控的体系，各单位应制定本单位的风险管控的体系。 2．建立风险评估系统 企业进行风险管理的目的是为了控制、避免或规避风险给企业管理带来负面影响。风险管理的首要工作是建立风险评估系统，即通过对风险进行科学的识别、评估，预计可能发生的风险和给企业带来的影响，提醒有关部门和负责人，实施风险反应，及时采取有力措施。各项业务的风险管理的办法应对各单位的具体细则具有指导意义。 3．风险识别
风险识别是风险管理的第一步，企业进行风险评估和控制的前提就是对其风险进行识别，风险识别应遵循以下原则： a. 全面性和系统性原则。 b. 制度化和经常化原则。 4．风险评估 风险评估是风险管评控体系中的一项重要内容。 风险评估流程： a. 认真分析企业管理现状； b. 明确企业战略目标； c. 了解、掌握行业情况和企业竞争态势、发展状况； d. 公司领导层对风险的分析和判断； e. 向不同部门和不同管理层次的员工了解和收集对企业风险的认识和态度； f. 设定风险调查评估的主要项目和风险点； g. 调查和评估； h. 收集和整理资料； i. 评估风险结果。 5．风险反应 风险反应是对风险评估所采取的对应措施。主要包括： a. 规避风险: 企业对一些风险过大的方案加以回避。 b. 减少风险：对无法避免的风险，设法减少风险。
xx投资管理有限公司 风险管理暂行办法 第一章总则 第一条为完善xx投资管理有限公司（以下简称“公司”）风险管理体系，保证公司整体经营和各项业务的持续、稳定、健康发展，根据《证券公司全面风险管理规范》、《证券公司私募投资基金公司管理规范》、《华安证券股份有限公司公司管理制度》、《华安证券股份有限公司公司风险管理暂行办法》（以下简称“《公司暂行办法》”）等有关规定，在华安证券股份有限公司（以下简称“母公司”）的指导下，结合公司实际，制订本办法。 第二条本办法所称风险是指公司在经营过程中，各类因素导致的不确定的不利影响或损失，主要包括市场风险、信用风险、流动性风险、操作风险、合规风险和法律风险。 本办法所称风险管理，是指围绕公司战略目标,由各部门共同实施,在管理环节和经营活动中通过识别、评估、监测和控制各类风险,执行风险管理基本流程,培育良好风险管理文化,建立健全风险管理体系,把风险管理在公司可承受范围内的系统管理过程。 第三条公司各部门通过全面参与过程管理,围绕全面风险管理理念,不断健全风险管理体系、机制、制度和流程,使风险管理与公司经营管理相融合。 第四条风险管理的目标： （一）保证经营的合法合规以及公司内部规章制度的贯彻执行； （二）确保公司经营过程中所面临风险的可测、可控、可承受； （三）保障公司资产的安全、完整； （四）提高公司经营效率和效果。
第五条公司开展风险管理工作应遵循以下原则： （一）授权管理原则。公司在母公司的业务授权范围内，在内部建立分级授权体系，将业务权限授予合适的组织或岗位，确保业务授权得到切实遵守，并完成母公司下达的各类风险限额指标。 （二）及时报告原则。公司须定期及不定期按要求，及时、准确、完整地向母公司首席风险官及风险管理部报告公司的风险识别、评估、管理情况以及各类风险损失事项的发生和处理情况。 （三）健全性原则。风险管理应当做到事前、事中、事后管理相统一；覆盖公司的所有业务、部门和人员，渗透到决策、执行、监督、反馈各个环节，确保不存在风险管理的空白或漏洞； （四）合理性原则。风险管理应当符合国家有关法律法规和监管部门的有关规定，与公司经营规模、业务范围、风险状况及所处的环境相适应，与公司的决策规划紧密结合，以合理的成本实现风险管理目标； （五）制度优先原则。开展各项业务前应制定相应制度，尽可能使相应制度科学、合理并严格执行，并对制度执行的效力和结果实行全程监控； （六）预防为主原则。各类风险应防患于未然，以预防预警为主，出现问题及时采取针对性措施予以处置化解； (七)审慎性原则。风险管理策略及方法根据公司经营战略、经营方针等内部环境的变化和国家法律法规等外部环境的改变及时进行完善,对各项创新业务及产品方案,审慎出具风险评估意见；
风险控制管理制度 第一章总则 第一条为加强公司内部风控管理，增强自我约束能力，实现持续规范发展，保障公司依法合规经营，提高风险防范能力，根据根据《证券投资基金法》、《私募投资基金监督管理暂行办法》、《私募投资基金管理人登记和基金备案办法(试行)》,依据相关法律、法规和规范性文件，制定本制度。 第二条本制度所称风控是指公司及其工作人员的经营管理和执业行为符合法律、法规、规章及其他规范性文件、行业规范和自律规则、公司内部的规章制度，以及行业公认并普遍遵守的职业道德和行为准则（以下统称“法律、法规和准则”）。 第三条本制度所称的风控风险，是指因公司或其工作人员的经营管理或执业行为违反法律、法规或准则而使公司受到法律制裁、被采取监管措施、遭受财产损失或声誉损失的风险。 第四条本制度所称的风控管理是指公司制定和执行风控管理制度，建立风控管理机制，培育合规文化，防范风控风险的行为。风控管理是公司全面风险管理的一项核心内容，也是内部控制的一项基础性工作。 第五条公司树立合规经营、全员主动风控、风控从高层做起、合规创造价值的理念，培育全体工作人员的风控意识，倡导和推进风控文化建设，并将风控文化建设作为公司风险管理文化建设的一个重
要组成部分，促进公司内部风控管理与外部监管的有效互动。 第六条公司为风控管理提供必要的资源支持，确保风控管理 人员切实有效履行职责。通过定期和系统的教育培训提高风控管理人员的专业技能。 第七条公司遵守开展业务所在国家或地区的适用法律和监管规定。 第二章风控管理的目标和基本原则 第八条公司内部控制总体目标是: (一)保证遵守私募基金相关法律法规和自律规则。 (二)防范经营风险,确保经营业务的稳健运行。 (三)保障私募基金财产的安全、完整。 (四)确保私募基金、私募基金管理人财务和其他信息真实、准确、完整、及时。? 公司风控管理的目标是通过建立健全风控管理框架和制度，实现经营过程中对风控风险的有效识别、评价和管理，培育全员主动风控文化、增强自我约束能力、保障公司及其工作人员经营管理和执业行为等符合法律、法规和准则，切实防范风控风险，力求在公司形成内 部约束到位、相互制衡有效、内部约束与外部监管有机联系的长效机制，为公司持续规范发展奠定坚实基础。 第九条公司风控管理的基本原则： （一）全面性：风控管理覆盖公司所有业务、各个部门和分支机构、全体工作人员，并涵盖资金募集、投资研究、投资决策、执行、信息披
公司风险控制管理制度 第一章总则 第一条为规范公司的风险管理，建立规范、有效的风险控制体系，提高风险防范能力增强风险识别、处置、应对和化解能力，确保公司系统运营能力、项目运营能力稳步提升，以过程管理、等级管理和责任原理为全面风险管理原则，根据《公司法》、《会计法》、《企业内部控制基本规范》等法律、法规和规范性文件的有关规定，结合本公司的实际情况，制定了风险控制管理制度。 第二条本制度所称风险管理是指公司依据总体战略和经营目标，确定风险偏好和风险承受度，通过识别潜在风险、评估风险，针对重大风险拟定风险管理策略并在企业管理的各个环节和经营过程中落实规范化的风险防控要求，从而将风险控制在企业风险承受度范围以内的过程和方法。 第三条按照公司目标的不同对风险进行分类，公司风险分为：战略风险、经营风险、财务风险和法律风险。 （一）战略风险：没有制定或制定的战略决策不正确，影响战略目标实现的负面因素； （二）经营风险：经营决策的不当，妨碍或影响经营目标实现的因素； （三）财务风险：包括财务报告失真风险、资产安全受到威胁风险和舞弊风险； （四）法律风险：没有全面、认真执行国家法律、法规和政策规定影响合规性目标实现的因素。 第四条按风险能否为公司带来盈利机会，风险可分为纯粹风险和机会风险。 第五条按照风险的影响程度，风险分为一般风险和重要风险。 第六条公司根据战略规划和经营目标制定风险管控原则。 （一）全面风险管控原则：公司风险管控工作应覆盖经营与管理过程中所面 临的各种风险，并对其中关键风险实施重点管控； （二）分级分类管控原则：公司各级内控管理部门负责管控各自面临的风险，并根据风险的不同特点进行分类管理； （三）可知、可控、可承受原则：公司应对风险进行事前预测，做到风险可知，通过分析、评估并制定风险管理策略和措施加以防范和控制，将风险降至各自可承受范围之内； （四）风险收益匹配原则：公司不能单纯追求业绩而忽略风险管控，也不能
GB6017.1-20起重机械安全规程-第1部分 投资公司风险控制管理制度 为保障公司和出资人的合法权益，规范公司的组织和行为，根据《中华人民共和国公司法》和公司章程，结合公司实际，制定本制度。 第一章业务受理及调查 一、受理：客户向公司申请借款时，经业务部与其初步接洽后，基本符合借款条件的，填写借款申请表。并提供有关材料原件及复印件。企业所提供的复印件要加盖公章。业务部必须核对原件，并对材料的真实性负责。 二、项目调查：业务部与风险部同时对企业进行考察，业务部经理必须参加实地调查。 三、项目综合分析：业务部根据资料审核和实地调查，对已获取的信息进行综合判断、分析，得出结论，并最终形成调查报告。 第二章审批 一、项目审批流程 每笔借款金额控制在人民币500万元（含）以内，其业务审批流程为：业务部申报→风险部独立审核→董事会审议→终审人批准（开发区分管领导）。 二、董事会评审程序： （1）、业务部必须在董事会召开前一天，将项目审批材料发至董事会成员，以便董事会成员预先阅读了解项目情况； （2）、董事会成员必须按时参加，因特殊情况不能出席时，必须事先向总经理请假。若参会的董事会成员人数未达董事会成员总数三分之二的，则会议改期进行。 （3）、业务部经理报告项目调查情况，风险部经理报告风险评估情况； （4）、与会董事会人员质询，风险部经理、业务部经理答疑； （5）、与会人员从合法性、安全性、效益性等方面对项目进行综合分析并提出具体评审意见；
（6）、会议评审采用签字表决制，参会评审人员须在《项目评审表》上明确填写意见并签字，不得弃权，三分之二以上的与会董事会人员同意视为项目评审通过； （7）、终审人根据董事会意见进行项目终审，对评审通过项目，终审人执行一票否决权； 第三章放款 放款环节流程：借款人面签合同文本→缴纳利息→财务部经理审核→放款→资料归档； 一、签订合同：公司对合同的签订实行面签制。当事人签字盖章时，公司至少两人同时在现场面签； 所有合同文本及相关法律文件必须经法律顾问审核同意。 二、收取利息：财务部按合同规定收取利息。利息原则上应在借款合同生效之日一次性收取。 三、借款发放：财务部根据终审人签字的合同及利息缴纳单，报财务部经理审核后放款，借款人必须现场开具收据并签字盖章。 第四章贷后管理及风险预警 一、贷后管理： 业务部、风险部要定期走访客户，保持对客户的维护和管理，定期以《贷后检查表》的形式向总经理书面汇报贷后管理情况。 财务部及时提供客户的还本付息及欠款信息。 二、风险预警： 客户出现风险信号时，业务部、风险部应在第一时间上报总经理并拿出初步处理意见； 总经理负责对全公司业务风险监督管理工作，对重大风险预警信息及时上报董事会。 各部门应按照董事会决议及风险解决方案认真落实相关措施，同时总经理要对整改情况进行稽核检查。 第五章责任认定与处罚
风险控制制度 第一章总则 第一条：为了建立健全**投资管理(以下简称“公司”)风险控制体系，指导、规风险控制活动，确保各项业务稳健发展、持续经营，实现公司的经营目标和经营战略，制定本制度。 第二条：本制度依据《证券公司直接投资业务试点指引》等法规政策，以及《**投资管理公司章程》、《**投资管理直接投资业务管理办法》等有关规定，结合国际通行的风险控制和风险管理理念，以及公司实际业务需要制定。 第三条：风险控制是指公司围绕经营目标和经营战略，确定风险控制制度、措施和执行流程，建立健全风险控制体系，培育良好的风险管理文化，从而实现公司风险控制总体目标的一系列行为。 第四条：公司风险控制的总体目标： (一)有效防、控制、化解公司面临的各种风险，将风险程度和风险损失降低到公司可以承受的围之，为公司持续经营提供安全保障；(二)逐步采用科学统一的风险量化方法，建立完整的风险控制体系和流程，实现对风险的科学管理； (三)提高公司经营效率和效果，维护公司声誉和品牌。 第五条：公司风险控制应遵循以下原则： (一)全面性原则：风险控制应做到事前、事中、事后控制相统一，覆盖公司的所有业务、部门和人员，渗透到决策、执行、监督、反馈等各个流程和环节；公司所有部门、所有员工都是风险控制的责任主体，
根据部门、岗位职责的要求承担相应的风险控制责任与义务；(二)持续性原则：风险控制不是静态的制度，而是一个由目标设定、风险识评、风险应对和监督反馈等流程组成的动态的、循环的管理过程。 (三)独立性原则：公司设立独立于其他职能部门的风险控制部，专职对各种风险履行日常检查、监控、评估等风险控制工作； (四) 有效性原则：公司风险控制应与公司经营规模、业务围、风险状况及公司所处的环境相适应，追求效率与效果统一，利用最经济的成本实现公司风险控制总体目标； (五) 制衡性原则：公司合理设置部组织结构，科学规划业务流程，实现决策部门、执行部门与监督检查部门以及各岗位的权责分明和相互牵制。 第二章主要风险类别及定义 第六条：根据业务特点，公司面临的主要风险有投资风险、管理风险、市场风险、政策风险、道德风险、信誉风险等六大类风险。 第七条：投资风险，是指公司实施股权投资的过程中，可能导致投资损失或无法达到预期回报率的各种风险。该风险存在于项目筛选、尽职调查、投资决策、组织实施、后续管理和退出安排等各个投资流程与环节中，具体包括目标企业风险、投资分析风险、投资决策风险、项目管理风险、项目退出风险等。 (一)目标企业风险：指中小企业成长和发展过程中本身具有的不确定性，包括技术风险、经营风险、财务风险等。