组织设计的七大原则
在日常的顾问和企业研究工作中，我们发现组织结构问题或多或少都影响着企业的正常运营。无论是外资、合资、国营、集体、私营企业，还是有限责任公司、股份有限公司，在企业的销售业绩取得历史性突破，企业发展蒸蒸日上之际，老总们发现内部管理不再顺畅，效率低下，于是乎修正管理制度，调整人事任命，甚至广聘贤良，但运行一段时间后，效果依然不佳，企业仍然存在不少问题。老总们在唏嘘感慨之余，或高度集权，事事亲力亲为；或充分放权，相信水到渠成；或借助于管理顾问公司，依靠专家意见解决管理方面的问题。谋事达认为：随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题。其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长；在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂；营销、服务、财务、生产、供应、行政等共同构成了大树的主枝，而员工就是大树的树叶。从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，大树的发展前景可想而知。
从我们给一些企业所提供的顾问服务看，系统性地重新设计能为企业搭建一个起点较高且实用的平台，企业的发展目标清晰、各种资源得到重新评价和整合；而就事论事解决企业某一方面的问题，虽然当时能起到一定作用，但运行一段时间后，常常会因系统内部的阻碍而无法推行下去。如果说企业文化和发展战略是解决思想方面问题的话，那么，组织结构就决定了企业内部各项职能能否得到执行，各种资源能否得到优化配置。
在为企业进行组织结构设计所获得的有限经验里，我们提炼了一些相对共性的东西，作为进行组织结构设计前的设计原则：
一、拔高原则
在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。
二、优化原则
任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。
三、均衡原则
企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。
四、重点原则
随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。
五、人本原则
设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。
六、适用原则
企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。
七、强制原则
重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象的产生而导致干部和员工的消极抵制甚至反对，在这种情况下，设计人员和企业老总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段，消除阻力，但在最后实施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。
在大多数公司里，组织设计既不讲科学，也不讲艺术，有很多自相矛盾的地方。事实上，公司的组织结构往往是一波又一波公司政治斗争的偶然结果，而并非公司政策的必然产物。如果公司组织运转不畅，大多数高管人员都会有所觉察，但很少有人知道如何扭转这种局面。这部分是因为他们缺乏一个实用的指导框架。这篇文章的作者就提供了一个这样的框架，具体体现为9种检验。前4个检验，作者称之为“合适度”检验。后5个检验，作者称之为“优秀度”检验。这几个检验既可以用来评估现在的组织结构，也可以用来设计一个全新的组织结构。
“合适度”检验可以对设计方案做出最初的筛选：市场优势检验评估该方案能否让你的竞争能力都能得到足够的重视；管理优势检验评估该方案是否有助于管理部门给整个组织增加价值；人员情况检验表明组织设计方案能否发挥员工的优势；而可行性检验则考察了可能阻碍组织设计方案实施的各种限制因素。
“优秀度”检验可以帮助公司优化组织设计的预选方案。特殊文化检验确保组织设计方案把需要特殊文化的部门与公司的主流文化隔离开来；协作难度检验考察了组织设计方案有没有对部门之间的协作矛盾提供解决方案；层级冗余度检验评估组织的管理层级是否过多；责任检验考察每个部门是否都有合适的业绩控制手段；灵活性检验则确保设计方案能让公司适应变化。
最后，作者提醒，修改完设计方案后，还要重新做一遍所有检验，因为关于组织结构的决策注定非常复杂，牵一发而动全身，在一个地方对组织结构动手术可能会导致另外一个地方出现难以预料的后果。
组织设计（一）流程VS岗位
在进行组织设计时，经常会听到“先有组织还是先有流程”的争论。过去人们的理解是先有组织后有流程，现在越来越多的接受先有流程后有岗位的理念。原因很简单：流程创造价值。事实上组织和流程就像一枚硬币的两面。
组织结构是一个组织内部的部门分割、岗位设置及其所担负的相应职责和相互关系的总和，它包含以下几个方面：
1．组织内部的部门和岗位如何设置；
2．各部门和岗位的职责分别是什么；
3．组织内部的层级和指挥命令系统如何设计。
流程是一个组织赖以实现其目标的活动及其执行顺序和结构的总和。其需要明确的内容有：1．组织要达到其目标，需要进行的活动有哪些；
2．这些活动执行的先后顺序如何；
3．这些活动分别应由哪些部门或岗位去执行。
从以上对组织结构和流程的描述可以发现，组织结构的确定需要明确各部门及岗位的职责。
而职责就是单个部门或岗位所负责的流程环节的总和。流程的各个环节需要确定负责的部门，而这与部门的定位和职责也是分不开的。可以说，组织和流程是同一事物的两种不同的表现形式，如下图所示：
从图中可以看出，部门的职责正是其所负责的流程环节的汇总，而使各个部门的业务相互联系的就是流程。如果将组织细化到岗位，则岗位职责与流程间也有同样的关系。
在实务中，可以两头并进，通过一个矩阵表来作为组织设计的工作底稿。表的横向为部门（岗位），纵向为流程。
通过对咨询项目的总结，笔者把流程分为四个层级，并提出了MUPO模型作为具体的实施工具。
第一级：工作模块（价值链）
第二级：部门级流程（RACI模型）
第三级：岗位级流程（岗位说明书职责，欧玛图）
第四级：操作级流程（流程图、任务清单、核查表）
流程型组织在组织结构设计中的应用
在对组织结构进行设计时可采用的方法颇多，在此仅对流程型组织的设计进行简单的分析与共享。
背景知识：
流程决定组织，而不是组织决定流程！
流程（Process）是产生某一个结果的一系列作业或操作，特别是指连续的操作或处理。它指的是事情的始末，事情发展变化的经过。
和流程意义容易混淆的概念是职能，职能往往描述的是这个部门或机构是干什么的，是个静态的概念。而流程强调的是为了完成目标任务，这个部门或机构是如何进行的，是个动态的概念。
因此，我们可以说，企业流程是指为完成企业某一个目标或任务而进行的一系列逻辑相关的跨越时间和空间的作业的有序集合。
从流程的观点来看，企业的组成元素是流程，而企业流程的组成元素是作业。作业与作业之间的相互作用和相互联系构成了企业流程系统。作业是一种变换或操作，它往往接受某一种
输入，在某种规则控制作用下，利用某种资源，经过变换或操作转化为输出。不同的作业，它接受的输入、处理规则、利用的资源不同，输出也不同。因此，决定一个作业有四个方面的因素，即作业a=｛输入，处理规则，资源，输出｝。
一、每个流程都有输入和输出
输入和输出可以分为有形的物质和无形的信息两大类。例如：某公司的售后服务流程，输入的是客户设备的故障信息、产品升级信息以及设备和客户的各种技术文档，输出的是客户设备的良好运行状态以及客户的满意度等。
二、每个企业流程都有客户
流程要输出结果，这个结果的接受者或使用者就是流程的客户。客户可以是企业外部的，也可以是企业内部的。例如，销售订单完成流程的客户是订货的外部用户，采购完成流程的客户是企业内部的使用该物料的生产部门。
三、每一个企业流程都有一个核心的处理对象
一个大的企业流程往往是实现一个对象的生命周期，核心的处理对象和该流程要实现的企业目标或任务有关。例如，销售合同完成流程的核心处理对象是销售合同，整个流程完成一个销售合同：从获取，到执行用户验收、付款，实现公司销售收入为止的全生命周期。售后服务流程处理的核心对象是用户反馈的报修信息或投诉信息，该流程完成的是从受理客户信息到解决客户的问题，令客户满意为止的整个周期。
四、企业流程往往是跨职能部门的
大多数企业流程跨越了职能部门甚至企业之间的边界，并不受限于常规的组织结构。某公司销售合同完成流程跨越了公司市场部、采购部、生产部、财务部等职能部门，并与用户相连接。再如，基于JIT思想组织的物料采购与供应流程跨越了供应链上的各个企业组织。五、企业流程包括业务流程和管理流程
对流程的定义，我们还需要明晰流程的分类。流程一般分为业务流程和管理流程。流程优化的基本要务，就是把企业的业务流程和管理流程的进行完美集成。业务流程就是为客户创造价值，实现价值的作业和信息流程；管理流程是使业务流程得以运行的作业和信息流程。当然，这些流程因具体产业具体企业的不同而有所不同。
案例：
在北京时代天华组织人力的项目中，流程型组织结构设计的应用便是显而易见的。
北京时代天华的产品线为：一点通小学教辅、黄金屋小学教辅、辞书三大类。
考虑该公司的现有情况及业务的发展需要，将其组织结构共设计出近期、中期、远期三套方案。
近期方案：
在不影响时代天华现有业务发展的情况下，按业务流程将其近期的组织结构划分为产品中心、营销中心及职能中心三部分。
此种方案的优势在于：
其一、由于是对企业现有组织结构做以微调，所以公司内员工及其他管理人员对方案的接受程度会比较高；
其二、一点通和黄金屋策划、组稿合并在一起，有利于整个小学教辅的整合和统筹规划；为下一步小学教辅（包括一点通和黄金屋）的进一步发展奠定基础。
其劣势在于：
其一、组稿、审稿与编辑责任主体不一致，沟通协调的成本还是比较高；
其二、教辅策划部需要一个既懂业务又懂管理的负责人，对小学教辅市场需比较了解。
中期方案：
随着时代天华业务的发展，其中期的组织结构可发展为：
此种组织结构更加利于一点通、黄金屋、辞书及其他产品的生产及研发；另外对营销中心客户服务方面的补充，也使得营销体系更为健全，对产品的研发提供更为有力的保障。
远期方案着重于加大了对市场部及发展计划部的建设力度。随着企业的壮大，产品线的扩张，企业需要对其自身的发展有一定的统筹规划，这样就促使了发展计划部的建立。
总结：
从以上的组织结构可以看出，无论是近期、中期还是远期的组织结构，均是以企业的运作流程作为基础的。从而进一步论证“流程决定组织，而不是组织决定流程！”
如何才能设计合理的组织结构
－组织结构设计的相关因素分析
摘要：从企业经营环境的变化、自身发展要求的角度，提出组织结构设计的出发点，组织结构设计的应该遵守的原则以及组织结构设计过程中应该考量的相关因素，从而设计出合理的组织结构，保证企业发展目标的顺利实现。
一、合理的组织结构对企业发展具有重要的意义：
随着经济全球一体化，互联网技术的出现，企业的经营环境变得越来越复杂，经营环境变化越来越快。“唯一的不变就是变”成为当今社会最大的现实，要想在激烈的竞争中处于不败之地企业就要根据环境的变化不断的调整经营策略，调整组织结构，调整资源配置。同时企业内部为了提高运作效率和经济效益也要不断的进行自我调整，以最佳的状态参与竞争。在众多的调整中组织结构调整牵扯到企业内部运行机制，经营权利、运作流程的变化，结构决定行为，屁股决定脑袋的事实使得组织结构调整稍有不慎就会起到反向作用，所以组织结构调整往往是困扰企业管理者最大问题之一。
二、组织结构设计的出发点：
组织结构调整牵扯到企业的运营效果，牵扯到权利分配，牵扯到人员安排，每一次调整对企业来讲都是一次变革，所以每一次调整都要明确调整的目标，明确要解决的问题。随着经营环境的变化，企业组织结构调整应该从以下几个方面着眼，达到以下主要目标：
1、贴近市场、快速反应：当今商业竞争制胜的一个明显要求就是对市场快速反应，对市场出现的新需求、新机遇，竞争对手的新策略、行业新技术以及行业格局的新变化作出及时的反应，以创新相应的策略，随机应变，甚至像蓝色巨人IBM一样，做到随需应变，这就要求企业的组织结构要重视一线部门的设置，一线人员力量的充实，以及组织内部各部门的迅速协调，达到快速反应的目的。
2、关注客户需求：市场竞争实质上争夺客户资源的竞争，企业所从事的各种活动都是为了赢得客户的芳心，并将客户腰包里的钱变成企业的利润，为了达到这一目的就要求企业真正的关心客户的需求，满足客户的需求，并给客户提供额外的惊喜，甚至使客户对你产生依赖性，这就要求企业要以客户需求为导向。吉姆.科林斯的《从优秀到卓越》中最重要的三条结论中有一条就是“客户导向”，可见关注客户的重要性，要做到这一点在企业的组织设计上也要有清晰的体现。
3、提高内部效率和效益：随着经营环境的变化，随着企业的成长，企业固有的组织结构经过长时间运作，加之企业绩效管理不到位等原因，很可能会出现运作不到位、内部效率不高的现象，从而影响企业运作效果，影响经济效益的提升，这个时候也要求企业进行组织结构调整，通过调整激发内部活力，保持企业整体战斗力。
三、组织设计的原则：
为了保证组织结构的科学性和适用性，在组织结构调整或再设计过程中，在达到一定目标的前提下，组织结构调整还要坚持一定的原则，结合多年的咨询经验，我们认为主要有以下八个方面的原则需要遵守：
1、目标任务原则：任何企业的组织结构都是企业目标任务实现的重要支撑手段，与目标任务相适应的组织结构能够促进企业目标的实现，与任务不相适应的组织结构将会阻碍企业目标的实现。所以在设计组织结构的过程中应该首先考虑企业的发展目标是什么，企业的阶段性任务是什么，要有利于目标任务的实现。
2、精干高效原则：盈利是企业存在的重要目的，也是企业发展的重要条件，为了保持盈利能力企业内部管理成本、运作效率对企业的发展有着重大的影响，所以在组织设计过程中要坚持精干高效的原则。中国复合肥行业的领军企业中阿撒可富公司，在组织结构设计中，在人员配置上，采取N－1的办法（部门内部岗位编制N人的基础上一定要减少一人，使每个人满负荷，甚至是略超负荷工作），使企业达到了精干高效的效果。
3、有效幅度原则：由于人的精力是有限的，任何一个人管理的下属数量，管理的事情数量都是有限的，经验表明一个人在一定的时间段内以处理7＋/-2个事情是最好的，所以在组织结构设计过程中要考虑有效管理幅度的问题，如果管理跨度过宽，就会造成某些事情无人管理或者管理深度不够，从而影响企业的发展，这也是水桶理论中短板存在的原因之一。
4、责、权、利相结合原则：在组织结构设计过程中，部门以及部门负责人的责权利一定要考虑清楚，部门之间责权的交叉也要界定清晰，在咨询过程中我们发现很多企业存在部门职能交叉，岗位职责不清，权利不到位，责任负不起，利益就无法享受的问题，严重的影响了企业的内部运作效率，这种问题只有通过组织结构调整或者在设计来解决。
5、稳定与适应结合：组织结构要与经营环境的变化相适应，要随着环境的发展不断调整，但是，企业的组织结构应该具有相对稳定性，如果变化过于频繁就会造成内部人员无所适从，管理关系总也理不顺，从而影响企业经营效率和效益的提高。笔者曾经咨询过的一家中型民营企业，在笔者进入前半年之内组织结构变化高达五次，访谈基层管理人员发现，大家对这种过于频繁的调整意见非常之大，难以适应，管理关系、隶属关系还没理顺就变换了，大家的工作重点经常变化，以至于影响了企业生产能力正常发挥。
6、集权与分权原则：很多企业在经营过程中不能适应快速的市场变化，错失市场机会，主要原因是企业的决策权限过于集中在公司高层，事事要请示领导，事事要由领导拍板，而且需要多个领导会签，决策链条长，决策时间慢，白白浪费大好的市场机遇，眼睁睁的看着竞争对手发展。所以在组织结构设计中要注意集权与分权的适度平衡。决定企业发展方向的重大决策、经营政策由高层集权管理，市场问题、客户问题要由市场一线的管理人员在现场作出反应，给客户明确的答复。
7、统一指挥原则：著名管理学者法约尔于1916年出版的《工业管理和一般管理》一书明确提出统一管理原则，多年来统一管理原则成为一条基本的管理原则，但是很多企业在经营管理过程中，由于企业结构不合理，往往会出现多头管理的现象，往往造成员工无所适从，不知道该听谁的，从而也就影响了企业的高效运作。
8、信息畅通原则：在组织结构设计过程中，还要注意信息畅通的问题，信息是企业的神经，只有企业内部信息，外部信息畅通无阻，顺利交流，才能使企业作为一个有机整体同步运作。要做到信息的有效、顺畅流动在组织结构设计过程中一定要做到相关职能归类管理，上下级管理关系、部门间合作关系明确。除组织结构设计要保证信息畅通外，还要建立企业内部的有效沟通机制。
企业组织结构的设计是关乎企业发展的重大问题，以上八条原则是组织结构设计中应该坚持的基本原则，只有坚持这些原则企业才有可能运作良好，如果违反这些基本原则企业一定会出现这样那样的问题。
四、组织结构设计应该考量的因素
在组织结构设计过程中除坚持以上八条原则外，以下九方面的因素也会对企业组织结构的形式产生重大影响，也是在设计企业组织结构过程中必须要考虑的：
1、企业的发展阶段：初创期、成长期、稳定发展期，衰退期的企业面临着不同的管理问题，需要不同的管理结构：初创期企业规模较小，生存是主要问题，这时的企业要以市场为导向，内部结构必须简单高效，否则难以在市场立足；成长期企业度过了生存危机，以发展为重，但是为了保持良好的发展势头，此时在注重发展的同时夯实内部管理基础、建立良好管理体制、奠定发展根基的问题就会成为企业的另一方面必须要解决的问题。随着企业规模的扩大，企业进入稳定发展阶段，由于业务的扩张，人员队伍的膨胀，此时就会要求企业采取分权的事业部等的管理模式，以使各业务单元都能得到良好的发展。在衰退期的企业，面临的是稳步退出的问题，企业的组织结构就要有计划的逐步缩编或者转型。
2、领导人的能力和管理风格：在企业的组织结构设计中企业领导人的管理能力和管理风格对企业的组织结构形式会产生较大的影响，不能否认存在喜欢集权的管理者，如果其具有较强的能力和充沛的精力，企业就要采取集权管理的模式，否则应该采取分权管理的模式，要在管理跨度和管理能力之间找到平衡。
3、企业的人力资源状况：企业的组织结构既要面向未来又要结合企业的人力资源状况，在企业缺少能够独当一面的领军人物时，这个部门或者业务单元还是放在总部直接管理为好，否则就可能贻误战机。笔者曾经咨询过的一个汽车生产企业，该企业在2002年就开展了重型卡车筹备项目，成立了分公司，赋予了充分的职权，但是由于缺少强势的领军人物，几年下来该项目还是“只闻楼梯响不见人下楼”，眼睁睁的看着竞争对手的重型卡车赚个盆满铂满。另外在企业组织结构设计过程中还要考虑因人设岗和因事设岗的问题，因事设岗在企业内部非常正常，但是因人设岗也有其必要性，尤其是对企业未来前景不明朗的业务，招聘到合适的人选，为他搭建一个舞台说不准还能为企业建功立业。在《基业常情》中就有因人设岗的精彩论述和案例。
在组织结构调整过程中新的组织结构的实施，还要考虑到人员的承受能力，实施新的组织结构对企业对所有人来讲都是一种的变革，所以在设计过程中要考虑实施稳妥的方案，在达到终极目标之前还要考虑变革带来的冲击而设计过渡期的组织结构，以实现组织的平稳过渡。
4、盈利模式：行业不同，在价值链上参与的分工不同，企业的盈利模式不同，企业内部的组织结构就有极大的差别，行销企业以渠道为主、以市场为主；OEM为主的制造企业以生产制造能力为主要竞争力，制造部门就是企业的核心部门，一体化企业，在涉及生产的同时还要涉及产品研发、市场等部门，研发和市场很可能就是这类企业的重要部门，所谓的哑铃型结构就是针对这类企业而言的。
5、企业规模：不同规模的企业也要有不同的组织结构，即使同类业务，随着规模的扩大，企业的组织结构也要重新调整，比如众所周知的“两乐”，发展到这等规模其组织结构也是经过多少次变化的结果。
6、整体与局部的关系：在组织结构设计过程中，要充分考虑整体和局部的关系，企业集团的组织结构与业务单元的组织结构是截然不同的，但是在设计集团管理架构的过程中不能不考虑下属业务裙甚至是业务单元的管理关系，否则就会出现两层皮，集团对业务的管理和业务本身的运作特点脱节或者重叠。使整个企业不能达到最优，甚至是出现混乱。
7、业务成熟度以及业务关联性：业务处于不同的发展阶段，企业的管理力度不同，所要求的组织结构也就不同，在孵化期的企业可能采取事业部制由其自行发展，逐渐成熟，也可能采取集团直接管理的职能式模式以更好的配置资源，令其快速成长。同时业务之间的关联性也是影响组织结构的重要因素，如果两个业务关联性非常强，可共享的资源和环节很多，这样的业务完全分开管理就会造成资源浪费，最好是采取“共享部分统一管理，不共享部分分别运作”的管理模式。
8、公司战略：公司战略是企业的重大发展指引，著名管理大师钱德勒的《战略与结构》通过精辟的分析杜帮、通用汽车、希尔斯等四家企业的成长过程得出战略决定结构的著名论断，
而且在管理实践中战略与结构的关系得到了充分的论证。所以在单独设计企业组织结构的过程中一定要结合企业的战略发展目标。
9、企业文化因素：企业文化是指企业在经营过程中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。最直接的、简洁的表现就是企业员工行为处事的方式。在企业的组织结构设计过程中，企业文化也是影响因素之一，如果企业具有积极向上、诚信进取的文化氛围企业可能更适合与分权的组织形式，否则就要在分权与集权中找到平衡。
现实中大多数组织结构的调整都是在形势所迫的情况下作出的，都有一根导火索，但是正如前面所述，企业组织结构调整是企业重大的变动，就好比给人体作一次手术一样，虽然能够医治某种疾病，但是对人体的损伤也是显而易见的，所以在组织结构调整上应该充分考虑相关各方面的影响因素，力争做到科学合理，平稳过渡，力争成为企业发展的重要推进器、重要里程碑。
院所设计，“专业化”还是“综合化”——对某设计院组织结构调整的研讨
案例：
某规划设计院（以下简称“A院”）始建于20世纪60年代初，2001 年改制为有限责任公司，持有国家相关部门颁发的多项最高级资质证书，是省级高新技术企业。近年来，公司为了提高响应速度来更好地服务客户，不断深化内部改革，加强科学管理。几年下来，企业取得了长足的发展，综合实力在全国同行业内名列前茅。然而在近年来的机构改革进程中，A院领导集体却一直对院里的组织结构和部门设置的改革方案持有不同的观点和意见，在一定程度上影响了企业发展。
分析：
A院的组织结构经历了由专业所向综合院的转变的过程。1963年成立设计所，1996年成立设计院，到1999年底，全院发展到100多人，这期间因为公司人员规模和外部市场环境的原因，院内一直采用的是“专业所”的组织结构形式。具体组织结构如下：
图1：“专业所”的组织结构形式示意图
这种按照不同专业划分“专业所”的方式在A院的发展成长过程中曾发挥了非常重要的作用，其优点在于：可以加强专业内部的技术交流与沟通，提高员工的专业技术水平，提高工作效率；而且这种注重专业性的组织结构使A院在早期市场开发中，对客户的投标占有较大的优势。
但是随着企业规模的不断增长和我国规划咨询行业市场化程度的不断提高，单纯的“专
业所”划分形式就出现了弊病。
首先，从项目运作的角度来看，目前规划设计行业的项目越来越多的是跨专业协助的综合型项目，特别是未来高端的咨询项目，更加需要各个不同技术专业之间的协调运作；而“专业所”的组织架构在项目人员层面的分配、协调和管理方面，在技术层面的交流和协作方面都面临难以高效开展项目管理的难题，由此必然需要专门的管理部门花费大量的时间在不同“专业所”之间进行协调，这无疑增加了管理成本；
其次，从公司内部人员培养的角度看，“专业所”的组织结构设计使员工较难深入了解其他专业的运作情况，不利于专业之间的技术交流，对培养复合型的高端专业人才是非常不利的；
再者，从客户和市场的角度来看，目前公司服务的运营商都是属于需要长期服务的大客户，客户越来越要求相对稳定的团队为其提供长期服务，在各专业所抽调人员组建项目组的方式无疑难以满足客户的这一需求；同时随着规划设计和咨询市场竞争的不断加剧，采取单一“专业所” 的划分方式使公司对市场的响应速度降低，公司在市场竞争中逐步处于劣势地位。
最后，国内的规划咨询、设计市场环境较前几年也发生了巨大的变化，主要表现在：国内该行业目前仍处于调整状态，而市场竞争越来越激烈，各大运营商愈加重视提高投资回报率，同比单位投资额下降，设计主营业务的利润在变薄；新技术不断出现，同时综合咨询服务项目的增多，对公司高级专业技术人才和管理和技术的复合人才的培训提出了新的要求，必将带来一系列新的经营和管理要求。
这种内外环境的变化，在为企业进一步的发展创造了良好条件的同时，也使公司的发展面临着新的威胁，这对企业提出了组织结构调整和内部管理提升的现实要求。在这样的市场状况下，A院在以传统设计业务为主的前提下，逐步开发系统集成、软件开发、总承包新业务，为公司的进一步发展寻找新的增长点。公司的业务范围越来越广，多且复杂，对人才综合要求提高；同时客户对设计人员的要求也在不断提高：长期对口项目人员既要相对稳定，又要具备提供长期综合性咨询的能力。
而组织结构是企业经营管理的主要框架，其合理性与有效性是企业各项经营管理活动有序高效开展的基本保证。面对未来上市和业务大发展的良好格局，A院应通过组织结构的调整和优化以配置资源，提高业务流程的运转效率，保障战略目标的实现。
根据A院所面对的行业环境与发展定位，参考行业优秀企业的管理运作模式，并综合考虑企业的经营战略、企业规模和管理体制的基础上，正略钧策认为：以交换、无线、传输、数据四大主专业为基础，与相关联辅助专业成立综合院，采取专业、综合结合的方式，是一种既能满足公司当前及长远发展所要求，又能够加快人才培养的组织架构形式。
因此近几年来A院的组织结构逐步调整为向“综合院”过渡的方式，目前全院员工超过700人，根据不同的服务区域和客户，设有综合规划设计院6个，专业院2个，分公司5个，在全国30多个地区设立了办事处，同时为了适应企业未来的发展需要，还设立了研究院、增值业务及软件研发中心、培训教育中心等未来业务的孵化部门。
图2：“综合院”的组织结构形式示意图
综合院的设立使A院更好地满足了客户的需求，而且其在提高技术人员的综合能力方面有着明显的优势。而部分小专业因为人员规模和专业特性的原因，依然保持专业院设置方式。
在对企业的组织结构进行调整的基础上，正略钧策还对A院各职能部门和生产院的具体职能进行了调整和优化，以确保组织的功能设置无缺失、不重叠，权责边界清晰。
当然，对于不同的规划设计院而言，采取“专业化”还是“综合化”的组织架构，不仅取决于外部环境的限制，更取决于企业自身对项目管理与跨专业协调能力的高低。实践表明，这种“专业与综合相结合”的组织结构和部门职能的优化实施方案，对A院及数家类似规划设计院的发展有着较大的推动和促进作用，加之企业整体管理水平的不断提升，必将对优化企业响应速度，提高企业的市场竞争力起到更大的推动作用。
组织结构图[Organization Chart]
Organization Chart[组织结构图]
通过规范化结构图展示公司的内部组成及职权、功能关系。组织结构图解析
什么是组织结构图？释义
每个公司都同时具有正式的和非正式的组织结构。一些常见的正式组织结构如：
●等级式结构（多为规模较小的、创业型企业所采用）
●直线职能式结构
●功能式结构或部门式结构（基于功能、产品/服务、顾客类型、地理区位）
●矩阵式结构（双重汇报体系）
以上这些正式的组织结构关系都可以通过组织结构图来展示，英语称之为Organization Chart，或Organizational Chart、Organigram、Organogram、Org Chart，均表示同样的意思。它能够简洁明了地展示组织内的等级与权力、角色与职责、功能与关系。组织结构图还有助于帮助新员工了解和认识公司。（所谓非正式的组织结构是指存在于日常工作中的组织层级之间的真实关系。）
当下，不断有人指责现有组织结构设计存在很多局限和不足。与此同时，组织构型被披上了不少时髦的外衣，诸如：网络型组织（Networked Organizations），跨国型组织（Transnational Organizations），前后端组织（Front-Back Organizations），无边界组织（Boundaryless Organizations），学习型组织（Learning Organizations）、虚拟型组织（Virtual Organizations）和社会化网络（Social Networks），等等。
然而，对于公司高管来说，组织结构设计仍将是一项极为重要且具有挑战性的工作，因为它对公司的战略、营销、决策、沟通、金融投资及领导力等各个方面都有着重要影响。所以，不管组织构型如何发展变化，组织结构图的重要地位是不会改变的，一张简明的图表能够帮
问题背后的问题——组织结构变革设计 来源：网络 当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。 这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。 一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源 当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。 之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。 但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。 不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？ 不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。
通用设计七大原则 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
通用设计七大原则 一个由建筑师、产品设计师、工程师、环境设计研究人员组构的工作小组，共同发展了以下通用设计七大原则，其目的是为了指导包括环境、产品和传达在内的诸多设计领域进行有效的通用设计实践。这些原则可用于评估现有设计、指导设计过程，同时也可帮助普通消费者了解何种产品和环境才是真正好用而宜人的。 每个原则的基本叙述格式为： 1. 原则的名称（原则的关键概念）； 2. 原则的基本定义（对原则的简要描述）； 3. 指导细则（一系列该原则下的设计实施要点）； 4. 图片（原则运用实例照片）。 通用设计的基本定义为：产品与环境的设计应该适合所有人的使用，而不需要进行额外的改编和特殊化的设计以适合特定需要。 一、公平性原则 设计物对于不同能力的人们来说都是有用而适合的。 指导细则： 1. 为所有的使用者提供相同的使用方式；尽可能使用完全相同的使用方式；如不可能让所有使用者采用完全相同的使用方式，则尽可能采用类似的使用方式； 2. 避免隔离或歧视使用者； 3. 所有使用者应该拥有相同的隐私权和安全感； 4. 能引起所有使用者的兴趣。 二、使用可变性原则 设计物要同时适应不同的个体意愿和能力。 指导细则： 1. 提供多种使用方式以供使用者选择； 2. 同时考虑左偏子和右偏子的使用； 3. 能增进用户的准确性和精确性； 4. 适应不同用户的不同使用节奏。
三、简单直观原则 无论使用者的经验、文化水平、语言技能、使用时的注意力集中程度如何，都能容易地理解设计物的使用方式。 指导细则： 1. 去掉不必要的复杂细节； 2. 与用户的期望和直觉保持一致； 3. 适应不同读写和语言水平的使用者； 4. 根据信息重要程度进行编排； 5. 在任务执行期间和完成之时提供有效的提示和反馈。 四、信息可觉察性原则 无论环境状况和使用者的感知水平如何，设计物都能有效地将必要的信息传达给使用者。 指导细则： 1. 为重要的信息提供不同的表达模式（图像的、语言的、触觉的），确保信息冗余度； 2. 重要信息和周边要有足够的对比； 3. 强化重要信息的可识读性； 4. 以可描述的方式区分不同的元素（例如，要便于发出指示和指令）； 5. 与感知能力障碍者所使用的技术装备兼容。 五、容错性原则 设计物应该降低由于偶然动作和失误而产生的危害及负面后果。 指导细则： 1. 对不同元素进行精心安排 , 以降低危害和错误：最常用的元素应该是最容易触及的；危害性的元素可采用消除、单独设置和加上保护罩等处理方式； 2. 提供危害和错误的警示信息； 3. 失效时能供功安全模式（原文为 'Provide fail safe featur es' ）； 4. 在执行需要高度警觉的任务中，不鼓励分散注意力的无意识行为。 六、低体力消耗原则
组织设计应遵循哪些原则 组织设计的原则就是管理人员设立和变革一个组织的结构，包括：权利层次性原则，责任不可下推原则，责任对等原则，统一指挥原则，职能分工原则，专业与权力结合原则，控制跨度原则，劳动专门化与合作原则，组织优化原则和柔性经济原则。下面结合美国总统轮船公司（APL）为例做具体说明。 为了在激烈的竞争中持续发展，美国总统轮船公司重新构建了自己的组织系统，致力于为客户提供高质量的服务，构建了合理高效的TQM组织结构。随着市场的不断扩大，APL于1989年开始在中国沿海地区设立代表处，改变以往的依靠代理商方式，由APL员工直接向客户提供货运信息及相关服务。这里运用了统一指挥，职能分工专业与权利相结合等多种原则。中间代理商毕竟不懂住专业知识，各户不能够直接得到相关的专业性信息，而且代理商的责任感不够，影响服务质量。使用本公司的专业人员，能够在公司统一领导下有制度的为客户服务，使客户再有需求或不懂的地方能够得到直接的答复，而且让客户放心。这些分公司在长期实践中形成了与国际接轨的多式联运操作模式和组织结构，是每个员工都有自己明确的任务和责任感，而且他们日常工作都有书面化的流程图和衡量指标，这就更有效的起到了统一指挥，权利层次性责任对等等原则。幼小的提高了工作质量。 APL投入巨资普及TQM教育，在公司每年的培训计划和预算中，全面质量管理约占1/3，其中包括针对一线员工的基本知识和运用工具的培训；对各分公司全面质量管理推广辅导员的培训；对可能担任质量改进小组领导的部门经理以上管理人员的培训；以及担任基层培训工作的内部训导员的培训。这些培训工作是每个层次的工作人员都掌握公司的管理机制和组织形式，把强化责任的工作用在每个工作人员甚至一线工人，这其实就包含了责任的不可下推，是每个人都知道自己的职责。也包含了职能分工，对不同层次的人员实行不同的教育，比如对领导层培训其管理能力和决策能力，对一线工人培训其基本知识和运用工具的能力，这样就是只能分工变得明确，在最高领导的统一管理下效率会大大提高。同时，培养管理者的决策能力和创新理念可以有助于公司以后组织制度的创新，符合溶性经济原则。
第一章编制依据、原则及目标 第一节编制依据 1、《青岛市二环北路道路积水改造工程施工》的招标文件及答疑文件。 2、随同招标文件提供的工程设计图纸、勘察报告及其它相关设计文件。 3、国家和行业颁发的施工技术规范、质量验收评定标准，国家及有关部委颁发的标准、规范、规程、法规及政策。 4、我单位可投入本工程的资源。 5、通过现场调查获得的资料。 6、适用的规范、规程及验收标准。
第二节编制原则 1、方案优化的原则 科学组织，合理安排，优化施工方案是工程施工管理的行动指南。在施工方案的编制中，对雨水沟、雨污水管线、道路恢复等施工方案综合比选，从而选定一种较好的施工方案。 2、安全第一的原则 在施工组织设计的编制中始终按照技术可靠、措施得力、确保安全的原则确定施工方案。本工程施工内容主要包括新建雨水沟、雨污水管线和道路恢复，必须在安全措施落实到位、确保万无一失的前提下组织施工。 3、优质高效的原则 加强领导，强化管理，优质高效。根据我们在施工组织设计中明确承诺的质量目标，贯彻执行质量管理方针，积极推广和使用“四新”技术，确保创优规划和质量目标的实现。施工中强化标准管理，加强内部核算管理，降低工程成本，提高经济效益。 4、确保工期的原则 根据招标文件对本工程的工期要求，编制科学的、可行的、周密的施工方案，合理安排施工进度，实行网络控制，组织各工序之间的施工顺序，实施进度监控，特别要抓住重点控制工序和部位，确保实现工期目标，满足业主要求。 5、科学配置的原则 根据本工程的工程量大小及各项管理目标的要求，在施工组织上，科学配置施工要素，选派有施工经验的管理人员，组织专业化施工队伍，投入高效先进的施工设备，确保建设资金的周转使用，选用优质材料，确保人、财、物及设备的
施工组织设计的基本原则 ①配套投产,根据建设项目的生产工艺流程、投产先后顺序,都要服从施工组织总设计的规划和安排。安排各单位工程开竣工期限，满足配套投产； ②确定重点,保证进度； ③建设总进度一定要留有适当的余地; ④重视施工准备,有预见地把各项准备工作做在工程开工的前头； ⑤选择有效的施工方法,优先采用新技术、新工艺，确保工程质量和生产安全; ⑥充分利用正式工程,节省暂设工程的开支； ⑦施工总平面图的总体布置和施工组织总设计规划应协调一致、互为补充。 施工组织设计一般分为三个阶段: 1、施工条件设计(或称施工组织基本概况); 2、施工组织总设计； ３、各个建筑物等单位工程的施工设计。 施工组织设计目录 一、编制说明 二、编制依据 三、工程概况 1、工程名称及规模
２、工程范围及内容 3、建筑与结构 4、电气工程 5、给排水工程 ６、采暖工程 ７、材料做法 8、工期要求 ９、质量要求 10、安全及环保要求 1１、自然条件 12、施工条件 13、相关单位 二、施工总体组织及规划１、总体主导思路 2、项目管理组织 ３、施工队伍部署及任务划分4、施工准备 ５、各部门职责 6、施工总平面布置 7、总体施工组织方案 ８、施工工期目标规划 9、工程质量目标规划
10、安全、文明施工与环保目标规划 三、施工进度计划安排 1、总工期计划安排 ２、工程项目阶段性目标计划 ３、施工进度计划横道图 四、劳动力计划安排 五、主要施工机械设备配备 六、主要材料（设备)供应进度计划 七、主要分部、分项工程施工方法技术及措施 1、施工测量 2、基坑(槽)土方开挖与回填 ３、基础工程施工 4、模板工程 5 、钢筋工程 ６、砼工程 ７、砖砌体工程施工 8、室内墙面、天棚装修 9、窗安装 10、普通地砖地面 11、外墙外保温 1２、脚手架工程 １３、屋面防水施工
设计组织架构需要遵循 基本原则 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
设计组织架构需要遵循基本原则西方管理学家总结的基本原则： 在长期的企业组织变革实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。 美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。 国内管理专家总结的基本原则： ①战略匹配原则 一方面，战略决定组织结构，有什么样的战略就有什么样的组织结构；另一方面，组织结构又支持战略实施，组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织结构去完成方能起作用。实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构是随着战略而定的，它必须根据战略目标的变化而及时调整。通常情况下企业根据近期和中长期发展战略需要制订近期和中远期组织结构。
②顾客满意原则 顾客是企业赖以生存和发展的载体，企业设计的组织架构和业务流程必须是以提高产品和服务，满足顾客需求为中心的。要确保设计的组织架构和流程能够以最快捷的速度提供客户满意的产品的服务，组织中各部门的工作要优质、高效达到始于顾客需求，终于顾客满意的效果。 ③精简且全面原则 精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入，降低组织内部的信息传递、沟通协调成本和控制成本，提高组织应对外界环境变化的灵活性；对于非核心职能，可能的话应比较自建与外包的成本，选择成本最低的方案。全面原则则是体现麻雀虽小，五脏俱全的思想，即组织功能应当齐全，部门职责要明确、具体，这样即使出现一人顶多岗的情况，也能使员工明确认知自身的岗位职责。 ④分工协作原则 如果组织中的每一个人的工作最多只涉及到单个的独立职能，或者在可能的范围内由各部门人员担任单一或专业化分工的业务活动，就可提高工作效率，降低培训成本。分工协作原则不仅强调为了有效实现组织目标而使组织的各部门、各层次、各岗位有明确的分工。还强调分工之后的协调。因此在组织机构设计时，必须强调职能部门之间、分子公司之间的协调与配合，业务上存在互补性或上下游关系时，更需要保持高度的协调与配合，以实现公司的整体目标。 ⑤稳定与灵活结合原则
通用技术会考------设计题样题汇总 1．下雨天同学们带雨具到教室，但没有地方放，请你设计一个“雨具架”用于放雨伞。 要求：（1）结构简单、稳固、易于制作（2）便于摆放在教室中（3）价格低廉 设计内容：⑴用草图及文字说明设计方案 ⑵说明选用的材料、结构、连接方式 ⑶说明作品的特点 答：全不锈钢制作不生锈，下置集水盘，四个脚保持一定的支撑面以提高稳定性，用焊接方式连接，简单且牢固可靠，外形简洁、美观漂亮，结构紧凑，占地小。 2．作为一名高二学生，请结合你在学校所使用的课桌发现的缺陷和不足，根据设计的创新性、实用性、经济性、美观性等原则，为学校设计一张更适合高中生使用的课桌。 （1）简述设计的一般过程 （2）根据你发现和明确的问题，提出具有一定可行性的设计要求 （3）综合考虑人、物、环境三个方面，提出设计应主要考虑的因素 （4）请运用草图法、模仿法、联想法、奇特性构思法中的一种或几种，构思出一个方案。并用草图及必要的文字说明你的方案 答：①简述设计的一般过程发现与明确问题、制定设计方案、制作模型或原型、测试、评估及优化、产品的使用和维护。 ②提出你的设计要求 A．功能要求：具备基本的功能，同时具备桌脚可升降、桌面可倾斜（符合人体工程学）、空间拓展可存放更多书本的功能等等； B．技术要求：课桌基本高度适当、木料材质表面处理工艺等等； C．外观要求：大方、明快等等； D．耐用性：结构稳固，经久耐用等等； E．成本要求：200元人民币以内等等； F．其他方面的要求。 ③综合考虑人、物、环境三个方面，提出设计应主要考虑的因素
产品设计三要素 分析 考虑的因素 人（高中生） 学习任务重 经久耐用、利于高效学习 处于生长发育期 高度适中或可升降调节、桌面可倾斜避免脊柱生长不良（生理上考虑） 明快、大方（心理上考虑） 安全意识弱 各零部件不易造成对人体的伤害 物（课桌） 功能 基本功能、附加功能等 材料 木质、塑料、合金等 造型 形状传统、色彩柔和、质地细腻或其他，等 环境（教室） 适应性 摆放稳定、体积适中等 环境保护 无污染等 ④请运用草图法、模仿法、联想法、奇特性构思法中的一种或几种，构思出一个方案。并用草图及必要的文字说明你的方案。 方案一文字说明： A ． 木质材料； B ． 桌面通过支架可倾斜放置或水平放置； C ． 桌脚可通过活动螺丝调节课桌高度； D ． 其他。 3．为了整治学校周边环境，要在学校门口竖立一块长3米，宽1．5米的告示牌，请你选用下列材料，从设计的创新性、实用性、经济性、稳固性、美观性的角度，为学校设计一块告示牌。要求： 画出告示牌的草图，并标注尺寸。 说明告示牌结构各部分所选用的材料、规格。
（组织设计）论组织设计四 标准
论组织设计四标准 企业组织架构设计也就是企业内部的单位、部门和岗位的设置，及其各自的职责、权力的界定，以及它们之间相互关系的界定。它不仅要解答于壹个企业内部要设置壹些什么样的单位、部门、岗位的问题，而且要明确界定它们各自要承担壹些什么样的职责，拥有壹些什么样的权力，以及谁指挥谁、谁服从谁、谁协助谁、谁对谁负责、谁想谁汇报等相互之间的关系。 组织架构设计规范化的标准有四：（1）系统功能完备。（2）子系统功能担负部门层次设置合理。（3）系统功能部门及岗位角色权、责匹配。（4）管理跨度合理。壹、企业组织架构设计的三个内容 1、单位、部门和岗位的设置 企业组织单位、部门的岗位的设置，不是把壹个企业组织分成几个部门，而是企业作为壹个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚壹样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。这种关系不能倒置。 2、各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定 这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果壹定的构成部分没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴壹样会萎缩消失。这种界定就是壹种分工，不过这种分工只是壹种有机体内部的分工。分工不是机械的，而是能够兼顾的，就像人的嘴巴，能够用来吃饭，也能够用来说话。 3、单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定 这是对各个部分于发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系的界定。这三个问题是紧密联系于壹起的，于解决第壹个问题的同时，实际上就已经解决了后面的俩个问题。但作为壹大项工作，三者存于壹种彼此承接的关系。我们要
要建立一个完善的企业管理组织系统，在进行企业管理组织设计时，必须遵循以下一些基本原则。 （一）、任务、目标原则 任务、目标原则是指企业管理组织为了保证完成任务，实现企业的目标，把每一个职工的力量集中起来组成一个整体，而且使各自明确自己的任务，围绕企业的总目标运转。因此，每一个组织和这个组织的每一部分，都与特定的任务、目标有关，否则就没有存在的价值。不论企业外部和内部的目标，各项目标之间是互相影响、互相制约的。一个合理的管理组织必须是，在一定时间内，在充分估量企业内部采件和外部环境因素的基础上，求得上述各项目标的最佳组合。在不同时期里，随着企业内部条件和外部环境的变化，目标组合将有明显的不同，这就是企业的管理组织结构和活动不仅表现在静态上，更重要的还表现在动态上要有很强的适应性，都要有助于企业目标的实现。 任务、目标原则还要求组织设计要以事为中心，因事设机构、设职务、配人员，要做到人与事的优化组合。 （二）精干高效原则
企业的管理组织机构应该是精干的、有力的，工作效率很高的。要在服从生产经营需要的前提下，力求减少管理层次，精简管理机构和管理人员，充分发挥各级各类人员的积极性，更好地为生产经营服务。只有机构精简、队伍精干，工作效率才能提高。如果管理组织层次繁多，机构臃肿，因人设事，人浮于事，就必然浪费人力，滋长官僚主义、文犊主义，办事拖拉，效率低下，而且增大管理费用，增加产品成本，减少资金积累，影响整个企业的经济效益。 （三）相对封闭原则 这个原则要求企业任何一个管理组织系统内的管理手段和工具（机构、制度、人和信息），必须构成一个连续封闭的循环回路，才能形成有效的管理运动，才能自如地吸收、加工和作功。不封闭的管理等于不成回路的输电线，电线再粗也输不出电。 作为管理机构的手段来说，执行机构必须准确地贯彻决策机构的指令，为了保证这一点，应有监督机构。同时还必须设置反馈机构。没有反馈机构，反馈原理也就无法实现，管理就失去了活力。反馈机构应根据执行实践的结果，提出可供修正指令选择的方案。管理的相对封闭原则是暂时的。从空间上讲，管理封闭系统不是孤立系统，它要受到系统原理的作用，外部环境对它产生各种影响，它与上下左右各系统都有着输入输出的关系，一环扣一环，环环相扣，永无止境。
企业组织设计的五个原则 设计原则是进行组织设汁的思考坐标，一个好的设汁者.通常都要有一些能够打动客户的设讣原则（和设il?思想）。目前.在一些书上介绍了幹式幹样的组织设计原则，这些原则可能都是有用的。不过，一旦拿到实际中.就发现这些原则与客户的想法差距甚大.而且比较繁杂.不便应用。根据组织设il?实践的需婆. 根据同态学原理.作者对于各式各样的组织设计原则进行了重新探讨.得到五个组织设汁原则。这五个组织设讣丿京则可以包含原來的所有有效的组织设计原则，比较简洁.直观和实用。尤其重要的是，这些设计原则可以按客户要求來具体化，适应于各方面的需要。以下对这五个组织设计原则进行一些介绍。 1、目标原则目标原则是说：组织设讣是选择存在。这句话的总思是.组织设il?的目标就是选择组织的存在方式。也就是说.组织设汁必须紧紧困绕组织的生存和发展來进行.无论是组织局部的具体设汁?还是组织整体框架的设讣，都必须以这一点做为基木原则。 2、功能块整合原则功能块整合原则是说：组织设讣就是要将功能块整合成为一个有利于目标实现的有序结构。功能块整合原则有两层总:思： （1）组织设计是要分析.选择和确定功能块。设汁者必须认识到.组织的功能块并不是可以任总选择的. 它是由环境、技术、员工、资源等各种因素所决定的。虽然组织的功能块不是唯一的，但它有一个选择范FPIc组织设计的任务之一就是分析、选择和确定功能块。 （2）组织设讣是要把功能块整合成一个有利于目标实现的有序结构。组织设计就是功能的整合，例如：管理层次应该女少？管理跨度要筝大？怎样进行授权？如何分匸与协调？这些都必须根据功能块整合的要求來确定。 3、自由度原则自由度原则是说：组织设讣应使组织成员的功能发挥具有最大的自由度。功能发挥与功能整合是一个问題的两个方血，功能整合是使功能发挥趋向于目标.而只有功能的最大发挥.才能使组织的目标尽快实现。功能整合是规范.功能发挥是活动.规范性的活动使得组织达于目标。按自由度原则要求?组织设计要为组织成员的能力发挥提供一个尽可能大的自由空间。在管理实践有一句话叫做一管就死. 一放就乱。这句话前半段是抬功能整合过度、后半段是抬自由度过大。在组织设计中要避免这两种情况，即要在有效整合的前提下.使组织成员功能发挥的自由度最大。 4、自然界而原则自然界面原则是说：组织设讣要尽可能将组织的规范和约束设迓在功能块的自然界面之上。任何功能块在发挥功能中都有一个活动空间，它是由各种复杂闵素所决定的。由于任意:两个功能块间总是有差别的.故它们的活动空间不可能完全重合，但可能有交叉。两个功能块活动空间的接近和交叉地带就是其自然界面。例如：财会系统与销售系统的活动空间不一样.但在成本.存货、利润核算等方血存在交叉.这些就是财会，销售系统间的自然界面。自然界而原则婆求把功能整合所需要的规范和约束设迓 在自然界面之上，这样设宜有三个理由，一是有效地实现了功能整合.二是为功能块功能的发挥提供了较大的自由度，三是由此设宜的规范和约束受到的冲击较小，因而能够较稳定地运作。自然界啲?的发现和利用是组织设计中最髙超的艺术。 5、封闭原则封闭原则是说：组织设汁要使功能块间形成联系的封闭回路。要使组织正常.稳定地运行. 组织各部门间的封闭是一个至关重耍的问題。任何一个组织体系.它不仅要与外部保持必婆的联系，即输入与输出形成封闭回路.而且在组织体系内部也要形成一个封闭回路。只有构成封闭回路的关系.才能形成相互制约、相互作用的回复运动，保证各分支机构按照组织的要求运转.达到有效管理的目的。
企业组织设计原则 Prepared on 22 November 2020
一、组织结构设计的原则 (一)管理跨距(控制界限)：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。 1.最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是3～15人。 (1)高阶层管理跨距约3～6人。 (2)中阶层管理跨距约5～9人。 (3)低阶层管理跨距约7～15人。 2.设定管理跨距的要素： (1)人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。 (2)沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。 (3)职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。 (4)幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。 (5)追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。 (6)组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。 (7)所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。 (二)专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。 二、组织设计的重点 1.组织的目标性：使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。 2.组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。
3.组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。 4.组织的简单性：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。 5.组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。 6.组织的均衡性：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。 7.指挥的统一性：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。 8.权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。 9.作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。
组织设计的基本原则： 一、任务与目标原则。企业组织设计的根本目的，是为了实现企业的战略任务和经营目 标服务的。 二、专业分工和协作原则。1.实行系统管理 2.设立一些必要的委员会和会议来实现协 调。3.创造协调的环境，提高管理人员的全局观念。 三、有限管理幅度原则。有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。 四、集权与分权相结合的原则。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一指 导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理使用。分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 五、稳定性和适应性相结合的原则。 组织结构设计的程序： 一、分析组织结构的影响因素，选择最佳的模式。考虑到1企业环境2.企业规模，组织 结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而增长。3.企业战略目标4.信息沟通。 二、根据所选的组织机构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门。 三、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 四、将各个部门组织起来形成特定的组织结构。 五、根据环境变化，不断调整组织结构。 企业组织结构变革的程序： （一）组织结构的诊断：1.组织结构的调查，系统反应组织结构的资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。2.组织机构分析。3.组织机构决策，要考虑的因素有：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质4.组织关系分析。 （二）实施结构变革：1.变革的征兆：企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露（决策迟缓、指挥不灵）、员工士气低落。2。变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革。3.排除变革的阻力，采取相应的措施：员工参与，增加责任感、推行相应的培训计划、启用开拓创新的人才。 人力资源需求预测技术路线图（图1） 预测方法的选择：一、定性预测法：德尔菲法、经验预测法、描述法。二、定量：转化比率、人员比率、趋势外推、回归分析、经济计量模型、灰色预测模型、生产模型分析、马尔科夫分析、定员定额、计算机模拟。 素质测评的步骤和情绪： （一）准备阶段：收集必要材料、组织测评小组、制定测评方案。 （二）实施阶段：测评前动员、测评时间和环境的选择、从测评指导到实际测评，直至回收测评数据。 （三）测评结果调整：分析引起误差的原因、正确选择处理测评结果的方法、对测评数据进行处理。 （四）综合分析测评结果：描述测评结果、对测评对象进行分类、对测评结果进行分析。
组织架构设计的原则 企业运作最核心的就是组织架构，组织架构没设计好，会带来非常多的管理问题。组织架构设计好了，很多管理问题迎刃而解。组织架构设计的一般原则包括以下6个方面。 企业运作最核心的就是组织架构，组织架构没设计好，会带来非常多的管理问题。组织架构设计好了，很多管理问题迎刃而解。铭拓咨询认为组织架构设计的一般原则包括以下6个方面。 组织架构设计原则---专业分工 利于专业人才的复制与培养，因为专业出效益。例如一个合格的营销领导人需要具备三种能力，品牌策划能力、销售的能力、管理的能力。像这种人非常不好找。有人说企业内组织因岗设人，其实现在这个时代还有一个观念叫因人设岗，有的时候真是这样，在进行岗位设计的时如果没有考虑到招聘的前提，岗位设计有时就是是错误的。你招不到这个人，因为你设计了一个天才，根本就不好招。所以只能把复杂的事情变简单切分开，招人就好招，不然招不到人。 通常培养一个营销总监一般要五年，至少三年以上，不然他真的没事做。所以说张瑞敏讲过一句话，要培养一个人，三年才刚开始干点事，五年更好用，八年之后就不好用。所以说企业要考虑人才的复制和培养，因为企业里面人、机、料、法、环，人是第一要素。岗位设计要考虑团队人才的结构。
专业出效率，只有专业的人才，才能有真正的发言权把事情做对。我们很多企业经常选择非专业人才去做专业的事情，这是最大的错误。 举个一个生产的例子，我们生产过程中有IE工程，有PE工程,有ME工程，叫PIME工程。PE是生产工程，IE是工业工程，ME是设备工程。在生产的整个运作当中，有这样的工程师做技术指导、设备的保护、生产工艺路线的设计等等，这些事情都是很专业的，PIME 这样的岗位专业要求是非常高的，既要懂工业工程又要懂设备工程。那在企业岗位设计的时候要把它拆分一下，把他拆开三个的时候招人就相对好招很多。 这么做道理是一样的。有的企业他是这样做的，招的是PE，让他去做ME做IE,他根本就做不了。就算是聪明一点，善于学习和总结的人，他也能做，但是他不一定有工业工程那么专业。很多企业都面临这样的问题，所以在组织架构的设计需要涉及到专业分工，因为只有专业才能出效果。就要考虑到专业人才的复制和培养，就要考虑到我能不能招到这种人。所以说有很多企业的问题，组织架构就决定了。 组织架构设计原则---责任唯一 利于责任量化，避免推诿扯皮，培养责任文化。我们之前举个一个例子，凡是同一件事情交给两个以上的人做，往往是没有结果的，这就是人性。干好了不知道谁的功劳，反正干的不好，叫法不责众反正大家都错了，大不了老板骂一顿算了。所以说你要想让一件事情给
三施工组织设计原则 (一) 施工组织设计原则的基本原则 在进行施工组织设计时，首先要认真贯彻党和国家对基本建设的各项方针和政策;严格遵守国家和合同规定的工程竣工及交付使用期限；合理安排工程开展程序和施工顺序。建筑施工的特点之一是产品的固定性,因而使建筑施工在同一场地上同时或者先后交叉进行。没有前一阶段的工作，后一阶段的工作就不能进行，同时它们之间又是交错搭接地进行;顺序反映客观规律要求，交叉则反映争取时间的努力。因此在编制施工组织设计的过程中必须遵循以下原则。 1、方案优化的原则 科学组织,合理安排,优化施工方案是工程施工管理的行动指南。在施工方案的编制中,对雨水沟、雨污水管线、道路恢复等施工方案综合比选,从而选定一种较好的施工方案。 2、安全第一的原则 在施工组织设计的编制中始终按照技术可靠、措施得力、确保安全的原则确定施工方案。本工程施工内容主要包括新建雨水沟、雨污水管线和道路恢复,必须在安全措施落实到位、确保万无一失的前提下组织施工。 3、优质高效的原则 加强领导,强化管理,优质高效。根据我们在施工组织设计中明确承诺的质量目标，贯彻执行质量管理方针,积极推广和使用“四新”技术,确保创优规划和质量目标的实现。施工中强化标准管理，加强内部核算管理,降低工程成本,提高经济效益。 4、确保工期的原则 根据招标文件对本工程的工期要求，编制科学的、可行的、周密的施工方案，合理安排施工进度,实行网络控制,组织各工序之间的施工顺序，实施进度监控,特别要抓住重点控制工序和部位，确保实现工期目标,满足业主要求。 5、科学配置的原则 根据本工程的工程量大小及各项管理目标的要求,在施工组织上，科学配置施工要素,选派有施工经验的管理人员，组织专业化施工队伍,投入高效先进的施工设备,确保建设资金的周转使用，选用优质材料,确保人、财、物及设备的科学合理配置。 ６、合理布局的原则 从合理利用临时占地、便于施工、搞好文明施工等多角度出发,合理调配工程材料进场
施工组织设计的基本原则 ①配套投产，根据建设项目的生产工艺流程、投产先后顺序，都要服从施工组织总设计的规划和安排。安排各单位工程开竣工期限，满足配套投产； ②确定重点，保证进度； ③建设总进度一定要留有适当的余地; ④重视施工准备，有预见地把各项准备工作做在工程开工的前头； ⑤选择有效的施工方法，优先采用新技术、新工艺，确保工程质量和生产安全； ⑥充分利用正式工程，节省暂设工程的开支； ⑦施工总平面图的总体布置和施工组织总设计规划应协调一致、互为补充。 施工组织设计一般分为三个阶段： 1、施工条件设计(或称施工组织基本概况)； 2、施工组织总设计； 3、各个建筑物等单位工程的施工设计。 施工组织设计目录 一、编制说明 二、编制依据 三、工程概况 1、工程名称及规模
2、工程范围及内容 3、建筑与结构 4、电气工程 5、给排水工程 6、采暖工程 7、材料做法 8、工期要求 9、质量要求 10、安全及环保要求 11、自然条件 12、施工条件 13、相关单位 二、施工总体组织及规划 1、总体主导思路 2、项目管理组织 3、施工队伍部署及任务划分 4、施工准备 5、各部门职责 6、施工总平面布置 7、总体施工组织方案 8、施工工期目标规划 9、工程质量目标规划
10、安全、文明施工与环保目标规划 三、施工进度计划安排 1、总工期计划安排 2、工程项目阶段性目标计划 3、施工进度计划横道图 四、劳动力计划安排 五、主要施工机械设备配备 六、主要材料(设备)供应进度计划 七、主要分部、分项工程施工方法技术及措施 1、施工测量 2、基坑（槽）土方开挖与回填 3、基础工程施工 4、模板工程 5 、钢筋工程 6、砼工程 7、砖砌体工程施工 8、室内墙面、天棚装修 9、窗安装 10、普通地砖地面 11、外墙外保温 12 、脚手架工程 13、屋面防水施工
组织结构设计，指对企业的组织等级、运营结构及管理模式等进行再造的过程，EMBA、MBA等常见经营管理教育均组织结构设计方法有所探究。 一、定义 组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。 企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。 从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。 二、目的 创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。 三、主要内容 1、职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。
2、框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 3、协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 4、规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。 5、人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 6、激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。 四、基本理论
一、教学内容分析第二章步入设计殿堂第二节设计的基本原则 《技术与设计1》第二章第二节。本节主要运用了多个案例逐一分析了八条设计的基本原则，并用问题思考的形式，帮助理解这些基本原则。并体会各原则之间存在相互制约、相互联系的关系。设计的基本原则既是设计的规范，又是评价的尺度。学生通过对设计的基本原则及原则之间关系的理解，内化为初步运用设计的基本原则评价产品的能力。 二、教学对象分析 高中学生都已有一定的生活经验，而且对设计的过程已有了一定的了解和认识，对能对生活中的设计，不自觉运用了某些设计的原则。而设计的基本原则是人们长期设计实践的总结，是设计时必须要考虑的因素。通过本节的学习，学生可以系统地掌握设计基本原则及相互间的关系，能用此原则来评价某一产品。 三、教学目标 1、知识目标： （1）理解设计的基本原则。 （2）理解设计的基本原则之间存在相互关联、相互制约的关系。 （3）初步学会用设计的基本原则来评价某个产品。 2、能力目标：培养学生善于思考、自主学习以解决实际问题的能力以及创新意识和团结协 作能力。 3、情感态度与价值观：提高学生审美情趣和技术素养，增强面对技术世界的信心以及 对个人、社会、环境的责任心。
四、教学重难点 1、重点： 正确理解设计的基本原则。 2、难点：对设计原则之间主次、制约、相互联系关系的理解。 五、教学策略与方法 1、在本节的教学过程中，主要采用“主导—主体”的设计模式，引导学生进行自主探 究、知识建构和能力拓展。总体教学流程为：“情境导入——合作探究——自主发现——能力展现——总结提升”。 2、教学方法：讲授法、讨论法。 六、教学过程： [新课引入] 同学们，我们先来看图中的这三盏台灯，做为买家，你选哪一款？并说明理由。 [教师评析] 同学们对这三种台灯都有自己不同的选择，同学们的选择不一样，理由也不一样，那么作为设计者，在设计制造的过程中要怎么样为消费者考虑呢？如何满足消费者的需求，在设计时又应遵循哪些原则呢？这也是我们这一节要学习的设计的基本原则。 新课讲授 (壱）科学性原则： 要设计这些产品，得有科学的知识，还得遵循相应的科学原理。比如说第二盏台灯，它和我们以往用的台灯不一样，它是可根据手的距离控制亮度的灯具。它是一盏电子感应灯。 [PPT 展示]在设计电子感应台灯时要遵循电子感应的科学原理。
组织设计的十条原则 1精简高效原则 1.1减少管理层次，尽可能使组织扁平化，以提高运作效率； 1.2精简管理机构和人员，避免组织臃肿，造成沟通不畅，并降低组织不必要的运作成本； 1.3尽可能使关联度较大的职能部门聚集在一个系统内，以提高专业范围内的沟通和协作的效率； 1.4注重信息技术的应用，利用信息技术提高管理决策、部门协作水平，提高组织效率。 2权责对等原则 2.1责任和权力互为前提：要有效地履行责任，必须授予相应的权力； 2.2合理的集权与分权：有效的分权能够提高决策的效率，并能够提高员工的积极性。但在权力分配时，要注意被授权对象的能力素质，否则会产生一定的风险； 2.3权、责、利要对等：权责不是随意性的可授予任何人，权责承担者必须具备一定的资质。同时要承担某项职责，需要组织赋予他完成该职责所需的相应权力，并且完成相应的职责后，他应该获得相应的利益。 3有效管理幅度原则 3.1要依据工作的复杂性，设置不同的业务管理数量和范围，超出合理的管理幅度，必然会产生顾此失彼的现象； 3.2管理幅度的大小和管理者及员工的能力素质及类型有关，要根据公司的业务特点及部门的人员情况，设置有效的业务管理范围和管理人员数量。 4灵活权变原则
4.1部门权责的设置是在一定的环境条件下的，不同的企业类型、不同的企业发展战略及公司的发展阶段、以及不同的人员能力素质水平等因素，决定了不同的组织设置； 4.2要及时审视和评估企业内外部环境的变化，及时作出组织职能权限的调整措施，以适应业务的发展，有效地抓住市场机遇。 5客户导向原则 5.1建立起面向流程，以客户为驱动的组织设置 强化互为客户的理念，即企业以外部用户为客户，在内部以互相配合的部门为客户。以服务外部客户的理念服务内部客户，并以量化的价值判断部门的贡献，以作为薪酬支付和绩效考核判断标准； 5.2以客户需求为起点，以满足客户需求为中心，使组织架构满足特定的内外部客户需求，并加强部门间工作的衔接及配合。 6专业分工和协作原则 6.1专业的分工有利于提供工作的熟练程度，提高工作效率；但过细的分工会造成工作任务在时间和数量上的不平衡现象，越细的分工不平衡现象越多； 6.2比较细的专业分工，也可能会造成业务流程的分割，对部门协作和衔接造成障碍，从而影响公司整体运作的效率，所以要把握住专业分工的度和强调部门间协作的要求。 7执行和监督分设原则 为有效控制企业运作的风险，消除管理中的漏洞，应将执行和监督的功能分设在不同的层级及部门之间。 8管理明确原则
设计题汇总 1．下雨天同学们带雨具到教室，但没有地方放，请你设计一个“雨具架”用于放雨伞。 要求：（1）结构简单、稳固、易于制作 （2）便于摆放在教室中（3）价格低廉 设计内容：⑴用草图及文字说明设计方案 ⑵说明选用的材料、结构、连接方式 ⑶说明作品的特点 答：全不锈钢制作不生锈，下置集水盘，四个脚保持一定的支撑面以提高稳定性，用焊接方式连接，简单且牢固可靠，外形简洁、美观漂亮，结构紧凑，占地小。 2．作为一名高二学生，请结合你在学校所使用的课桌发现的缺陷和不足，根据设计的创新性、实用性、经济性、美观性等原则，为学校设计一张更适合高中生使用的课桌。 （1）简述设计的一般过程 （2）根据你发现和明确的问题，提出具有一定可行性的设计要求（3）综合考虑人、物、环境三个方面，提出设计应主要考虑的因素（4）请运用草图法、模仿法、联想法、奇特性构思法中的一种或几种，构思出一个方案。并用草图及必要的文字说明你的方案 答：①简述设计的一般过程 发现与明确问题、 制定设计方案、 制作模型或原型、 测试、评估及优化、 产品的使用和维护。 ②提出你的设计要求 A．功能要求：具备基本的功能，同时具备桌脚可升降、桌面可倾斜（符合人体工程学）、空间拓展可存放更多书本的功能等等； B．技术要求：课桌基本高度适当、木料材质表面处理工艺等等；C．外观要求：大方、明快等等； D．耐用性：结构稳固，经久耐用等等； E．成本要求：200元人民币以内等等； F．其他方面的要求。 ③综合考虑人、物、环境三个方面，提出设计应主要考虑的因素
④请运用草图法、模仿法、联想法、奇特性构思法中的一种或几种，构思出一个方案。并用草图及必要的文字说明你的方案。 3．为了整治学校周边环境，要在学校门口竖立一块长3米，宽1．5米的告示牌，请你选用下列材料，从设计的创新性、实用性、经济性、稳