全面预算案例
某公司在2001 年第四季度做2002财年全面预算。设下年度经营目标利润为217000元，需实现的目标销售收入测算为525000 元。预测资料表明， A 产品年销售量1200件， B 产品年销售量可达2000件。销售收入预计可在当季收回50% ，次季收回50%，各项销售费用预计为销售收入的1% ，均在当季支付，年初应收帐款余额为55000 元，于预算期第一季度收设 A 产品预算期初存货为150 件，最低库存量80 件，最高库存量150 件，预算年末存货为130 件，最大生产量400件； B 产品预算期初存货为200 件，最低库存量100 件，最高库存量250 件，
预算年末存货为220 件，最大生产量600 件。假定第一季度节假日较多，第三季度停电较多。
设该公司生产的 A 、B 产品共同
耗用 一种甲材料，单位产品耗用量分别为 4 件和 1 件，其单位采购成本为 20元， 预算期初存货为 300 件，期末存货预计 为下期生产耗用量 20% ，预算期存货为 300 件，采购货款假定当期支付 40%， 下期支付 60% 。设预算期初应付购货款 12000元，在第一季度支付。
设该公司在生产 A 、B 产品时
所需单 位直接人工工时分别为 6 小时和 2 小 时，
设该公司拟进行设备更新，根据
确 定的最优方案，在考虑企业现金支付能 力和筹措的可能性基础 年度第一季度购进设备，并以分两季付 款的方式购买，购进时付款 60% ，下季 平均小时工资率为 5 元 ，决定在下
末再付款40% ，并支付欠款利息（假定年利率为8% ），该设备总价款为80000 元。
摘要 从20世纪90年代中期，我国许多大型企业尤其是上市公司开始推行全面预算管理体系。随着改革开放的不断深入和市场经济体制的逐步建立，全面预算管理不断被引起重视，并在实践中得以大力推行。本文在理解全面预算管理体系内涵的基础上，结合浙江洋铭实业有限公司的实际情况，提出了中小企业在预算编制管理中存在的一系列问题。针对这些问题，笔者根据预算编制工作的原则，按照实际管理流程分析了从预算编制、预算分解落实，预算执行监督到预算考核的全过程，从而展现了该企业的全面预算管理体系。 关键词：全面预算管理中小企业途径方法
目录 摘要 (2) 一、企业预算管理的内涵 (4) （一）营业成本预算的内容 (4) （二）财务指标预算的内容 (5) （三）职能部门预算的内容 (5) 二、预算编制管理存在的的问题 (5) （一）预算编制不科学，全面预算体系缺乏指导性 (6) （二）重视程度不够，全面预算管理体系形同虚设 (6) （三）预算执行力度不够，全面预算管理体系缺乏有效实施 (6) （四）预算缺乏考核机制，全面预算管理体系缺乏激励效果 (6) 三、预算编制管理工作的原则 (6) （一）依法理财的原则 (6) （二）综合预算的原则 (7) （三）零基预算的原则 (7) （四）结构优化和收支平衡的原则 (7) 四、预算编制的基本方法和构建全面预算应考虑的因素 (7) （一）建立健全科学的预算编制，促使全面预算体系具有导向性 (7) （二）加强企业内部各部门之间的联系，提高对全面预算体系的重视程度 (8) （三）建立预算管理的监督机制，进行预算的弹性执行，从而加大预算的执行力度 (8) （四）加强预算考核机制的建立，使考评结果客观、公正，达到激励的效果 (9) 五、结论 (10) 六、参考文献 (11) 七、致谢 (12)
企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]
(全面预算管理制度)案例分析
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企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]
精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]
不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层 控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]
(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]
2016苏州会计继续教育考试答案大全 2016苏州会计继续教育培训已经开始，以下是小编搜集整理的2016苏州会计继续教育考试试题及答案，课程包括：全面预算管理、营改增、企业会计准则-财务报表、会计职业道德，具体如下： 企业全面预算管理单项选择题: 我国开始引进全面预算管理的时间是（90年代改革开放以后）， 全面预算编制的起点是（销售预算） 如果一个企业管理高潮迭起，是管理不善的表现，有效的管理是风平浪静的”，说明了（计划非常重要）。 下列各项中，不属于资本预算内容的是（营业、管理、财务费用预算） 根据波士顿矩阵分析，拥有高市场份额但销售增长率较低的业务是（现金牛业务） 企业对年度内经营活动所作的预算、计划是（经营预算） 预算的执行强调刚性和柔性相结合，关于预算执行的刚性和柔性，下列说法错误的是（预算方案一经确定 不允许调整）。 为企业提供评价各部门及其员工实际经营业绩的客观依据的是（预算目标）。 . A公司的产品处于成熟期，主要靠降本增效，应采取的预算模式是（成本导向）。 在全面预算管理中，核心是（执行）。 全面预算管理流程中预算考核的保障是（绩效薪酬）。 证监会审核上市条件中，ROE为（6%） 下列各项中，不属于年度预算编制指导思想和基本原则的是（实事求是的原则） 预算的编制程序是（上下博弈、集权为主） 进行有效的预算控制过程中承担全面预算负责人角色的是（企业内部的高层管理者）。 在填报预算数据时，费用预算应采用（零基预算）。 在编制预算时，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的 预算编制方法是（滚动预算）。 企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围内对正常的经济行为进 行授权，指的是（预算内授权）
某建设股份有限公司 全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。 第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是： （一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性； （二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合； （三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中； （四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。 第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。 第四条公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。
第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。 第二章组织机构 第六条为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。 第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。 第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。 第九条预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。 第十条预算管理委员会履行以下职责： （一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法； （二）批准和下达公司的年度全面预算方案； （三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案； （四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾； （五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案； （六）本制度所规定的其它权限。 第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，
管理会计——全面预算管理 主讲老师佟志强 第一节预算管理概述 一、预算的含义与作用 （一）预算的含义 预算是企业在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反映企业未来一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划，是为实现企业目标而对各种资源和企业活动做的详细安排。预算是一种可据以执行和控制经济活动的、最为具体的计划，是对目标的具体化，是将企业活动导向预定目标的有力工具。 （二）预算的作用 主要表现在以下三个方面： 1．预算通过引导和控制经济活动，使企业经营达到预期目标。 2．预算可以实现企业内部各个部门之间的协调。 3．预算可以作为业绩考核的标准。 二、全面预算的基本体系 全面预算的基本体系，是指以本企业的经营目标为出发点，通过市场需求的研究和预测，以销售预算为起点，进而延伸到生产、成本费用及资金收支等各方面的预算，最后编制预计财务报表的一种预算体系。 全面预算的基本内容主要由业务预算、专门决策预算、财务预算三部分组成。 其基本体系的具体内容如下图所示： （一）业务预算 业务预算是基础，主要包括与企业日常经营活动直接相关的经营业务的销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用预算和管理费用预算等。
其中销售预算又是业务预算的编制起点，根据“以销定产”的原则确定生产预算并考虑所需要的销售费用。编制生产预算时，除要考虑计划销售量以外，还需要考虑现有存货和期末存货。 根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算，产品成本预算是有关预算的汇总。 （二）专门决策预算 专门决策预算是指企业不经常发生的、一次性的重要决策预算。专门决策预算直接反映相关决策的结果，是实际中选方案的进一步规划。 主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。 （三）财务预算 财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、财务状况和经营成果的预算。主要包括现金预算和预计财务报表。财务预算是依赖于业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预算体系的主体，是全部预算的综合反映。 【例题1】 下列预算中，属于财务预算的是（）。 A．销售预算 B．生产预算 C．产品成本预算 D．预计财务报表 【答案】D
某公司的预算管理制度,请您借鉴 企业全面预算管理制度 第一章总则 第一条全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平。强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据××公司的实际情况及管理 要求，特制定本管理制度。 第二条全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： 1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制 全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行 一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 2、为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合， 为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合 公司战略目标及年度经营目标的要求。 1、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速的发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。 2、加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致，通过全员参与，全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈、增强公司对经营活动的控制能力。 3、促进资源优化配置。通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利润效率。 第三条全面预算管理的范围
一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。 第四条全面预算管理体系的模式 根据公司的实际经营条件和管理特点，公司全面预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的全面预算管理模式，以销定产，以产促销，提升企业内部管 理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限 度地实现公司经营目标利润。 第二章全面预算地管理体制与组织体系 第五条全面预算管理体制 ××公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则： 1、统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预 算必须服从于集团、公司的战略目标和经营目标。 2、分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算 指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预 算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。 1、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程种切实可行。 2、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。 3、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。 第六条全面预算管理的组织体系 全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体，跨部门设立预算责任网络。 全面预算管理的组织机构包括：董事会、总经理、全面预算管理委员会、全面预算管理办公室及全面预算责任网络。
浅析企业全面预算管理 发表时间：2018-06-19T14:02:57.860Z 来源：《防护工程》2018年第4期作者：李海霞[导读] 为此，企业要深入分析全面预算管理中存在的问题，并针对问题采取应对措施，尤其是企业的资产管理。 河北誉龙圣世房地产开发有限公司 摘要：新时期，企业要想在市场中赢得一席之地就必须要做好全面预算管理工作。全面预算管理涉及的方面较多，在管理与运营中的存在很多不可控、不可知的因素，对企业健康运营造成一定影响。为此，企业要深入分析全面预算管理中存在的问题，并针对问题采取应对措施，尤其是企业的资产管理。 关键词：全面预算；预算管理；战略管理 1全面预算管理的概念 全面预算管理是企业下一年度经营预算的总称，是指由一系列预算构成的体系，它是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，公司全体员工参与，涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。相比与单纯的财务管理，全面预算管理关注的重点从经营结果(利润预算)延伸到经营过程(业务预算)并扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)，由此可以看出，全面预算管理是控制公司运行，真正实现经营目标的管理机制。 2企业全面预算管理的重要性 2.1全面预算管理能够强化企业内部管控工作 全面预算管理是对企业全体员工、各个部门的综合化管理，要求企业所有员工参与到预算管理活动中来，通过预算促进各部门、各岗位之间的密切联系，严格在规定范围内进行预算支出，始终将预算作为基本标准，对企业成本支出实施全方位有效管理和控制，对于高出预算的支出应第一时间告知专业预算管理委员会，经过委员会的深入商讨审批后方可实际进行，防止因舞弊行为导致资金被私自挪用，一套完善可行的全面预算管理制度有助于促进部门与部门之间的协调，明确各部门应担负的具体职责和权限。 2.2全面预算管理能对企业资源优化分配，落实战略发展目标 企业开展预算管理的最终目的是通过合理的预算对企业的决策目标、资源分配进行一番量化处理，从而保证企业资源的正确分配与有效使用，不断强化企业整体生产效率，实现企业预期的经营目标。随着全面预算管理的广泛应用，企业在已定的发展战略目标基础上制定各项预算指标，内部各部门根据相对应的预算指标对各项资源进行优化配置，并将企业的发展战略目标落实到实处。在全面预算管理的作用下，使得企业发展战略执行全过程得到了有效控制，同时积极应对千变万化的市场环境，经过持续性调整和改进，形成一套理想的资源配置方案。 2.3全面预算管理能够防范企业经营风险 全面预算管理有助于促进企业整体工作正常有序运行，不断强化企业内控执行力度，为企业提供和谐优质的经营氛围。通常情况下，在检查预算决策、预算执行情况时都会运用集体决策及审批的方式进行，以防止由于投资随意性而造成严重的经营损失。通过不断强化财务预算，能够对企业今后的现金流情况实施科学预测，事先做好相关筹划工作，保证现金链条的正常性，认真分析企业各生产经营环节受财务风险的影响程度，通过科学合理的预算确保资金的有效使用，在预算控制中应涉及企业整体资金支出。比如通过了解应收账款回收信息，并采用匹配的应付账款的付款方式来确立具体的付款期限以及今后企业的现金流情况，适当减少企业的速动资产，缓解企业的负债压力，从而避免利益费用的过多支出，降低资金链断裂带来的不利影响，提高企业的财务风险防范能力和效益水平。 3我国企业全面预算管理存在的问题 3.1战略频繁调整影响预算体系 我国企业在短时间内完成战略目标转换次数较多，导致企业组织架构的频繁调整，没有一个长期统一的组织架构严重影响了全面预算管理的效果。 3.2信息不对称 我国企业下级管理者和员工考虑自身的利益，没有将预算有关的信息全部公开化，使上级管理者充分了解相关信息。尽管采用了现代化的信息平台，但是由于某些信息的难以表达，造成信息没有完全共享，预算形成松弛。 3.3考评制度造成员工压力过大 我国企业将预算的实现与否及实现程度作为管理者业绩的考核标准，在预算执行过程中造成了管理者及员工的很大压力，产生了一定的负面影响。 3.4预算部分数据失真 我国企业内外部收入项目的预算与实际存在较大差异，收入没有达到相应的预算标准。损益表营业收入增幅与预算的指标存在差异。此种现象的产生，说明了在进行预算的时候有时会发生预算失真的问题，该问题影响企业生产经营活动的顺利进行，并影响未来企业战略目标的规划确定，也会对资源的分配产生一定的影响。 4企业全面预算管理的有效措施 4.1完善企业全面预算管理体系 企业要想做好全面预算管理工作，就必须要设置全面预算管理的专职部门，重视全面预算管理在企业中的作用，明确管理部门的有关权利和具体职能，同时在企业将管理职能严格执行下去。企业通过建立健全的全面预算管理体系，监督各部门科学发展，在完善预算管理机制的建构下，有效实施预算的合理设置和优化配置。所以，企业要构建全面预算管理的委员会，直接受董事会管理，成为企业预算管理决策性机构。全面预算管理的委员会组成成员是担任各重要职能的部门经理，委员会主席是企业的高层领导，确立企业全面预算的管理目标，审核及修改全面预算管理的方案，在审核通过后予以有效实施。 4.2吸纳专业人才，加强现有人员培训
全面预算管理体系 编制人: 复核人: 目录 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 ........................................... ..3 2、全面预算管理概述 ................................... ..3 3、预算管理在企业中的作用 ............................ ..3
4、企业预算管理与其他管理的关系 ...................... ..4 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 ............................ ..4 2、财务预算管理的内容及关系图 ........................ ..6 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 ........................ ..7 2、全面预算编制方法 .................................... ..16 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 .................................. ..16 2、全面预算执行的控制反馈 ............................ ..17 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 ...................................... ..18 2、预算预算调整建议 .................................. ..18 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用 1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间 内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资
第七章全面预算 一单选题 １下列预算中，不属于财务预算内容的是( )。 Ａ现金预算Ｂ生产预算 Ｃ预计利润表Ｄ预计资产负债表 ２在成本习性分析的基础上，分别按照一系列可能达到的预计业务量水平编制的能适应多种情况的预算是（） Ａ固定预算Ｂ弹性预算 Ｃ增量预算Ｄ滚动预算 ３相对于固定预算而言，弹性预算的主要优点是（） Ａ机动性强Ｂ稳定性强 Ｃ连续性强Ｄ远期指导性强 ４在基期成本费用水平的基础上，结合预算期业务量及有关降低成本的措施，通过调整有关原有成本项目而编制的预算，称为（） Ａ弹性预算Ｂ零基预算 Ｃ增量预算Ｄ滚动预算 ５可以保持预算的连续性和完整性，并能克服传统定期预算缺点的预算方法是（）Ａ弹性预算Ｂ零基预算 Ｃ滚动预算Ｄ固定预算 ６以预算期内正常的、可实现的某—业务量水平为惟—基础来编制预算的方法称为( )。 Ａ零基预算Ｂ定期预算 Ｃ静态预算Ｄ滚动预算 ７下列各项中，没有直接在现金预算中得到反映的是（） Ａ期初期末现金余额Ｂ现金筹措及运用 Ｃ预算期产量及销量Ｄ预算期现金余缺 ８在下列各项中，能够同时以实物量指标和价值量指标分别反映企业经营收入和相关现金收支的预算是( ) Ａ现金预算Ｂ销售预算 Ｃ生产预算Ｄ产品成本预算 ９下列项目中，原本属于日常业务预算，但因其需要根据现金预算的相关数据来编制因此被纳入财务预算的是（） Ａ财务费用预算Ｂ预计利润表 Ｃ销售费用预算Ｄ预计资产负债表 10 全面预算编制的起点是（） Ａ财务费用预算Ｂ销售预算 Ｃ销售费用预算Ｄ现金预算 二多选题 １与编制零基预算相比，编制增量预算的主要缺点包括（） Ａ可能不加分析地保留或接受原有成本支出 Ｂ可能按主观臆断平均削减原有成本支出
A公司全面预算管理案例分析 随着十八届三中全会的召开,以及新—届政府从严治国和逐步市场化的政策开放,国有企业的垄断地位越来越受到威胁,国有企业的全面预算管理实施以来,—直没有发挥它应有的作用,尤其是在制造业企业,其有肥沃的土壤使得全面预算管理施展,但却在实践中无用武之地。鉴于客观环境的逐步恶劣,为了使得在国有企业中使用更加灵活得当,本文从全面预算管理的基本理论进行梳理,从全面预算管理的编制流程、执行、监控和考核四个方面对全面预算管理的运行进行了研究。在全面预算的编制流程研究中,在国有企业预算编制的过程中,充分考核流程的协作性,关注国有企业流程管理不畅的问题是关键：在国有企业预算执行的过程中,责任明确,权责明确是预算良好执行的保障；在国有企业预算监控的过程中,必须切实遵守“不相容职务分离”的原则,否则容易掩盖问题,难以产生具体的监控效果；在国有企业预算考核的过程中,注意权重比例划分,成立专门的考核小组或者考核部门归口负责,考核结果上报审批方可执行。本文所选择的A公司面临预算编制流程不完整,缺乏筹资和投资预算等预算的编制,预算执行过程中缺乏全员参与,预算执行的规则制度不全面,预算监控没有独立的预算监控小组,内审力量薄弱,对二级财务核算缺乏控制,预算考核每个监控结果比重不理想,业绩导向性考核容易诱发短期行为等问题,针对以上A公司在预算的编制、执行、监控和考核四个方面的具体问题,从四个方面分别进行完善,建议A公司对于预算流程进行重新规划,弥补缺失预算,弥补缺失的某一项预算管理制度,在制度都中明确全员参与,成立新的预算监控小组,监控时重点对二级财务进行监控,重新设置监控结果在考核时的比重,延长考核周期,以改善A公司的全面预算管理。
本文档如对你有帮助，请帮忙下载支持! 末存货。 根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算，产品成本预算是有关预算的 汇总。 （二）专门决策预算 专门决策预算是指企业不经常发生的、 一次性的重要决策预算。 专门决策预算直接反映 相关决策的结果，是实际中选方案的进一步规划。 管理会计一一全面预算管理 主讲老师 佟志强 第一节预算管理概述 、预算的含义与作用 （一）预算的含义 预算是企业在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反映企业未来一定时期内经营、 投资、财务等活动的具体计划，是为实现企业目标而对各种资源和企业活动做的详细安排。 预算是一种可据以执行和控制经济活动的、 最为具体的计划，是对目标的具体化，是将企业 活动导向预定目标的有力工具。 （二）预算的作用 主要表现在以下三个方面: 1.预算通过引导和控制经济活动，使企业经营达到预期目标。 2.预算可以实现企业内部各个部门之间的协调。 3.预算可以作为业绩考核的标准。 二、全面预算的基本体系 全面预算的基本体系，是指以本企业的经营目标为出发点， 通过市场需求的研究和预测, 以销售预算为起点，进而延伸到生产、成本费用及资金收支等各方面的预算， 最后编制预计 财务报表的一种预算体系。 全面预算的基本内容主要由业务预算、专门决策预算、财务预算三部分组成。 其基本体系的具体内容如下图所示: （一）业务预算 业务预算是基础，主要包括与企业日常经营活动直接相关的经营业务的销售预算、 生产 预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、 销售费用预算和管理 费用预算等。 其中销售预算又是业务预算的编制起点， 根据“以销定产” 所需要的销售费用。编制生产预算时，除要考虑计划销售量以外, 的原则确定生产预算并考虑 还需要考虑现有存货和期
某企业 全面预算管理体系 （草案） 2008年 某企业总厂财务资产部 目录 一、全面预算管理提出的背景 (一) 企业实施全面计划管理的现状 某企业是建厂62年的老国企，管理基础深厚，从90年代初起就已经开始探索全面预算管理。管理水平不断提高，并取得了积极的进步，但是从计划管理——预算管理——全面预算管理的转化过程相对缓慢，已经不能满足现代化企业管理的需要，在执行的过程中暴露出一些问题： 1、预算制度不健全：目前某企业在预算制度方面仅有97年制 订的《某企业总厂资金预算管理办法》，其他预算制度尚属空白，内控环节薄弱。 2、预算管理组织机构不健全：企业没有设立专门的预算管理机 构，存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突，没有具体机构来解决，从而造成预算管理出现断层和
漏洞，预算管理作用得不到真正发挥。 3、预算的编制不规范：全面预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想象的数字罗列，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。由于企业目前目标测算方法不够科学，存在预算失准现象，影响了企业总体目标的实现。 4、预算编制技术和编制程序不合理：调研过程中发现，一些行之有效的预算编制方法（如弹性预算、零基预算等）在某企业没有得到有效的应用。在预算编制程序方面，企业还是采取从下到上、从上到下的方式，其间存在严重的脱节，导致预算虽然比较适应企业总体发展的需要，但是因为缺乏有效沟通，难免出现“头戴三尺帽”、“一刀切”等现象。 5、管理缺乏过程控制：当前企业预算缺乏有效的过程控制，各单位虽然在预算编制中发挥了作用，但是因为没有相应的作业指导，职责划分不够明确。在预算的执行差异分析及控制往往也只是对预算执行结果进行分析，对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。很多单位差异分析周期较长，这种分析最多只能起到事后评价的作用，事中控制作用较差，预算执行的实时控制成为各单位的软肋。 6、缺乏预算调整机制：企业例外审批过多，每年临时性项目资金申请报告多达数百份。 7、缺乏有效的考核激励配套措施：某企业虽然成立了经济责任
全面预算管理文献综述 1组：
全面预算管理文献综述 一、国外文献综述 预算管理论最早起源于英国，之后在美国得到发展与完善。与我国相比，预算管理在国外起步较早，因此它的理论体系也相对较为完善。在本文中，将西方预算管理理论发展的历程分为萌芽期、发展期和成熟期这三个阶段，分别论述国外的研究状况。 （一）预算管理理论的萌芽期 预算管理这一观念最早可以追溯到13世纪的英国，在英皇签署的《大宪章》中第15、16条规定未经过议会的同意，英皇不得随意征税。也就是说国家的收入来源必须经过议会的审核评估，这也是早期的国家预算。1911 年，Frederick Winslow Taylor提出了科学管理理论。该理论基于管理实践提出将管理人员计划职能与执行职能分离，希望将管理人员从繁杂的工作中解放出来，建立标准化的操作方法并形成标准化的管理制度，从而提高生产效率。该理论为预算管理提供了科学的经验基础，因此泰勒的科学管理理论可以看做是预算管理的雏形。 第一次世界大战结束后，美国工业得到飞速的发展，企业规模迅速扩张。这一时期在如何实现分权管理的同时保持对企业经营的有效控制成为企业发展的一个难题,杜邦公司和通用公司率先引入以目标利润为导向、以销售为起点的预算管理制度，并取得了很好的效果，因此预算管理作为协调和控制企业内部生产的工具得到了广泛应用。 1921年6月美国颁布了《会计与预算条例》,该条例的颁布标志着预算管理在实务中的应用。1922 年James O.McKinsey出版了《预算控制》一书，详细的论述了企业预算管理的理论和方法，而这本书的出版标志着企业预算管理理论的形成。 （二）预算管理理论的发展期 第二次世界大战结束后,科学技术的突飞猛进、社会生产力快速提高,跨国公司大量涌现。瞬息万变的市场环境使企业竞争加剧,内部管理难度加大。这一时期各种新的管理学派和新的管理学科不断出现,预算受到行为科学的影响，参与预算和零基预算初步形成和推广。预算管理在这一时期得到发展后趋于成熟,这个阶段被称为“传统预算管理”的标准模式。
集团全面预算管理 制度 1
全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附:全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书 2
第一章、总则 第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系,经过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施,特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上,将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来,以便有效地组织与协调企业全部的经营活动,完成企业既定的目标。 第三条企业经过全面预算来监控战略目标的实施进度,同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定,是其延伸和细化的具体体现。 第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。 第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第二章、组织与职能 3
第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会,对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会,其组织形式与战略发展委员会相同,即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理,具体如下: 主任:XXX管理单元总经理 委员:XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员:XXX管理单元财务经理 第八条业务单元预算委员会职能: （一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式; （二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策; （三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议; （四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划; （五）批准与下达各企业全面经营预算; （六）当行业和企业内外环境变化时,讨论并修订预算; （七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况,促使其完成预算目标; 4
“全面预算管理”案例 案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制 企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验： 一、建立完整的内控管理制度 金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。 公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。 在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。 二、实行资金全面预算管理 一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。 为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。 全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，自身产品的先进性和准备采取的对策，制定出分季、分月的销售计划和货款回收进度表，落实到每一位销售人员。每一项措施都列示详细的数据和说明来支持年度、季度及月度的目标。其他预算也是如此。在预算编制过程中，公司上下充分交流信