工程施工管理
1、动态控制先后步骤：分解（对项目目标进行分解，确定计划值）、收集（收集项目目标的实际值）、对比（定期进行项目目标的计划值和实际值的比较）、纠偏（过通比较如有偏差，则采取措施进行纠偏）、调整（如有必要对项目目标进行调整）
项目的动态控制的核心是采取纠偏措施。
项目目标的动态控制的纠偏措施有：组织措施（针对人）、管理措施（针对合同及管理方法）、、经济措施（针对资金）、、技术措施（针对技术、方案、施工方法、机械及材料的选用）
组织措施是分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。
技术措施是分析由于技术的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法、改变施工机具等
经济措施是分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金和资源等。
管理措施（也包括合同措施）是分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段、改变施工管理、强化合同管理。
项目动态控制过程中，应重视事前的主动控制，事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素为主动控制。
用动态控制原理控制施工质量，质量目标不仅是各分部分项的施工质量，还
包括材料、半成品、成品、有关设备等的质量。
施工成本动态控制过程中，计划值和实际值是相对的不是固定的，对相比较的两方而言，在前面的就是计划值，在后面的就是实际值。
相对于工程合同价而言，施工成本规划的成本值是实际值；而相对于实际施工成本，则施工成本的规划的成本值是计划值。
施工成本控制的步骤是：比较-分析-预测-纠偏-检查
施工成本控制中分析是：在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。
在施工成本控制的工作步骤中，检查的主要内容是对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展情况及纠偏措施的执行情况和效果，为以后工作积累经验。
施工成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。成本考核制度包括考核的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导、评价与奖惩原则等内容。
2、施工组织设计是以整个项目为对象编制的，它是对整个项目施工的战略布署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。施工组织总设计的内容如下：①建设项目的工程概况②施工部暑及核心工程的施工方案③全场性施工准备计划④施工总进度计划⑤各项资源需求计划⑥全场性施工总平面设计图⑦主要技术经济指标。其中施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排，可以将各种资源合理地布置在施工现场，可以反映现场文明施工组织的是施工平面图。
施工组织设计的编制原则包括：①重视工程的组织对施工的作用②提高施工的工业化程度③重视管理创新和技术创新④重视工程施工的目标控制⑤采用国
内外先进的施工技术⑥充分利用空间和时间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性⑦合理部署施工现场，实现文明施工。
施工组织设计的编制依据主要包括：①计划文件②设计文件③合同文件④建设地区基础资料⑤有关的标准、规范和法律⑥类似建设工程项目的资料和经验。根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可以分为：施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分部工程施工组织设计。
单位工程施工组织设计是以单位工程（如一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥）为对象编制的，在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，同以直接指导单位工程施工活动，是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图。
施工组织设计内容应当首先确定的是施工方案。
施工布置及施工方案主要包括：①根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，登岸部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案②对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评价，选择最佳方案。
分部分项工程施工组织设计是针对某些特别重要的、技术复杂的、采用新技术、新工艺的分部分项工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等。
分部（分项）工程施工组织设计的内容包括：①工程概况及施工特点分析②施工方法和施工机械的选择③分部工程的施工准备工作计划④分部工程施工进度计划⑤各项资源需求计划⑥技术组织措施，质量保证措施和安全施工措施⑦作业区施工平面布置设计图。
3、建设工程项目的风险包括：项目决策的风险、项目实施的风险。
项目实施的风险主要包括：设计的风险、施工的风险、材料、设备和其他建筑物资的风险。
风险的类型有：①组织风险：承包商管理人员和一般技工的知识经验和能力、施工机械操作人员的知识经验和能力、损失控制和安全管理人员的知识经验和能力②经济和管理风险：工程资金供应条件、合同风险、现场与公用防火设施的可用性及数量、事故防范措施和计划、人身安全控制计划、信息安全控制计划③工程环境风险：自然灾害、岩土地质条件和水文地质条件、气象条件、引起火灾和爆炸的因素等④技术风险：工程设计文件、工程施工方案、工程物资、工程机械。
施工风险管理过程中包括：施工全过程的风险识别、风险评估、风险响应、风险控制。
风险识别的任务是识别施工全过程中存在哪些风险，其工作程序包括：收集与施工风险有关的信息、确定风险因素、编制施工风险识别报告。
风险评估的内容：分析各种风险因素发生的概率、分析各种风险的损失量、确定风险的风险量和风险等级。
常用的风险对策有：风险规避、减轻、自留、转移及组合。
若某事件经过风险评估，位于风险量区域图中的风险区A，则应采取适当措施，降低其发生概率，以使它移位至风险区B，或采取措施降低其损失量，以使它移位至风险区C。风险B和C的事件则采取措施，使其移位至风险区D。
风险管理包括：风险识别、风险评估、风险应对、风险监控。
4、项目管理是由提出问题、筹划、决策、执行、检查组成。
筹划：加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制、增加夜班、增加施工设备或改变施工方法，针对这几个方案进行比较。
5、项目管理的核心任务是项目的目标控制。
建设工程项目管理的内涵是：自项目的开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。
业主方是建设工程项目生产过程中的总集成者和总组织者。
投资方、开发方、咨询公司等代表业主方利益的项目管理都属于业主方的项目管理。
施工总承包方和分包方的项目管理属于施工方的项目管理。
施工方项目管理的任务包括：①施工安全管理②施工成本管理③施工进度管理④施工质量管理⑤施工合同管理⑥施工信息管理⑦与施工有关的组织与协调
项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
管理职能分工表是反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位在各项管理工作中所应承担的策划、执行、控制等职责的组织工具。
当使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门（工作岗位）的管理职能时，则可辅以使用管理职能分工描述书。
对一个项目组织结构进行分解，并用图的形式表示，就形成了项目组织结构图又叫项目管理组织机构图，项目组织结构图反映一个组织系统（或项目管理班子）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组
织关系。
每一个项目都应编制项目管理任务分工表，是这项目组织设计文件的一部分。
6、系统的目标决定了系统的组织，系统的组织是目标能否实现的决定因素。
控制项目的主要措施包括：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。
组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。工作任务分工可以有相应的组织关系来表示其组织工具。项目各参与方有各自的项目管理作任务分工。
组织工具包括：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图。
管理职能分工表是用表的形式反映各个工作部门对各项工作任务的项目管理职能他工。
在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪些部门负责，由哪些部门配合和参与。
工作流程组织（工作流程图）则可反映一个组织系统中各项目工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
工作流程组织包括：管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织（钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购、外立面施工工作流程）
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的关系。
业主方和设计单位、施工单位、供货单位、工程管理咨询单位等都应该编制
各自的项目管理任务分工表，
项目编码工作是信息处理的一项重要的基础工作，编码依据是项目结构图，项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础，
承包商对工程的成本控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等工作进行编码的基础有：项目结构的编码、项目结构图
组织论的三个重要组织工具：项目结构图、组织结构图、合同结构图。
项目的组织结构模式包括：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
在矩阵组织结构模式中，其横向工作部门可以是：项目管理部
在矩阵组织结构模式的特点有：①每一项纵向和横向交汇的工作，指令有来自纵向和横向两个指令源②当纵向和横向指令矛盾时，由该组织的最高指挥者进行协调或决策③为避免纵向和横向指令矛盾，可采用纵向或横向指令为主的矩阵模式
在职能结构组织中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，每一个部门可能得到直接和非直接上级部门下达的工作指令。
在线性组织结构中，每一个部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个部门也只有一个直接的上级部门，指令的来源是唯一的。在大型的组织系统中，线性组织模式的指令路径较长。
矩阵组织结构适用于大的组织系统。
横道图进度计划包括：①根据横道图使用者的要求，工作可按照时间先后、责任、项目对象、同类资源等进行排序②横道图的一种可能形式是将工作简要说明直接放在横道图上③横道图难以适应较大的进度计划系统
项目结构分解并没有统一的模式，但应结合以下原则进行：①考虑项目进展的总体部署②考虑项目的组成③有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同的特点④和利于项目目标的控制⑤结合项目管理的组织结构的特点。单体工程如有必要也应进行项目结构分解。
7、工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。
监理规划编制完成后，必须经监理单位技术负责人审核批准。
建设监理的工作性质有：服务性、科学性、独立性、公正性。
监理工程师应按工程监理规范要求，采用：旁站、巡视、平行检验等形式，对工程质量实施监理。
工程监理应当审查施工组织设计中的安全技术措施或专项施工方案是否符合工程建设强制标准，并对建设工程安全生产承担监理责任。
工程监理在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应要求施工单位整改，情况严重的，应要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位不整改或不停止施工的，监理单位应及时向有关主管部门报告。
工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或合同约定要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。
工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，在召开第一次工地会议前报送建设单位，总监理工程师组织专业监理工程师参加编制，总监理工程师签字后由工程监理单位技术负责人审批。
采用新材料、新工艺、新技术、新设备的工程，以及专业性较强、危险性较大的分部分项工程，应编写监理实施细则，监理实施细则由专业监理工程师编制，
由总监理工程师审批。
施工企业根据监理的旁站方案，在需要进行旁站监理的关键部位、工序施工前24小时，应书面通知监理单位进行旁站监理。
旁站监理人员在实施旁站监理时，发现施工单位有违反工程建设强制标准的，有权责令施工单位立即整改，发现施工活动已经或可能危及工程质量的，应及时向监理工程师或总监理工程师报告，由总监理工程师下达暂停施工指令或其他措施。
未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用和安装，施工单位不得进行下一道工序施工，未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。
监理下达暂停施工后的复工包括：①暂停施工后，监理人应和发包人、承包人协商，采取措施减少停工的影响，当具备复工条件后，监理人应向承包人发出复工通知，承包人应在指定期限内复工②承包人无故拖延或拒绝复工的，由此增加的费用和期由承包人承担，因发包人原因无法按时复工的，承包人有权要求发包人延长期和增加费用，并支付合理利润。
监理人下达暂停施工持续56天以上仍未要求复工的：①监理人下达暂停施工持续56天以上仍未通知承包人复工的，承包人可向监理人提交书面通知，要求监理人在收到书面通知后28天内准许已暂停施工的工程或其中一部分工程继续施工，如监理人逾期不予以批准的，则承包人可以通知监理人将工程受影响的部分做为变更的可取消部分②如暂停施工影响到整个工程的，可视为发包人违约，承包人有权要求发包人延长期和增加费用，并支付合理利润。
8、机械设备包括工程设备、施工机械设备和各类施工器具。施工机械设备是指
施工过程中使用的各类设备，包括运输设备、吊装设备、操作工具、测量仪器、计量仪器、施工安全设施。
9、施工企业质量管理体系文件主要由质量手册、程序文件、质量计划、质量记录组成。
国际工程管理领域中，信息管理的核心指导文件是信息管理手册。
10、工程质量事故分为4个等级：①特别重大事故：造成30人以上死亡或者100人以上重伤，或者1亿元以上经济损失的事故。②重大事故：造成10以上30人以下死亡，或者50人以上100人以下重伤，或者5000万元以上1亿元以下经济损失的事故③较大事故：造成3人以上10人以下死亡，或者10人以上50人以下重伤，或者1000万元以上5000万元以下经济损失的事故④一般事故：造成3人以下死亡，或者10人以下重伤，或者1000万元以下经济损失的事故。事故处理的依据包括：（1）质量事故的实况资料（①质量事故发生的时间地点②质量事故的状况的描述③质量事故的观测记录和现场照片、影像等④事故调查组所获的第一手资料）（2）相关合同（①施工承包合同②设计委托合同③设备材料采购合同④监理合同及分包合同）（3）有关的技术文件和档案（①施工相关的技术文件如图纸和技术说明②施工相关的技术文件如施工方案、施工计划、施工记录、施工日志、有关的材料质量证明、现场制备材料的质量证明、质量事故发生后对事故状况的观测记录、试验记录或试验报告等）
11、分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。
分部分项工程成本分析对象是已完成的分部分项工程
分部分项的分析方法是：进行预算城本、目标成本和实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差，分板偏差产生的原因，为今后的分部分项工程成本寻求节约途径。
12、发包人应将其持存的现场地质勘探资料、水文气象资料担任承包人，并对其准确性负责，但承包人应对阅读上述有关资料后做出的解释和推断负责。
建设项目工程总承包的主要意义在于：为项目建设增值。
13、工程保证体系主要是：明确工作任务、建立工作制度。
14、措施项目中的安全文明施工费、规费、税金必须按国家或省级、行业建设主管部门规定计算，不得作为竞争性费用。规费包括：社会保险费、住房公积金、工程排污费。
施工预算与施工图预算的主要区别如下：①编制依据不同，施工预算的相濡以施工定额为主要依据，施工图预算的编制发预算定额为主要依据②适用范围不同，施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，与建设单位无关，但施工图预算既适用于施工单位也适用于建设单位③发挥的作用不同，施工预算是施工企业组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核功效、进行经济核算的依据，也是施工企业改善经营管理、降低生产成本和推行内部经营承包责任制的手段；而施工图预算则是投标报价的主要依据。
15、生产安全事故应急预案应形成体系，针对各级各类可能发生的事故和所有危险源制订专项应急预案和现场应急处置方案，并明确事前、事中、事后的各个过程中相关部门和有关人员的职责。生产规模小、危险因素少的施工单位，综合应
急预案和专项应急预案可合并编写。
16、事故正理的鉴定验收：质量事故的处理是否达到预期目的、是否依然存在隐患，应当通过检查鉴定和验收做出确认。
17、项目开工前应编制测量控制方案，并经项目技术负责人批准后实施。
项目开工前技术负责人应当向承担施工的负责人或分包人进行书面技术交底，技术交底资料应办理签字和归档保存。
18、归档的文件应为原件。工程文件应字迹清楚、图样清析、图表整洁、签字盖章手续完备，工程文件文字材料幅面尺寸规格宜为A4幅面。图纸采用国家标准图幅，所有竣工图必须加盖竣工图章。利用施工图改绘的竣工图必须标明变更修改依据。凡施工图结构、工艺、平面布置等有重大改变或变更部分超出图面1/3的，应当重新绘制竣工图。
19、建设工程项目管理有多种类型，代表不同方利益的项目管理，业主和项目各参与方都有进度控制的任务，但是其控制的目标和时间范畴是不同的。
进度控制是一个动态的管理过程，它由以下环节组成：①进度目标的分析和论证②编制进度计划③定期跟踪进度计划的执行情况④采取纠偏措施以及调整进度计划。进度控制的过程是在确保进度目标的前提下，在项目进展的过程中不断调整进度计划的过程。
20、施工平行承包的特点：①费用控制：对早期控制不利，对降低造价有利②
进度控制：开工提前、缩短建设周期、招标时间较多、进度控制力度大、协调工作量大、管理风险大③质量控制：对质量控制有利④合同管理：招标及合同管理难度大、责任义务多、合同管理工作量大⑤组织与协调：协调量大、管理风险大、成本高。
施工总承包特点：①业主的合同管理工作量减小②业主的组织和协调工作量减小③建设周期可能较长，不利于进度控制，
实行总分包的项目，分包项目安全计划应纳入总包项目安全计划，分包单位应服从总包单位的管理。
21、施工方编制的与进度计划有关的包括企业生产计划和建设工程项目施工进度计划：①施工企业的施工生产计划，属于企业计划的范畴②建设工程项目施工进度计划，属于工程项目管理范畴，它以每个建设工程项目的施工为系统，依据企业的施工生产计划的总体安排和发行施工合同要求，以及施工的条件和资源利用的可能性，合理安排项目施工进度。
22、因施工管理不善，掺量多于规定7倍，导致混凝土塌落度大于180CM，石子下沉，混凝土结构不均匀，浇筑后5天仍不凝固硬化，28d的混凝土强度达不到规定要求强度的32%，需进行返工处理。
23、施工进度计划检查后就按下列内容编制进度报告：①进度计划实施情况的描述②实际进度计划与计划进度的比较③进度计划在实施过程中存在问题及原因分析④进度执行情况对工程质量、安全和施工成本的影响情况⑤将采取的措施⑥进度的预测。
竞争性成本计划是在工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划。
指导性成本计划是在选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。它以合同标书为依据，按照企业的预算定额标准制定的设计预算成本计划，且一般情况下只是确定责任总成本指标。
实施性成本计划是在施工准备阶段的施工预算成本计划，它是以项目实施方案为依据，落实项目经理责任的目标为出发点，企业的施工通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。
施工过程中降低成本的技术措施包括：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案，在满足功能的前提下，通过代用、改变配方、使用添加济等方法降低材料消耗，降低材料库存和运输成本，使用先进的施工技术、新材料的运用、新开发机械设备的使用等。
施工成本分析方法包括：①比较法②差额计算法③比率法④因素分析法
单位工程竣工成本分析包括：①竣工成本分析②主要资源节超对比分析③主要技术节约措施及经济效果分析
施工成本计划是施工项目成本控制的一个重要环节，是实现降低施工成本任务的指导性文件。
嬴得法的进度偏差：①进度偏差＝已完成工作预算费用-计划工作预算费用②当进度偏差为负值时，表示进度延误③当进度偏差为正值时，表示进度提前是，实际进度快于计划进度
嬴得法的的三个基本参数：①已完成工作预算费用②计划工作预算费用③已完成工作实际费用。
嬴得值及其曲线的说法有：①最理想状态是已完成工作实际费用、计划工作预算费用和已完工作预算费用三条曲线靠的很近并平稳上升②如果已完工作实
际费用、计划工作预算费用和已完工作预算费用三条曲线离散度不断增加，则预示着可能发生关系到项目成败的重大问题③在费用、进度控制中引入羸得值可以克服将费用、进度分开控制的缺点④同一项采用费用偏差和费用绩效指数进行分析，结论是一致的⑤进度偏差是绝对偏差
施工成本目标的分解是指通过编制施工成本规划，分析和论证施工成本目标实现的可能性，并对施工成本目标进行分解。
施工进度计划检查的内容包括：①检查工程量的完成情况②检查工作时间的执行情况③检查资源使用及与进度保证的情况④前一次进度计划检查提出的问题的整改情况
24、政府质量监督机构在实施监督检查时，有权采取下列措施：①要求被检查单位提供关于工程质量的文件和资料②进入被检查单位的施工现场进行检查③发现有影响工程质量的问题时，责令改正。
25、项目的质量目标包括施工的质量、设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。
项目建设的全周期包括：项目决策阶段（编制项目建议书、编制可行性研究报告）、实施阶段、使用阶段。项目实施阶段包括：设计前的准备阶段（编制设计任务书）、设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计）、施工阶段（施工）、动用前准备阶段（竣工验收）、保修期。
业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。
建设项目工程总承包方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。
安全管理是项目管理中的重要的任务。
建设项目工程总承包方的项目管理主要服务于项目的利益和建设项目总承包方的利益，其项目管理目标包括：项目的总投资目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标不、项目的质量目标。
29、设计方作为项目管理的一个参与方，其项目管理主要是服务项目的整体利益和设计方本身的利益。
设计方项目管理的目标包括：设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标、项目的投资目标。
设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。
供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期。
工程总承包方的项目管理工作涉及的阶段是：设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。
施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任，即负责整个项目的施工安全控制、施工总进度控制、施工质量控制、施工的组织与协调。一般情况下，施工总承包管理方不与分包和供货方直接签订施工合同，这些合同由业主方直接签订。
建设项目工程总承包的核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
建设工程项目的特征：一次性、全寿命周期长、由许多个单位共同完成。
30、建造师是一个专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位。
项目经理是企业任命一个项目的项目管理班子的负责人，但它并不一定是一个企业的法定代表人在项目工程上的代表人。
项目经理的职责：①项目管理目标责任书规定的职责②主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理③对资源进行动态管理④建立各种专业管理体系，并组织实施⑤进行制授权范围内的利益分配⑥收集工程资料、准备结算资料、参与工程竣工验收⑦接受审计，处理项目经理部解体的善后工作⑧协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
项目管理目标责任书应在项目实施前，由法定代表人或其受权人与项目经理协商制定。
项目经理应具有以下权限：①参与项目招标、投标和合同签订②参与组建项目经理部③主持项目经理部工作④决定授权范围内的项目资金的投入和使用⑤制定内部计酬办法⑥参与靠近并使用具有相应资质的分包人⑦参与选择物资供应单位⑧在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系⑨法定代表人授权的其他权力。
工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制，项目经理对工程项目施工负有全面管理的责任。
由于项目经理原因造成失误的，政府主管部门追究的主要是法律责任，企业追究的主要是经济责任。
承包人需要更换项目经理的，应提前14天通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。通知中应载明继任项目经理的注册执业资格和管理资料等。
未经发包人书面同意，承包人不得擅自更换项目经理。
发包人有权书面通知承包人更换项目经理，通知中应载明要求更换的理由。承
包人在接到发包人的书面通知后应在14天内向发包人提出书面改进报告。发包人收到承包人的改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知后28天内进行更换。
项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理的劳动合同和社保交费证明等。项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。项目经理授权下属人员履行某项职责的，应提前7天通知监理人，并征得发包人同意。
项目经理在紧急情况下有权采取必要措施保证与工程有关的人身、财产和工程安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。
施工合同签订前，承包人应向发包人提交的关于项目经理的有效证明文件包括：劳动合同、缴纳社保证明。因为在合同中已明确了项目经理的身份信息、职称及注册执业证书，无需再次提供。
合同实施的偏差分析包括：①产生偏差的原因②合同偏差的责任分析③合同实施趋势分析。
建设单位应将施工、设计、监理和建设单位各方分别签字的质量验收证明在验收后三天内报送工程质量监督机构备案。
施工合同的跟踪对包括：（1）承包的任务（①工程的施工质量包括材料等质量，以及施工和安装质量是否符合合同要求，②工程进度是否在规定期限内施工，工期有无延长，延长的原因是什么③工程数量是否按合同要求完成全部施工任务，有无规定外的施工任务④施工成本的增加或减少）（2）对分包的管理的控制（3）业主和其委托的监理人的工作（①业主是否及时完整地提供了工程施工的实施条件如图纸、场地、资料等②业主和监理人是否及时给予了指令、答复和确认③业主是否及时并足额地支付了应付的工程款项。
）
31、建筑安装工程费按费用构成要素的划分为：人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费、利润、规费、税金。
人工费包括：计时或计件工资、资金、津贴、补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。
材料费包括：材料原价、运杂费、运输损耗费、采购及保管费。
周转性材料消耗一般与下列因素有关：①第一次制造时的材料消耗②每周转使用一次材料的消耗③周转合作次数④周转材料的最终回收及其回收折价。
施工机具使用费包括：施工机械使用费（折旧费、大修理费、经常修理费、安拆费及场外运费、机上司机及操作人员的人工费、燃料动力费、税费）、仪器仪表使用费（工程施工所需用的仪器仪表摊销及修理费用）
企业管理费包括：管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费（不属于固定资产的工具、器具、家具、交通工具和检验、试验、测绘、消防用具等的购买、维修、摊销费）、劳动保险和职工福利费（职工退休金、福利、夏季和冬季补贴、交通补贴）、劳动保护费（劳动保护用品）、检验试验费（材料、购件的鉴定检查费用）、工会经费、职工教育费、财产保险费、账务费、税金（房产税、车船使用税、土地使用税、印花税）、城市维护建设税、教育费附加、地方教育附加、其他
规费包括：初会保险费（养老保险费、失业保险费、医疗保险费、生育保险费、工伤保险费）、住房公积金、工程排污费
使用国有资金投资的建设工程必须使用工程量清单计价。
工程量清单应采用综合单价计价。
安全文明施工费、规费、税金必须按国家或省级、行业建设主管部门的规定计算，不得作为竞争性费用。
工程量清单的作用：工程量清单为投标人竞争提供一个平等和共同的基础、工程量清单是建设工程计价的依据、工程量清单是工程付款和结算的依据、工程量清单是调整工程价款、处理工程索赔的依据。
工程量清单计价主要方式：工料单价法、综合单位价法、全费用综合单价法。
32、投标报价不得低于工程成本。
投标报价高于招标控制价的应当废标。
在招标过程中，出现招标文件中分部分项工程量清单描述与图纸不符合的，应以分部分项工程量清单为主，若施工中设计图纸或设计变更与工程量清单描述不同的，应发、承包方按实际施工情况重新确定综合单价。
标前会议也称为投标预备会或招标文件交底会，是招标人按投标须知规定的时间和地点召开的会议。标前会议上除了介绍工程概况以外，还可以对招标文件中某些内容进行修改或补充说明，以及对投标人书面提出的问题和会议上提出的问题给予解答，会议结束后，招标人应将会议纪要内容用书面形式发给每一个投标人，以保证招标的公正性，对问题的答复不需要说明问题来源。会议纪要和答复函形成招标文件的补充文件，都是招标文件的组成部分，具有同等的法律效力。当补充文件与招标文件内容不一致时，应以补充文件为准。为了使投标单位在编写投标文件时有充足的时间，招标人可以根据实际情况在标前会议上确定延长投标截止时间。
企业定额是施工企业根据企业的管理水平、技术水平和机械操作水平编制的，是企业内部管理的标准。