资料编码
产品名称固网产品使用对象固网专、兼职项目经理产品版本V1.0
编写部门国内项目管理部、固网工程部资料版本V1.0
NGN全网智能化项目管理精粹
拟制：倪自强、赖雷、唐伟日期：2006-02-17审核：日期：
审核：日期：
批准：日期：
华为技术有限公司
版权所有侵权必
修订记录
前言 (5)
第一章项目启动 (6)
1.1 核心成员到位 (6)
1.1.1 IP承载网 (6)
1.1.2 业务与软件 (7)
1.1.3 与BOSS (8)
1.1.4 与现网 (8)
1.2 产品版本 (9)
1.2.1 产品版本 (9)
1.2.2 版本配套性 (10)
第2章项目规划 (10)
2.1 范围管理 (10)
2.1.1 关注全网智能化所需提供的业务功能 (10)
2.1.2 关注各项业务的提供能力 (11)
2.1.3 关注工程分工界面 (11)
2.1.4 关注验收测试方案 (12)
2.2 实施方案 (13)
2.2.1 关注板位图、框位图的制作 (13)
2.2.2 制作好各线缆的连接图（表） (13)
2.2.3 在正式开局前明确各产品的详细版本信息 (14)
2.2.4 明确承载网的逻辑组网 (14)
2.2.5 制作各产品的标准脚本 (15)
2.3 配置清单审核 (15)
2.3.1 关注IP承载网配置清单的审核 (15)
2.3.2 审核软交换各单板的配比关系 (16)
2.3.3 审核承载网组网设备的性能是否符合要求 (16)
2.4 人员规划 (17)
2.4.1 提升工程师的技能的 (17)
2.4.2 跨产品人员组织 (18)
2.5 进度管理 (18)
2.5.1 关注IP地址对进度的影响 (18)
2.5.2 关注业软部分的到货和调测进度 (19)
第3章项目监控 (19)
3.1 解决跨产品人员之间冲突 (19)
3.2 变更控制 (20)
3.3 需求管理 (20)
3.4 工程质量检查 (21)
3.4.1 屏蔽网线质量的检查 (21)
3.4.2 光功率的核查 (22)
3.4.3 LANSWITCH双平面电源 (22)
3.5 问题处理和跟踪 (23)
前言
关键词：
NGN全网智能化、PM
编写目的：
针对NGN全网智能化项目，描述项目经理在此类项目中需要关注的重点、难点，降低此类项目的管理难度。
内容概述：
本文按照项目管理的五个过程来分析NGN全网智能化项目，描述在运作此类项目时需要关注的重点、难点、以及相应的应对方法。本文结构尽量和《固网项目管理手册》保持一致，描述重点主要是在NGN全网智能化项目管理过程中需要关注重点、注意事项，在《固网项目管理手册》中已经阐述的部分，在本手册中就不再进行阐述。
参考资料清单：
《项目管理知识体系指南》
第一章项目启动
1.1 核心成员到位
【关键点】
NGN全网智能化，对前期技术方案，合同清单的配置评审，都比以往来的复杂，而且一般涉及多个产品线的配合，因此即使是项目经理本人是技术高手，也不可能依靠自己的力量完成所有的工作。所以项目经理到位的后第一件事情就是落实自己项目核心组成员，通常包括：NGN技术负责人，数通技术负责人，业务与软件技术负责人。另外，由于NGN承载网和一般承载网要求不同，所以一般还要确认一个NGN承载网优化团队的人员。
【关键人物】
当地区域产品经理、NGN承载网优化小组
【如何作】
a、本阶段属于项目启动期，这阶段在和各个部门确定人员时，一般都还不能确定人员
的投入情况和投入时间，所以不要轻易要求人员马上到现场支持，只需要求他们做
好到现场的准备即可。以免给相关部门带来压力，也给自己的工作带来不必要的障
碍。
b、如果部分区域产品线人员紧缺时，一般相关产品部是第二资源池。
c、公司核心网产品部是固网的技术负责人第二资源池。
1.1.1 IP承载网
【关键点】
NGN项目的特点之一就是对IP承载网的要求大大提高，特别是在网络安全性和网络稳定性上面，所以我们需要关注IP技术方案中有没有说明如何保证网络安全，主要是指维护网
络和业务网络是否分开，信令流和媒体流是否分开，是否配置了合理的防火墙设备等；有没有说明如何保证网络稳定性，主要指是否有链路保护，网络是否存在单点故障，关键网络产品的稳定性如何。
【关键人物】
数通技术负责人、NGN承载网优化小组的接口人
【解决方法】
a、当技术负责人的技术能力不足的时候，要求技术负责人在本产品线的产品部寻求
支持，必要时可以通过产品部协调相关研发人员给出意见。
b、由于NGN承载网优化小组对于这方面经验较多，所以一般以他们的意见为主。
c、涉及重大原则的问题不能让步，比如，母局的单点设备故障，信令链路缺乏保护，
业务网络和维护网络没有分开等等，一定要求市场增加配置。
d、仅仅涉及单点业务网络安全（非母局）的问题则需要和市场一起协商，寻求合理
增加配置的方式。
e、原则上由于客户经济原因而造成的网络安全问题需要和客户说明，明确这样实施
可能带来的问题。
1.1.2 业务与软件
【关键点】
此阶段主要关注客户对业务实现的要求有没有明确，有没有明确的业务清单以及实现的时间要求；
【关键人物】
业软技术负责人
【解决方法】
a、当技术负责人的技术能力不足的时候，要求技术负责人在本产品线的产品部寻求支持，
必要时可以通过产品部协调相关研发人员给出意见。
b、如果此时尚没有明确的业务清单和实现时间，则主要向市场产品人员询求华为建议的
内容，确保华为建议的内容在版本功能和发布时间可以得到保证。
1.1.3 与BOSS
【关键点】
这部分主要关注客户是否有BOSS系统？有没有使用N2000以及I2000的经验？有没有使用NGN的经验？有没有和华为对接的经验？有没有网管集成的要求?
【关键人物】
市场产品经理（各个产品线）
【解决方法】
a、主要通过市场产品经理（各个产品线）和客户沟通，了解上述情况。
b、建议客户在考虑整个工期进度时要将BOSS系统的开发工作考虑在内。
c、提前提供相应网管版本的北向接口指导书和技术资料给客户提前学习。
d、如果客户没有类似BOSS对接经验，则需要重点提醒客户相关风险，留出充足的测试和
修改时间。
1.1.4 与现网
【关键点】
这部分主要关注是否客户对业务迁移是否有明确的要求，我方是否有完善的业务迁移方案？
如果一个新网络只能实现新的业务而不能继承原有业务的话，这是客户绝对不能接受的。尤其NGN全网智能化对网络结构要作较大的调整，涉及到是否业务上移一些较为复杂的问题。
【关键人物】
市场产品经理、技术负责人
【解决方法】
a、通过市场产品经理了解客户的要求和期望。
b、督促市场提供业务迁移方案，并和相应产品的技术负责人确认。
c、了解其他类似项目的业务迁移方案和限制，和市场提供的业务方案进行比较。
d、督促市场产品经理及时安排和客户交流业务迁移方案，和客户达成一致。
1.2 产品版本
作为PM，在市场投标期间，就需要关注到后期具体使用的产品版本，确认产品版本方面存在的问题，为研发留出充足的解决时间。
1.2.1 产品版本
【关键点】
前面分析完技术方案后，这里主要关注单产品版本的功能是否满足项目需求，版本的发布时间是否满足项目需求？
【关键人物】
市场产品经理、技术负责人
【解决方法】
a、对于已有版本的情况，主要通过技术负责人和技术支援产品部进行确认；
b、对于尚未提供版本的情况，则需要和市场产品经理、Marketing（CCM）、以及研发市
场技术经理进行确认。
c、功能和需求的确认都一定要落实到需求与承诺电子流上，确保每个需求都有相应的需求
电子流跟踪。
d、如果出现不一致的情况，则需要协调市场一线和研发达成一致。
e、要将版本提供的计划纳入项目总体计划中，作为一个关键里程碑
1.2.2 版本配套性
【关键点】
主要关注业务与软件版本和NGN版本的配套性，关注业务的实现方式有没有得到NGN （SX3000）的认可和确认？有没有实际验证或是实际应用过？
【关键人物】
业软技术负责人、NGN技术负责人
【解决方法】
a、如果业务实现方式没有在试验室测试过，或是仅仅是各自产品线单独测试的，也没有在
其他局点使用过，则需要通过市场产品部推动市场总部安排研发进行联合验证，确保业务实现方式可行。
第2章项目规划
2.1 范围管理
2.1.1 关注全网智能化所需提供的业务功能
【关键点】
从项目规划阶段开始，项目经理就要密切关注该项目将要为用户提供哪些业务以及各个业务的提供时间。
【关键人物】
市场产品经理，AM，技术负责人
【解决方法】
a、通过技术负责人等人了解公司现有版本对各项业务的支持情况；
b、通过市场产品经理从CCM处获取版本发布计划；
c、在与用户交流的时候有针对性地进行引导，引导客户按照公司发布版本的节奏推出
业务，同时也便于更清楚地了解和掌握项目的风险。
2.1.2 关注各项业务的提供能力
【关键点】
技术负责人在关注标书承诺的各项业务功能时，还需要关注标书承诺的各项业务的用户数、用户割接上线的计划。
【关键人物】
技术负责人
【解决方法】
a、核实各设备的处理能力能否达到标书要求；
b、对于未能得到肯定答复的产品，要提前要求研发或测试部产品接口人，在实验室做
好相关的压力测试；
c、引导客户逐步、分批次进行割接，以降低风险。
2.1.3 关注工程分工界面
【关键点】
工程分工界面很容易成为运营商和设备供应商争吵的焦点问题。项目经理在工程服务方案的制作和评审过程中要关注该项目的分工界面是否为公司标准的分工界面，重点审查
电源母线、线缆及接头、中低端路由器和外构件设备的服务方式等内容，工程分工界面的标准参见《（各产品）工程评审标准》。
【关键人物】
AM
【解决方法】
通过与标准的比较，如果发现合同或标书中工程分工界面不清晰不完善，要求AM进行澄清完善；如果发现不合理的地方，要求AM与用户进行协商。
2.1.4 关注验收测试方案
【关键点】
验收测试的方式和内容要尽早确定，以便在调试的过程中进行针对性的测试，为项目节省工期。在规划阶段，项目经理要与用户明确验收测试方案由谁制定（一般可能由华为、用户或设计院中的一家或几家负责）、何时进行验收测试（是在调测的过程中就可以做测试，还是等调测全部完成再测试）、测试仪器由谁提供（重要的仪器包括大话物量测试仪、SMB、FLUKE等等，仪器不能提前到位，将严重影响测试进度）、测试以谁为主（用户、华为、还是第三方？）、全部进行测试还是只进行部分指标的抽测等问题。
【关键人物】
技术负责人
【解决方法】
a、尽量引导客户采用华为现有验收测试手册进行测试；
b、如果测试手册由用户或设计院提供，要及早获取测试手册以便提早准备；
c、尽量引导用户认可调试中的测试结果，节省工期；
d、根据合同内容确定测试仪器的提供方，如果合同没有明确规定，按照业界规定为用
户提供。如果经过协商后确定仍需由华为提供测试仪器，则需要提早协调办事处或
公司准备。
2.2 实施方案
2.2.1 关注板位图、框位图的制作
【关键点】
板位图规划是工程实施的基础，技术负责人在进行板位规划时要注意安全性和规范性。安全性主要关注某一类型的单板不能过于集中于某一框或某一侧以免负荷过高；规范性主要是要参考公司推荐的板位规划，便于后续扩容和走线的需要。
【关键人物】
技术负责人
【解决方法】
a、各产品的技术负责人按照公司推荐的板位配置原则制作板位图；
b、在板位图设计好以后需要发给研发接口人进行审核。
C、对于LSW或FIREWALL等组网设备，在工程安装前也要规划好这些设备的摆放位置。
2.2.2 制作好各线缆的连接图（表）
【关键点】
详细的线缆连接图（表）对于故障定位有很大的帮助，是后续维护的重要资料，因此在进行线缆布放之前就要做好线缆连接图（表）。
【关键人物】
技术负责
【解决方法】
a、结合施工方案标明各线缆的起点（如对应哪个机柜那块单板的哪个端口）和终点（如对
应于哪个LSW的哪个端口）。
b、在工程实施过程中如果出现线缆连接变更或扩容等情况，也要及时跟新线缆连接图
（表）。
2.2.3 在正式开局前明确各产品的详细版本信息
【关键人物】
技术负责人
【解决方法】
a、在正式开局前2周内要确定各产品的开局版本。
b、首先，要根据项目需要提供的业务与核心设备（主要是SOFTX3000）的研发版本管理
员或技术支持中心的研发接口人确定核心设备的版本及该版本的版本配套表，一般情况下即可得到其他产品的配套版本。
c、如果技术负责人对版本的配套性把握不大，或者项目所需提供的业务比较特殊，这种
情况下可由技术负责人将项目概况和核心产品的版本信息邮件知会其他产品的版本管理员，由版本管理员确定开局使用何种版本，也可召集各产品的版本管理员，通过电话会议确定各产品的开局版本。
d、值得注意的是，业软的平台和业务版本与业务类型、业务规划的相关性很大，很多情
况下都需要根据用户需求进行版本定制，因此技术总负责在与研发确定业软产品（如ENIP）的版本前一定要提供业务类型和详细的相关业务规划。
2.2.4 明确承载网的逻辑组网
【关键点】
在明确了各产品的物理组网关系后，还要确定各网元的逻辑组网关系，最重要的一点就是要确定承载网的逻辑组网。
【关键人物】
技术总负责，承载网技术负责人，承载网优化小组接口人
【解决方法】
a、承载网的逻辑组网可由技术总负责（或PM）协调承载网技术负责人来完成。
b、逻辑组网方案制定后，需提交承载网优化小组进行审核。
c、承载网的逻辑组网一般要涵盖信令网、媒体网、网管网的组网方案，明确组网协议，做
好整网的IP地址规划和QOS规划，建立良好的安全模型和防护策略。
2.2.5 制作各产品的标准脚本
【关键人物】
技术总负责
【解决方法】
a、在开始软件调测前，要由技术总负责组织相关产品的技术负责人制作好各产品的标准脚
本，标准脚本要包括硬件数据规划、本局数据规划、计费数据规划和对接数据规划等等。
b、在制作脚本的时候要注意适当增加相应的注释，以便工程督导等使用者能更好地掌握和
使用。
c、在调测过程中要要求各调测工程师尽量避免没有制作脚本就直接在设备上进行调试的
情况，以减少垃圾数据，也便于问题的定位。
d、要求调测工程师完整的保存好开局脚本。
2.3 配置清单审核
2.3.1 关注IP承载网配置清单的审核
【关键点】
承载网配置清单审核的重点包括组网是否为公司推荐的标准组网、组网设备的性能和功能是否能满足项目需要、端口的数量是否合适（很多情况下，数通工程师都是按照NGN或业软
提供的端口需求进行配置，忽略了与CN2等网络对接的端口，也有可能数通和NGN、业软侧都配置了端口，导致端口数量过多）、端口性质（单模/多模，传输距离）是否符合要求。
【关键人物】
技术总负责、承载网技术负责人
【解决方法】
a、承载网的配置清单一般由技术总负责或承载网技术负责人组织市场数通和NGN、业软
产品经理、公司承载网络规划专家、数通产品研发接口人等相关人员进行审核。
b、参考设计文件重点审核与用户配套设备对接的配置是否符合要求。
2.3.2 审核软交换各单板的配比关系
【关键点】
技术总负责要按照公司提供的各主要板件的配比关系，对软交换各单板（如FCCU板和BSGI 板）的配比进行重点审核。
【关键人物】
技术总负责
【解决方法】
a、首先由技术负责人根据公司推荐的单板配比关系对配置清单的合理性进行审核。
b、技术负责人对单板配置不确定时，可找各产品的研发接口人进行确认。
c、当发现各单板的配比关系不合适时，需及时反馈相应的市场产品经理。
2.3.3 审核承载网组网设备的性能是否符合要求
【关键点】市场产品经理在做配置清单时，出于成本等考虑因素，往往选用性能较低的路由器或LSW等组网设备，给网络安全留下了较大的隐患。技术负责人和承载网技术负责人
在审核组网设备的配置时，一定要根据公司推荐的组网模型和开局经验，确定组网设备性能是否符合要求。
【关键人物】技术总负责，承载网技术负责人
【解决方法】
a、一旦发现组网设备的性能达不到项目的要求，一定要书面知会PM和市场产品经理，推
动市场产品经理进行配置的修改。
b、如果由于商务等原因无法改进，要通过市场产品经理将潜在的风险与用户明确。
c、如因其他原因无法与用户明确风险，PM要及时将风险知会市场和项目组相关人员。
2.4 人员规划
2.4.1 提升工程师的技能的
【关键点】
全网智能化需要大量经验丰富的工程督导和安装调测人员，人员短缺的问题在全网智能化项目中比较突出。PM和技术负责任要想办法在最短的时间内尽可能提升员工的技能和水平。
【关键人物】
技术负责人
【解决方法】
a、开工前可在公司或办事处开专班对调测人员进行针对性的培训；
b、在调测的过程中可采用建立示范站、编写标准脚本等方法，并通过阶段性的培训（如在
开始进行NP业务割接前安排一次业务割接方案的培训）快速提升项目组成员的技能和规范性；
c、注意及时共享经验和案例。
2.4.2 跨产品人员组织
【关键人物】
各产品安装调测人员
【解决方法】
全网智能化项目至少会涉及固网、数通、业软等产品线，很容易出现各产品线各自为政的现象，PM要利用项目分析会等机会，强调各产品的协调和配合。一般的原则是以固网为主，固网承担整体管理作用，数通和业软等其他产品配合固网的工作，各产品协调出现问题时要第一时间知会PM。
2.5 进度管理
2.5.1 关注IP地址对进度的影响
【关键点】
IP地址是各网元调测的前提，IP地址不能及时到位，会直接影响各网元的调测进度。而IP 地址一旦确定后，如果再进行修改，工作量就非常大。
【关键人物】
技术总负责
【解决方法】
a、技术总负责要尽早向用户提出IP地址的使用申请，尽早获取调测所需的IP地址。
b、IP地址一旦使用后，如果要进行调整，工作量将非常的大，除了承载网各组网设备要进
行调整外，NGN各网元设备也要重新进行加载，相当于重新开一次局。
c、技术总负责在向用户申请IP地址的时候，要明确IP地址的重要性，最好采用书面的“工
作联络单”等方式。
2.5.2 关注业软部分的到货和调测进度
【关键点】
作为整个项目的PM，不能只关注NGN侧的工程进度，还要关注其他部分的工程进度，业软产品由于具有鲜明的产品特点，其进度一般是PM所难以驾驭的。主要表现在两个方面：业软产品外购件较多，外购件的采购周期一般都很长；业软项目的调测周期长，监控点不明显，项目经理仅仅从日报等途径很难掌握业软项目的调测进度，很容易出现进度滞后而项目经理浑然不知的情况。
【关键人物】
业软市场产品经理、供应链接口人
【解决方法】
a、PM协调市场产品经理提前推动供应链做好外购件备货工作。
b、PM要将外构件的到货日期作为工程进度计划的一个重要输入，协调市场产品经理和供
应链确保外构件按计划到货。
C、PM要与业软调测工程师细化业软的工程进度，做好各阶段关键点和里程碑的时间。
第3章项目监控
3.1 解决跨产品人员之间冲突
【关注点】
由于NGN工程现场一般是以固网产品线人员为组织者，协调数通产品人员和业软产品人员等其他产品线人员。
【关键人物】
固网产品线人员、数通产品线人员、业软产品线人员
目录 一、工程概况.......................... 错误!未定义书签。1工程概况............................ 错误!未定义书签。2工程质量............................ 错误!未定义书签。3工程工期............................ 错误!未定义书签。4项目合同类型：承包 .................. 错误!未定义书签。 二、项目计划.......................... 错误!未定义书签。1项目施工范围： ...................... 错误!未定义书签。2组建项目经理部 ...................... 错误!未定义书签。3施工组织............................ 错误!未定义书签。4施工实施部署原则 .................... 错误!未定义书签。5工程施工进度计划 .................... 错误!未定义书签。6物资设备采购 ........................ 错误!未定义书签。 三、主要施工步骤...................... 错误!未定义书签。
1施工节点划分 ........................ 错误!未定义书签。2各系统分部、分项施工步骤............. 错误!未定义书签。 四、风险管理计划...................... 错误!未定义书签。1雨季施工措施 ........................ 错误!未定义书签。2进度保证措施 ........................ 错误!未定义书签。 五、质量保证计划...................... 错误!未定义书签。1工程质量标准 ........................ 错误!未定义书签。2质量保证体系 ........................ 错误!未定义书签。3质量保障措施 ........................ 错误!未定义书签。4过程质量检验 ........................ 错误!未定义书签。 六、验收及服务计划.................... 错误!未定义书签。1培训目标............................ 错误!未定义书签。2培训方式............................ 错误!未定义书签。3培训计划............................ 错误!未定义书签。
智能化工程项目管理制度
一、施工现场考勤制度 1、工程现场全体工作人员必须每天准时出勤。指纹打卡。工程开工后，工作时间为每天八小时。 2、工作人员外出执行任务需要向项目经理请示，填写外勤任务单，获准后方可外出。 3、项目经理外出需向分管副总汇报。 4、病假需出示病假证明书。 5、事假要向项目经理申请，填写请假条，一天以内项目经理批准，两天以上总经理批准。获准假后方可休息。并送行政部备案。 6、因工程进度需要加班时，所有工作人员必须服从。由项目经理填写加班申请表。工作人员加班工资另计，项目经理不计加班工资。工作人员因自身原因不能按时完成自身工作任务，需要加班的，不计加班工资。 7、无故旷工三次或连续三天者除名。 二、施工现场例会制度 1、自工程开工之日起至竣工之日止，坚持每天举行一次碰头会。 2、每日例会由项目经理召集，施工员及施工班组负责人参加。工程文员记录归档。项目经理可根据具体问题扩大参加例会人员范围。
3、施工中发现的问题必须提交例会讨论，报分管副总批准。例会中做出的决定必须坚决执行。 4、各班组间协调问题提交日例会解决。例会中及时传达有关作业要求、及最新工程动态。 5、每周例会由分管副总召集，由项目经理、预算员、营销经理参加，工程秘书记录归档。分管副总可根据具体问题，扩大参加人员范围。 6、各生产部门间的协调问题、甲乙双方的协调问题提交周例会解决。例会传达公司最新工程动态、最新公司文件及精神。 三、施工现场档案管理制度 1、工程秘书应严格建立档案管理要求，做好资料档案工作。 2、做好施工现场每日例会记录、每周例会记录。临时现场会议记录。 3、现场工作人员登记造册。施工班组人员身份证复印件整理归档。 4、工程中工程量签证单、工程任务书、设计变更单、施工图纸、工程自检资料的整理归档。 5、工程中其它文件、资料、文书往来整理归档。
一、工程管理制度 总则 一、确保公司建设工程按期、保质顺利竣工，特制定管理制度。 二、工程管理由总工程师牵头，工程部、材料设备部、经济管理部配合实施。 二、工程j技术、质量管理 总则 一、责权划分 （一）建设单位 1、协调施工、监理、设计单位的关系。 2、根据国家的有关标准、规范、规程、规定、设计文件、施工组织设计（方案）、承包合同对施工单位和监理单位的工作质量和施工质量进行检查。对不符合国家规定和设计的行为提出整改要求。施工单位和监理单位均应按建设单位的要求改进工作。 （二）施工单位 1、严格按照设计文件。施工方案。施工组织设计和国家标准、规范、规程施工，对施工质量负责。
2、及时按建设单位和监理的指令改进工作。对建设单位及监理的书面指令应在建设单位及监理指定的期限内完成书面答复。施工单位有权拒绝建设单位、监理不正确的指令。但必须陈述“拒绝”的正当理由，并得到建设单位和监理的确认。在建设单位、监理坚持其指令必须执行时，其后果由坚持人负责。 （三）监理单位 1、根据国家标准、规程、规范、规定、设计文件代表建设单位对施工单位的施工质量进行监理。对违反国家规定和设计文件的行为发出整改指令。施工单位无正当理由拒绝监理指令。监理可发出停工令。复工令亦由监理发出。 2、确认施工质量。并对已确认的施工质量负责（但并不免除施工单位对施工质量的责任）。 二、技术质量管理方针 三全管理（全员、全过程、全方位）、预控为主、确保质量。 三、技术质量管理体系 （一）建设单位、施工、监理都应根据本单位的具体情况，建立以总工程师为首的技术质量管理系统。 （二）管理系统的人员必须到岗，职责必须划分明确、管理到位。
项目管理体系文件数据库设计说明书 编撰人： 审核人： 审核日期： 保密级别： 文档版本： XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX公司
版本历史
目录 1.引言 (2) 1.1.编写目的 (2) 1.2.背景 (2) 1.3.术语 (2) 1.4.参考资料 (2) 2.总模型图及对象列表 (2) 2.1.总模型图 (2) 2.2.对象列表 (3) 2.2.1.表列表 (3) 2.2.2.视图列表 (3) 2.2.3.存储过程列表 (3) 2.2.4.触发器列表 (4) 3.表信息 (4) 3.1.表的中文名称+物理表名 (5) 3.2.表的中文名称+物理表名 (5) 4.视图信息 (6) 4.1.视图中文名称+物理名称 (6) 4.2.视图中文名称+物理名称 (6) 5.存储过程信息 (6) 5.1.存储过程1 (6) 5.2.存储过程2 (7) 6.触发器信息 (7) 6.1.触发器名称1 (7)
1.引言 1.1.编写目的 {说明编写数据库设计说明书的目的，指出预期的读者。} 1.2.背景 {描述系统产生的背景，包括： a、需开发的软件系统的名称，和英文缩写（可选），项目编号（可选）； b、列出此项目的任务提出者、开发者 c、软件系统应用范围、用户。} 1.3.术语 {列出本文件中用到的专门术语、术语定义、外文首字母组词的原词组。} 1.4.参考资料 {本节列出用得着的参考资料，如： 属于本项目的其他已发表的文件； 本文件中各处引用的文件、资料、包括所要用到的软件开发标准。 行业标准和规范。 列出这些文件资料的标题、文件编号、发表日期和出版单位。} 2.总模型图及对象列表 2.1. 总模型图 {给出系统数据库模型图。通过模型图，能够反应库表之间存在的各种关系。}
第一部分 2.0标杆引领工地指导手册 1
1.总则 1.1. 2.0标杆引领工地定义 2.0标杆引领工地是在局观摩工地基础上， 升级管理要求，以成本管理为核心，做到工期履约良好，施工现场质量、安全、绿色施工和标准化管理亮点突出，劳务管理到位，能够引领社会（投资商、新闻媒体）、政府、行业可供观瞻有震撼性视觉效果的工地。 1.2. 2.0标杆引领工地指导思想 2.0标杆引领工地以创新驱动、质量为先、 标化管理、智能引导、绿色发展、党建保障为指导思想，通过组织一定规模和层级的观摩宣传活动，进一步扩大全局的市场和品牌影响力，实现样板引领，全局项目共同进步。1.3. 2.0标杆引领工地基本要求 1.3.1.基础管理要求： 1）全面执行股份公司《项目管理手册（2015年 修订版）》及局的各项管理规定; 2）全面落实《中国建筑第二工程局有限公司观 摩工地管理办法》要求； 3）全面落实股份公司CI形象管理的有关规定。 1.3. 2.管理目标设定要求： 1）质量管理目标：省部级及以上优质工程奖； 2）安全文明工地创建目标：省部级及以上安全 文明工地； 3）绿色示范工地创建目标：省部级及以上绿色 施工示范工程或绿色施工科技示范工程； 4）项目管理标准化目标：项目部管理绩效考核 达优秀管理绩效以上； 2
5）CI目标：达到中建CI示范工程奖要求。2. 2.0标杆引领工地具体要求 2.1. 2.0标杆引领工地策划要求 公司负责2.0标杆引领工地的选定，在策划书中提出具体要求，并负责项目实施计划书的审定。 项目在编制实施计划过程中，需增加有关2.0标杆引领工地的专项内容，重点突出有关创新驱动、质量为先、标化管理、智能引导、绿色发展、党建保障方面的亮点要求及做法，制定2.0标杆引领工地创建的具体措施。 2.2. 2.0标杆引领工地规划布置要求 包括现场主入口、现场展示区和办公区三方面规划布置。2.2.1.现场主入口规划布置要求 包括但不限于以下展示设施： ①门楼式大门及企业品牌宣传墙； ②花盆、绿化带等绿化措施； ③门禁系统； ④劳务实名制管理系统展示（电子显示屏）； ⑤群塔作业防碰撞系统展示（电子显示屏）； ⑥工人电教化培训区、安全宣讲台。 2.2.2.现场展示区规划布置要求 包括但不限于以下方面： ①安全体验区； ②质量样板展示区； ③标准化展示区：以视频、展板的形式展 示项目设施（硬件）标准化和管理（行为） 标准化两部分内容； 3
建筑智能化工程项目经理的职责 智能化系统依附于建筑内，与建筑的其它系统具有相关性，需要配合其它工程项目，同时需要其它工程的配合，是配合要求较高的项目，必须进行广泛的沟通和协调；再次，建筑智能化系统属于高科技领域的产物，其综合性强，系统结构和功能复杂，涉及不同领域，具有高科技和复杂的特征。所有这此都表明，建筑智能化项目管理应从管理体系、技术、计划、组织、实施和控制、沟通和协调、验收等各个环节都应与其特征相匹配，才能保证达到项目的最终目标。项目管理水平的高低，直接影响到项目的质量、进度、成本、安全及其它关键要素。项目管理作为新的课题已引起各个公司的关注，也在广泛吸收其他城市的项目管理先进经验，结合我公司的情况，更应该逐步建立和实行高效的项目管理体系。 1、项目经理和项目组织 公司项目应采用项目经理个人负责制的团队组织体系。项目经理直接对客户、公司、所属员工负责。公司应赋予项目经理相应的权力，明确对项目的责任和利益（如人员任免奖惩权、限额内的费用处理权、分包队伍的管理权等等）。（完全意义的项目组织包括技术员、施工员、安全员、质检员、财务人员等项目所需的人员，直接由项目经理组建和领导） 项目经理应具备最基本的三项素质：沟通好、技术好、耐性好。 项目过程是多变的。项目现场人员由有不同领域、不同文化层次的人
组成。项目中人的因素是第一位的。不同的人价值观不同，为人处世的方法、思考问题的方法不同，还有其它种种差异（我公司人员这方面特别突出，有可能公司没有这方面的统一培训或企业文化教育造成的），人际沟通在项目中重要性显突出来。项目经理不仅要管理好本项目的团队，同时必须带领本团队与其它团队的相融合，因此必须具备良好的沟通方法。沟通是协调的基础，只有良好的沟通才能达到的协调目的。通过沟通可以掌握客户的需求和潜在的需求，可以制订合理的项目计划，可以发现项目中存在的问题或潜在的问题，可以增强团队的凝聚力和工作效率等等。沟通的基础就是项目经理良好的技术和人品。项目经理并不要求是技术的行家，但知识面上要求“广博”，即全面了解本项目的技术要素，相关行业的知识，熟悉有关的规范等（有的甲方固然喜欢能说会道的人，但作为甲方代表，做好项目才是他的根本利益，也是他和公司项目部的共同利益）。另一方面，项目经理还应能熟练地利用各种社会资源和技术资源为项目服务。 2、智能化项目的沟通关系 沟通的过程是项目信息的收集、反馈和处理的过程。沟通有外部和内部之分，沟通的方式可以是书面的、口头的。 a)与客户的沟通 客户是最终产品的接收者和使用者。客户的需求是项目的最终目标。目标的最终确定是项目经理通过与客户的深入沟通来实现的。项目经理必须充分了解和理解客户的需求，在公平合理的前提下确定项目目标，并必须让客户了解自己的项目进度计划、质量目标和保证
技术报告 浅析智能化工程项目管理 摘要：项目管理水平的高低，直接影响到项目的质量、进度、成本、安全 及其它关键要素。笔者通过多年来对弱电项目管理的摸索和学习，在此谈 谈自己的经验和体会。 关键字：项目管理计划组织控制沟通协调风险控制成本控制 项目管理学作为一门新兴的学科已引起全社会的广泛关注，学术界也在广泛吸收发达国家和地区的项目管理先进经验，结合我国的国情，逐步建立和发展中国的项目管理体系。 建筑施工历来重视项目管理，项目管理水平的好坏直接影响项目的进展、项目的质量和项目成本化系统作为建筑项目的一个分项，项目管理成功与否具有同样重要的意义。 每类项目管理具有共性，但也有其固有的特点，建筑智能化项目也不例外。首先，智能化系统上要求配合主体工程的进度要求；其次，智能化系统依附于建筑体，与建筑的其它系统具有相关性，需要配合其它工程项目，同时需要其它工程的配合，是配合要求较高的项目，必须进行广泛的沟通和协调；再次，建筑智能化系统属于高科技领域的产物，其综合性强，系统结构和功能复杂，其科技涵涉及的领域包括计算机学与电子学、控制理论、声光学、系统集成理论等不同的学科，具有高科技特征和目标复杂的特征。所有这此都表明，建筑智能化项目管理应从管理体系、技术、计划、组织、实施和控制、沟通和
协调、验收等各个环节都应与其特征相匹配，才能保证达到项目的最终目标。 1 智能化项目的管理体系 随着建筑弱电系统的发展和完善，系统容已不是简单弱电子系统的累加，而是一个具有相关联的、具有集成要求的综合性智能化系统。复杂的项目目标要求项目管理采用一种具有统一协调界面、责任明确的责任管理体系。弱电项目总承包制是目前流行的、行之有效的项目管理体系。 弱电总包管理商作为一个特殊的承建商应具有如下基本资格： 1．具有承接建筑智能化项目相应的书； 2．具有相应的建筑智能化系统的技术策划、设计和实施能力； 3．具有相应的建筑智能项目管理体系、方法、经验和实力。 弱电总包管理制对客户和相关建筑项目的管理层来讲有什么好 处呢？ 1．责任明确 弱电总包商的建筑项目的智能化承建中负全责。客户和建筑监理公司、建筑项目总包方在项目管理责任上的可追索性强，避免众多弱
《常州市房屋建筑和市政基础设施工程施工总包、分包管理办法》 浏览人数：718 加入日期：2003/8/15 常建〔2003〕194号 各辖市、区建设局，各建设、施工、监理单位： 为规范房屋建筑和市政基础设施工程的承发包交易，制止转包、违法分包等行为，维护建设市场的正常秩序，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国合同法》、《江苏省建筑市场管理条例》、《房屋建筑和市政基础设施工程施工招标投标管理办法》等有关法律、法规的规定，我局制定了《常州市房屋建筑和市政基础设施工程总包、分包管理办法》，现下发给你们，希遵照执行。 附件：《常州市房屋建筑和市政基础设施工程施工总包、分包 管理办法》 二○○三年七月二十九日 主题词：工程管理办法通知 抄报：省建设厅、省建管局、市政府孙国建副市长 抄送：市政府办公室、市各有关委、办、局，有关招标代理、 造价资格、检查等机构 常州市建设局办公室2003年8月11日印发 共印250份 附件： 常州市房屋建筑和市政基础设施 工程施工总包、分包管理办法 第一章总则 第一条为规范房屋建筑和市政基础设施工程施工总包、分包活动，维护建筑市场秩序，促进建筑业企业做大做强，保证工程质量和施工安全，提高工程创优和现场文明施工水平，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国合同法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律法规之规定，结合建设部和省建设厅有关房屋建筑和市政基础设施工程施工总包、分包的有关管理要求，制定本办法。 第二条在本市行政区域范围内从事房屋建筑和市政基础设施工程施工总包、分包活动以及对其实施的监督管理，适用本办法。 第三条常州市建设局对全市房屋建筑和市政基础设施工程施工总包、分包活动实行统一监督管理。 各辖市及受市建设局委托的辖区建设局负责对本行政区域内房屋建筑和市政基础设施工程施工总包、分包活动进行监督管理。 第二章施工总包管理 第四条本办法所称施工总包，是指建筑施工企业按照有关招投标管理规定在建设工程交易
项目操作流程 一、项目成本核计 1、由成本核算部、采购部、工程部共同核出项目的初步成本作为最基本考核标准； 2、成本核算部核对前期商务费用计入项目成本； 3、成本核算部与工程部核对项目初步清单数量（可作为施工队工作清单）； 4、采购部、成本核算部、工程部共同核对初步成本造价，作为项目实施成本控制的蓝本； 5、采购部要列出各系统设备大致采购周期抄送工程部备案； 6、施工费用由总经理、副总经理与工程部核定； 7、项目其他费用由总经理、副总经理与工程部核定（粗略按比例折算）。 二、项目执行流程 1、前期操作中（中标前），总经理、副总经理制定规划，成本核算部主导，采购部、工程部配合； 2、项目中标后，成本核算部在一定时间内（根据项目大小制定工作时间计划，包括合同、投标资料、设计图纸、清单等）移交工程部接手； 3、项目深化由工程部主导，成本核算部、采购部、予以配合，总经理、副总经理予以督导（根据项目大小制定工作时间计划，原则上不超过10个工作日）； 4、确定项目经理，项目实施采取项目经理负责制。编制项目章程、项目计划（包括成本、进度、质量等）； 5、施工队的选择根据初步核算清单,由工程部经理组织候选施工队进行统一报价，报价的发放、回收、比价由副总经理负责实施，副总经理决定施工队后通报给工程部，由工程部经理负责签订施工合同流程，施工合同采用统一格式，统一条款，如有特例需请示副总经理； 6、每个项目必须由项目经理负责货物请购。请购单由项目经理填写后首先交工程部审核（请购单的内容应包括：请购货物的品牌、型号、规格、数量、用途、相应辅材和检测报告合格证、保修书等以《采购申请表》为准），审核通过后，
项目管理组织机构框图 岗位素质要求、职责分工 项目经理 项目经理具有一级项目经理资质证书，具有大中型弱电系统工程项目的管理与实施经验，监督整个工程项目的实施，对工程项目的实施进度负责；负责协调解决工程项目实施过程中出现的各种问题。负责与业主及相关人员的协调工作。 项目施工经理 具有大中型弱电系统工程项目的管理与实施经验，丰富的技术知识和良好的个人综合素质，负责组织本项目现场工作的组织、实施、协调和管理工作。 A.负责对工程项目施工实行全过程的质量控制。 B.严格贯彻执行国家的技术规程，施工规范和质量标准，确保工程质量和进度达到合同要求。 C.工程开工前根据工程特点组织项目经理部人员编制项目质量计划，确保制订的计划有可操作 性。 D.负责主持施工组织设计的编写工作，并组织实施。 E.依据施工任务安排进度，组织有关人员编制项目经理部劳动力使用计划，并报分公司有关领 导审批。 F.各施工队对项目经理部《劳务联营合同》的洽谈，并签订《洽谈记要单》。 G.各施工队进场后，应指派专兼职的人员对其进行治安、保卫、消防、安全、法制、文明施工 等教育，审核其“四证”手续是否齐全，并发给临时《出入证》，并在10～15天的试用期间进行试用考核。 H.参与对各施工队伍的年度考核，并提出建议，考核检查情况应有记录。 I.指派专人负责对项目施工过程标识监督、检查工作。 J.工程开工前组织项目经理部全体成员认真学习设计图的文件，参照规范和标准，收集相关的图集等技术资料。 K.在工程正式开工前应就工程的施工组织和施工工艺向有关施工人员、技术人员交底（技术交底）。 L.如项目出现重大质量波动或质量要求的重大变化，负责上报公司的技术主管人员，参与评审和确定必要的措施，经公司总工审批后予以具体实施。 M.根据合同总工期的要求，组织编制工程总的进度计划、分阶段进度计划（年、季、月、周），每周召开一次协调会，检查完成情况并制定下周计划。 N.主持组织项目经理部每周一次安全与文明施工管理自查工作。 O.项目竣工具备初验收条件，应向公司分管领导报告，填写《竣工报告》上报公司工程部组织验收。 P.负责参与施工中不合格产生原因的调查、纠正、和预防措施的实施。 Q.对项目成品保护工作做出统一布置，安排具体人员采取措施。 R.工程验收合格移交时在竣工验收证明书上签字确认，办理工程正式移交。 S.组织项目有关人员参加公司组织的竣工工程质量回访，根据公司技术部门制定的保修措施，及时组织人员保修。 工程技术经理 具有大中型弱电系统工程项目设计、实施经验，技术知识、技能全面，负责组织本工程项目设计、安装、调试中的技术工作及负责设备物资供应。
有关工程项目管理论文参考范文 ----WORD文档，下载后可编辑修改---- 下面是小编收集整理的范本，欢迎您借鉴参考阅读和下载，侵删。您的努力学习是为了更美好的未来！ 有关工程项目管理论文范文一：数据库技术在测绘工程项目管理中的应用【摘要】随着社会不断进步和发展，科学技术水平也在不断提高，促使不断发展测绘技术，会在一定程度上影响测绘工程项目管理的工作。建筑实际施工的时候需要十分庞大的数据。所以，对于建筑整体质量来说，数据库管理就变得十分重要。本文主要分析了测绘工程中数据库技术的应用，并且提出了合理的建议，以便于为以后进一步分析和发展数据库技术提供基础和保障。 【关键词】数据库技术;测绘工程;项目管理;应用 随着不断发展国民经济，城市化进程不断加剧，城市作为勘测单位，每年都需要承接很多工程，怎样有效管理测绘工程项目是未来建筑发展的主要方向。传统的测绘工程项目管理是在纸质文档基础上建立的管理方式，由于科学技术的进步已经逐渐不能满足社会发展需求。本文通过分析测绘工程项目管理中应用地理信息数据库技术，并且分析应用项目的空间位置、产值、合同、时限、属性等相关信息，并且空间化、具体化传统测绘工程项目，以便于达到分析、分类统计、查询测绘工程项的目的，并且还能够在一定程度上降低管理成本以及提高项目管理效率。 一、数据库技术基本概念 数据库技术是一种核心的信息系统技术，是一种借助计算机来辅助管理数据的方式。数据库技术最根本的作用实际上是存储数据、组织数据，并且还能够处理和获取数据信息。数据库技术能够合理应用数据库设计、结构、相关应用、存储管理等方法以及基本理论，并且分析处理数据库中的相关数据信息。数据库技术在应用的时候主要研究目标可以在一定程度上决定数据库研究实际内容。所以数据库技术最根本的就是利用数据来建立管理数据的相关数据库，依据应用系统能够处理分析数据信息，依据数据库的管理系统能够分析处理、修改、删除、添加相关数据信息[1]。 二、测绘工程的基本概念
主要的施工实施措施及保障措施（质量、安全、文明、节约、环保） 质量保证措施 1. 施工准备阶段主要任务 施工准备是为保证施工生产正常而必需事先做好的工作，它不仅在开工前要做好，而且贯穿整个施工工程，确保施工生产顺利进行，确保工程质量符合要求。 建立质量管理组织机构、明确分工、权责； 建立完善的质量保证体系和质量管理体系，编制《质量保证计划》； 根据《项目管理手册》规定、要求建立项目的管理制度体系； 建立完善的计量及质量检测器具、技术和手段； 对工程项目施工所需的劳动力、原材料、半成品、构配件进行质量检查和控制，确保符合质量要求和可以进入正常运行状态，并编制相应的检查计划； 进行设计交底，图纸会审等工作； 根据本工程特点确定工程流量、工艺及方法；对本工程将要采用的新技术、新设备、新工艺、新材料均要审核极其技术审定书及运用范围； 检查现场的测量标准，建筑物的定位线施工设备安装线等。 2. 施工控制阶段主要任务 1)完善工序质量控制，把影响工序质量的材料、施工工艺、操作人员、使用设 备、施工环境等因素都纳入管理范围。 2)及时检查和审核质量统计分析资料和质量控制图表，抓住影响质量的关键问 题进行处理和解决。 3)严格工序间交接检查，作好各项隐蔽验收工作，加强受检制度的落实，对达 不到质量要求的前道工序决不交给下道工序施工，直至质量符合要求为止。 4)对完成的分项目工程，按相应的质量评定标准和办法进行检查、验收。 5)审核设计变更和图纸修改。 6)同时，如施工中出现特殊情况，隐蔽工程未经验收而擅自封闭，掩盖或使用 无合格证的工程材料，或擅自变更替换工程材料等，项目总工程师有权向项目经理建议下达停工命令。 3. 交工验收阶段主要任务 加强工序间交工验收工作的质量控制。 竣工交付使用的质量控制。 保证成品保护工作迅速开展，检查成品保护的有效性、全面性。
智能化弱电系统项目管理培训资料
智能化弱电系统的项目管理 （内部培训资料）
目录 一、概述 (5) 二、智能化弱电系统工程的工序流程 (5) 三、项目管理内容 (6) 四、技术管理 (6) 4.1 技术标准和规范管理 (6) 4.2 施工图的深化设计 (7) 4.3 安装工艺管理 (8) 4.4 技术文件管理 (8) 五、施工管理 (9) 5.1 施工组织管理 (9) 5.1.1 项目部的建立 (9) 5.1.2 组织设计和组织管理 (10) 5．2项目的进度管理 (10) 5.2.1 项目进度的制定 (10) 5.2.2 项目进度的控制 (11) 5．3 界面协调管理 (11) 六、质量管理 (11) 6.1 设计过程的质量控制 (12) 6.2 采购过程的质量控制 (12)
6.3 施工过程的质量控制 (13) 七、系统测试与验收 (14) 7.1测试验收流程 (14) 7.2 制定测试验收计划 (14) 7.3 竣工验收 (15) 八、结束语 (15)
智能化弱电系统的项目管理 一、概述 智能建筑弱电工程项目管理的目标是：运用现代化的管理技术，采用系统控制的方法，将各种资源经过管理由输入转化为输出，并排除各种干扰，实施动态管理，及时发现偏差纠正偏差从而达到合同所限定的质量、工期、成本等要求，向业主提供质量优良的工程。 智能建筑弱电工程项目管理是一项难度较大的工作，它是高新技术在建筑领域应用的产物，其主要特点是：系统技术含量高、管理的对象复杂、以及综合协调要求高。 因此智能化弱电工程的项目管理要有一个系统的考虑与统筹安排，在时间上、空间上、对各种资源进行科学的合理的综合利用，以保证项目的成功建设。 二、智能化弱电系统工程的工序流程 智能化弱电系统工程的工序流程如图一所示： 图一：智能化弱电系统工程工序流程
浅谈工程项目信息化管理 【摘要】我国从工业发达国家引进工程项目管理的概念、理论、组织、方法和手段，历时30余年，在工程实践中取得了不少成绩，但是对于工程项目管理的信息化水平还有待提高。21世纪是一个信息时代，近些年来，我国又不断加大工程建设力度，对工程项目管理的需求也随之提升。对于现代工程项目，信息化管理是发展的必然趋势，能否实现管理的信息化，决定了工程项目整体管理水平的高低。本文通过当下工程项目信息化管理现状，深入分析工程项目信息化管理的要求、难点与影响因素，并积极寻求解决方案，以提高信息化管理水平，进而提高工程项目的整体管理水平。 【关键词】工程项目；信息化管理；BIM 1 引言 21世纪，随着信息时代的到来，工程项目管理必将走向信息化管理，项目管理的核心竞争力也越来越依赖于信息技术。只有充分利用包括信息技术在内的高新技术推进工程项目管理信息化，才能增强项目管理能力和技术手段，提升竞争力，实现跨越式发展，与国际建筑业接轨。 近年来，信息技术在工程项目管理中的应用已经取得了长足发展。在不少相关企业中，已经成功建立了信息网络，并将信息网络作为信息交流和管理不可缺少的工具；有的企业开发了企业管理信息系统，将企业的管理工作搬到计算机系统平台上来进行；更多的企业在工作中使用了各类专业软件，例如专业设计软件、招段标报价软件、进度计划管理软件、合同管理软件、材料管理软件等。总体看来，虽然已经收到了一定的成效，但依然存在一些问题。要想解决这些问题要明确信息化管理的意义，及时发现问题，解决问题，尽决地实现建设工程项目管理的信息化。因此，本文针对工程项目管理信息化建设进行相关探讨。 2 工程项目管理信息化简介 2.1项目管理 项目管理是指在一定的约束条件下，为达到项目目标（在规定的时间和预算费用内，达到所要求的质量）而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制
智能化系统项目管理 发表时间：2016-11-17T10:49:42.540Z 来源：《低碳地产》2016年10月第19期作者：沈伟林 [导读] 建筑智能化系统工程项目的全过程，包括三个层次的技术应用：产品的系统技术，施工技术，管理组织技术。 保利江苏房地产发展有限公司江苏南京 210000 【摘要】笔者多年来对建筑智能化系统工程施工项目管理的实践经验来看，探讨了建筑系统项目管理，就建筑智能化系统工程项目的全过程，包括三个层次的技术应用：产品的系统技术，施工技术，管理组织技术。 【关键词】智能化系统工程；项目管理；系统集成 智能化系统集成的目标和意义：信息技术在整个建筑的智能化信息集成系统中占有非常重要的意义。智能系统的实际负责整个大楼所有机械和电气设备，智能化物业管理和信息服务系统必然需要智能体统很多的有关设备的数据。这些实时的或历史的数据是整个大厦设备维护管理决策和自动收费等所必须的,没有这些原始数据,智能化大厦的自动化管理根本无从谈起,由此可见医院的智能化是建立在智能化系统信息集成基础上的。所以智能化系统集成应以信息集成为目标,要实现智能化医院,智能化系统集成是核心技术。 1.管理概念 项目管理是为使项目取得成功（实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算）所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，具有项目的一次性、项目目标的明确性及项目作为管理对象的整体性等特征。项目的一次性，要求项目管理的程序性、全面性及科学性，主要是用系统工程的观念、理论和方法进行管理。 2.智能化系统项目管理的特点 （1）项目管理的专业性 智能化系统的主体核心技术是数字化与智能化技术，智能化系统工程属信息系统工程的范畴，其技术含量高、知识更新快，新技术层出不穷。智能化应用的专业性，主要体现在技术应用的多样性和综合性。智能化应用技术包括：信息技术、网络技术、通讯技术、自动化控制技术、系统集成技术、软件技术、网络安全技术、数据库技术、多媒体技术、智能卡技术、视频传输技术等，同时智能化系统综合采用多元信息传输、监控和管理，以及一体化信息与监控系统集成等高新科技，实现信息共享、网络融合、功能协同。另一方面，建筑智能化技术是一门全新的综合综合应用技术，在这个系统项目管理专业技术要求高，如果对智能化系统工程的难度和技术的复杂性、相关性、集成性认识不足，对智能化系统工程的建设过程、步骤、模式、方法缺少了解，缺乏系统相关的经验，其结果可能因不够重视或期望过高，而导致智能化系统工程项目大大偏离原预期。 （2）项目管理的系统化 智能建筑是指利用系统集成方法，将智能型计算机技术、通信技术、信息技术与建筑艺术有机结合，通过对设备的自动监控、对信息资源的管理和对使用者的信息服务及其与建筑的优化组合，所获得的投资合理，适合信息社会需要并且具有安全、高效、舒适、便利和灵活特点的建筑物。智能建筑是社会信息化与经济国际化的必然产物，是多学科、高新技术的巧妙集成。智能建筑具有多学科、多技术系统综合集成的特点。因此智能化系统工程项目管理应以系统论为管理思想的理论基础，注重把握项目的整体性、研究项目内部各要素、系统集成与子系统之间的关系以及项目于内外部环节之间的关系。 3.化系统项目管理要点 （1）主承包商（系统集成商）及项目经理的选择是智能化系统项目管理成败的关键。智能化系统工程项目通常由主承包商（系统集成商）对各子系统进行总体协调、管理与控制的工程运作模式较多，系统集成商是技术能力、工程管理、组织能力三者有机的“集成”。因此选择一个称职的主承包商（系统集成商）显得尤为重要。 目前市场上智能系统集成公司很多，有的系统集成公司有资质但没有集成技术设计能力，也有借用别的公司资质冒充。一般来说，这类公司他们系统集成技术水平非常低，甚至于根本不懂系统集成技术，他们不考虑子系统之间的兼容性，不考虑子系统集成以后是否能够安全可靠运行，也不管系统能否满足用户需求，几乎不做任何修改原样照搬他人的弱电集成设计方案或者把设备厂商提供的单项子系统进行简单堆砌，完全依赖设备厂家七拼八凑做设计。为此，我们在选择系统集成商的时候，要从资质、技术、实力、业绩、信誉多方面进行考察和调研。 成功的项目管理，重要的是项目管理的经验，特别在智能化系统工程项目的管理中。项目经理不但要有类似项目成功管理的实践经验，同时还应有协调和协同各方利益相关者之间保持良好关系的策略和相互沟通的技巧。因此选择项目经理时，在考察项目经理业绩的同时，最好能针对本项目对各承包商的项目经理举行答辩会，在对各承包商的综合考评中，项目经理考察结果应占据较大比重。 （2）施工图深化设计是智能化系统项目管理目标能否顺利实现的前提条件 大量工程项目的智能化系统工程施工图深化设计由系统集成商设计，部分项目系统集成商参与智能化系统工程设计招投标时，建筑施工主体工程已基本完成，建设单位急于进行智能化系统工程施工，系统集成商在方案设计中标后即进入施工图设计阶段，初步设计及其评审这个重要阶段往往被忽略，造成许多设计上的许多缺陷。由于设计上的缺陷，导致在施工过程中出现智能化系统工程与其他工种配合失调及返工浪费和整体功能效果上的缺陷。 因此建设工程项目的智能化系统工程设计全过程应与建筑设计一样，应有方案设计、初步设计、施工图设计三个阶段。智能化系统设计与建筑设计同步进行是最佳做法。方案设计后经评审进入初步设计，初步设计后经评审进入施工图设计，施工图设计文件经有关部门质量审查，然后进入施工招投标，由施工单位(系统集成商)进行深化设计，则设计过程基本完成。而且智能化系统施工图深化设计与建筑物及室内装修密切相关，建筑物内安防报警监控点、闭路电视监控系统摄像机安装位置、门禁读卡机安装位置，以及办公室、商业区、公共区域、会议室、设备机房等网络、电话、电视信息点布置的位置都需要与装修设计配合。在整个智能化系统工程项目施工图深化设计和装修工程设计过程中，需要进行多次的设计沟通和协调，才能保证智能化系统监控点、信息点位置和装修设计相配合，达到智能化系统功能与装修美感的一致性。 （3）做好系统集成、工程施工过程的严格控制管理和协调，是项目管理目标实现的保证。 智能化系统工程项目在交付施工图设计成果后，进入系统集成和工程施工执行阶段。通过智能化系统工程的系统集成和工程施工阶段的执行、控制和交付后，智能化系统工程项目管理进入智能化运营管理执行阶段。作为智能系统承包商的项目管理来说，只涉及前三个阶
小区智能化系统工程质量保护、创优计划 （1） 小区智能化系统工程质量保护、创优计划（1）提要：质量控制内容主要分为施工准备阶段、施工阶段、交工验收阶段三个部分。按照这三个不同阶段的特点，必须针对性地采取阶段的质量保证措施 小区智能化系统工程质量保护、创优计划（1） 1创优目标 工程的质量目标确定为：样板工程 根据工程的质量目标：将单位工程进行质量目标分解，根据质量目标进行重点控制以分项保分部，以分部保单位工程，实行施工前的预控，施工过程目标控制，以保证工程质量一次成优。 2质量保证体系 施工质量管理组织机构 施工质量的管理组织是确保工程质量的保证，其设置的合理，完善与否将直接关系到整个质量体系能否顺利地运转及操作，在本工程中，我公司将以以下的组织机构来全面地进行质量的管理及控制。 质量管理职责 施工质量管理组织体系中最重要的是质量管理职责。职责明确，是落实责任到位、有效管理的首要条件。 1.项目经理的质量职责 项目经理作为项目的最高领导者，对整个工程的质量全面负责，
在保证质量的前提下，平衡进度计划，经济效益等各项指标的完成，并督促项目所有管理人员树立质量第一的观念，确保《质量保证计划》的实施与落实。 2.技术负责人（质量经理）的质量职责 技术负责人作为项目的质量控制及管理的执行者，应对整个工程的质量工作全面管理，从质保计划的编制到质保体系的设置、运转等，均由项目总工程师负责。同样，作为项目总工程师应组织编写各项方案，作业指导书，施工组织设计，审核分包商所提供的施工方案等，主持质量分析会，监督各施工管理人员质量职责的落实。 技术负责人也是项目的质量经理。 3.质检人员的质量职责 质检人员作为项目对工程质量进行全面检查的主要人员应有相当的施工经验和吃苦耐劳的精神，并对发现的质量问题有独立的处理能力，在质量检查过程中具有相当的预见性，提供准确而齐备的检查数据，对出现的质量隐患及时发出整改通知单，并监督整改以达到相应的质量要求。 4.施工组长的质量职责 施工班组组长作为施工现场的直接指挥者，首先其自身应树立质量第一的观念，并在施工过程中随时对作业班组进行质量检查随时指出作业班组的规范操作，质量达不到要求的施工内容，并督促整改，施工班组组长也是各分项施工方案，作业指导书的主要编制者，并应做好技术交底工作。
建筑智能化工程的项目管理 发表时间：2018-11-26T16:55:52.310Z 来源：《建筑细部》2018年第10期作者：王贝贝张垒 [导读] 智能大厦不仅成为衡量国家综合实力标准，还在很大程度上反映国家建筑行业整体发展水平。 济南四建（集团）有限责任公司山东济南 250000 摘要：近年来，我国经济的发展和科技水平的提高，使我国建筑智能越来越普遍，建筑工程十分依赖于科学技术，它的涵盖面很广，对于集成化又有着比较高的要求。智能建筑工程的做工质量对工程的今后都有着很深的影响，其影响着建筑功能发挥的好坏程度，也决定了工程在未来是否能够持续稳定运行。为了使我国的智能建筑工程能够良性发展，则必须对其投以高度的重视，且在中途出现有关质量问题时，能够高效率地提出解决方案来应对。 关键词：建筑智能化；工程；项目管理 引言 随着科学技术发展进步，信息社会的产生为产业结构调整带来了巨大发展机遇。当前人们对建筑使用功能和效率方面要求越来越严格，不断有新的集现代高科技于一身的智能建筑出现。智能大厦不仅成为衡量国家综合实力标准，还在很大程度上反映国家建筑行业整体发展水平。我国智能建筑建设起步较晚，在20世纪末期开始大范围建设，当前北京、上海、深圳等地区智能化公共建筑发展较为成熟，但是就整体而言，还需要进一步的优化和提高。智能建筑施工管理具有十分重要的价值和作用，不仅关系到智能建筑使用功能，同时还与建筑使用安全性有密切联系，必须要给予足够重视，本文就此展开了研究分析。 1建筑智能化工程项目管理存在的问题 1.1技术能力不足 当前，我国智能化建筑起步较晚，发展时间较短，虽然处于逐步上升的模式，但技术能力的短缺在建筑施工的管理中仍存在着较大的约束，对于建筑智能化施工管理的发展来说，仍有着较大的影响。模仿发达国家的管理技术，虽然可以为我国建筑智能化的施工管理所借鉴，但对于我国的基本国情而言，仍是无法适应的。提高对于智能化建筑发展的技术水平，使其能够使我国的建筑智能化的施工管理有着进一步的发展，并满足我国建筑行业发展的需求。 1.2发展水平较低 就当前来看，我国的智能化建筑工程由于其发展历程较短，仍然处于发展阶段，所以在具体的工作开展过程中存在众多不尽人意的地方，比如，整个系统由于构成组件的部分功能未得到真正的发挥使得系统的运行出现故障，甚至建筑智能化工程中的单体的运行有时会出现无法运转的情况，进而导致工期的拖延，造成了一些不良的严重后果，给建筑施工管理单位在经济上和资源上带来了巨大的浪费。另外，目前国内建筑的智能化技术还处于起步阶段，多以引进国外技术为主，还未能掌握核心的研发技术。而技术研发能力低也导致实际的建筑管理活动中难以达到更好的效果，除此之外，缺乏相应的施工经验，投入资金的不足等问题同样使得现状与标准智能化施工管理的要求相差甚远。 1.3在建筑工程中轻视管理 建筑智能体系项目中控制是非常关键的一个构成成分，较强的控制体制可以加速建筑智能化项目作业健康有序的发展，并且也可以提升建筑产业的经济效益，为业主的自身利益带来一定的好处。中国的建筑智能化项目体制的发展速率相对较慢，在控制层面上依旧存在有很多的不足与缺陷，最为关键的是在建筑项目当中作业机构不够注重控制管理工作，外加之业主盲目投入资金，使智能化建筑项目的发展非常缓慢。 1.4工程管线材料存在偷工减料现象 通常来讲，智能建筑工程所涉及到的相关小系统的材料种类很多，其规格也不同，但在实际现场施工时，施工单位为图取高额利益，通常不对照着施工蓝图或规范施工，而是减少原线缆芯的数量，或是缩小线的直径。除此之外，在预先埋管子时，不按要求进行，出现使用非国标、或是打薄管壁的的问题，大大降低了智能化建筑工程的质量水平。 2建筑智能化工程项目管理措施 2.1加大技术研发的力度 就当前情况而言，国内有光职能化技术在实施过程中依旧存在着较为严重的薄弱环节，加大技术研发的力度，是当前我国对于建筑智能化施工管理完善的必要途径。对与技术研发，各级政府应当加大对于技术研发人员的奖励，以鼓励其对于技术创新这一层面的贡献。对于建筑企业，则要顺应国家发展策略，建立起一支由技术研发人员组成的队伍，制定出一套与之相应的研发计划，并供与足够的专项资金，为提高施工管理的技术营造良好的研发环境。不仅如此，对于建筑智能化施工管理的发展，还需要不断提高对建筑智能化进行管理的能力。 2.2完善建筑业相关法律法规 目前，我国智能化建筑正处于发展阶段，未形成一套完整的法律法规，在约束的同时也不能为它的快速发展提供可能，从而导致智能化建筑在建筑业的发展道路上举步维艰。为此，我们通过大量的市场调研后得出，建筑工程的智能化对我国当前发展有至关重要的意义。具体的实施工作可以从以下两方面开展：⑴由政府带头组织协调行业人员，从客观的角度出发，按照智能化建筑的技术类型和性能进行详细的划分，为本行业相关法律规范的制定提供方向参考。⑵进一步完善国内现有的建筑法律政策。就施工管理现状，应提炼出最符合目前智能化施工管理的合理制度，并且以建筑的性能、特点为基础依据，合理选择智能化系统的采用；为实现智能化系统中各部分的性能发挥最佳，需对智能设备、工艺参数以及实施的功能评价多次核实比对；整体功能、性能指标是智能化建筑工程中的重要评价指标，在具体的工作开展中，可以采取定性和定量相结合的方式进行有效推进，确保建筑施工质量符合相应的标准。 2.3加强领导管理和统一协调 政府以及有关单位要求遵照智能化产业运行的基本定律，编制出对应的法规以及产业政策，来对市场展开指导与规范，使建筑智能化