国内外跨国公司专利战略的案例分析
相丽玲/王续/武翔宇
2012-10-28 16:37:37 来源：《情报理论与实践》(京)2011年8期
【英文标题】Case Analysis of Domestic and Foreign Multinationals' Patent Strategies
【作者简介】相丽玲，女，1962年生，博士，教授，硕士生导师，山西财经大学信息资源研究所，山西太原030006，山西大学管理学院，山西太原030006；王续，男，1985年生，硕士生，山西大学管理学院，山西太原030006；武翔宇，男，1981年生，硕士生，山西财经大学图书馆，山西太原030006
【内容提要】专利战略是我国企业应对国际知识产权竞争的重要战略，然而目前我国企业在专利战略的基础理论、应用水平都比较落后。本文首先介绍了企业专利战略的含义、内容及其重要作用，然后通过对IBM、NOKIA及海尔的专利战略进行分析，提出我国企业在面对国外竞争对手的专利攻势时应当如何应对。
Patent strategy is an important strategy of enterprises in China to cope with international intellectual property competition. However, up to now the basic theory and application level of patent strategy of enterprises in China are
relatively backward. This paper firstly introduces the meaning, content and important role of enterprise patent strategy. Then, based on the analysis of the patent strategies of IBM, NOKIA and Haier, the paper puts forward some suggestions on how to react when enterprises in China are confronted with foreign competitors' patent offensive.
【关键词】企业/专利战略/专利联盟/案例分析Enterprise/Patent strategy/Patent pool/Case analysis
1 企业专利战略
1.1 全球经济一体化下的企业专利战略
“专利战略是制定者为了自身的长远利益和发展，运用专利制度提供的法律保护，在技术竞争和市场竞争中谋取最大经济利益，并保持自己技术优势的整体性战略观念与谋略战术的集成总和体”[1]。专利战略的根本作用及其存在依据在于，它以技术的产权激励为基础，有效地将技术创新的产权激励、市场激励、政府激励与企业激励4种主要激励源组织集成为一体，形成动态立体的兼顾进攻与防御双重功能的管理模式。有关专利战略定义的说法很多，在此引用冯晓青教授的叙述：“专利战略是为获得与保持市场竞争优势，运用专利制度提供的专利保护手段和专利信息，谋求获取最佳经济效益的总体性谋划”。
1.2 企业专利战略的类型
企业专利战略可用图1表示。专利战略的目标是打开市场、占领市场，最终取得市场竞争的有利地位，占领市场是专利战略目标的核心内容[2]。
图1 专利战略类型
2 国内外跨国公司专利战略案例分析
专利战略作为跨国公司特别是科技领先型跨国公司知识产权战略的核心，其获得竞争优势的重要基础历来为跨国公司所重视，在专利战略的应用上许多跨国公司都已达到相当高的水平，对跨国公司的专利战略进行研究，可以从中获得许多有益的启示。下面就以IBM和Nokia公司为例，对它们的专利战略进行分析。
2.1 IBM的基于开放的专利战略
2005年1月，IBM宣布向开放源代码社区开放500项美国软件专利及所有的非美国版本，此项承诺涉及数千个开放源代码软件和项目。IBM称此次专利开放的目的是建立一个全行业“专利共享”(Patent Commons)的基础[3]。
1)开放的条件和开放的专利技术范围。在依然保留所有权的情况下，IBM此次专利开放的对象主要是从事源代码研究，包括开发、销售和使用的所有企业、组织和个人。IBM并没有表明他人为商业目的是否可以免费使用其开放的500项专利，也没有给出具体开放
期限。IBM此次免费开放的专利主要涉及14项技术，包含数据库和操作系统之间的互通性、语言处理、接口、电子商务管理、互联网通信等，具体技术类别详见表1[3]。
由表1不难发现，IBM此次开放的专利技术主要涉及有助于扩大网络沟通与交流的基础技术，而有关大型主机计算、数据库软件以及其他完整的产品方面的专利却不曾涉及。由此，无论是专利开放的对象，还是技术范围，或是所开放的专利技术本身，都一致性地揭示了IBM专利开放的第一层目的：扩大IBM基础性专利技术在商务服务领域的应用，促进和提升该关键技术的进一步创新。当业
界厂商投身到专利共享计划中来时，IBM专利开放的第二层目的便凸显出来：借助专利共享这个平台，推动IBM基础专利在业内的应用，减少业内企业与自己的整个标准体系对接所需的基础研究，减少对接障碍，缩短对接时间。
2)专利开放下的IBM专利战略解读。来自美国专利商标局的年专利持有量统计显示，IBM公司已经是连续第13次蝉联第一。目前，IBM在全球拥有4万多项专利，仅在美国就有超过2.8万项专利。在IBM众多的专利中，哪些应该开放，何时开放，IBM有着严密的计划，以期在开放与专有之间获得最佳平衡。对此，麻省理工学院的教授E Von Hippel指出，“如果你开放技术的速度太快了，别人就会先于你建立跟你一样的标准”。Eric教授在这里所指的标准，就是开放标准。
IBM专利战略的灵魂在于，通过开放和共享产业的基础技术，促进和提升关键技术的进一步创新；通过技术共享，减少其他相关企业与整个标准体系对接所需的基础研究，减少对接障碍，使更多的企业热衷于对基于这些技术标准专利之上的创新；同时，IBM自身基于这些基础性的创新技术专利，在未来的某个时间内将会获得更多专利许可的机会，从而为企业创造更大的利益空间。
2.2 Nokia的专利联盟战略分析
1)诺基亚的联盟策略。“专利联盟”(Patent Pool)是由多个专利拥有者为了能够彼此之间分享专利技术或者统一对外进行专利许
可，而通过专利交叉许可所形成的一个战略联盟组织。具体而言：专利联盟是一种中间层组织。专利的汇集仅仅是一个手段，而通过专利汇集来节约交易成本和获取专利许可费是这些企业将其专利“贡献”出来的主要目的。从这个意义上来说，专利联盟实际上是承担了市场和企业间一个中间层组织的角色，并起到了内化交易成本的作用。专利联盟创造了一个知识分享和知识学习的环境，使得联盟成员可以在联盟内部更容易地进行知识学习和资源积累。
在通信业务的增长及国际化战略中，诺基亚积极与国内外的企业、研究机构和高等院校进行各种类型的合作。在其参与的以技术标准化为代表的组织中，大多属于专利联盟的形式。诺基亚参与了世界主要的通信技术标准，如模拟通信的AMPS、NMT标准，数字通信的GSM、DAMPS和PDC标准。参与这些标准，意味着很多相关的基础专利技术汇集在了一起，而且能够直接交流探讨技术的知识，因此获得了更好的学习机会。诺基亚通过不断向这些专利联盟学习，在各个标准的市场中，都达到了领先的市场和技术地位[4]。
2)诺基亚的专利联盟学习和技术能力提升。诺基亚在竞争力最强的GSM市场和技术领域，通过专利联盟即GSM标准组织进行学习的例子非常明显，在1991-2000年的10年中，诺基亚公司对GSM领域技术实力雄厚的摩托罗拉、爱立信的专利引用率都非常高，尤其是向行业技术领军企业摩托罗拉的专利引用，平均高达15％左右。如图2[4]所示。
从图2的数据可见，在GSM的必要专利引用中，诺基亚既向技术领先者摩托罗拉积极学习，也向技术新秀爱立信学习，同时由专
利的自我引用情况可见，诺基亚也在积极地进行内部知识传递和学习，而且体现了其技术的连续性。相对地，摩托罗拉公司则更多的属于内部学习型，向外部企业的学习不多(专利的外部引用较低，自我引用较高)。
图2 1991-2000年诺基亚、摩托罗拉、爱立信之间GSM必要专利引用情况
下面用公司层次矩阵衡量变量来对图2进行分析[5-6]。
以相对专利产出数作为专利活动的指标，以专利相对被引证率作为专利品质的指标。以专利活动及专利品质为基础，比较竞争公司之间的专利位置，即在特定技术领域的优劣势。这是一个定性的分析工具，可以协助研发策略的制定。其中，专利活动的衡量方式，以专利申请数或专利获准数为比较基础；专利品质指标以专利引用的情形为基准。如表2所示。
计算出PA、PQ1、PQ2变量的值，分别按PA-PQ1和PA-PQ2为两个坐标轴作矩阵图，然后，在矩阵图中画出公司的位置。PA-PQ1
反映的是专利总引证率(包括自引与他引)确定的位置，PA-PQ2反映被引证率确定的位置。从两个角度来考察公司专利技术的指标。如图3所示。
图4是在三个不同时间段中三个公司在公司层次矩阵衡量变量图中的位置(其中▲代表Motorola，●代表Ericsson，★代表Nokia)。
图4 1991-2000年间摩托罗拉、爱立信、诺基亚的公司层次矩阵衡量变量位置图
根据图4可以看出：
摩托罗拉专利活动高，专利品质也高，是领先者。
爱立信专利活动渐高，专利品质较高，是潜力者。
诺基亚在1995年时专利活动与专利品质都不高，是落后者；后经过不断学习成长，专利活动开始升高，专利品质虽然仍然有待提高，但已经表现出良好的发展趋势，属于积极者。
在诺基亚通信业务的增长及其国际化战略中，战略联盟发挥重要作用，其中不乏大量的技术联盟，专利联盟是突出的代表。通过专利引用的数据分析发现，诺基亚在专利联盟中积极学习技术领先者的知识，取得了在移动通信技术领域的能力综合提升和快速发展。这一点值得面临技术快速变化环境中的企业学习。
3)国外跨国公司对华专利战略的模式。根据对IBM与诺基亚富有特色的专利战略分析，国外跨国公司对华专利战略的模式，如图5所示[7-8]。
图5 跨国公司对华专利战略模式
图5中总结战略模式有3点：①跑马圈地战略。以世界500强企业为代表的跨国公司在增加对我国投资的同时，通过大量申请专利的方式取得知识产权，利用我国是一个发展中国家，技术水平低，在我国企业尚未具备与他们抗衡能力的时候抢先占据有利的地位，以建立或维持在相关领域的垄断地位。②布阵战略。锁定潜在未来市场，待我国企业把市场培育发展出来之后，收紧包围圈，一举收割。③采用私有协议或行业标准战略。实力相当的企业相互合作，进行专利的交叉许可，最后形成企业联盟，对外发布联合许可声明，最终构成整个行业的技术控制，从而形成事实标准。
2.3 海尔集团的专利战略
海尔从1984年面临倒闭，发展到2003年年产值800亿元，从一个产品单一化的集体小厂发展成为以家电为龙头的跨行业集团公司，从一个地区性的企业发展成为世界名牌，其成功的原因之一就是专利战略的制定和成功实施。
1)更新概念，成立知识管理机构。海尔于1992年成立了海尔知识产权办公室。这一机构设立于企业核心管理层内，其主要职能是全面开展企业商标代理、创建品牌、专利申请和专利保护等工作。
在海尔，知识产权管理部门既是信息部门、技术服务部门，又是法律事务部门。通过实施专利保护战略，专利工作内容渗透进集团管理的各个方面，并直接影响到集团公司在市场竞争中的动机和行为。
在借鉴国外企业成功经验的基础上，海尔的知识产权部门不断成熟，为海尔十几年的技术创新、经营理念创新、品牌增值发挥了不可或缺的作用[9]。
2)将知识产权融入企业文化。海尔认为企业间的竞争是以专利技术来划定竞争界限的。新加盟海尔的员工在接受企业文化的教育
时，其中关键的一条就是关于知识产权对于企业发展的意义以及具体工作中的知识产权管理。
可以说现在每个员工的知识产权保护意识已经融入到工作的各个方面，并成为自学的工作准则和日常行为。
3)以产品为中心的专利保护工作。海尔认为专利是技术创新成果的当然存在形式，没有专利申请，新技术研发就没有结束，专利申请与研发技术成果之间是一一对应的关系。海尔会为自己的每项技术创新的方案去申请专利，从而积累起对企业技术创新的专利保护网。
与大量申请专利相对应的是，海尔整体创新能力得到提高。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为我国首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲出世界500强。到了2004年海尔已拥有包括96大门类、15 100多个规格品科的产品群。
4)充分利用专利文献。海尔建立了适合本企业使用的专利数据库系统。为使产品开发更具市场潜力，除了在开发前进行相应的市场调研外，海尔专利人员和科研人员还共同进行相应专项课题的纵向专利调查分析，掌握该项专题技术的发展规律；通过对竞争对手的专利分析了解其主攻方向；通过对专利信息的调查分析加工成情报，使产品开发和市场分配更加具有针对性。
5)追踪跨越战略。面对技术开发方面的差距，海尔采取的是一种追踪开发的专利保护战略，即追踪主要专利技术发展趋势，通过投入新的开发力量并加以提升，形成有实质性提高、突出效果的新的专利技术。
6)手持专利进入新市场。海尔通过动态的专利保护战略，来寻求对市场上已经形成的专利保护网加以突破，通过“使用公开公知技术+有效专利技术的改造”，以点带面的突破，赢得整体产品技术研发方案的专利保护。对于市场上现在比较成熟的技术产品，海尔通过检索查新，借用专利文献，寻找新的切入点，提高新产品的市场竞争力。
7)专利充当开拓国际市场的先导。海尔的战略是在国际范围实现本土化，海尔认识到拥有自主知识产权的重要性，可以说是进入国际市场的前提条件：①实施本土化技术研发，是要能成功地取得本土化的技术专利保护。②本土化也包括知识产权本土化。③知识产权是成功实施本土化销售的前提[10]。
通过以上分析可以看出在专利战略的应用水平整体比较落后的我国公司中，海尔是其中的佼佼者。它为其他公司学会利用专利战略发展自己做出了很好的榜样。
2.4 华立集团的失足成恨
2001年9月，我国最大的仪表生产厂商华立集团收购了飞利浦在CDMA手机方面的知识产权、研发成果、设备及人才资源，并成立了华立通信公司。人们对它寄予厚望，希望其能在CDMA市场上打破高通公司的独家垄断。但事情最终未能如人所愿。
在CDMA技术领域，高通公司拥有大约40％的核心专利。华立当初收购飞利浦CDMA部门之所以赢得国内媒体一片喝彩，就是大家希望它能够打破高通公司的一家独霸局面，给国内乃至全球的通信业者更多的甚至更好的选择。然而，华立没有让大家看到这种希望。
现实的情况是，包含华立技术的CDMA芯片并未形成主流。而且华立的研发仍然停留在从飞利浦继承来的2G的CDMA IS-95A标准，而国内主要的CDMA运营商联通已经进入2.5G的CDMA20001X阶段，华立两年多的时间里都没有及时推出2.5G的产品。
不仅如此，华立当初收购飞利浦的CDMA部门时还没有得到飞利浦手中拥有的高通公司授权专利的所有权，而仅仅获得了“唯一使用权”。尽管华立方面表示这样可以回避高通公司的专利产品生产许可证的门槛，但是这样华立和高通之间对CDMA产品，包括芯片或者客户端设备就没有任何授权协议。高通公司表示，如果华立要开发和销售CDMA芯片和客户端设备，就需要向高通缴纳专利授权费用。
飞利浦当时急于转让CDMA研发部门，一个重要原因就是因为飞利浦在这个研发部门投入的资金总计超过2亿美元，而这个部门不
但没有让其赢利，反而让其背上了沉重的包袱。华立收购时对这一因素却没有足够的考察和研究，最后变成了典型的冤大头。
在我国企业自主研发实力还不够强大的今天，通过收购来获取重要专利可以说是一条增强实力的捷径，但在进行收购之前，作好整体的战略规划是非常必要的，对于收购之后可能面临的机会与风险都应有充分的预见，否则仅凭一厢情愿的热情是远远不能够保证成功的[11]。
3 评价与策略
面对纷繁复杂的知识产权纠纷，我国企业更应该建立完整立体的知识产权战略体系，才能在国际竞争中化被动为主动，提高企业的核心竞争力，从根本上实现企业的可持续发展和利益最大化。要积极开发并掌握核心专利技术，高度重视专利成果保护，并且在可能的情况下采取一些专利策略来应对[12]。
1)迂回包围、交叉许可。对短期内我们无法拥有核心专利的技术，通过引进、消化、吸收及再创新，开发出一批围绕原核心专利的应用技术专利，并形成对原核心专利的包围网，通过交叉许可，取得发展的空间。
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摘要 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。2010年其全球销售总额达到4020亿美元。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 本文主要分析沃尔玛的企业，成立时间，总部以及发展史，品牌故事，企业文化，组织结构。并简介了两个成功和失败的案例。从中给我们的经验教训。 关键字：沃尔玛，组织结构，收购兼并
目录 第一章沃尔玛概况 (1) 1.1 沃尔玛简介 (1) 1.2 发展历史 (1) 1.3 公司宗旨及组织结构 (3) 第二章沃尔玛成功收购好又多 (4) 2.1 沃尔玛收购好又多 (4) 2.2沃尔玛的先进理念 (5) 2.3中国企业与沃尔玛的差距 (5) 第三章沃尔玛收购失败 (7) 3.1进军德国 (7) 3.2沃尔玛在德国失败的原因 (7) 3.3经验教训 (9) 参考文献 (11)
第一章沃尔玛概况 1.1 沃尔玛简介 “我们的同事创造非凡”这是我第一次知道沃尔玛存在的时候记得最深刻的一句话。众所周知，沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 1.2 发展历史 1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。 1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻 1
ABB公司-创立并管理全球矩正组织 一、案例描述： （一）公司简介 ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。集团总部位于瑞士苏黎世。ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工。 （二）战略环境 ●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。 ●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。 ●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。 ● (三)战略定位 1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向（致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略。1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司，获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。 (四)建立新的组织设计 1.1988年7月，在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征，他强调行动的重要性。 2.创建管理队伍 3.规定议事日程 4.交流全新哲学理论和价值 5.重组业务 6.新的组织结构和流程 7.新的战略过程 8.新的系统和控制 （五）面临的挑战 1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强 2、人员受双重领导，有时不易分清责任 3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突 4、权力下放与集中管理之间的矛盾 5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍
目录 引言....................................................................................................................................... 一、宝洁公司简介 ........................................................................................................... 1.1 宝洁公司概况....................................................................................................... 1.2 宝洁公司主营业务/品牌.................................................................................... 1.3宝洁公司的企业文化....................................................................................... 二、宝洁公司的跨国经营............................................................................................... 2.1 P&G国际化发展过程回顾.............................................................................. 2.2 宝洁跨国经营的原因........................................................................................ 2.3 宝洁跨国经营的竞争优势................................................................................ 三、宝洁公司的全球战略............................................................................................... 3.1 P&G组织结构分析.......................................................................................... 3.2 P&G经营战略分析.......................................................................................... 3.3 P&G内部知识与创新管理.............................................................................. 3.4 P&G管理挑战................................................................................................... 四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示................................................. 4.1 宝洁跨国经营的建议........................................................................................ 4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示................................................................... 参考文献.............................................................................................................................. 跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例
[跨国公司的经营策略]跨国公司经营案例分析 跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业，以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。下面就为大家解开跨国公司的经营策略，希望能帮到你。 虽然在19末期，很多跨国公司就营业额来说已经具有当今世界公司的雏形，但真正实行复数产品生产的产品结构的公司，也就是综合型多种经营的跨国公司，从七十年代以后才得以迅猛发展，其业务经营的范围形象地说，就是“从方便面条到导弹”，几乎无所不包。例如，美国杜邦公司和联合化学公司，联邦德国巴登笨胺苏打公司和赫希斯染料公司，英国柯尔兹化学公司，日本朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。除了经营化学工业产品以外，还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。 多种经营给跨国公司营销带来极大的好处：(1)增强垄断企业总的经济潜力，防止“过剩”资本形式，确保跨国公司安全发展，有利于全球战略目标的实现。企业的经营目的在于获取利润，而利润率的高低多寡取决于企业如何筹划和组织生产、销售与分配这三道前后相衍的运动环节，多种经营可以使跨国公司加强生产环节，进行低价值的投入，高价值的产出，从而降低生产成本提高劳动生产率，达到利
润最大化。(2)有利于资金合理流动与分配，提高各种生产要素和副产品的利润率。资金的投入必须带来良好的投资效益，这是投资的必然性选择，生产要素组合的合理、经济与否直接决定着企业成本与劳动生产率的高低，国际间的生产要素组合也要优于一国自身。跨国公司就是国际性生产要素优化组合的一种灵活而又高效的载体。(3)便于分散风险，稳定企业的经济效益。当今世界经济发展迅速，行业、种类日趋繁多，受各种因素的影响，各行业在年度之间状况波动很大，占据多个行业的跨国公司的经营，就不会因一项经营的波动而影响整个公司的收益。(4)可以充分利用生产余力，延长产品生命周期，增加利润。(5)能节省共同费用，增强企业机动性。 跨国公司的主要特征有：1、一般都有一个国家实力雄厚的大型公司为主体，通过对外直接投资或收购当地企业的方式，在许多国家建立有子公司或分公司;2、一般都有一个完整的决策体系和最高的决策中心，各子公司或分公司虽各自都有自己的决策机构，都可以根据自己经营的领域和不同特点进行决策活动，但其决策必须服从于最高决策中心;3、一般都从全球战略出发安排自己的经营活动，在世界范围内寻求市场和合理的生产布局，定点专业生产，定点销售产品，以牟取最大的利润;4、一般都因有强大的经济和技术实力，有快速的信息传递，以及资金快速跨国转移等方面的优势，所以在国际上都有较强的竞争力;5、许多大的跨国公司，由于经济、技术实力或在某些产
一、名词解释（3’X5=15’） 1．连锁经营 2．成本领先战略 3．虚拟化经营 4．沉没成本 5．本土化战略 6．体验式营销 7．多元化战略 8．直复营销 9．人本管理 10．企业文化 二、选择题（2’X10=20’） 1. 下面哪个选项不是连锁经营的基本模式? ( ) A. 自由连锁 B. 特许连锁 C. 直营连锁 D. 松散连锁 2. 下面哪个理论不是企业虚拟化经营的理论基石? ( ) A. 战略管理理论 B. 价值链理论 C. 交易费用理论 D. 供应链理论 3. 下面哪个选项不是网络营销实现的基础设施之一?( ) A. 信息沟通网络 B. 电话网络 C. 金融支付网络 D. 物流配送网络 4. 员工招聘的原则包括经济效益原则、信息公开原则、公平竞争原则，还有哪一个原则？( ) A. 智力原则 B. 技能原则 C. 人格原则 D. 全面原则 5. 以下不属于员工培训形式的是( ) A. 案例研讨法 B. 角色扮演法 C. 网络培训法 D. 休闲旅游法 6. 客户细分是20世纪50年代中期,由美国学者( )提出的? A. 熊彼特 B. 迈克尔波特 C. 温德尔史密斯 D. 诺曼奥古斯丁 7. 企业文化的正向功能包括：导向功能、规范功能、激励功能、凝聚功能、区分功能以及( )。 A. 创新障碍 B. 多元化障碍 C. 对外辐射功能 D. 兼并收购障碍 8. 全面质量管理所应遵循的科学程序是美国质量管理专家戴明博士提出的PDCA循环，它所指代的是下列选项中的哪一个？( ) A．PLAN-DO-COMMUNICATE-ACTION B．PLAN-DO-CHECK-ACTION C．PLAN-DO-CHECK-ARBITRATION D．PLOT-DO-COMMUNICATE-ACTION 9．熊彼特的创新理论被归纳为哪几个创新？( ) A. 产品创新、技术创新、市场创新、组织创新、手段创新 B．产品创新、技术创新、组织创新、市场创新、资源配置创新 C．产品创新、技术创新、组织创新、渠道创新 D．产品创新、技术创新、设计创新、市场创新 10．多元化战略包括哪些类型？( ) A. 水平多元化战略、垂直多元化战略、整体多元化战略、同心多元化战略 B．横向多元化战略、纵向多元化战略、混合式多元化战略、分散战略 C．水平战略、垂直战略、整体战略
2005年度跨国公司在华十大公关危机案例 2005年，跨国公司在中国市场集体遭遇危机：广本、亨氏、宝洁、卡夫、肯德基、强生、索尼等等，被神化了的跨国公司优秀管理水平似乎在顷刻间化为乌有。跨国公司怎么会这样，究竟是什么因素使然？ 卓跃咨询认为，变化的不是这些跨国公司，变化的是中国当前的市场环境和中国消费习惯，以及媒体整体的理性并承担起“第三方公信力”的角色，成为跨国公司和中国企业研究的命题。根据卓跃咨询的判断，因为危机事件，跨国公司在中国市场上的损失至少在50亿人民币。套用一句话，幸福的企业看起来是类似的，不幸的企业却各有各的不幸。危机事件处理优秀的公司都是类似的，那就是遵从了“5P”原则，而如果缺失其中的一个“P”或者几“P”，那么企业就有可能遭遇危机和不幸。借鉴是一种智慧。这是我们重新将这些遭遇危机的企业案例呈现出来的目的，也许当事企业或者第三方能够从中获得一些启迪。 在本文中，卓跃咨询推出“5P研究模型”，以对这些危机事件做出评估： 1、端正态度（Perception）：态度决定一切。 2、防范发生（Prevention）：优秀的危机管理企业都有良好的危机预案和危机预警机制。 3、时刻准备（Preparation）：面对可能出现的危机事件和危机事件爆发后出现的可能情况，有计划有步骤地做出各种准备策略。
4、积极参与（Participation）：危机爆发后，企业应该本着一种积极态度处理危机事件，而不是逃避责任或者推委。 5、危中找机（Progression）：危机处理的最高境界是能把“危”变成“机”，从中获利或者得以提升。 案例一：索尼“问题相机”危机 品牌：索尼 危机性质：产品质量 危机指数：6 案例描述： 12月上旬，浙江方面抽检发现，索尼6个型号30个批次的数码相机存在包括自动白平衡失效、成像均匀度不好、液晶屏亮度不够、自动曝光不准确等问题，被定性为“不合格”。当浙江省工商局的消息传到索尼中国负责数码相机业务的公关部经理耳中时，对方“感到惊讶”，并间接质疑浙江方面的评测结果：“这些相机都是在市场销售了一段时间的产品了，此前也经过媒体多次评测。” 与此同时，索尼的公关也在紧张进行中：一面质疑检测标准，一面抵达浙江沟通；一面对媒体矢口否认相机“存在问题”，一面又对媒体“恩威并用”，以订阅报纸换下稿件，或者以撤销广告威胁媒体放弃报道。
跨国公司并购典型案例分析
跨国公司并购典型案例分析 在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。以下我们来对一些典型案例进行剖析。 (一)波音公司并购麦道公司 1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。并购总价值133亿美元。并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。当时预计在1998年，新波音公司可望有
530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。 波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。 麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。 波音并购麦道计划已经讨论了三年。麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。1996年，麦道只卖出40架民用客机。1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。12月，麦道放弃了自己440座MD 一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮
第一章：绪论 当今世界，经济全球化的大潮滚滚而来，各国经济的相互依存度更加提高。在这种进程中，跨国公司发挥了越来越重要的原动力和加速器作用。因此，跨国公司的跨国经营管理，自然受到了国际社会的普遍关注，也成为这次论文研究的对象。首先我们来了解下跨国公司的定义 1.1跨国公司的定义 1.1.1广义的跨国公司定义 广义定义使用于普遍意义上的跨国公司。1963 年美国《每周商务杂志》对跨国公司就进行了描述性定义: “跨国公司是指符合下列两个条件的公司。第一, 它至少要在一个或一个以上的国家设定生产点或是争取其他形态的直接投资; 第二, 具有名副其实的世界性预测能力, 其经营者在市场开发、生产和研究等方面, 能做出适用于世界各国的多种多样的基本决策。” 联合国跨国公司问题研究报告认为“多国公司就是在它们的基地所在的国家之外, 拥有或控制生产或服务设施的企业”,“适用于凡是在两个或更多的国家里控制有工厂、矿山、销售机构和其他资产的企业。” 著名英国跨国公司研究专家约翰·邓宁说: “国际的或者多国的生产企业的概念..简单地说, 就是一个以上的国家拥有或控制生产设施(例如工厂、矿山、炼油厂、销售机构、办事处等)的一个企业。” 1.1.2狭义的跨国公司定义 狭义定义着重突出在跨国公司的规模巨大上。1968 年,哈佛大学维农教授把跨国公司定义为“一个跨国公司就是一个控制着一大群在不同国家设立公司的母公司, 不同国家的各个公司之间人力和财力实行统筹使用, 并且有共同的经营战略;它们共同的规模巨大”“每一群的销售额在1 亿美元以下者, 是很少值得注意的。”“它们不是单纯的出口商,也不是单纯的技术提供者, 它们具有广泛的地理分布, 在本国以外的活动往往涉及两个以上的国家。”他把跨国数限定在6 个以上。 又一种定义认为, 跨国公司是“在世界各地适当地点布下许多工厂和销售据点组成为密网, 以其世界战略为基础, 追求整个公司的最大限度利润和发展的企业。” “联合国贸发会1993 年称营业额在10 亿美元以上的为跨国公司”。 1.1.3联合国对跨国公司的定义 1986 年联合国制定的《跨国公司行为守则》指出跨国公司的定义:“本守则中使用跨国公司一词系指在两国或更多国家之间组成的公营、私营或混合所有制的企业实体, 不论此等实体的法律形式和活动领域如何; 该企业在一个决策体系下进行运营, 通过一个或一个以上的决策中心使企业内部协调一致的政策和共同的战略得以实现; 该企业中各个实体通过所有权或其他方式结合在一起, 从而其中的一个或多个实体得以对其他实体的活动施行有效的影响,特别是与别的实体分享知识、资源和责任”。 这个定义不是仅仅停留在企业的跨国数量和生产销售规模上, 而是更强调了跨国公司实质性的内容, 强调了它的一体化战略, 因而也更体现了它的深度, 尤其是对发展中
案例分析：雷诺——尼桑战略联盟 一、案例描述 （一）雷诺与尼桑 1、雷诺 雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。然而高速发展导致债台高筑，亏损严重。从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。企业改革及适销对路的产品，使雷诺公司再次起死回生。 20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%的份额；扩大产品了范围。 1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。背景：以共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。失败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。” 失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。 2、尼桑 尼桑于1933年创立。二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展迅速。20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。1961年，公司建立了第一家海外企业。20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。 与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。整个日产公司濒临破产。 （二）联盟的形成与结果 1、联盟的形成 ●1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公司交往。 ●1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。 ●1998年6月，雷诺总裁路易·施伟泽分别写信给三菱和尼桑，提议进行广泛的战略合 作。 ●1998年7月底，施伟泽与尼桑总裁花轮见面，并建立起互相信任的关系。 ●两个公司发现约20个潜在的合作机会后，双方总裁于1998年9月10日签署了一份关 于技术和金融合作评估的备忘录。这份备忘录让雷诺确立与尼桑合作，建立了21个联合研究小组，研究结盟的可行性。 ●1998年10月，施伟泽草拟了标题为“日产和雷诺联手”的联盟协议书，列出了他设想 的协议内容。
精品文档 精品文档组员：毛方舟、张贝希 戴姆勒·克莱斯勒的中国之行 【概要】 戴姆勒-克莱斯勒集团公司成立于1998年，是由原德国戴姆勒-奔驰汽车公司与美国克莱斯勒汽车公司合并而成。强强联手让戴姆勒-克莱斯勒集团公司一跃成为当时世界上第二大汽车生产商。戴姆勒·克莱斯勒的总部分别设在德国和美国公司业务主要集中在汽车行业年均创造收入1510多亿美元在世界150多个国家和地区设有分支机构和办事处全球雇员总数达46.6万人。在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。 【案情】 东北亚是戴·克公司优先发展长期业务的地区之一。虽然如此但该公司在这一地区的营业额远远不能反映其真正的生产潜力为此戴·克公司就把中期目标定位在提高这一地区及整个亚洲市场在公司总收入中的份额。自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。为了扩大在中国的业务发展2001年2月1日戴姆勒·克莱斯勒中国投资有限公司在北京成立随着这家公司的成立戴·克公司计划在中国发展更多的战略联盟扩大现有合作伙伴的关系并在未来的国际竞争层面上进行更为灵活的经营活动。戴·克中国投资有限公司是戴·克公司在东北亚地区的核心负责包括中国、韩国、香港和澳门在内的25个代表处及分支机构的业务发展和协调。这家公司的首要业务活动包括加强梅赛德斯·奔驰轿车、面包车和卡车在中国市场的开拓同时支持现有合资企业项目进一步在中国寻找新的机遇并开拓新的伙伴合作关系。在中国开展业务60多年中戴·克公司的大多数业务分支机构均在中国开展了业务如轿车、商用车、柴油发动机、飞机发动机、汽车电子和服务等业务。 到目前为止该公司在中国共有5个合资和独资项目北京吉普、亚星—奔驰、苏州安特优发动机、上海新代车辆技术以及MTU珠海维修有限公司。在服务领域1990年建立了戴姆勒·克莱斯勒服务集团主要从事金融财务和信息技术服务其核心部分是为汽车产品提供金融和租赁服务同时也为特许经销机构提供融资支持。戴·克公司的服务业也在向其它领域扩展比如航空、航海、建筑、工业设备、信息技术、房地产和通讯等。 【分析】 戴姆勒-克莱斯勒的战略基于四大支柱：全球布局、强势品牌、丰富产品、领先技术。戴姆勒-克莱斯勒拥有全球化人力资源以及遍及世界各地的股东。2006年在360385名员工的共同努力下戴姆勒·克莱斯勒的营业收入达到了1516亿欧元。在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第八。 【思考】 1.克莱斯勒与奔驰合并的优点。 2.克莱斯勒要发展中国以及整个亚洲地区的业务的目的。 3.跨国公司进行业务扩展的目的。 来源：戴姆勒克莱斯勒公司简介．凤凰网．2010-03-24 戴姆勒-克莱斯勒合并案．中国知网．2010
自学考试课程实践考核 专业名称 课程名称 学校名称 准考证号 学生姓名 哈尔滨工程大学 年月日
自学考试课程实践考核 跨国公司并购我国重点企业案例－西北轴承 公司简况 位于宁夏的西北轴承股份有限公司（简称西轴），成立于1965年，原为三线工厂，1982迁到银川。西轴是全国轴承行业6家大型一档企业之一，是西部地区最大的轴承企业，也是铁道部批准生产铁路轴承的厂家，年产铁路轴承能力为新制20万套，大修10万套，全年现金收入近2亿元，占西轴当时全年现金收入的40％以上，产品占全国铁路轴承市场的25%，在行业内具有举足轻重的地位。 1996年4月，西北轴承（000595）作为全国轴承行业首家上市公司，在深交所挂牌，在股市拿到了1.2亿元资金。为当年赢利增长超过10%实现配股，西轴不顾市场约束，刻意扩大规模，当年账面销售收入增长1.5亿元，账面利润增超过10%。1997年7月配股，又从资本市场募得8000万元。但是，由于大量产品滞留在流通环节，当年新增沉淀资金1.5 亿元。到2000年，企业资金沉淀达6亿元，每年欠银行利息4000多万元，企业陷入困境。此时已不可能从股市募得资金。 合资过程 1998年，西轴与德国FAG公司开始接触。FAG是世界第三大轴承公司，德国最大的轴承企业。过去20多年一直直接或间接参与中国铁路轴承的研究开发工作，并在上海、宁夏、江苏太仓建立了轴承生产企业。此时，西轴经过工厂搬迁和市场打击已精疲力竭，而FAG 正在中国寻找最佳合作伙伴。两家一拍即合。当时，世界第一大轴承公司——瑞典SKF已合资组建了南口斯凯孚轴承厂，铁道部寻求建立一新的合资企业，借以打破铁路轴承独家合资企业垄断局面，且只允许国内再组建一家合资企业。这对西轴来说算是一次良机。对此，铁道部和宁夏自治区都全力支持。 从1999年开始，经过3年谈判，达成共识：德方以现金和技术投入，中方以原铁路轴承公司的设备、土地、厂房以及公司热处理分厂的精良设备和厂房投入，组建合资企业。协议内容：公司总资本2000万欧元，德方占51%，中方49%。德方最初投资仅到位3000万人民币（含100万欧元技术投资），中方以原铁路轴承公司6000万元资产整体进入新公司，其中一半资产由合资公司购入，另一半作为投资进入新公司。新公司用工从原企业员工中挑选，双方协商。中方委派副董事长、副总经理、财务、销售、采购、行政正职或副职等人员，产品全部国内销售，由中方负责利用原来的铁路轴承零配件加工生产线向该公司优先提供零配件，并收取劳务加工费用。商标使用，前3年使用西轴的“NXZ”，待各项指标达到德方标准后使用“FAG” 2001年12月，双方签约。合资的富安捷铁路轴承（宁夏）有限公司于2002年3月成立，注册资本852万欧元，经营范围是铁路轴承。 直到2002年4月，德方资金还不到位。公司领导遂向自治区党委和政府请示，答复是“要从招商大局出发，坚决把合资工作搞下去”’。其后合资公司在选聘录用员工时，德方不
跨国公司参与国际投资的成功案例分析 一、跨国公司定义：跨国公司服务方案跨国公司就是指具有全球性经营动机 和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业。 二、上汽集团出巨资收购通用大宇10%的股份 通用汽车通过剥离大宇原有的许多不良资产，保留了韩国境内的3个汽车厂的优质资产，汉城的设计中心、在海外的部分分销公司，即汽车设计，生产、销售全过程的精髓，并且由美国通用汽车公司和大宇汽车公司的债权人合作成立的一家绝对控股的新公司——大宇汽车科技公司接管大宇汽车轿车生产业务。2002年4月通用汽车及其合作公司的亚洲合作伙伴——上汽集团和日本钤木汽车公司，联合投资收购持股67%，其分配比例为：通用汽车占41.1%,日本铃木占14.9%(出资8 900万美元)，上汽集团占10% (出资5 970万美元),其余33%由大宇债权人持股。新合资公司通用大宇于2002年10月底正式成立并运营。 成功之处： 1．促进上汽融入国际汽车工业 上汽参与通用大宇公司，股份虽然不多，但使中国汽车工业在走向世界方面迈出了难能可贵的第一步。同时，上汽集团也能够帮助通用大宇更快地进入中国快速发展的汽车市场。对于上汽和大宇来讲这是—项双赢的投资战略。一向奉行“引进来”的中国汽车上业，终于迈出了走出去”的第—步，参与到全球汽车市场的国际竞争中去。它将成为中国汽车工业发展史上的一个里程碑，为中国汽车工业融入国际汽车工业提供了一个崭新的模式。
对于通用汽车来说，这次收购并转让股权的行既照顾了亚洲合作伙伴的关系，又降低了收购大宇汽车公司的风险。而铃木公司和上汽集团在其中也得到了实惠，分享到了由通用公司针对韩国方面近似严酷的谈判压价成果。这不仅能促进上汽集团在资本、产品、管理、人力资源等多方面融入国际市场，积累国际经营管理经而且能通过优化组合集成其在亚洲的合作伙伴的全球资源，提高自主开发能力这也是中国汽车工业的一个致命缺陷，增强核心竞争力，进一步提升其在亚洲的市场份额。 2.是一种提高国内市场份额的巧妙方式 通过分析可以看出 山东大宇项目作为大宇惟一在华资产。上汽集团参与收购大宇资产 最终目标将是中国市场 上汽集团此次的借船出海可以说是一举两得的行为。 3. 实现对外直接投资的良好战略性开端 上海汽车工业集团“借船出海”实施出海跨洋战略说明 近年来中园经济的飞速发展，使得中国已经开始踏上了—条对外直接投资的道路。目前，中国的跨国兼并和收购行动适度，有一个很好的战略性的开端。 三．联想的跨国投资与规划 联想自成立起，始终坚持“以科研成果为国民经济做贡献”。1985年11月，“联想式汉卡”正式通过了中国科学院的鉴定。经过几年奋斗，联想公司生产的高技术产品广泛应用于全国各地的各行各业，有些还远销国际市场。同时公司的资产、人员数量、营业额、税利等也迅速增长。但是，公司总裁柳传志却认为 联想“还只是一叶飘零小舟，经不起大风大浪的冲击”。他明确提出 “争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济作出更多的贡献”。
跨国公司的成功案例 中国是世界上潜力最大的饮料消费市场，可口可乐公司前总裁郭思达曾说过：“如果能使中国像澳大利亚一样，每人每年消费２１７瓶可口可乐，可口可乐在中国每年的消费量将达１００亿标箱，相当于又有一个同等规模的可口可乐公司”。正是基于这个原因，可口可乐在对世界饮料市场扩张的同时，更把对中国饮料市场占领放在更突出的位置，在开拓中国市场上做出了巨大的努力。目前，可口可乐系统在中国生产的产品有：可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达系列和中国品牌茶饮料、矿物质水以及“醒目”果汁果味饮料等。 到2001年底，可口可乐系统在中国的投资已超过１１亿美元，建成２４个可口可乐产品灌装厂，一个可口可乐浓缩液厂，ｌ个＂中国品牌饮料主剂厂，１个非碳酸饮料灌装厂，并投资改造了２个国产品牌饮料灌装厂。2001年饮料产量265万吨，占中国饮料市场的16％，占碳酸饮料市场的40％。 经过20多年的发展，中国饮料市场结构已发生变化，碳酸饮料的增幅已明显趋缓，年增长率不到10％，而瓶装水、茶饮料等非碳酸饮料迅速增长。1995年瓶装水产量166万吨，到2001年已达到678万吨，超过碳酸饮料成为第一大饮品。茶饮料发展速度也很快，１９９７年产量仅４０万吨左右，１９９８年８０万吨，２０００年１８５万吨，为了履行“本土化思考，本土化行动”的战略，加快实施非碳酸饮料市场的系列拓展计划，2002年可口可乐公司以1.935亿元的代价，收购了目前国内唯一的一家为可口可乐生产非碳酸饮料的工厂一东莞太古饮料有限公司。并说服了太古饮料公司、嘉里饮料公司、中粮饮料公司及相关的中方股东，组成联合投资公司，整合所有分散在各厂的非碳酸饮料灌装设备资源。按照各厂的订货要求，集中采购原材料，统一组织生产，并由现有渠道进行分销。 卓越的品牌管理是可口可乐成功关键所在。可口可乐主要品牌不但具有明确的定位，而且能够长期保持稳定性，不轻易改变。同时对品牌的塑造和维护是非常重视，不遗余地，并且根据不同地区、不同文化、不同阶段因地、因时制宜地来管理品牌。百年精心打造的可口可乐这个品牌如今成为企业最为宝贵的无形资产，也是企业取之不尽的财富源泉。 价廉物美是竞争取胜的重要法宝，这是放之四海的基本规律，也是大家熟知的道理，但可口可乐将之发挥地淋漓尽致。她十分重视产品的品质管理和质量保证，产品最关键的部分——配方是全球统一配制的，质量严格控制，口味绝对保证，产品高度标准化。此外。由于制作简单，材料普通易得，适宜大规模生产，每瓶饮料成本很低，所以能够低价销售，不但让消费者“买的起”，而且能够“物超所值”。 从鲜艳夺目的包装，形态优美的造型，到夺人眼球的广告，从争取民意、政府满意，厂晒大学工商管理司咕掌位论文可口可乐中目营梢策略研究到遍布每个角落营销网络，可以看到可口可乐的营销工作无疑是优秀的，令人佩服的。虽然早已成为世界第一饮料品牌，但仍不时大手笔的制作广告宣传，据悉每年的广告费要保持６亿美元以上。在创建和维护分销渠道也是尽心尽力，不但非常重视与装瓶商和分销商的关系，在努力帮助他们成长的同时创造自我发展机会，而且重视终端消费者，通过渠道深耕，来实现“以小取大”的分销战略布局。 而我国历来就有“酒香不怕巷子深”的观念，重生产轻销售，认为只要产品好，“皇帝的女儿不愁嫁”，宁愿在家等待不愿主动出击，误认为做广告是浪费钱，包装鲜艳形象美观那是花俏，不务正业。结果在不知不觉中，在夜郎自大中，被市场无情淘汰。可见，在顾客主导的现代市场里，一定的营销策略是需要的，也是必要的。
1、国际生产折衷理论：企业跨国投资是为了获得、利用和开发所有权特定优势、内部化优势和区位优势这三种关键优势。这三种不同优势的组合决定跨国公司在对外直接投资、技术转移和出口贸易之间的选择。 所有权特定优势包括两个方面，一是由于独占无形资产所产生的优势，另一是企业规模经济所产生的优势。 内部化特定优势，是指跨国公司运用所有权特定优势，以节约或消除交易成本的能力。内部化的根源在于外部市场失效。邓宁把市场失效分为结构性市场失效和交易性失效两类，结构性市场失效是指由于东道国贸易壁垒所引起的市场失效，交易性市场失效是指由于交易渠道不畅或有关信息不易获得而导致的市场失效。 区位特定优势是东道国拥有的优势，企业只能适应和利用这项优势。它包括两个方面：一是东道国不可移动的要素禀赋所产生的优势，如自然资源丰富、地理位置方便等;另一是东道国的政治经济制度，政策法规灵活等形成的有利条件和良好的基础设施等。 优点：国际生产折衷理论将国际贸易、对外直接投资与技术转让置于统一的理论体系之中，具有综合分析、宏观分析、区位分析和动态分析的特点，被认为是迄今最完备的模式。 缺陷：（1）不能说明众多因素中哪种因素对投资决定最具影响。 （2）各种优势的相互关系没有解释清楚。 2、内部化原因 降低交易成本(Transaction Cost，企业为克服外部市场交易障碍付出的代价) 市场不完全或垄断因素存在会导致企业市场交易成本上升，企业就会创造内部市场进行交易。而企业内部资源转移可使交易成本最小化——这是形成内部市场的基本动机。 外部市场失效是内部化形成的主要原因 某些中间产品的形成需要长期的R&D努力，在没有制造为成品之前，产品的价值很难估计，而这个问题却可以通过公司内部的转移价格得到解决。 外部市场：受价值规律和供求关系支配的市场。 内部市场：根据跨国公司全球战略目标，由公司决策人制定价格。 知识产品是促使内部化市场形成的重要因素 跨国公司为避免外部市场销售而引起知识资产优势散失的风险，便组成自己的内部化市场，使企业内跨国界的生产组织、资源配置和内部定价相互依赖，结成一体，获取更高收益。 3、法默–里奇曼模型构成要素 国际环境要素：社会要素、政治法律要素、经济要素 国内环境要素：教育要素、社会要素、政治法律要素、经济要素 经营机能要素：计划与创新、控制、组织、人事，指挥、领导、激励，营销、生产与采购、研究与开发、财务、公共关系 4、差异化战略：差异化战略重点是不断地开发顾客认为重要的产品或服务的差异性特征 实现方式：（1）追求尽可能地差异化 （2）专注于品质、创新和客户响应 （3）在众多市场细分中竞争 （4）专注于提供独特优势来源的组织职能 5、边际成本定价法：制定产品价格，只考虑生产该种产品的变动成本，不考虑企业固定成本。 当市场竞争激烈，企业目标是打入市场或稳定市场占有率，或把竞争对手逐出市场，边际成本定价法是可考虑的定价选择
跨国经营案例分析以宝洁 公司为例 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
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跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例 引言 当今世界，经济全球化的大潮滚滚而来，各国经济的相互依存度更加提高。世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。在这种进程中，跨国公司发挥了越来越重要的原动力和加速器作用。因此，跨国公司的跨国经营管理，自然受到了国际社会的普遍关注，也成为这次论文研究的对象。 “世界一流产品,美化您的生活”--这是宝洁（P&G）公司在世界各地推广其品牌的承诺。始创于 1837 年的宝洁公司, 是世界最大的日用消费品公司之一。本文以宝洁为研究对象，通过分析宝洁跨国经营过程中组织结构、经营战略、竞争优势、内部知识与创新管理等方面的变化，为中国企业的发展和壮大提供借鉴。
一、宝洁公司简介 宝洁公司概况 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，在全球80多个国家和地区拥有127000名雇员。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司，同时也是财富500强中第十大最受赞誉的公司。在《财富》杂志2011年评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第80位，并被评为“世界最受尊敬公司”第五位。2012年，宝洁的净销售额增加至亿美元。2012年净销售额分析情况如下图所示： 图1 2012年P&G净销售额分析 宝洁公司主营业务/品牌 始创于1837年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一。每天，宝洁公司的品牌同全球的广大消费者发生着三十亿次的亲密接触。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等8个产品大类，产品条码超过400个。在全球有技术中心20个，持有专利数量超过29000项。在中国，宝洁已在其日化行业中占据了半壁江山，飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。具体产品结构如表1： 产品大类品牌名称条码数量品牌经理产品特性 洗发护发用品 飘柔28飘柔全年潘婷32潘婷全年海飞丝25海飞丝全年沙宣32沙宣全年