怎样与领导沟通
怎样与领导沟通
在日常工作、生活中,一件十分重要的事情就是要与人沟通——不仅要与同事、下属沟通,更要与上级领导进行有效沟通。领导者都是性情中人,年轻干部经常与上级领导进行有效沟通,是保持良好上下级关系的基础,对自己将来的成功和发展具有重要意义。
了解领导内心,给予适度恭维
下属只有了解上级领导的个性心理,才能方便与他沟通。领导者首先是一个人,作为一个人,他有他的性格、爱好,也有他的作风和习惯。对领导有个清楚的了解,不要认为这是为了庸俗地“迎合”领导,而是为了运用心理学规律与领导进行沟通,以便更好地处理上下级关系,做好工作。人性中有一种最深切的秉性,就是被人恭维的渴望。这种渴望,不仅仅是愿望,也不仅仅是欲望和希望,而是被恭维的渴望。在与领导者交往中,要永远记住,领导者都希望下属恭维他、赞扬他。你要找出领导的优点和长处,在适当的时候给领导诚实而真挚的恭维。你可以请领导畅谈他值得骄傲的东西,请他指出你应该努力的方向,你要恭恭敬敬地掏出笔记本,把他谈话的要点记录下来。这样做会引起他的好感,他会觉得你是一个对他真心钦佩、虚心学习的人,是一个有培养前途的人。
曾国藩是清朝末期著名的智者和儒将。有一天,曾国藩与幕僚们谈论天下英雄豪杰,他说:“彭玉麟与李鸿章均为大才之人,我曾某人有所不及,虽然我可以夸奖自己,但我生平不喜欢这一套。”一位幕僚逢迎说:“你们三位各有特长。彭公威猛,人不敢欺;李公精敏,人不能欺。”说到这里,说不下去了,因为他不知道如何来赞美他的顶头上司。但曾国藩并不放过他,继续追问“自己如何”?大家都找不到恰当的词语来赞美曾国藩,只好哑言无语。正在沉默之时,一个年轻的下属突然站出来说道:“曾帅仁德,人不忍欺!”众人拍手称快。曾国藩十分得意,心中暗想:“此人大才,不可埋没。”不久,曾国藩升任两江总督,提拔那位机敏的年轻下属担任了盐运
使这个要职。只是一句得体的恭维,就可以使一个人扶上青云,这是一个典型的例子。在日常生活和工作中,所有的领导者的内心都有被下属尊重和恭
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维的愿望,虽然他自己不说出口。在一定的场合,给予领导适度的恭维,不仅是必要的,有时候也是十分重要的。但是,恭维领导要掌握适度,并且是在确切了解对方内心世界的基础之上的恭维。有时候,即使是自己不喜欢的领导,你也要给予适度的恭维。年轻干部应该明白,上级之所以把他安排在这个岗位上,一定有它的原因。现实中有太多的时候,我们并不了解对方。领导者所做每一件事情,都一定有他的理由。对你看不惯的方面,你不要过多地批评、指责和抱怨,更不要当面顶撞或争论,而要给予充分的谅解,必要时给予领导适度的恭维。
与领导坦诚相待,学会主动沟通
与人坦诚相待,反映了一个人的优良品格。下属在工作中要赢得领导的肯定和支持,很重要的一点是要让领导感受到你的坦诚。工作中的事情不要对领导保密或隐埋,要以开放而坦率的态度与领导交往,这样领导才觉得你可以信赖,他才能以一种真心交流的态度与你相处。以理服人不是说服领导的最高原则,如果没有让领导感受到你的坦诚,即使你把一项事情的道理讲得非常明白,实际上一点用也没有,因为人是有强烈感情色彩的动物,生活中情大于理的情况比比皆是,在感情与道理之间,人往往侧重于感情,领导者当然也不例外。来到一个单位后,第一件需要做的事情就是要学会主动沟通、与人坦诚相待。
2004年的潍坊国际风筝会期间,具体负责外事接待工作的干事小王,因为一时疏忽,把几个外国友人的国籍、名字给弄混了,这让前来会见的市长大人很是难堪。正待准备提拔的小王当然能够意识到错误的严重性,如果处理不好,不但不能得到提拔,恐怕连“现在”的这个职位也难保。好在小王研究过领导心理学,于是他借着午餐前与市长、外宾接近的机会,主动向他们检讨了自己的错误。外宾们为小王的坦诚态度所打动,在市长面前连连称赞小王诚恳而且友好;市长也为小王能够在外宾及
领导力提升与沟通技巧 第二部分 领导力之本——经理人的领导方法一．领导工作的基本原则及思维方法 （一）领导工作的基本原则 1.多数原则 领导者在任何时候、任何地方、任何工作中都要站在多数群众一边，取得多数的支持，这是首要的基本原则。这就要求领导做到：按多数人的意旨工作，面向多数人工作，为多数人服务，变少数支持为多时支持。 问题讨论：(时间控制：5min) 如何理解真理往往掌握在少数人手里？ 相关案例：列宁的布尔什维克党 观看录像：32分50秒－35分20秒（2） 2.预见原则 领导者在自己的工作中必须有足够的预见性，才能充分实现领导的功能。 预见是在科学分析了历史和现状后对事物规律的掌握；是对下属群众情绪与要求的一种了解和洞察。 没有预见就没有领导。领导要与群众一起预见，领导者的预见不能脱离群众，领导者
的预见来自群众，把领导者的预见交给群众；最重要的预见是审时度势，审时最主要、最根本的是认识时代潮流，度势最主要是进行环境分析。 案例：戴高乐将军 1934年法国军队中一名普通士兵的上尉把自己多年研究的科学成果写成专著《职业军》出版，提出“未来战争是坦克战”的军事预见，指出“精良的装甲部队将是未来战争上决定胜利的主要突击力量”。可是，当时法军的军事领导人既看不上这个名不见经传的小上尉，更不屑一顾那本只卖十五法郎的小册子。然而，纳粹德国十分重视这一新的军事思想，并认真付之实现。第二次世界大战一开始，它以集群坦克对法国进行闪电式攻击，仅仅一个半月时间就迫使法国投降，当时德国将军们得意的讽刺道：“我们花了十五个法郎就赢了法国。”这只是著名而又辛辣的因为不重视科学预见而致惨痛后果的实例。这位当年的上尉就是后来成为领导法国人民抗击法西斯德国直至胜利，并在战后连任总统的戴高乐将军。这位法国复兴的卓越领导人，早就显现了他非凡的预见能力。 观看录像：40分20秒－42分33秒（2） 3.创新原则 创新原则是预见原则的继续，就是预见未知的可能性，要把可能性变为现实就必须创新。所以没有预见原则，创新失去凭依；没有创新原则，预见就没有价值。 创新是领导者的自我实现 产品创新也是理念社会的创新 创新是领导者活动的广阔天地 观看录像：42分34秒—46分51秒（2） 4.其他原则 ●坚定性与灵活性相结合的原则 ●张驰援则 ●全局原则 ●表率原则 观看录像：46分52秒—47分55秒（2） 案例讨论：(时间控制：10-15min) M齐机器公司 M齐机器公司已经处于艰难时刻，这不仅规因于经济衰退，而且于规因于自日本进口的产品所造成的竞争。再过去，劳资关系已经相当紧张。工会通常要求给工人增加工资，而且也得到了。但是，在以往几个月内，事情起了变化，劳资双方都认识导他们的前景黯淡。 公司坚决认为它处在朝不保夕的状态中，因而要求劳方让步和削减工资。工会召开会员大会，讨论了公司的情况，尽管有一名销售人员安妮认为他的工资高，赞成减低工资，但大多数员工却不愿意，也不想作出任何让步。事实上，工人对管理部门的意图很不信任，觉得如果作出让步，就会促使公司提出一些额外要求。经过长时间讨论之后，有些工人比较同意让步，假使管理部门能作出类似牺牲的话，可是公司管理部门并不想作出任何承诺。在其后几周内，情况越来越怀，解雇的事提出来了，工会同意实行一些削减，但附带一个条件，即公司情况好转后，员工可以某种方式分享公司的利润。 一个月之后，一些大公司行政人员的薪水调查表在一家全国性报纸上发表了，透露除这家公
领导力训练————自我觉察（HWLP） 一个人学会与别人沟通之前,首先学会与自己沟通,了解自己的个性便是沟通的开始!你了解你自己吗?那么现在就开始吧!下列有40道题目,每道题目四项选择,只可选择一项最符合自己的。 不要和别人讨论，独立完成。请想象你是身处平常工作、生活环境中的自己。假如拿不定主意，想想在朋友中你是什么样子。若还拿不定主意，想想小时候的您是什么样子的。请于20分钟内作答完毕，这不是考试，没有对错，您只需依直觉诚实回答。 1.L：愿意面对新事物并下决心做好 P：轻松自如融入任何环境 H：充满活力，表情生动多手势 W：喜欢研究细节之间的逻辑关系 2.W：完成一件事后才接手新事 H：充满乐趣和幽默感 L：用逻辑和事实而不是威严和权力服从 P：喜欢研究细节之间的逻辑关系 3.P：为他人利益愿意放弃个人意见 W：不愿为他人利益放弃个人意见 H：善于社交，认为与人相处很好，无所谓挑战或商机 L：决心依自己的方式做事 4.W：关心别人的感觉与需要 P：控制自己的情感，极少流露 L：把一切当成竞赛，总是有强烈的赢的欲望 H：因个人魅力或性格使人认同 5.H：给他人清新振奋的刺激 W：对人诚实尊重 P：控制和约束自己的情绪与热忱 L：对突发情况能很快做出有效反应 6.P：满足，容易接受任何情况和环境 W：对周围的人事非常关心、敏感 L：独立性强，凭自己的能力判断事物 H：兴奋，充满生命力 7、W：事前详尽计划，依计划工作而不愿执行任务 P：有耐性，不因延误而懊恼，冷静且容忍 L：积极，相信自己有转危为安的能力 H：动用性格魅力鼓励推动别人参与 8、L：办事肯定，极少犹豫 H：无拘无束，不喜预先计划，或受计划牵制 W：生活和处事均依计划和时间表，不喜欢干扰 P：安静、羞涩、不易开启话匣 9、W：有系统，有条理安排事情 P：迁就，愿改变自己很快与人协调配合 L：毫不保留，坦率发言 H：乐观，相信任何事都会好转 10、P：不主动交谈，经常是被动回答 W：可靠、忠心、甚至毫无理由的奉献 H：风趣、幽默能将任何事讲成精彩的故事 L：发号施令者，别人不敢反抗 11、L：勇敢、不怕冒险
员工应如何与领导沟通 03class常怀感恩之心你的工作机会、你在公司所承担的工作、你的想法得以实现都是领导支持和帮助的结果，不管什么时候对领导都应该感恩，用业绩来回报领导。 04class让领导放心踏实能干，不多说一句，遇事能抢在领导的前面，能领会领导的意图，做一个让领导放心的员工。 05class沟通能力强有什么想法都要先跟领导沟通，工作进度、遇到什么困难，工作为什么没有及时完成，这些都是应该先沟通好的，否则领导会认为你没有努力。 06class有一定的文字功底有道是“说得好不如写得好”，能将工作写成书面文字，会写各种格式的汇报、检讨材料，而且内容丰富详实。 是谦卑的，而不是傲慢的。 傲慢的人认为他们什么都知道，谦卑的人总是学习。谦卑的人问问题。谦卑的人寻求帮助。 谦卑的人自动地共享荣誉，因为他们本能地意识到一切努力，无论多么看似独立，实际上是一个团队努力的结果。 谦卑的人愿意承担任何工作，无论多么卑微，因为他们意识到没有什么工作是下贱的……在这个过程中，他们证明没有什么工作超过他们。 是仆人，而不是自私自利 人们凭自身从未完成任何有价值的事情。这就是为什么伟大的队友让周围的每个人都更好。
大公司客户服务第一，他们知道他们通过服务客户最终是服务他们自己的业务利益。在其中为自己的员工有一天会依靠自己。员工 为了其他人可能不会得到所有的聚光灯……但适当的人绝对会注意 到他。 是乐观的，而不是悲观的 乐观主义者为形势或会议或业务添加能源;悲观主义者吸走能量。乐观主义者尝试更多的事物，担当更多(明智的)风险，因为他们专 注于做的正确。悲观主义者从来没有开始，因为他们太忙于思考什 么可能会出错。 乐观主义者认为他们不需要等待--被提升或接受或被选或“被发现”--他们感觉他们可以实现几乎任何事情，如果他们努力工作的话。 最重要的是，乐观是会感染人的。 思考执行，而不只是计划 计划是绝对重要的，但是太多的货架上充满了从未实现的策略。 最好的员工开发一个理念，创建一个策略，建立一个基本的作战计划……然后执行、调整、执行、修改、执行、完善，并根据实践 中有用而非理论上有用让不可思议的事情成为现实。 成功始于战略但成于执行。 先进员工当然是善于规划，但他们的卓越则在于执行。 有自我意识，但不自私 有自知之明的人了解自己，这一认知帮助他们认识了解周围的人。有自知之明的人更善解人意。他们更能接受他人的弱点和失败，因 为他们知道失败的感觉。 他们会同情、怜悯、仁慈，因为他们知道被无视、鄙视和嘲笑的感觉。他们尽他们所能来帮助别人达到自己的目标，因为他们知道 功亏一篑是什么感觉。
做到领导力提升要适时的与团队分担压力 任何企业都面临压力，房租水电的压力、员工管理成本的压力、来自工商税务之类的主管机构的压力、来自供应商提价的压力，来自分销渠道应收账款的压力，来自外界的过高期望的压力。 企业所面临的压力是需要整个团队来承担的，不单纯是某个特定职能部门的事情。虽然未必每个员工都会跟企业共同承受压力与困难，但至少尽量团结一致地面对并分担压力，是企业生存与发展的根基。从企业到各级部门，再到每个员工个体，再到每个员工自我管理过程中所涉及的量化考核，领导力提升只有制定更高一些的目标，才能保障稍微低一些的目标达成。 面对压力与不确定性，每个人都需要设定更高的目标，如此在挤出泡沫之后才能保护所设定的目标，确保其能达成现实，并缓解所承受的压力。 目标的设定本身就是一个颇为微妙的事情。目标太低容易让人懈怠，领导力提升目标太高却会由于望而生畏，直接在内心把自己淘汰出局。所以在目标设定的时候，需要遵循稳健而具有前瞻性，不仅要保持积极乐观的思维方式，而且要充分考虑到各方面的负面因素。 当一个人感觉无助无奈的时候，领导力提升是因为感觉势单力薄，缺乏支撑。一方面是自身能力有限，缺乏相应的已经被优化了的创意与思路，档案的保管档案管理工作的内容、任务与要求档案保管设备的要求档案库房设备的要求档案的统计档案统计的内容和要求档案统计工作的方法统计调查的具体要求和技巧统计整理的具体内容统计分析的具体方法档案统计的数字化档案的服务档案服务的方式有哪几种类型档案阅览外借使用复制利用陈列展览咨询服务出据档案证明这几种类型的要求和具体的操作技能开放档案的管理要求档案编研成果的具体内容和要求.档案编研工作的具体环节其钮伟彤档案管理名家实战派行政文秘专家首都师范大学汉语言文字学硕士工作背景年以上高等文秘及档案管理教学经历曾在中国高等文秘学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师并连续多年获得两家学院优秀讲师称号广受各单位及学员欢迎培训特点：生动易懂理论联系实际针对档案管理中容易出现的问题具体分析并互动帮助学员快速掌握档案管理规律的档案参考资料大事记组织沿革议简介统计数字汇集等另一方面是管理能力和领导力提升有限，即使有一流的创意和思路都难以得到执行。 当一个人感觉举步维艰，是因为流程与系统需要完善，周围的氛围难以形成正向支撑，有些是平台问题，有些是通道问题，有些是沟通机制问题，有些是沟通技巧与方法问题，或者是所选择的人不合适，或者是合适的人没有条件充分发挥，总之是在某个环节上出了问题。 判断出问题的关键节点和导致战略难以执行的领导力提升瓶颈是执行之中的问题，而往往遇到问题再反思，就已经造成了切实的损失。 每个人都需要为自己所承受的压力寻找支撑与分解。有些是财务数据上的分担，有些是职能分工上的协调，有些是流程各个环节上的把关，目前来看，分担自己压力的下面的小组，必然需要有3~4个。如此才能形成相对稳定的结构，领导力提升在工作分解和职责划分的时候，也会有相应的问责制。
中层管理者的领导力修炼 【课程背景】 进入21世纪是竞争激烈、环境变动的年代，企业经营者越来越深刻体会到“管理能力”是提高自我竞争力、创造顾客满意的成功关键因素，很多以服务类为主的行业为了追求客户满意度，都在不断感受着由于提升管理技能、创造团队协作绩效而带来的挑战。 这些管理干部是肩负创造管理绩效、营造客户满意度的中坚支柱。透过此次管理技能培训，有助于在企业内建立与运用管理的共同语言，创造工作团队的思想、行动、价值观的综合绩效。 【课程目标】 ?清楚辨认管理误区与引导观念突破，建立正确思路与职责意识 ?增进管理者的沟通与协调能力，促进企业的良性循环和发展 ?提升企业管理者的日常管理能力，增强工作执行力，提升效率 ?促进整个干部管理队伍的团队协作性和领导科学性，打造钢铁管理团队 ?通过提升管理层的带动力，强化管理者的综合素质，从而增强企业整体绩效 ?使管理层规划并反省自己的职业生涯，树立积极乐观的工作心态。 【课程长度】2-3天 【授课方式】主题讲授、实作练习、个案研讨、角色扮演、多媒体教学 【课程大纲】 第一讲：企业教练，势在必行的管理转型 1．职场中管理者常见的困惑 2．如何理清思路，走出瓶颈 3．通常管理者错位的三个要点 4．管理者的管理特质测试 第二讲：颠覆定位，打破管理的固有思维 1．如何重新认识自我 2．管理者在组织中的地位与功能 3．管理者者常见的三个误区 4．如何回归上司、下属、同事的三个角色 5．中层管理者的“王”道真解
6．管理者的八大角色 7. 管理者的“五字真经” 第三讲：领导先行，管理模式的变革 1．领导与管理的关系 2．管理者和领导者的区别表现在哪里？ 3．情景分析与领导模式的选用 4．不同下属部属的不同管理要点 第四讲：协调左右，管理者沟通的技巧1．沟通方式的有效选用； 2．表达和倾听的技巧； 3．如何建立畅通的沟通渠道 4．如何与上司沟通 5．怎样进行积极的水平沟通 6．如何与下属沟通 第五讲：自动自发，人员激励的技巧 1．员工需求的把握 2．高效的员工激励方式 3．经典的激励理论及其应用 4．常用的三大激励方法 第六讲：掌控团队，队伍管控的核心策略1．员工正确选择与任用的关键 2．如何培养和维护员工的团队精神 3．团队发展过程中管理者应掌握哪些技能4．团队建设应遵循的原则 5．如何调动员工的工作热情和自觉性
如何与你的上级进行有效沟通 摘要：无论是在生活中还是在工作中，沟通都非常重要的。而在沟通中，与上级的有效沟通更是不容忽视的。每个员工都明白，如果没有上级的支持与帮助，自己根本无法圆满完成工作任务，更不能处理好各种工作关系。而与上级的有效沟通不是一味的讨好，也不是对其不管不顾，冲突不断。有效地沟通则与要深入的了解上司，调整好自己，同时考虑在日常工作中出现的情况并应用一定的沟通技巧进行有效地沟通实现预定的目标。 在沟通的过程中，我们只有在一定程度上了解了沟通对象并采取相应的策略，才能达到沟通的效果。要想与上级进行有效地沟通，首先，我们从上司的类型来认识与了解他们。（一）威严命令型 命令型上司在工作中非常注重自己的威严，他们不喜欢下属对他们说“不”，因为那样他们会感觉自己的威信被降低了。所以在面临威严命令型的上司，千万不要“明知山有虎，偏向虎山行”。这类上司的自主意识也非常的强，他更注重实现自我价值，对下属的关怀度低；他欣赏一丝不苟的工作作风，经常以命令的口吻与下属交流。这种交流方式是自上而下的，呈单向的。他对下属的支持性行为较少，指挥性行为较多。 针对这种上级，我们要做的是坚决服从上司的命令，对于上级下达的任务与命令，要做到详尽而有条不紊，主动地向他汇报工作进度；同时要注意自己的言行举止，穿着要大方得体；不要与他过于亲近，保持一定的安全距离；坚持以工作为中心，把决策权交给上司；遇到问题要及时请示、汇报；少问多做。 （二）亲和指导型 亲和指导型的上司通常在工作中会为大家指明方向，然后亲自带领大家前进。他们对下属和工作的关注度都非常高，他们愿意倾听下属的感受，而不是意见；对于工作，给予下属一定的自主权，把个人需要和团队目标联系起来。他们帮助员工清晰地认识自己，是每个人充分地发挥自我价值，更好地位团队工作。与亲和指导型上司的交流是双向的，但仍让是一种自上而下的方式，其决策权仍让控制在上司手中。他对下属的支持性行为多，指挥性行为也多。在于这种上司沟通时，我们要抱着认可与尊敬的心理。在沟中的过程中我们要经常与上司进行言语沟通，当面临困难时要学会向上司寻求帮助，在工作中有所进步也要及时地告诉上司，并表示衷心的感谢。这样不仅自己得到成长，而且还可以让上司更了解自己，从而更信任自己。 （三）积极支持型 积极支持型的上司对下属的关注度很高，下属不仅有发言权，而且有决策权。他们希望下属能够成长起来，但对工作的关注度比较低，公私较为混淆。在工作中喜欢请下属参与决策，他们为下属创造宽松的气氛和许多锻炼机会，让下属主动发言，提高员工的工作积极性与热情，认真地听取员工的意见和建议，可以更好地发挥下属的潜力。这是一种自下而上的沟通方式，这种方式的支持性行为多，指挥性行为少。 在工作中，如果我们遇到积极支持型的上司，我们要给予其尊重、学会放松。面对上司的热情，我们要有所回应。在工作中，积极热情地参与，主动地出谋划策，在会议中学会展现自己。同时也应该适当地与上司扩展私人交往，积极支持型的上司不仅关注下属在工作方面的表现、他对下属生活方面也有一定的兴趣。私交让我们觉得我们不仅是工作伙伴，而且也是一个值得交往的朋友。 （四）充分授权型 充分授权型的上司在工作中经常把决策过程委托给下属去完成。他们对下属和工作的关注度都比较低。在决策过程中上司只负责定目标，制定发展战略；而后续工作都有下属来完成。他们相信下属的能力，给予下属充分的自主权。不注重过程，只注重结果。他们也非常重视公私分明。充分授权型是一种自下而上的沟通方式，上司的支持性行为较少，指挥性行为也
沟通技巧与领导力开发学习心得 一、沟通的重要性 畅销书《穷爸爸富爸爸》里面提到过一种观点，认为现代的教育不能说 是成功的，因为学校里面所教的东西并不是一个人生活在当今社会之中所需要的 知识，而对于生存的重要知识，如财务知识，绝大多数人在学校里又学不到。一个人 作为社会的一员、家庭的一员、某个组织中的一员，你每天都会面临着一个艰巨的任务——与人沟通。 当我们已经进入了信息时代，人们的工作性质及组织内成员之间的关系都发生了 微妙但又是决定性的变化，组织已经不再是单纯的负责不同工序的成员简单集合， 而必然会发展成为团队，以期利用每一个团队成员的知识，经验导出的软性资源， 通过组织内成员发的讨论、争论、冲突和决策来完成不断变化，不断升高的团队目标。还是由于沟通技巧的欠缺，很多团队成员开始慢慢地出现，他们之间正在产生隔膜， 他们先依赖于电话，然后连电话也不愿打了，虽然两个人相隔仅仅十步之遥， 他们却会选择发邮件与对方讨论问题。因为他们经历了太多的事情，由于沟通的 技巧不够而不仅影响了整个团队的工作绩效，甚至影响了本来良好的人际关系。 一个完整的信息如果用100%来表示，当人们进行面对面沟通的时候，语言只起7% 的作用，表情语气等七35%的作用，其它58%的内容将通过身体语言传达，很明显， 如果沟通技巧足够的话，你可以沟通面对面的沟通取得相当可观的信息，收发邮件会 使信息量大幅减少，而且更加依赖于团队成员之间的相互信任和表达能力。 二、沟通技巧 1、沟通之道的核心认知 （1）你所得到的，就是你所付出的。 自己是自己最大的敌人，自己是自己最大的贵人。 （2）美好人生其实是一种心理游戏。 人生必读的四本书：读自己、读别人、读历史、读大自然 （3）先处理心情，再处理事情。 感觉永远大于事实。 （4）判断对方处于感性或理性的状态。 一般情况下，对话时，身体前倾处于感性，后倾则处于理性。 （5）不断调整假设前提。 只有成交，才是真正帮助到顾客。 （6）别人要的永远多给一点，别人不要的永远少给一点。 2、四大赢家定律 （1）惯性定律 少问“为什么”，多问“如何” （2）信念定律 真实的生活也只不过是信念的反射而已。 （3）因果定律 自己永远必须为自己的原因负最后的责任。 （4）临界点定律 人生有无数个临界点需要突破
领导力手册 一：领导力、领导者、领导职位。 1：领导力：动员群众解决难题。 2：领导者：承担动员群众解决难题责任的人。 3：领导职位：发挥领导力的职业平台。 二：领导者和管理者角色定位。 领导者管理者 设定方向精于执行 做正确的事把事情做正确 为长远考虑更多考虑眼前 引领变革管理现状 领导的是人管理的是流程和事 经常问什么和为什么经常问怎么去做 启发和教练人安排工作 更多用授权和激励更多用控制和约束 为成长创造条件将条件具体实施 三．领导力素质的基本模型 <一>.最核心的是对事业的热忱。 1.充满激情的关注赢得市场； 2.表现出富有感染力的热情，描绘出激动人心的愿景； 3.坚定不移地按“和成文化”的价值观为人处事； 4.接受企业面临的现实，同时以乐观自信的形式做出反应；
5.表现出对整合服务集成潜力的充分理解； 6.对“1+8”机制的解决方案充满兴奋感。 <二>.致力于成功。 1.对客户的洞察力。 （1）能够设计出超出客户预期并能显著增加价值的解决方案；（2）能够同时站在客户角度和公司角度看待客户的要求，使人们能够关注，并且深刻理解客户的环境，能够努力理解并且满足客户的基本现实需求和未来需求； （3）一切以满足客户的需求为优先考虑，以解决客户遇到的难题为己任。 2.突破性思维。 （1）必要时能够突破企业条条框框的限制，不受传统的束缚，积极创造新的理念； （2）从复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案；（3）能够看出事物背后不易察觉的联系和模式； （4）从战略的角度而不是依据先例做出决策； （5）能够高效的，创造性的与别人探讨解决方案，以为企业创造突破性的改进为第一要务； （6）创造性的开发新战略，使公司立于不败之地。 3.渴望成功的动力。 （1）设立富有挑战性的目标，能够显著的改善业绩； （2）能够经常的寻求更简单，更快，更好的解决问题的方法；
领导力培训-领导力提升与沟通技巧培训课程大纲 培训讲师：蒋东青 培训时间：2-3天 培训地点：客户自定 培训对象：企业中高层管理者 主要特点：详细阐述以提升领导力提升与沟通技巧的操作精髓 案例指导：分析领导力提升与沟通技巧内训的经典个案 案例训练：掌握领导力提升与沟通技巧提升方法 行动建议：消费领导力提升与沟通技巧的实战模拟练习 提升建议：引爆领导力提升与沟通技巧的行动方案 培训背景： 案例：刘力经理的当官情结困惑 1．刘力面临这些问题的原因是什么？ 2．刘力该如何面对这些问题？ 3．刘力需要得到什么帮助？ 游戏：齐放竹竿游戏--成功领导管理素质的要素 1.现场提问 2.启示：成功领导管理素质的要素 3.如何做一名合格的领导者图示 培训大纲：领导力培训—领导力提升与沟通技巧培训课程大纲内容概括：第一章领导及领导力的一般原理 一. 领导的释义 1.领导的概念 2.定义 3.相关描述： 二. 领导权力与领导能力 1.领导权力 2.领导权力不等于领导能力 3.领导能力 案例讨论：冯经理做企业领导的故事
三. 领导类型 1?集权型 2?参与型 3?宽容型 4?权变型 权变理论的意义 5.情境领导关系行为任务行为四种领导模式S1—S4 第二章领导的本质含义及素质和能力要求 一.正确理解现代企业领导的本质含义 1.权力是领导的基本特征 2.责任是领导的真正象征 3.服务是领导的实质内涵 二.现代企业领导者的总体素质要求 1.品德端正 2.知识和经验丰富—大树逻辑 3.身心健康 三二十一世纪企业领导者的全面能力要求 20条能力要求综述 1、有远见： 2、策划统筹能力： 3、组织指挥能力： 4、不断地进行广博的知识学习能力： 5、有良好的沟通及协调能力: 6、创新能力： 7、灵活应变能力： 8、自我控制能力： 9、知人善任，了解员工的专长和缺点： 10、以人为本，关心、重视和帮助员工： 11、高超的有效激励能力，帮助员工找到工作的动力 12、兼收并蓄，借鉴并吸取别人的优点或意见
办公室如何做好沟通协调工作 张文涛 (延安大学文学院陕西延安716000） 沟通协调是办公室的一项重要工作。办公室处在单位领导之间，无论是 参与政务、处理事务还是办理会议，都离不开办公室的大力沟通协调。新时 代、新形势、新任务要求办公室必须以新的方法、新的思维来处理组织交给 办公室的各项工作。所以，如何做好办公室的沟通协调工作的重要性是不言 而喻了。笔者现顺应时代的要求，就如何做好办公室沟通协调工作浅谈一下 自己的看法。 一、正确认识沟通协调工作的重要性是做好办公室工作的前提 沟通协调是指两人或两人以上的群体通过符号的相互交换而建立的关系， 为实现共同的目的而把各项活动加以调节 ,并引导各组织机关之间和工作人员之 间分工协作 ,相互配合 ,同步和谐地完成任务。在组织坐标中办公室就像两根数 轴的交叉点 ,承担着各种指令和信息的落实执行、分解传输、综合反馈和 联络沟通等职能。而办公室沟通协调工作是使办公室与外部人员的交流 ,领导与 下属的感情联络，控制者与控制对象的纠偏工作能有目的、有秩序地协同 配合行动。 1、沟通协调是使组织成为一个整体的“凝聚剂” 每个党政机关与企事业单位都由数人，数十人，甚至成千上万人组成， 组织每天的活动也由许许多多的具体的工作所构成。由于个体的地位、利益 和成长经历以及能力的不同，他们对组织目标的理解和掌握的信息也就不同， 这也就使得各个体的目标有可能偏离组织的总体目标，甚至完全背道而驰。 例如，目前就有些单位的办公室人员自身参与意识不强，主动沟通协调的思 想淡漠，工作中以“不多事、不误事”的落后思想，简单的认为办公室无非是领导的“传声器”，组织材料的“勤务员”，这种思想恰恰与时代对办公室提出的参与政务、管理事务、搞好服务等要求相背离。所以组织的总体目标在此类单 位中根本是“墙上的门帘”。再者，任何事物整体与部分之间以及各个部分相 互之间，都不可避免地要发生这样或那样的矛盾，现代组织机构尤其是如此。 著名管理学家巴纳德认为“沟通是一个组织的成员联系在一起 ,以实现共同目标 的手段”。有关资料研究表明：管理中70% 的错误是由于不善沟通协调造成的。那么如何保证上下一心，不折不扣地完成组织的总体目标呢？这就需要
管理学原理如何实现有效沟通 很多人的理解是，有效沟通就是会“搞关系”，他们觉得那些说话让人如沐春风、从来不得罪所有人、张嘴就是赞扬的人，就是懂“沟通”的人，就是“高情商”的人。很多教如何沟通的*，也是在教如何“把话说得漂亮”，教如何“通过甜言蜜语维护表面关系”。下面小编整理了实现有效沟通的方法，供你阅读参考。 实现有效沟通的方法：确定我们在共同解决问题 沟通中做的第一件事，就是“确定我们现在正在共同解决同一件问题”，而不是在“进行无意义的拉锯战”。 当你遇到任何沟通难题的时候，你应该先从“问问题”开始，而不是从“提出自己的要求”开始。需要不停地去确认：我们现在是否在共同解决问题? 比如员工绩效下降，没有斗志。 对立思维的领导会说：“你最近各种没有效率，怎么搞的?你要打起精神来好好做!” 这是把对方放在了自己的对立面，并没有共同解决问题。
而“共同解决问题”的领导会这样说： “你来到我们公司，就是为了积极发挥你擅长的地方，创造价值。但是我最新发现，可能因为一些原因，导致你感觉自己发挥不出来，从而减少了斗志。这可能会对你的职业生涯不利。 你觉得我们应该怎么做?要不我跟你一起，想想改良方案?” 这样，就相当于你在帮助别人共同解决问题，而不是在命令、指挥和说服。 所以，遇到沟通的僵局，你首先应该问自己的问题就是：我们现在是在共同解决问题吗?还是在进入“我说服你，你说服我”的拉锯战? 实现有效沟通的方法：多面共存思考 多面共存思考(Janusian thinking)是心理学家罗森伯发现的一种独特的思维能力，拥有该能力的人能够同时思考多个相互矛盾的观点。而大部分人只能非黑即白，头脑中无法容忍矛盾的出现。 比如当你跟领导提出一个建议：我建议在构思创意等问题上，领导能够多民主化一点，听听一线营销人员的看法。 这个时候很多领导的第一反应就是反对：民主的领导就是好的吗?你们翻翻历史书看看，乔布斯、牛根生、张瑞敏甚至古代
领导者和非领导者的差异在于领导者具有一些可被确认的基本特性，持这种，的理论被称为(A) a. 路径一目标理论 b. 领导特性理论 c. 归因理论 d. 管理方格理论 沟通的技巧对信息发送者和信息接收者来说各有侧重，不同角色的沟通技巧也有差异，可从信息的发送者和信息的接收者的角度进行阐述沟通的技巧。（对） 沟通渠道按组织系统分为上行沟通、下行沟通、横向沟通和斜向沟通。（错） 领导者与管理者是有区别的。管理者由于具有法定权力，所以管理者通常具有领导权力。（对）领导者和非领导者的差异在于领导者具有一些可被确认的基本特性，持这种，的理论被称为（A） a. 路径一目标理论 b. 归因理论 c. 领导特性理论 d. 管理方格理论 （ C ）有助于同级部门或同级领导之间的沟通了解。 a. 下行沟通 b. 斜向沟通 c. 平行沟通 d. 上行沟通 管理者更多地强调职业素质；而领导者除了职业素质之外，还特别重视个人素质。（对） 美国管理学家布莱克(Robert R．B1ake)和穆顿(Jane S．Mouton)于1964年提出了“管理方格图”理论，（对） 领导的本质是一种影响力，是被领导者的追随和服从。（对） 路径一目标理论是一种领导的行为理论（错） 勒温根据实证研究指出，民主作风的领导工作效率最低（错） 根据管理方格图理论，对生产高度关心而对人很少关心的管理是属于哪种类的领导风格（B） a. 俱乐部型 b. 任务型 c. 贫乏型 d. 团队型 领导生命周期理论表明，随着下属成熟程度的提高，领导者应该相应地改变的领导方式。对于高成熟度的下属，应采取( D )的领导风格。 a. 高任务、低关系 b. 低任务、高关系 c. 高任务、高关系 d.低任务、低关系 按照沟通的渠道或途径不同，沟通可以分为( C ） a.下行沟通、上行沟通和平行沟通 b. 单向沟通和双向沟通 c. 正式沟通和非正式沟通
如何工作时与同事上级沟通 在职场掌握良好的沟通能力是必须的，否则你就会在工作上受阻，下面整理了工作时与同事上级沟通的技巧，供你阅读参考。 做一个有自己思想的人 有思想其实就是有自己的主见，这里并不是让大家无论什么时候都要有自己的主见，而是说当你们在工作或者是做项目需要你们提供建议的时候，你要勇敢的说出你自己的想法，而不是怕犯错误，跟着别人说，别人说什么你也说什么，久而久之你就失去了你的价值，没有人会在乎你的想法，上司更不会知道有你这个人。 工作中切记谈心事 很多职场工作人员都经常犯同一个错误，就是把公司当成家，跟同事说一些自己的心事，内心那点小秘密全都吐露出来，这样虽然能够很好的拉近同事之间的距离，但是你要记住，没有人会替你保密，如果你连同事之间的关系都拿出来讨论，在不久的将来你就会离开你这个位置了，这是非常普遍的一个现象。 聪明的职场人员，不会轻易的说自己的心事，就算说他不会跟同事说，所以说在公司就要踏踏实实的工作，不要把这里当成你的家，更不要把你的同事当成你的知己，这是非常错误的想法。 有话好好说 在职场中非常成功的人你会发现他们有一个共同的特点，就是说
话的方式都非常的让人佩服，同样的一个问题从他们嘴里说出来，你的内心就非常的舒服也能坦然的接受，因为他们的态度都非常的诚恳、语气非常的和气、所以在职场中，如果遇到问题不统一的时候，不要一味的强调你自己的想法，跟同事争得面红耳赤，慢慢的同事都会远离你。 谦虚谨慎 职场中多多少少都会有那么几个人，他们有着非常过硬的本领，在老板哪里也混的非常好，从而变的非常的骄傲自大，因为在他认为没有人比他强，可是人外有人，总有一天会被别人取代。所以不管你有多么大的能力，都要谦虚谨慎，人这一辈子需要学的东西很多，就算你现在比别人强，但是每个人都会学习，总会有人比你强的。更不要当着你同事的面说你自己有多么的厉害，当面同事都会称赞你是好样的，但是背后一定不是称赞的话。 莫谈论别人 一个单位上班，同事之间免不了会谈论一些事情，但是就算是谈论也要说别人的一些好话，不要在背后说别人的坏话，你要记住同事之间没有真正的知己，你现在说的每一句话都有可能传到那个人的耳朵里，所以尽量不要谈论同事之间的事情，最好说一些工作的事情，想一想应该怎么做，毕竟人多办法自然多。 与上级沟通技巧1、有想要沟通的意识。 要拥有良好的向上沟通的主观意识。有人说"要当好管理者，要先当好被管理者"作为下属要时刻保持主动与领导沟通
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 提升领导力的8点建议 的提升领导力的 8 点建议领导力,简单的说就是领导才能,什么叫开放格局呢?在我理解就是能使领导才能发挥最大化的一个空间,这个空间无关体积、无关财富、无关年龄,只看你的视野、你的心量、你的思想.何以支撑一个开放格局呢?请看下文: ? 一、信任 ? 从社会资本的角度看,企业拥有五种精神财富,分别是顾客对企业的信任、合作伙伴对企业的信任、员工对企业的信任、股东对企业的信任以及社区对企业的信任,五种信任加起来之和才是企业的立身之本.而这五种信任当中,员工对企业的信任又是本中之本,万源之源.领导者要在公司内部建立信任,不应该靠义气,靠笼络人心.信任可以建立在血缘关系、情感关系上,也可以建立在自己的专业性、可信赖性,令人尊敬的基础上.对于领导者来说,最重要的是德行领导,以身作则,才能得到别人的尊敬. ? 获得信任是企业领导者的责任和工作要求.领导者如果不能得到员工的信任,会带来人员的不稳定和人才的高流失率,影响企业的运转;领导者如果不能得到顾客的信任,会影响企业的销售业绩和品牌形象;领导者如果不能得到投资者的信任,会破坏公司的资金安全;领导者如果不能得到合作伙伴的信任,会引致不安情绪和变动,使公司的发展受阻. ? 二、倾听 ? 在企业中同样存在着这样的沟通障碍,因有许多有形和无形的束缚,使得有时沟通完全成为唱高调的形式主义,你方唱罢我登场,谁也不做红脸人,沟通来沟通去,没有解决一点实际问题. ? 这种情形非常可怕,因为沟通不能 1 / 3
管理学原理复习题 一、单项选择题（本大题共15小题，每小题1分，共15分） 1．某面包厂过去一直购买面粉生产面包，现在决定自办面粉厂，以确保面粉的数量和质量。 企业采用的此种战略形式属于（ B ） A．横向一体化B．后向一体化C．前向一体化D．市场开发 2．最早使用、也是最简单的组织结构类型是（ B ） A．职能型组织结构B．直线型组织结构 C．直线—参谋型组织结构 D．直线—职能参谋型组织结构 3．下列几种组织外部环境的类型中，不确定性最高的是（ D ） A．简单和稳定的环境 B．复杂和稳定的环境 C．简单和动态的环境 D．复杂和动态的环境 4．小王在某保险公司已经做了七年，业绩不仅逐年上升而且在客户中口碑非常好，去年保险公司将其由一般业务员提升为业务部经理，请问这符合人员配备中的哪一原理? （D ） A．责权利一致原理B．公开竞争原理C．不断培养原理D．用人之长原理5．下列因素中属于支持变革力量的是（D ） A．对能力的恐惧B．对失业的恐惧 C．对现行行为或结果的奖励D．顾客的要求 6．某企业产品合格率目前在92％左右，计划提高产品质量，将合格率提高到96％，这个96％称为（ B ） A．控制性目标B．突破性目标C．专业目标D．组织目标 7．管理是由许多人协作劳动而产生的，它是有效组织共同劳动所必需的。管理具有同生产力、社会化大生产相联系的属性是（ A） A．自然属性B．社会属性C．技术属性D．人文属性 8．下列不属于 ．．．计量模型预测法的是（ D ） A．回归分析法B．单一方程模型法C．联立方程模型法D．周期变动分析法9．采用防守型战略的企业，其组织结构的特点是（B ） A．职权相对比较集中，管理宽度比较宽 B．职权相对比较集中，管理宽度比较窄 C．职权相对比较分散，管理宽度比较宽 D．职权相对比较分散，管理宽度比较窄 10．在下列有关个体行为的理论中，属于“激励内容”理论的是（ C ） A．期望理论B．波特—劳勒模型理论C．双因素理论D．X理论—Y理论11．组织中，实现最基本的信息沟通的途径是（ D ） A．计划B．组织C．管理D．职权 12．计划工作原理中，目的是使计划执行过程具有应变能力的原理是（ D ）
《领导力提升与自我修炼》 主讲：闫明 一、课程背景： 21世纪企业竞争加剧、市场无序、社会变革、国际交流、信息技术、个性发展等诸多挑战与机遇降临到我们面前时，无论我们是否身处领导者的职位，都应该具备领导力。这是因为，领导力意味着我们总能从宏观和大局出发分析问题，在从事具体工作时保持自己的既定目标和使命不变；领导力也意味着我们可以更容易地跳出一人、一事的层面，用一种整体化的、均衡的思路应对更加复杂、多变的世界；领导力还意味着我们可以在关心自我需求的同时，也对自己与他人的关系给予更多的重视，并总是试图在不断的沟通中寻求一种更加平等、更加坦诚也更加有效率的解决方案。企业的竞争力更多的体现在领导者的高瞻远瞩；企业的竞争优势也更多的体现为领导优势；如今，有力的领导往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。然而，领导力是短缺资源。正是因为这种短缺，许多企业难以适应全球竞争的加剧。同时，领导力在员工教育成长过程中也会发挥三大作用：发展个体技能、普及企业价值观和远景、进行战略性干预以便在整个企业倡导对话，实施变革。 领导人就是一个指挥家。很多人在成为领导人之前，有的是做技术的，有的是做营销的，有的是做研发的，有的是做服务的。但当他走上领导岗位后，他原来的经验和能力已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。他现在需要的是领导能力，因为他现在已经变成一个指挥家了！ 《领导力提升与自我修炼》是提升企业中高层的领导力的课程。在当前急剧变化的市场环境中，领导力对于组织的生存与发展至关重要，只有那些能够对市场环境变化反应及时，并作出迅速应变的企业才可能在残酷无序的竞争环境中赢得先机。领导力不仅是一个战术层面上的问题，也是一个战略层面上的问题，它是一个系统工程，它需要充分融入渗透到它的战略、目标、文化等各个方面。
《管理学原理》复习大纲 一、单选题 1. 传统上来讲，管理跨度为（）合适。 A. 3 B. 5 C. 15 D. 7 E. 20 2. 战略决定了（），而组织决定了（）。 A. 如何，什么 B. 何时做，为什么做 C. 如何做，为什么做 D. 做什么，如何做 3. 以下哪个选项是代表了识别和解决问题的过程？（） A. 组织 B. 控制 C. 决策 D. 计划 E. 领导 4. 战略决策经常是哪种决策的很好的例子？（） A. 非程序化 B. 程序化 C. 不重要的 D. 重复发生的 E. 结构良好的 5. 程序化决策是针对哪一类组织问题进行的？（） A. 不寻常的 B. 反复发生的 C. 重要的 D. 不重要的 E. 偶尔发生的 6. 非程序化决策的例子包括：（） A. 对供应商下订单 B. 开发一种新的产品 C. 对于生产用机器进行定期的维护 D. 寻找人员填补职位空缺 E. 按照规定开除一名违反公司纪律的员工。
7. 某公司正在遵循成本领先战略，以下哪个方面的职能层战略内容与他们的业务层战略相关？（） A. 庞大的广告支出 B. 标准化的产品 C. 大规模的的营销 D. 对于人力资源的扩 张需求 E. 用高薪雇用名人做代言人 8. 以下哪种战略更加倾向于将组织视为整体？（） A. 业务层战略 B. 职能层战略 C. 公司层战略 D. 运作层战略 E. 竞争层次战略 9. 职能层战略会涉及到以下问题（）。 A. 我们目前在哪些业务中呢 B. 我们如何竞争 C. 我们如何支持我们选定的战略 D. 我们需要买入什么 样的业务 E. 到哪里去销售我们的产品 10. 为了达到组织目标，采用一系列决策和行动制定战略和实施战略，以在组织和环境之间获得竞争力，这一活动被称为：（）A. 战略形成 B. 战略计划 C. 战略管理 D. 战略实施 E. 战略评价 11. 多元化战略通常会与大战略中的哪项战略相关？（） A. 稳定战略 B. 收缩战略 C. 内部增长战略 D. 外部增长战略 E. 剥离战略 12. 传统的制定计划的方法是（） A. 由分权的计划人员负责 B. 由集权的计划部门 负责
初入职场如何与领导沟通 1、及时沟通 不管你性格内向还是外向，是否喜欢与他人分享，在工作中，时常注意沟通总比不沟 通要好上许多。虽然不同文化的公司在沟通上的风格可能有所不同，但性格外向、善于与 他人交流的员工总是更受欢迎。新人要利用一切机会与领导、同事交流，在合适的时机说 出自己的观点和想法。 2、找准立场 职场新人要充分意识到自己是团队中的后来者，也是资历最浅的新手。一般来说，领 导和同事都是你在职场上的前辈。在这种情况下，新人在表达自己的想法时，应该尽量采 用低调、迂回的方式。特别是当你的观点与其他同事有冲突时，要充分考虑到对方的权威性，充分尊重他人的意见。同时，表达自己的观点时也不要过于强调自我，应该更多地站 在对方的立场考虑问题。 3、相信自己能成功 有些人害怕与领导交谈，是由于后果考虑得过多过坏，生怕交谈不成，反而让人留下 一个不好的印象，无端惹上一身麻烦。后果考虑过多过坏，心理压力就大了，紧张的心情 也就难免。为避免紧张，要淡化交谈的意义，把与领导的交谈视作与常人的交谈完全一样。要有这样的思想：万一谈不成，也没有什么大不了。在淡化交谈意义的同时，要相信自己 有能力、有水平与领导对话，并必定能取得理想的效果。淡化后果，充满自信，紧张就不 会缠绕你了。 4、坦诚自己的紧张 为避免紧张心理的加剧，在你走进办公室见到领导的那一刻，不妨先直截了当地承认：“见到您，我心里非常紧张!”见来者先说怕，许多领导往往会这样说：“怕什么?我是老 虎啊?我又不吃人。”有的领导或许会想：难道我平时很严肃，很正经。如此一来，一些 领导就会表现出格外的热情和随和，即使你一时仍然紧张，他们也会因你的坦诚而给以谅解。从另一方面来说，自己承认有点怕，并公开说了出来，等于放下了心理包袱，情绪就 会慢慢地轻松起来。 5、顺应风格 不同的企业文化、不同的管理制度、不同的业务部门，沟通风格都会有所不同。一家 欧美的IT公司，跟生产重型机械的日本企业员工的沟通风格肯定大相径庭。再如，HR人 力资源部门的沟通方式与工程现场的沟通方式也会不同。新人要注意观察团队中同事间的 沟通风格，注意留心大家表达观点的方式。假如大家都是开诚布公，你也就有话直说;倘
职场中领导如何与下级沟通 职场领导与下级沟通 一、批评型交谈 运用这种方式，领导者大多要先肯定其成绩再指出其不足，对被批评的下属的缺点和 错误要尽力引导，使之能主动地认识到自己的问题。当然，有时也可以直接地进行批评交谈。 二、询问型交谈 即领导者对有的下属可以直接问，而对另一些人则可委婉地问。关键是领导者一定要 掌握“问”的技巧。通过询问来让下属产生沟通的欲望，而不是单向的接受知识再消化、 利用。 三、用商量的口吻进行交谈 这种方式要求领导要心平气和、平等待人，以关心、信任的态度对待下属，不能自视 特殊、“好为人师”，也不能“连珠炮”似地发问，或中间打断下属的话头，应允许下属 解释，谈不同看法，对的要肯定，错的予以指出，在友好的气氛中，协商解决问题。 四、要抱着虚心的精神，不要妄自尊大 连孔夫子这样的圣人都说了：“三人行必有我师。”何况我们都是凡夫俗子，就沟通 的某个议题来看，从不同的角度不同的人必然有值得肯定的地方，不要有膨胀心理，应该 认真倾听别人观点，营造良好的的沟通环境，不要据人与千里之外，更不可藐视任何人。 五、要有大度的心态，更要有辨别是非的能力 很多上级领导抱怨员工不与之沟通，试想之，当员工满怀信心与激情与你沟通事情时，你却感觉很烦，对你的成绩提出意见或建议，不要脸上挂不住，更不要挟私报复，这样反 倒降低了你的形象，宰相肚里能撑船，越是谦虚的领导越是水平高的领导，上级领导并不 会因为谦虚而失去威信，所以大可不必演一出《皇帝的新装》。 六、沟通要把生活与工作分开 很多领导经常把工作上的事和生活中的事混为一坛，常常因为与某人有着相似的性格 或爱好，在生活中很对胃，用李云龙的话就是能尿到一个壶里，就把在生活中的好感移植 到工作中。这也是沟通中最难做到的一点。沟通要分清楚沟通的场合、沟通的内容、沟通 的成绩。举个例子：某上级和某下属脾气相投，你完全可以在下班后喝喝酒、吃吃饭或玩玩。当下属缺钱时，你可以借给他钱，但切不可把其他下属应该得到的奖励给了和自己 “投缘的下属”当成自己慷慨的经费了。