第二讲人力资源战略管理
电子教案
引入故事：让鸬鹚长期抓大鱼
村庄旁边有一个湖，湖边住着两个渔夫A和B。渔夫自己打渔，将鱼拿到市场上去卖，工作非常辛苦。
一天，一个外乡人来到村庄，看见渔夫打渔很辛苦，就对他们说：“你们可以不用这样辛苦的打渔，有一种鸟叫鸬鹚，它们会抓鱼，你们可以买一些鸬鹚来帮你们打渔。”渔夫听了觉得这个主意非常好，于是都买了一群鸬鹚。从此，渔夫们只要指挥鸬鹚去抓鱼就可以了，不用自己去打渔。
过了一段时间，大家发现渔夫A打到的鱼总是比渔夫B打到的多，大家都说渔夫A厉害。又过了一段时间，大家又发现情况发生了变化，渔夫B打的鱼越来越多，而且都是能卖好价钱的大鱼，而渔夫A打的鱼却越来越少。大家觉得很奇怪，为什么会这样呢？渔夫A也觉得很奇怪，就去登门拜访渔夫B。
“我们的鸬鹚数量一样多，又同在一个湖中打渔，为什么刚开始我打的鱼多，后来却越来越少，而你恰恰相反呢？”渔夫A问道。
“我们的鸬鹚虽然一样多，但是我们的方法却不一样，所以会有不同的结果呀。你买了鸬鹚后，每天按照每只鸬鹚打到鱼的数量给它们发食物，平时也不让它们休息。这样做，刚开始的时候可能效果不错，时间长了，鸬鹚非常辛苦，会厌倦抓鱼。另外，不知你注意到没有，湖里的鱼也非常聪明，你的鸬鹚每天抓鱼，时间长了，鱼也学会了怎样躲避鸬鹚，而你的鸬鹚却用老办法抓鱼，当然能抓到的鱼会大大减少了。”渔夫B解释道。
“那你是怎样利用鸬鹚抓鱼的呢？”渔夫A问道。
“我刚买回鸬鹚的时候，并不关键让鸬鹚赶快去抓鱼，而是让它们用一段时间去适应这里的情况。等它们完全适应了，才让它们去抓鱼；当我发现鸬鹚很累的时候，就会让它们休息。同时，我会根据湖里鱼的变化、观察大鱼的生活习性，然后再训练我的鸬鹚学习新的抓鱼方式。所以，我的鸬鹚越来越适应这里的情况，抓到的鱼就也越来越多、越来越大了。以后我还准备让一部分鸬鹚专门培育小鸬鹚，明年，我的鸬鹚数量会增加一倍。”渔夫B说道。
两个渔夫使用一样的鸬鹚，所关注的重点不同，得到的结果也不同。那么，他们关注的重点有什么本质上的区别呢？
一、战略及其相关概念
1.使命
使命，就是组织存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。
使命就是组织存在的目的。
2.愿景
愿景，就是组织渴求的未来状态，即回答组织的未来将成为什么样的组织。
----------彼得〃圣吉《第五项修炼》组织的愿景规划一般包括两个组成部分：一是组织在未来的10—30年要实现的远大目标；二是对组织在实现这些目标后将会是什么样子的生动描述。
福特公司的愿景----“使汽车大众化”
语言描述：“我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无限的大自然里陶醉于快乐的时光中……当我实现它时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从马路上消失，汽车理所当然地取代了它……我将会给众多的人提供就业的机会，而且报酬不薄。”通过塑造并不断宣扬这样美妙的愿景，福特激励了整整一代企业家和员工，使之为了实现这样的梦想而不懈奋斗。-------亨利〃福特
3.战略
战略有一个专业的军事定义：计划和指挥战争的艺术。迈克尔〃波特（Michael Porter）指出，在商业上所讲的战略，是指为实现一系列特殊目标而制定的通用政策，也可以翻译为“策略”。
战略（strategy）是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望。
战略的核心是什么？-----获得并保持竞争优势
二、人力资源管理战略管理的流程
SWOT分析模型：
1.内部：
优点：strength
弱点：weakness
2.外部：
机会：opportunity
威胁：threat
三、与战略和目标协调一致的组织结构（一）直线式组织结构
（二）职能式组织结构
(三)矩阵式组织结构
1、人力资源战略
指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是一种旨在充分合理地运用组织中的各种人力资源，使其发挥出最大竞争优势，以配合组织的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。
2、使命（mission）
是企业存在的根本理由，即回答“我们的企业是什么”的问题，使命是核心经营理念的一部分，它反映了人们在组织中从事工作的理想动力。
3、愿景（vision）
就是组织内人们“发自内心的意愿”，是企业渴求未来状态，即回答企业未来成为什么样的企业，它是人们心中的一股深受感召的力量。
4、SWOT分析
这是目前战略管理中广泛使用的分析工具。该分析通过了解自己组织的优势（strength）与弱点（weakness），掌握外部机会（opportunity），规避威胁（threat），从而制定良好的战略。SWOT分析的信息通过有关的发掘和搜寻技术获得，并按照一定技术对其进行整合及区分出优先顺序。
5、人力资源管理战略评估
是在战略实施过程中寻找战略与现实的差异，发现战略的不足之处，及时调整战略，使之更符合组织战略和实际的过程。
6、组织结构
指对工作任务如何进行分工、分组、协调和合作的体制。
单项选择题(共6题)
1、人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动的计划，涉及多种职能，时限通常会超过一年，这反映了人力资源战略的( )正确答案：A
A、总括性
B、指导性
C、民主性
D、层次性
2、组织战略一般有三种类型，分别为成长战略、收缩战略和( )正确答案：C
A、结果战略
B、管理战略
C、稳定战略
D、实践战略
3、组织存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值，称为( )正确答案：D
A、目标
B、战略
C、愿景
D、使命
4、在战略实施过程中寻找战略与现实的差异，发现战略的不足之处，及时调整战略，使之更符合组织战略和实际的过程，这一过程称为( )正确答案：D
A、环境分析
B、战略制定
C、战略实施
D、战略评估
5、下图中的组织结构形式称为( )正确答案：A
A、直线式组织结构
B、职能式组织结构
C、矩阵式组织结构
D、事业部式组织结构
6、下图中的组织结构形式称为( )正确答案：B
A、直线式组织结构
B、职能式组织结构
C、矩阵式组织结构
D、事业部式组织结构
多项选择题(共2题)
7、与一般性的人力资源管理相比，人力资源战略的特征具有( )( )( )( )( )正确答案：ABE
A、总括性
B、指导性
C、单一性
D、强制性
E、民主性
8、战略性人力资源管理系统的内部环境分析要素包括( )( )( )( )( )正确答案：ABCDE
A、企业战略
B、企业文化
C、使命
D、愿景
E、领导者的风格和经验
高露洁-帕尔莫立夫公司是一家年销售额超过5亿美元的全球性大生产公司，它目前的总经理是在几年前就职的。在他刚刚就职后不久，他就为公司制定和明确了一个以所谓“公司进取精神”为基础的新的战略方向。总的来说，这种新战略主要强调以下几个方面的内容：注意开发新产品；努力降低生产成本；精简公司业务和组织结构；下放决策权；鼓励企业家行为；提高雇员士气和主动精神等。这种战略的目标是使高露洁-帕尔莫立夫公司在它的全球市场上成为一个精干的、反应灵活的竞争者，并且使公司的业务更为明确地集中在与人们的健康有关的产品上。
战略方向确定后，公司就立即按照战略的要求着手采取了以下几个主要的步骤：（1）公司放弃了四个主要领域的经营业务，其中两个是体育用品公司，两个是娱乐公司；（2）公司进行了重大的结构重组，削减了一个高级管理层。最后，将在调整过程中富余出来的资源用于新产品开发和其他一些研究开发活动。在这种背景下，高露洁-帕尔莫立夫公司的人力源管理部门就被赋予了新的使命，这就是帮助公司达到其新目标。
摆在高露洁-帕尔莫立夫公司人力资源管理部门面前的这些任务实际上说明了：在当前时代，人力资源管理者将会越来越多地被推动着参与到企业的战略管理中去。在高露洁-帕尔莫立夫公司，总经理指示着人力资源管理部门必须制定和执行一些计划来努力创造出本公司特定的企业文化，他要求这些计划能够达到以下几个方面的要求：第一，在强调对雇员个人以及各业务单位的工作绩效加以认可、赞扬和奖励的同时，鼓励各业务单位在工作过程当中，无论是在单位内部还是在各单位之间，都应当以公司的共同利益为目标，积极发扬团队精神和合作精神。
第二，在管理者当中积极培育企业家精神，在全体雇员当中培养创造性的思维方式。
第三，强调雇员与股东之间在利益上的共同之处。
为了实现上述目标，高露洁-帕尔莫立夫公司的人力资源管理部门制定了一系列的人力资源管理计划。例如，他们对公司管理层的激励性薪资计划进行了重新设计，新的计划更为强调管理者个人的工作绩效以及经营目标的完成情况。再如，他们对公司的雇员福利计划也进行了重新设计，以使他们更具有灵活性并且对雇员的需要能做出更为迅速的反应。同时，他们还制定了成本控制以及雇员薪资成本浮动计划，并且通过将这两种计划有效地联系在一起，使得两种计划都发生了一定的变化。从最基本的作用上来说，高露洁公司的人力资源管理部门能够通过制定一系列的计划（包括那些重新设计薪资福利体系的计划）将公司所有雇员的努力集中到了一起，从而为高露洁公司的战略计划执行做出了自己应有的贡献。
讨论题：
（1）什么是人力资源战略？人力资源战略制定的流程是什么？
（2）人力资源战略与组织战略的关系是什么？
答案要点：
（1）人力资源战略指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是一种旨在充分合理地运用组织中的各种人力资源，使其发挥出最大竞争优势，以配合组织的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。人力资源战略制定的流程：1．内外环境分析；2．战略制定；3．战略实施；4．战略评估。
（2）第一，组织战略是制定人力资源战略的前提。人力资源战略是组织的职能战略，服务于组织战略，支持组织战略目标的实现。第二，人力资源战略为组织战略的制定提供信息。人力资源战略可以从内部资源状况和外部环境状况两个方面给组织提供相关的信息。
1、做一些调查研究，看看目前我国企业是否具有明确的战略目标。
2、对具有明确战略目标的企业进行分析，考察其战略如何落实于日常工作中。
背景资料
战略性人力资源管理的理论基础
战略性人力资源管理是在不断吸收和借鉴相关理论的基础上发展起来的，因此有着深厚的理论基础。这些理论基础是战略性人力资源管理不断发展的思想源泉。主要包括资源基础理论、人力资本理论、行为观点理论、人力资源优势理论以及一般系统理论。
1. 资源基础理论
20世纪80年代以来，对战略性人力资源管理的研究和讨论日趋深入，很大程度上归功于战略管理领域以资源为基础的观点（Resource based view，RBV）被采纳和引入人力资源管理领域，并被欧、美、日企业的管理实践证明是获得长期可持续竞争优势的战略途径。
资源基础理论源于20世纪50年代彭罗斯（Penrose）的著作《企业增长理论》，之后于20世纪80年代由沃纳菲尔德（Werneifelt）在其论文《企业资源基础论》中首次对其完整地进行了阐述。20世纪90年代，巴尼（Barney）对之做了进一步研究，提出了VRIO分析框架，即对异质性资源从价值（value）、稀缺性（rareness）、模仿性（imitability）和组织（organization）四个方面进行了研究；同期，企业资源基础理论开始与战略性人力资源管理研究相联系，提出组织的竞争优势来自组织自身所拥有的异质性资源，而不是其所处的外部环境，是一个由内到外的过程。资源基础理论区分为三种组织资源，即物质资本（Physical capital）、人力资本（human capital）与组织资本（organizational capital）；强调组织为了获取竞争优势所依赖的组织内部的有形的和无形资源，必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以移动的。资源基础理论为人力资源管理和战略管理理论的结合架起了一座桥梁，使“人力资源对组织成功具有战略重要性”的观点具备了逻辑基础，为“人力资源及人力资源管理系统能够导致竞争优势”这一观点提供了有力解释。
2. 人力资本理论
20世纪60年代以来，随着美国芝加哥大学经济学教授西奥多·舒尔茨完整地提出并论证了人力资本理论，人力资本日益成为企业管理关注的焦点。人力资本是体现在人身上的、可以被用来提供未来收入的一种资本，包括符合组织战略目标的知识和技能等。杨特（Youndt，1996）等人认为，组织成员所具有的知识和技能是具有经济价值，并且人力资源管理活动与人力资本的提升具有正相关关系。而且，人力资本具备不同于物质资本或其他非人力资本的显著特征，这些特征决定了人力资源可以通过获取人力资本优势成为组织的战略资产：第一，由于人力资本在时间、健康和寿命等方面的局限性，并且依附于人的知识、技能、才干和资历具有不可完全让渡性，因此人力资本作为一种资源具有稀缺性；第二，人力资本的价值性，一方面是指人力资本的递增性，即人力资本在使用中因人的不断学习而使其存量增加，另一方面是指人力资本投资收益的重要性，即人力资本的投资收益不仅是货币收益，还包括心理收益和社会收益等；第三，人力资本具有可变性、层级性、投资不可逆转性和难以测度性。这些特征是人力资本在长时间的投资和不断使用中逐渐积累形成的，决定了人力资本的复杂性，即增加了人力资本模仿和替代的难度；第四，人力资本的依附性决定了其存在的移动障碍，人力资本的依附性体现在对员工个体及所处环境的依赖。因此，组织应该将人看做资本，如同投资于机器设备一样投资于人，并通过对员工的培训、保留、激励等方式使组织的人力资本优势最大化。
3. 行为观点理论
行为观点（behavior view）理论主要源于权变理论。社会心理学领域的学者将行为角色定义为：当一个人的行为和他人的行为发生适当关联时，能够产生可预测的结果。不同的组织特性及经营策略会引发不同的态度和行为需求，而人力资源管理实践可以引导或控制员工的态度和行为。因此，可以通过与战略一致的人力资源管理活动来激发员工相应的角色行为，获取竞争优势。舒勒等学者将人力资源管理实践与组织的竞争策略和绩效相联系，提出了战略性人力资源管理的5P模型，即人力资源哲学（HR philosophy）、人力资源政策（HR policy）、人力资源规划（HR program）、人力资源实践（HR practice）与人力资源流程（HR Process），而且这五个要素都与组织的战略相链接。迈尔斯和斯诺（Miles & Snow)也提出过类似的观点，认为人力资源管理的实践必须随着战略的不同而改变，因为组织必须通过人力资源管理的实践促进员工的行为，才能推动组织战略的达成。弗雷德里克森（Frederiksen）则认为人力资源管理活动是组织输入角色信息、支持理想行为、评价角色表现的首要方法，有效的人力资源管理活动使组织内部角色参加者的期望和对其行为的评价与组织本身的行为要求（战略）相一致。
4. 人力资源优势理论
博克赛尔（Boxell，1998）以资源基础理论为逻辑基础提出了人力资源优势（human resource advantage）理论，认为组织可以通过获取人力资源优势而获取竞争优势。人力资源优势主要源于两个方面：一是人力资本优势，当组织获取了相对于竞争对手的具有高技能水平和对组织高度认可度的“内圈核心”（inner core）和“外圈核心”（outer core）时，就拥有了人力资本优势。“内圈核心”由那些负责创新的管理者、技术专家及处于战略岗位的员工组成；“外圈核心”由那些拥有行业特殊技能的员工组成。二是人力整合过程优势，当员工关系问题和协作问题的解决过程使组织更有效时，组织就获得了人力资源的整合优势，这两种优势的整合使人力资源具有价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性的特征，从而成为组织持续竞争优势的源泉。
5. 一般系统理论
一般系统（general system）理论是由理论生物学家贝塔朗菲（Bertalanffy）创立的。1968年，贝塔朗菲出版了代表作《一般系统理论--基础、发展和应用》，奠定了该理论的学科基础。该理论认为，任何系统都是一个有机的整体，而不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体性是各要素在孤立的状态下所不具备的特质。该理论反对认为要素性能好，整体性能一定好，以局部说明整体的机械论观点；认为系统中的各要素不是孤立存在的，每个要素在系统中都居于一定的位置，起着特定的作用。要素之间相互关联，构成了一个不可分割的整体。赖特和斯内尔（Wright & Snell，1991）根据一般系统理论，提出了用开放性的系统观点来解释组织的竞争管理模式，其中员工能力与技能被视为“投入”，员工行为被视为“转换”，员工满意度与工作绩效则被视为“产出”。在这个系统中，有效的管理才能获取、才能利用、才能维持和才能剔除。有效的管理行为包括：行为控制，如通过绩效管理与薪酬系统来引导和控制员工行为；行为协调，如通过人力资源战略的制定和规划来协调员工行为。因此，根据一般系统理论，战略性人力资源管理系统可以通过整合和协同人力资源管理的各项职能活动，来提升组织效能。
标题：从战略性的角度，如何看待人力资源管理 人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。 人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。战略性人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。 一、人力资源管理的新地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。 第一，通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。
人力资源管理工具大全 Prepared on 22 November 2020
弗布克1+1管理工具箱系列 人力资源部 规范化管理工具箱 3 目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素 八、人力资源管理费用编制流程
九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告 十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表（一） 九、面试成绩评定表（二） 十、面试成绩评定表（三） 十一、招聘计划管理流程
十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程 十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表 第四章培训管理 一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程 八、公司第一阶段培训计划表 九、公司第二、三阶段培训计划表 十、培训师评估调查表 十一、培训实施流程 十二、技术人员培训常用方法
第八部分宝铁人力资源分战略及其相关措施 在企业人、财、物、信息等诸资源中，唯有人的资源最为宝贵。因为其他任何资源均由人来开发、利用的。通过合理的开发人力资源，充分发挥人的最大潜能，能够产生巨大的增值效益。未来的市场竞争归根到底是人才竞争。企业开始把重点放在人力资源的管理上。 一、宝铁人力资源状况分析 一般而言，人力资源管理政策可以大致分为四个方面：一是雇员和管理者的沟通，这一点决定了公司管理层对员工完成任务的监控效率；二是人力资源的流动管理，包括各种层次上的人员的流入、流出以及人员的培训，这是公司人力资源管理的日常事务，保证公司的各种战略能够顺利实施；三是建立业绩评价体系，这是人力资源管理中的一大关键，它是人力资源管理和评价的基础；四是建立有效的新酬管理体系。 从以上四个方面，我们就宝铁人力资源管理状况作了简单的总结和归纳： （一）雇员和管理者的沟通
宝铁的管理重在管理和控制，因此在宝铁有开“三会”的惯例，即每月经营分析会，每周例会，以及每日早会。公司领导参与公司的早会。“三会”在很大程度上促进了宝铁雇员和管理者的沟通，但是雇员的情感需求是不断变化的，管理者同雇员的沟通是一个无止境的过程，为了创造一个尊重员工、鼓励个性发展、提倡自我价值实现的宽松的人本空间，宝铁任重而道远。 （二）培训 宝铁所有员工持证上岗，平均每人持上岗证两份以上，而且宝铁每年都有对培训计划。但在培训上的力度不够，使得一些培训难免停留在表面，以致于员工素质难以跟上现代物流业的发展，造成许多工作无法开展，好的管理措施难以落实。 （三）业绩评价 宝铁每年对分公司以上的领导进行民主评价，对公司的主要领导进行无记名打分，应该说，这种评价方法具有一定的主观性和随意性，在形成整体的业绩评价体系上尚有一定工作要做。 （四）激励 员工的工作积极性需要通过适当地激励机制来推动，尤其对于高层管理人员，他们的业绩和一般员工相比要难于计
浅析战略人力资源管理对企业战略实现的支撑作用随着中国现代化进程的不断深入和扩大,我国企业之间的竞争也日趋白热化。现代企业管理理论通过实践证明了了企业要想取得长期的、可持续的竞争优势,就不能仅仅依靠传统金融资本的运营,还必须靠“经营”人力资源来获得知识资本、创新资本来提高企业竞争力,从而取得并维持企业竞争优势。因此,企业之间的竞争最终还是要归结到人才之间的竞争。在知识经济逐渐盛行的今天,人力资源管理在企业的发展过程中发挥着举足轻重的核心作用。 毫无疑问,人力资源管理作为企业管理五项基本职能计划、企业、人事、领导、控制中重要的一环,对企业核心战略的实现起着举足轻重的作用。人力资源管理在我国的发展大约经历了单纯人事管理,人力资源专业职能管理阶段,战略 人力资源管理阶段三个阶段。本文力图在理论上证明企业通过战略人力资源管理企业核心战略的实现,特别是在对企业“价值创造”包括对企业盈利能力的支撑作用是显著的。更重要的是本文想摆脱过去流于形式的“纸上谈兵”,力图证明企业战略人力资源管理对企业核心战略的支撑不仅存在严谨的逻辑链条而且这 种支撑是具体且可行的。 聚焦到企业战略人力管理层面。企业在进行战略规划时如何使下一层面重要业务战略之一的人力资源战略与之相配?当今企业人力资源管理的战略职能不仅包括操作层面的战略执行,而且还日益向宏观的战略制定方向延伸。一方面,通过服务利润链理论我们知道,企业战略(含盈利能力)实现的关键在于锁定客户目标,通过优质的客户管理,提高客户满意度和忠诚度,从而使企业盈利并最终实现企 业的可持续发展。但是如何让客户满意?需要企业有优良的产品与服务给客户创造附加价值,能够给客户带来利益,而高质量的产品和服务,需要企业员工的努力。 所以,归根结底人力资源是企业获取竞争优势的不可或缺的重要基础,而竞 争优势正是企业战略(含盈利能力)能够最终得以实现的基础保证。另一方面,企业要实现其战略目标涉及多维度的因素,如文化建设能力、产品研发能力、.营销能力、市场定位能力、行政管理能力、财务管理能力、危机管理与公关能力等等,最终都要通过人力资源管理这一基础版块来实现。因此,在企业整个战略的实现过程中人力资源管理的重要性是不言而喻的。也就是说战略人力资源管理的过程就是从充分契合企业核心战略到通过使得企业战略“落地”,最终为企业创造价
《人力资源管理》阶段练习一 一、名词解释 人力资源： 所谓人力资源，是指包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，并且是企业经营中最活跃最积极的生产要素，即是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。人力资源的最基本方面，包括体力和智力两个方面。如果从现实的应用形态来看，则包括体力、智力、知识和技能四个方面。 人力资源管理： 所谓人力资源管理是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标 工作分析： 是指对某种特定的工作做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。工作簇： 又称为工作类型，是指由两个或两个以上的工作组成。这些工作具有相似的特征，工作簇包括多个平行的任务，例如，生产工作和人力资源管理工作分别是两个工作簇。 人力资源规划： 是根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。 人力资源管理信息系统： 是以信息技术和人力资源管理思想相结合，依靠信息技术对企业人力资源进行优化配置的一种管理方式。它是提高人力资源管理水平的一个持续渐进的过程。从某种意义上讲，人力资源管理信息系统更像是一种观念、一种思想——一种在信息技术和软件系统支持下得以体现的管理思想。 二、简答题 1、人力资源具有哪些特点 答：人力资源与自然资源相比，具有生物性、能动性、时效性、智力性、特殊的资本性、增值性、再生性和社会性等特点。学生应对各种特点简单加以解释。
期末综合复习题 一，判断题（150题） 人口。属于潜在人力资源范畴。（ 1?尚未达到劳动年龄、已经从事社会劳动的人口，即。未成年就业 X 2.处于劳动年龄内，具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口，即 ?求业人口。或失业人口。属于现实人力资源范畴。（“ 3?社会生产的基本要素或基本资源，就是人力资源（X 4. 人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性，除了遵守一般 的生物学规律之外，它还受人类意识的支配和人类活动的影响（“5. 现代人力资源管理就是一个人口资源的获取、整合、激励和控制的全过程。（X 6. 人力资源管理的根本出发点和目标，就是通过创建科学规范的人 力资源管理制度，充分、有效地"激活人"，极大调动全体人员的积 极性和创造性。（V 卫 人力资源管理（专科）易考通习题册 7. 在组织经营管理活动中，人事管理活动的主体，不是管理活动的客
体。（X 8. 现代人力资源管理工作就是人员招聘、选拔、分派、工资发放、 档案管理之类的工作。（X 9. 传统的人事活动呗认为是低档的、技术含量低的、无须特殊专长 的工作。（“ 10?传统人事管理的特点是以"人"为中心，而现代人力资源管理是以"事。为中心。（X 11. 未来的人力资源管理是一种战略型人力资源管理，即围绕企业战略目标而进行的人力资源管理。（“ 12. 战略大致包括战略规划和战略管理两部分内容。（X 13?在组织的不同层面，战略的标准都是一致的。（X 14. 在组织集团层面，战略更关注自己的竞争优势、细分市场的选择以及对各类外部政策的适应（X 15. 在单独的组织层面，战略的标准可能为选择投资于哪些产业板 块，在哪些领域及哪些地域范围内开展业务（X 16. 人力资源管理战略是指组织在人力资源管理方面设定的以未来愿景为基点、为寻求和维持可持续人才竞争优势而做出的有关组织全局的筹划和谋略（“ 17. 人们进行战略分析时，可以采用美国学者舒勒构建的4P模式。X 18. 组织战略的形成不仅影响人力资源管理，也受到人力资源战略的
论文关键词：企业人力资源管理创新论文摘要：随着市场经济体制的改革与深化，我国企业人力资源的配置方式发生了根本性的转变。在新的历史条件下，人力资源管理是一个带有战略性、动态性、社会性和开放性的现代人力资源管理。企业只有树立人力资源管理新观念，完善人力资源管理体系，改革用人机制，转变管理职能，才能适应社会主义市场经济的发展。人力资源是企业的第一资源，是企业的核心竞争力。随着社会主义市场经济体制的改革，我国对企业人力资源管理也提出了新的要求，如何进行有效的人力资源管理，关系到企业的生存与发展，无疑是我国企业要深入研究和解决的重要课题。 一、我国企业人力资源管理的现状及问题建国以后的前三十多年，我国实行的是高度统一的计划经济体制，资源配置是以指令性计划为主要形式和直接行政命令为主要手段，高度排斥市场的作用，平均主义弊端丛生，导致国民经济停滞不前。在新的历史时期，党中央、国务院明确提出了建立以市场作为实现资源优化配置的基本方式，与政府间接宏观调控相结合的社会主义市场经济体制。当代国际经济发展表明，市场经济体制是各国经济发展的基本途径，是高效率的资源配置形式，大力发展市场经济是人类经济发展的必然趋势。市场经济条件下，企业经营进一步市场化和国际化，企业和员工之间的关系也发生了很大的变化，企业自主用人，人员自由择业，企业的人力资源管理不再是一个封闭的、静态的管理，而是一个开放的、动态的、适应市场需求的管理。目前，我国很多企业的人力资源管理基础仍然薄弱，其主要方面表现在：1、管理观念落后。2、未能建立科学、完善的人力资源管理体系。 3、人力资源管理部门定位不准。 4、未能建立有效的激励机制。二、新形势下人力资源管理的特点和要求市场经济是一个竞争的经济。它打破了地区和部门的封锁，是一个动态的、开放的市场。市场经济条件下，人力资源管理主要有以下特点和要求：1、人力资源配置受市场供求的制约市场经济的本质要求是一切生产要素进入市场，人力资源作为生产要素中最活跃的要素，通过市场供求力量来实现合理的流动，使人力资源达到最优的配置。2、人力资源更注重战略性、适应性的管理随着市场竞争的加剧，企业发展进一步市场化和国际化，员工素质不断提高，只有建立战略性的人力资源管理体系，及时分析内部人力资源需求的情况、市场供求状况、来自企业外部机遇和威胁等重要信息，制定出合理的人力资源规划，采用战略的眼光和方法进行组织、实施和控制，才能使企业健康有序、可持续发展。3、转变管理职能是人力资源管理的重要内容市场经济条件下，企业转换经营机制，必须深化内部改革，特别是深化企业内部劳动、人事、分配三项制度的改革，充分发挥人力资源管理的计划、组织、指挥、激励、协调和控制的职能，形成有效的激励、约束、发展机制以及合理的生产要素配置机制，才能进一步增强企业活力。4、建立激励机制是人力资源管理的必然要求市场经济条件下，科学有效的管理是在市场竞争中取胜的重要保证。企业只有建立起科学合理、充满活力的激励机制，使员工彻底解放思想，转变观念，切实增强市场风险意识、竞争意识，才能真正调动员工的积极性和创造性。 [!--empirenews.page--][1][2]下一页三、新形势下人力资源管理创新的思路市场经济的条件下，人力资源管理呈现出全球性、战略性、服务性、指导性的特点，人力资源管理只有面向市场，进一步树立人力资源管理新观念，不断转变管理职能，加大用人制度改革力度，建立创新激励机制，加强员工培训，才能最终达到人力资源管理的创新。1、进一步树立人力资源管理新观念树立人力资源管理新观念就是要树立以人为本的观念、竞争的观念、战略的观念和全球的观念。人是生产力中最活跃的因素。现代管理工作的核心和动力是人以及人的积极性。战略性人力资源管理着眼未来，以支持为主，更多地考虑如何开发人的潜在能力，采用战略的眼光和方法去进行组织、实施、和控制。市场经济条件下，人才的竞争呈出现市场化、国际化的格局，必然要求人力资源管理策略的全球化。2、建立完善的人力资源管理体系，不断转变管理职能传统的人事管理多属于一些行政性的日常工作。企业从传统的人事部门转变为现代人力资源管理部门，就要重新定位人力资源部门的职能。人力资源
一、关于企业人力资源管理的几种观点及其局限性 对于企业人力资源管理，人们的看法不尽一致。美国的Needle将企业人力资源管理概括为九个方面的活动，即人力资源规划、人员招聘、人员选拔、绩效评估、培训、报酬与奖惩、劳动关系、员工沟通与参与、人事档案记录（Needle，1994）。而美国的Dessler则将人力资源管理的职能归纳为六个方面，即满足企业发展对劳动力和专业人才的需求、不断提高企业员工的劳动技能和业务水平、尽量发挥每一个人的作用、协调劳动关系、对员工的劳动给予报酬以及管理人员的成长（Dessler，1996）。日本著名企业家松下幸之助认为企业人力资源管理的职能主要有四项，即选人、育人、用人和留人。我国的余凯成等人（1997）则认为，企业人力资源管理的职能主要有五个方面，即获取、整合、保持和激励、控制与调整、开发。还有人认为企业人力资源管理主要是一种战略。 美国的Milkovich & Boudreau（1997a）研究了美国人力资源管理的发展历史，认为在不同的发展阶段，人力资源管理的功能模式有很大的区别，主要有四种人力资源管理功能模式（分别代表了人力资源管理发展的四个阶段）：一是产业（工业）模式（20世纪60年代以前），以建立工作规则、职业晋升阶梯和职业生涯设计、以资历为基础的报酬体系、劳工关系、绩效评估等为核心；二是投资模式（20世纪60-70年代），以人力资源的培训和开发，包括给员工更多的自主权、工作丰富化、终身雇佣、培训和长期薪酬等为重点；三是参与模式（20世纪80年代），强调团队合作、相互信任、建立共同目标、职工对组织的承诺与认同等，职工参与管理成为人力资源管理的主要手段；四是高灵活性模式（20世纪90年代），是为了适应现代科学技术的发展，特别是信息技术和计算机技术的发展与广泛应用而产生的，借助于"外脑"、聘请顾问、人事代理（人力资源管理外包）、灵活的雇佣方式和工作时间、多样的报酬与福利方案、权变的组织结构和权力分配等成为人力资源管理的主要方式。 以上观点虽然存在一定的差异，但它们都是在对企业人力资源管理进行一般性的分析，是从不同企业特殊的人力资源管理中归纳出普遍性的结论。它们实际上都隐含着三个前提性的假设，即假设作为研究对象的不同企业的生产经营规模、所处发展阶段和制度基础是一定的，或者说是抽象掉了不同企业在这三个方面存在的差别。三个假设的具体内容可概括地表述为：适度的规模---包含人力资源管理的各项职能或面临人力资源管理的各种问题、全部发展阶段或者说无发展阶段差别即企业处于相对静止的状态、完善的市场经济体制和企业运行机制。其中前两个假设是进行比较静态分析的常用假设，后一个假设是由人力资源管理的特殊性（即任何人力资源管理活动都是建立在一定的制度基础之上的）决定的。正是由于有意或无意地作了这样三个假设，使人力资源管理理论与企业管理实际之间出现了一定的距离，削弱了理论的实际应用价值。这无疑也是我国企业实际管理者对人力资源管理较为隔膜的重要原因。 对具体的企业来说，它们的规模、所处发展阶段以及制度基础都是不同的。这种不同必然要反映到人力资源管理中来，从而使不同企业的人力资源管理各不相同。即使是同一个企业，在不同的发展阶段，
建立战略性人力资源管理 当战略管理概念被引进中国以来，不管企业家或经济、管理学家（学者）均在运用和研究战略管理，为自己未来的发展定下相应的战略目标、战术手段，以期待能够在一定的时间内达成企业战略目标。但他们往往忽略了与之配套战略支撑性的管理，特别是人力资源管理。在现代社会里，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。所以人力资源管理也成为组织战略不可或缺的有机组成部分。 一、人力资源管理在公司发展中地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。所以现代企业都十分关注战略。因为战略是就是方向，是企业把对未来环境变化的预测与对现在优劣状况的把握结合起来对未来发展方向的规划。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展。但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获取战略上的成功要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等，最终都要落实到人力资源上。因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 1、通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地
最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商包括： SAP公司的mySAP ERP HCM， 仁科公司的PeopleSoft， 甲骨文公司的Oracle HRMS， 铂金公司的PowerHRP Suite， 施特伟公司的HRplus， 东软公司的东软慧鼎， 明基逐鹿公司的Guru eHR， 用友公司的e-HR， 金蝶公司的HR系统， 普利斯奇正公司的e-HR。 （一）SAP公司的mySAP ERP HCM 厂商概况： SAP 是全球最大的企业管理软件供应商，成立于1972 年，总部位于德国沃尔多夫市，中国公司于1995年在北京成立。 产品特点： 在其博大精深的企业资源规划(ERP)解决方案中，SAP人力资源管理方案的正式名称是人力资本管理，即mySAP ERP Human
Capital Management (mySAP ERP HCM)。SAP对HCM概念不遗余力地推广，强调了SAP 已经把人力资源视为企业的战略资源来管理，以区别只提供传统人力资源功能的普通厂商。 在具体功能上，mySAP ERP HCM 的优势体现在能够对个人和团队贡献进行管理、衡量和奖励，能够将员工的技能、行为和激励与业务目标看齐，在最佳时间将最佳人选分配给最利于公司增值的任务上。总的来说，就是量化了人力的作用，真正把人力作为一项资源来进行调配。 mySAP ERP HCM 还有一些比较突出的特点： 1．员工培训与发展：可以制定个人培训计划、职业规划、接任计划。 2．薪资计算：支持50多个国家的工资单和规章制度要求。 3．工作排程非常完善，得益于学习了制造业在这方面的需求和管理的严密性，和Oracle/Peoplesoft相比，SAP的这一特点尤其突出。 4．人事管理：员工自助服务使员工可以随时查询、维护个人信息。 5．Portal做得，不少方面还比以易用性著称的Peoplesoft的Enterprise Portal还好。 6．组织结构管理: 有图形化的工具画组织结构图，比较方便。
人力资源必备的10个常用管理工具 1.招聘面试的STAR原则： 2.职责清晰的6Ｗ１Ｈ原则 ◆Ｗｈｏ－工作的责任者是谁？ ◆Ｆｏｒｗｈｏｍ—工作的服务和汇报对象是谁？ ◆Ｗｈｙ—为什么要做该项工作？ ◆Ｗｈａｔ—工作是什么（主要指工作的内容）？ ◆Ｗｈｅｒｅ—工作的地点在哪里？ ◆Ｗｈｅｎ—工作的时间期限？ ◆Ｈｏｗ—完成工作所使用的方法和程序？ 3.目标管理的ＳＭＡＲＴ原则 目标必须是具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）； 目标必须是可以衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）； 目标必须是可以达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）； 目标必须和其他目标具体相关性（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）； 目标必须具有明确的截止日期（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）；或者是第二种解释：
●Ｓ代表具体Ｓｐｅｃｉｆｉｃ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统； ●Ｍ代表可度量Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ，指绩效指标是数量化或者行为化的 ，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 ●Ａ代表可实现Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ，指绩效指标在付出努力的情况下可 以实现，避免设立过高或过低的目标； ●Ｒ代表现实性Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ，指绩效指标是实实在在的，可以证明 和观察； ●Ｔ代表有时限Ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ，注重完成绩效指标的特定期限。 4.有效管理的ＰＤＣＡ原则：产品质量控制原则。 ?Ｐ—ｐｌａｎ计划 ?Ｄ—Ｄｏ实施 ?Ｃ—Ｃｈｅｃｋ检查 ?Ａ—Ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ调整 5.经理职业化的ＭＫＡＳＨ原则 ●动机（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）：处于核心的地位。 ●知识Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ：专业化 ●技能Ｓｋｉｌｌ ●行动Ａｃｔｉｏｎ ●习惯Ｈａｂｉｔ 6.制作企划书必须具备的８个要素即５Ｗ２Ｈ１Ｅ ?Ｗｈａｔ什么—企划的内容、目的 ?Ｗｈｏ谁—企划相关人员 ?Ｗｈｅｒｅ—企划实施场所 ?Ｗｈｅｎ—企划的时间 ?Ｗｈｙ—企划缘由、前景
第3章管理者在战略性人力资源管理中的角色 3.1 复习笔记 【知识框架】 【重点难点归纳】 一、为什么战略规划对于所有的管理者来说都很重要 对一位管理者进行评价的时候，管理者在多大程度上实现了本单位需要达成的目标会成为一个评价标准。组织存在的目的就是为了达成某些目标，所有的这些目标以及为实现这些目标而付出的所有努力都有赖于组织的战略规划。并且，所有人力资源管理决策和其他方面的决策也都会取决于从公司的总体战略规划中传递下来的各种目标。 战略规划之所以如此重要，是因为在那些运转良好的公司中，各种目标在从组织的最高层向下传递一直到员工的各个层级的过程中，应当形成一条没有中断的目标链（或目标层级），而这些目标则会指引员工去完成哪些工作。 依靠这种办法，管理层就建立起了上至组织最高层，下至一线管理人员，甚至到普通员工的一条部门目标层级结构或目标链。在这种情况下，如果组织中的每个人都能够做好自己的本职工作，公司以及公司的首席执行官就能够达成组织的总体战略目标。 二、计划的基本原理 1计划过程 基本的计划过程都包括这样几个基本步骤：（1）确定目标；（2）预测和评估计划的各种基本“前提”或假设；（3）确定几种可能的行动方案；（4）评估哪一种行动方案最优；（5）选择行动方案并实施你的计
划。 2．合成一份商业计划书 计划的过程最终会形成一份商业计划书。商业计划书（business plan）从总体上说明了公司当前的状况以及整个公司和各个部门在未来3～5年中的目标和行动计划。 一份商业计划书应当包括以下几项内容： （1）企业描述，包括企业的所有权以及所提供的产品或服务； （2）市场营销计划，这需要具体说明产品或服务的特性（例如，品种、质量、外观设计以及功能）。这份计划还需要说明公司准备如何对产品或服务进行定价以及怎样推销它们，并且包括如何把它们销售出去并交付给顾客。（4P，即产品、价格、促销、地点。） （3）人事规划或人力资源规划。一家公司做任何事情或者计划任何事情，都需要有管理者和其他人员，因此还需要制定一项人力资源规划。例如，一家咨询公司通过预测未来的客户数量，将有助于确定在公司计划的各个阶段需要的咨询顾问以及其他人员的数量。 （4）生产计划或运营计划。要想实施市场营销计划，就需要具备相应的生产性资产。 （5）财务计划。大多数管理者的计划、目标和成就最终都以财务报表的形式显示出来。财务计划就是完成这些工作的一种有用工具。 3．管理者如何设定目标 （1）设定符合“SMART”原则的目标 经验丰富的管理者利用“SMART”原则检查他们自己所制定的目标的好坏。好的目标应当是明确具体的（清晰地表明想要达成的结果）、可衡量的、可达成的以及相关的（即与为之设定目标的初衷是相关的），并且是及时的（目标应有最终的达成时限以及阶段性成果的出现时间）。 （2）如何制定激励性的目标 只有当员工有实现目标的动机时，这些目标才是真正有用的。制定激励性目标的建议包括： ①设定明确具体的目标； ②设定可衡量的目标； ③设定具有挑战性且可行的目标； ④鼓励员工参与。 （3）运用目标管理法 ①目标管理法的含义 目标管理通常是指整个组织范围内的一项正式计划，在这种计划要求下，组织中各个层级的管理者都应当与自己的下属一起制定某些目标，这些目标必须有利于实现他们各自所在的部门所必须达成的目标。在目标管理过程中，通常会包括使用一些特定的表格，同时频繁地对员工在实现目标方面的进展情况作出评估。 ②目标管理过程通常包括以下五个步骤： a．设定组织目标。高层管理者为公司确定战略目标。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/d84938156.html, 浅析人力资源战略的重要性及其作用 作者：邓亚茂 来源：《科学与财富》2017年第19期 摘要：企业是国民经济体系中的最基本、最具活力的创造性经济组织，市场经济竞争的 加剧，使得人才开始成为一种重要的资源参与到整个社会的经济运行中。对人才价值的开发利用成为企业实现自身价值目标的一个重要途径，人力资源成为传统资源以外的另一项重要资源，因此企业注重人力资源管理就显得十分重要。 关键词：企业管理；人力资源；整合作业；特征分析；完善对策 人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓。它是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。人力资源战略是实现企业发展战略目标重要的支撑系统。人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务，而人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。因此，人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做的总体预测、决策和安排。 一、人力资源管理在企业中作用的演变 1992年以后，“人事管理”进入一个新的阶段，开始转变成为人力资源管理。其在企业绩管理中的作用也发生了很大的变化，人力资源管理工作开始从企业员工的保护者和甄选者向企业发展的规划者和变革者转变。 1.与企业战略的整合 企业要通过战略匹配来保持企业战略和人力资源战略的一致性。无论是何种战略都必然是追求企业的整体利益，战略人力资源管理必须建立在由企业管理层共同确定的、符合企业内外部各方面利益且得到企业全体员工一致认同的企业发展战略目标的基础之上，这是提高企业绩效的关键所在。人力资源战略与企业经营战略配合，可以帮助企业增加利用市场的机会，提升企业内部的组织优势，帮助企业实现其战略目标。 2.与企业文化的整合 企业文化和战略人力资源管理是现代企业管理的两大要素，二者之间有着密切的关系。在战略性人力资源管理中，企业要根据自身企业文化的实际情况，将企业核心文化整合到吸引、培育、发展和留住优秀人才的人力资源实践中去。从实践中看，企业在建设企业文化的过程中，对人力资源系统进行相应的调整和梳理，可以更好地使企业文化融入到企业管理的每一部分中去。企业的战略人力资源管理依托企业的整体战略，对企业的人力资源进行整合管理。企
企业不同发展阶段人力资源管理策略分析 一、企业发展的不同阶段 在该四个阶段，企业的发展状况各不相同，本文从战略目标、经营状况、内部管理、财务状况、员工五个方面对处于四个不同阶段企业的基本特征，如下表所示。 （一）初创阶段 第一，经营者行使主要的人力资源管理职能，不必成立专门部门。 处于初创阶企业人数少、规模小、控制跨度宽、正规化程度较低，是一种扁平式组织结构形式，通常仅有2—3个垂直层次，决策权主要集中在经营者手上，组织结构非常简单。这种简单的组织结构简便易行、反应敏捷、费用低廉、责任明确。初创阶段的企业宜维持这种简单的组织结构，不必设立正式的人力资源管理部门，也没有必要聘用专职的人力资源管理人员，人力资源管理职能可由经营者来行使。 第二，吸引关键人才，刺激创业。 在初创阶段，企业刚进入某一生产经营领域，原有厂家为了维护自己的市场地位和市场份额，会采取各种措施阻止或延缓新厂家的进入，企业在市场开拓方面存在着一定的壁垒，此外在生产技术上也存在着一些障碍。要克服各种障碍，开发新产品，占领市场，必须先有人才。这就要求经营者必须树立“以人为本”
的观念，抓人才的引进和培育。是否拥有关键性的技术人才、管理人才和营销人才，事关企业能否创办成功。 关键性人才到企业就职所追求的决不仅仅是物质待遇，而是包括物质待遇、社会声望、自我价值、发展机会等多方面的需求，他们往往把具有挑战性的工作看得很重，希望成就一番事业，以满足自己的成就需求和创造需求。经营者可通过赋予关键性的管理人才以较多的责任而在一开始就增加其工作的挑战性，以激发其创业热情。 第三，实施低于市场平均水平的薪酬策略，采取股份奖励等激励措施。 处于初创阶段企业创业资本往往很有限，要实现其快速扩张的愿望，可推行高积累低分配的政策，实施并维持一种低水平的薪酬策略，以降低企业的工资成本，提高企业盈利水平，增强企业再投入能力。 在企业薪酬水平低于市场平均水平的情况下，不采取有效的激励手段，不但很难吸引优秀的员工来企业工作，而且也难以留住企业原有的高素质员工。此时，可对参与创业的员工尤其是关键性的人才实行股份奖励，让员工与企业结成利益共同体，从而调动员工的积极性、主动性和创造性，提升员工对企业的认同感，以增强企业的凝聚力。 第四，绩效考核以结果为导向 创立初期，在生存还是死亡的环境压力下，经营者是无法主动地去系统性考虑绩效管理的。即使设定了下一年度的绩效指标，通常也是以销售额、利润、产值等财务指标为主，根本无法按按照教科书上所讲述的“平衡积分卡”来从若干方面确定所谓的战略指标。这个阶段的绩效管理，主要关注的是结果，对过程不太注意，因为只有良好的结果才能使企业生存下去。 （二）成长阶段 第一，设立独立的人力资源管理部门。 在增长阶段，随着企业规模的不断扩大，人力资源管理事务会越来越多，人力资源管理职能也变得更为复杂并且更为重要，需要设立独立的人力资源管理部门来履行各种人力资源管理职能，这些职能包括工作分析、人力资源规划、员工招聘与甄选、薪酬与福利管理人力资源开发和劳动关系管理等等。此阶段，人力资源管理部门需要在企业内部逐步建立科学的人力资源管理体系。 第二，加强员工的招聘和培训工作。 这是增长阶段企业人力资源管理的重点。随着企业规模的不断扩张，企业对
战略人力资源管理的3种方法 王濂: 实战派人力资源管理专家！ 东北财经大学人力资源管理专业 课程：直线经理的人力资源管理 薪酬管理与薪酬体系设计 在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。 相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。 因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，总结发现大致形成三种基本的研究方法体系： (1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。 在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。 休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业
战略性人力资源管理: 1、人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现。如图1所示。 2、在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源。 3、一个核心理念：以人为本 战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的.
强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。 4、四大核心职能：打造战略所需的人力资源队伍 战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制，如图3所示。 图3：战略性人力资源管理的核心职能 战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职
位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资 源配置实现人力资源的合理流动。 战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质 和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者 继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。 战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价， 一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和 职业发展提供可靠的决策依据。 战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的 基础上实现自己的价值。 下图为一公司SWOT分析图
浅谈战略性人力资源管理 作者：苏翰 摘要：在战略管理兴起的背景下，人力资源管理被提到了战略的地位。用战略眼光去构建人力资本与人力资源相融合的管理体系是实现人力资源与知识经济同步发展的有效途径。在此背景下，本文将从战略管理人才的角度出发，探寻战略管理人力资源理论的相关内容，并给出战略管理人力资源在企业中的具体应用策略，以期能够构建崭新、高效的人才管理体系，使之更好的服务于企业和社会。 关键词：战略管理；人力资源 当今的中国正处于知识经济时代，日益加剧的竞争和企业面临的资源约束使得企业需要不断地挖掘其所获得的各种资源作为竞争优势的来源，并要求各项职能都必须能够创造价值，人和知识在价值创造过程中的作用日益突出，以人为本、以知识为本的战略成为学者们关注的焦点。因此在战略管理兴起的大背景下，人力资源管理被提到了战略的地位。 一、战略性人力资源管理的理论简介 人力资源管理在战略管理中处于核心地位。人力资源一般意义上是指具有正常智力和体力的劳动力的总和。在这里具体指从实现企业的战略目标角度出发，根据企业内外部环境的要求，为企业的生存发展支付体力和智力的管理人员及员工。人力资源管理是战略管理的重要组成部分，在战略管理中占有重要的地位。企业的一切管理活动都是以人为主体来进行的，员工素质的高低和能力的强弱决定了企业经营活动的成败。 人力资源管理在现代企业中的地位是其他管理活动不能替代的，它是企业战略优势形成的基础。尽管诸如财务管理、营销管理都非常重要，但这些管理活动都要以有效的人力资源管理为基石。在现代企业的管理实践中，人力资源管理已成为战略管理密不可分的一部分。人力资源管理是以一种战略经营伙伴的身份与直线管理部门共同确保企业经营目标的达成。 从本质层面上说，战略性人力资源是一种管理、利用、塑造全方位新思维人才的理论，更是一种战略管理角度下高效人才利用观的运用。人力资源是企业发展的根基，只要夯实、强大根基，才能在企业发展道路上取得双赢。因此，塑造全方位、高素质、新思想、求创新、助决策的新型复合型人才是企业最终的目标。该理论的核心是“以人为本”，重视人才投资与智力投资。以人为本要求企业将员工的智力、知识、技能、工艺等自身素质与企业的长远发展紧密结合在一起，谋求员工综合素质的全方位提升，为企业带来长久的智力回报。
一、SWOT分析法 SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。 优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。 威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。 二、PDCA循环 P (计划PLAN) :明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。 D (实施DO) :实施行动计划。 C (检查CHECK) :评估结果。 A (处理ACT) :如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。 八个步骤 步骤一：分析现状，找出题目︰强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发掘题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。 步骤二：分析产生题目的原因︰找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法， 把导致题目产生的所有原因统统找出来。 步骤三：要因确认︰区分主因和次因是最有效解决题目的关键。 步骤四：拟定措施、制定计划（5W1H）即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）？措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。 步骤五：执行措施、执行计划︰高效的执行力是组织完成目标的重要一环。 步骤六：检查验证、评估效果︰"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。 步骤七：标准化，固定成绩︰标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。