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几经博弈，力克宝洁、联合利华等众多对手，强生（中国）投资有限公司（下称强生）终于成功将北京大宝化妆品有限公司（下称大宝）收归旗下。
７月３０日，强生宣布，收购大宝事项已经获得了相关政府部门的批准，大宝将成为该公司旗下全资子公司。据了解，早在去年２月２７日，大宝就在北京产权交易所正式挂牌，转让其整体产权。
“我们已经收到商务部的批复，正在按照批复执行相关工作。”大宝办公室主任王文兵说。
大宝并非为外资收购的第一家本土日化企业。与德国拜尔斯道夫集团收购丝宝集团、欧莱雅收购小护士一样，强生也面临着整合大宝的漫漫长路。对此，据强生中国公司公关经理何焰透露，强生计划保留并发展大宝品牌。另外，强生方
龙 丽 林 晨 赵宇剑
面还制定了全面的员工安置、保障计划。
“目前，我们正在致力于跟三露厂（大宝母公司）一起合作，确保整合工作的顺利进行。” 何焰说。
并购收官
这场历时近一年半的收购并不容易。大宝前身是北京三露厂。２００２年，北京三露厂进行股份制改革，由国有企业转变为国家控股与职工持股相结合的股份制公司，同时，更名为北京大宝化妆品有限公司。
据有关资产评估数据显示，大宝资产总额为２４．２６亿元，负债１．８５亿元，所有者权益为２２．４亿元。对此，王文兵表示，大宝的资产分为有形资产和无形资产，大宝无形资产包括商标、声誉和销售
通路等。
强大的销售网络正是大宝手中的一张王牌。据了解，大宝网络除遍布所有超市，还在北京及全国各大商场建立了近３５０个销售专柜，在全国的超市和便利店
共建立了３０００多个专柜。特别在二三级城市的批发领域，大宝优势明显。
因此，自去年２月，大宝公开挂牌转让后，立刻吸引了众多国内、国际日化巨头的目光。
事实上，在强生接洽大宝之前，雅芳就与大宝进行过接触。雅芳还曾专门到大宝进行考察，雅芳中国总裁高寿康也没有明确否认并购大宝传闻，更表示，雅芳对于所有出售的品牌，或者有潜力的品牌都有兴趣。
除了雅芳，联合利华也对大宝颇有兴趣。大宝挂牌后不久，该公司大中国区
关键看后续整合之路
强生并购大宝
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业务主席薄瑞凯也公开表示，联合利华可能会竞购大宝。
然而，雅芳和联合利华的并购计划，最终因种种原因，仍不了了之。有消息称，杀入终局，参与大宝竞购投标的主要是强生和宝洁两家公司。而宝洁可能因为报价没有达到大宝挂牌价格２３亿元，而最终出局。
“我们不能对交易细节做评论。”何焰说，成功收购大宝的强生仍不愿意透露具体的成交价格。不过，据业内人士分析，由于没有启动竞价程序，强生很可能以２３亿元的挂牌价格收购了大宝。
据了解，强生全面收购大宝的股份，分别来自北京三露厂和大宝职工持股会。其中，北京三露厂持有大宝８３．４２％股份，大宝职工持股会持有大宝１６．５８％股份。
由于大宝属于福利企业，该公司近１２００人的员工队伍中，有１／３为残疾员工。对此，强生方面表示，双方已就此达成共识，交易的条款中包含了一份全面的员工安置方案，已得到了大宝职工代表大会的全票通过，作为国有企业大宝公司的员工的权利和福利将被全部保留。
据何焰透露，并购之后，部分服务于大宝品牌的员工将有机会获得在新大宝长期工作的职位，没有获得新公司工作职位或者不接受新公司工作职位的三露员工，将继续作为三露厂的员工，获得三露厂的雇佣。
有业内人士曾推测，鉴于大宝的特殊性，股权转让的大部分资金估计都将用来安置职工。
除了员工安置问题外，根据大宝的挂牌公告，意向受让方应承诺继续使用和发展“大宝”品牌，优化和提升该品牌
的知名度，并以北京为企业注册地从事有关大宝产品的业务活动。对此，强生方面表示，将保留并发展“大宝”品牌。
整合之路
“大宝被收购是小护士以及丝宝两大民族品牌被收购的延续，目前除了上海家化以外，几乎国内强势品牌均已落入了外资的口袋，说明国内日化企业在外资巨头的冲击下生存能力较弱。”一位日化企业的高层对记者表示，中国的日化品牌都是创业者用大半生心血堆积起来的，如果不是因为遭遇发展瓶颈，这些企业一般都不会考虑出售。
２００７年１０月２日，德国拜尔斯道夫集团（Ｂｅｉｅｒｓｄｏｒｆ）（旗下代表产品：妮维雅）以３．１７亿欧元（约３５亿元人民币）的价格，收购了国内最大的日化企业——丝宝集团８５％的股份。
上述人士认为，丝宝集团被收购具有较为典型的意义，依靠舒蕾在宝洁和联合利华垄断的洗发水市场杀开血路，并能够与两大巨头分庭抗礼，到最后的增长乏力而被外资收购，其轨迹多少还是反映了国内日化企业普遍面临的后劲不足的困境。
“收购完丝宝后，我们一直在谋求之间的整合，以帮助丝宝获得更大的发展。”７月３１日妮维雅广东区的有关人士对记者表示，因为妮维雅在洗发领域一直处于空白，所以希望通过收购丝宝获得互补，但是目前双方因为渠道的差异，妮维雅是通过经销商销售的，而丝宝则是通过厂家直接供货的方式销售的，所以整合还需要时间，预计的时间应该在３年，妮维雅希望丝宝在被收购后获得更大的发展。
但是，被国际日化巨头欧莱雅收购的小护士，似乎正遭遇着某种尴尬。
“目前在一线城市已经很难看到小护士的身影。”一位熟悉日化市场的从业人员表示，可能是因为欧莱雅内部对小护士的定位做了细分，为了避免旗下护肤类产品的冲突，让小护士退居到了二三线城市，从目前小护士的广告投放上看，相对收购之前已经在大大下降，小护士的知名度也渐渐淡去。
大宝与小护士相较，则有一定的优势，上述日化行业人士表示，强生原有的护肤产品线中的品牌与大宝的产品品牌不冲突。此外，大宝一直都是走低端路线，与强生之前的中高端路线有着一定的互补，所以整合的基础还是有的。
“但是这仅仅只是双方整合的前提，除了上述以外，强生要面对管理上的整合、人员整合、渠道整合、市场整合等多个领域的内容，这些内容都将考验强生的耐心，以及大宝在易主后的市场表现，这些合力将最终决定大宝在纳入强生体系后的走向。”上述人士表示。
（转载自《２１世纪经济报道》
）
强生大宝并购案分析 [大] [中] [小] 作者：不详来源：中国人民大学管理学精品课程网 2008年7月30日，强生（中国）投资有限公司（下面简称强生公司）正式收购了北京大宝化妆品有限公司（以下简称大宝公司）的全部股权，大宝化妆品有限公司将成为强生（中国）投资有限公司的全资子公司。这次的23亿元的高价整体收购是继小护士、北京奥奇、北京紫罗兰、羽西等中国化妆品知名品牌被收购之后，又一中国日化企业被收购案例，并创下中国日化行业并购第一高价。 案例描述及分析 一、大宝强生并购案时间进程 2006年8月强生出台拟购大宝计划，雅芳、上海日化等多家公司随后表明将参与竞购。为此大宝公司首次表态：并购并非卖厂。大宝并购案正式进入人们视野。 2007年2月27日，国有控股企业大宝在北京产权交易所挂牌转让100﹪股权，包括83．42%国有股和大宝职工持股会持有的16．58%股份，挂牌价格23亿元。 2007年3月26日，大宝挂牌截至。联合利华有意参与并购。3月27日，挂牌信息撤下，联合利华最终失利。 2007年4月，在外界一片猜测声中，大宝表示暂不公布并购计划。但外界有消息称强生已就员工安置等其他具体问题与大宝达成初步协议。 2007年6月，因价格问题，强生与大宝并购案出现分歧。联合利华进入争夺。随后又传出强生退出并购，宝洁公司欲接手此案的消息。 2007年9月底，历时近半年的大宝并购案终于水落石出。强生达成与大宝公司的协议，静待商务部批审。 2007年11月21日，商务部就强生收购大宝一案进行听证。资生堂、宝洁、联合利华及隆力奇等国内外知名化妆品品牌参加听证。 2008年7月30日，历时两年的大宝并购案以强生确认以23亿元收购大宝结束。 二、大宝介绍 （一）公司简介 一提起大宝，人们总会想起那两句脍炙人口的广告语“真情永不变，大宝天天见”、“要
工作方法之借力与给力 管理其实就是借力 有一个故事，说的是父子俩在沙滩上玩，父亲让儿子搬一块石头，儿子太小，怎么也搬不动。 “你用尽全力了吗？”父亲问。 “用尽了。”儿子回答说。 “你没有用尽，还有一种力量你没有用，这个力量就是你为什么不请我帮忙呢？” 这个简单的故事，包含了深刻的道理。它告诉你：你的力量中，包含外力的借用！ 外力是无限的，善于借用外力的人，能创造无限的奇迹。《三国演义》中的诸葛亮，每临大战必能借：草船“借”箭，不费一兵一卒，不到三天向曹操借来十万支雕翎箭，充实了友军东吴的军械；“借”东风火烧赤壁，十万曹兵被烧得丢盔弃甲，成就了以少胜多的千古佳话；就连刘备的第一块地盘——荆州，也是由他出谋划策“借”来的，并且是一借不还，为刘备后来的蜀国江山奠定了基础。 俗话说：“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。”人要成就一番事业，光靠自己孤军奋战是行不通的，还必须懂得借助别人的力量。（讲解三国中桃园三结义之刘关张的故事） 很多人做事都恪守着这样一种原则——“竭尽自己全力。”这无疑是对的，也是必须的，但是我们不能狭隘地理解这里的“力”，千万不要以为就是自己具备的力量，如果这样，他只能做有限的事情。相反，另 有人说：“管理是通过别人完成任务的艺术。”因此，从这个意义上讲，管理其实就是借力。 企业管理中的互动借力 管理的过程，可以理解为各种力的作用过程；其中既有人力、机械力，也有物质力和精神力。企业管理成效的实现，就是及时对企业内、外各种力的利用与整合；如：市场需求的牵引力或拉动力，品牌的作用力，目标的驱动力，宣传广告的辐射力，员工的智慧力和执行力，资金和技术的推动力，政府的调控力等等。有人说："管理之道在于借力（上级对下属的借力）"，我认为：这只是相对于企业内部的领导行为而言。实际上，企业管理中的互动借力涉及到企业内部和外部，既有纵向的也有横向的借力；企业高层管理人员和一线业务部门相对于企业资源部门来说，其在日常工作中涉及的外部借力较为突出，主要的借力面对供应商、客户、合作伙伴、竞争者及政府和其他社会公众等，外部借力同样具有双向的互动性。 尤其在企业内部，提倡互动借力，增强借力的行为意识；这能促进企业团队的协作活动，提高经营管理行为的执行力度与效果，有力地保证企业经营管理目标的实现和员工个人素质与能力的提升。企业团队中的借力，既是全体员工的权利，也是每个成员都必须承担的义务；所以，企业组织的性质决定了企业内
强生公司如何应对危机 强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43.5亿美元，占强生公司总销售额的？％占总利润的17% 1982年9月末的一天，一位叫亚当?杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。消息迅速传遍了美国。强生公司在止痛药市场上的份额一度从35.3%下跌到不足7%公司面临巨大危机。强生公司迅速做出反应： 第一步，调查并澄清事实。 (1)公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药 的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。 (2)求助媒体，希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。通过调查， 得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。 第二步，评估并遏止事件的影响。“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。强生公司事后进行民意调查，发现49%勺人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。 第三步，使泰乐诺重振雄风。强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下： (1)请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯?盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢； (2)鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片； (3)公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2.5美元的赠券； (4)公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感。 强生公司通过一系列周密的计划和行动，仅用了8个月就使公司重新赢得了35%勺市场份额，并一直维持到1986年，为强生公司赢得了巨额利润。 请分析： (1)强生公司遇到如此严重的环境威胁，却能在短短的8个月后就将危机
国产安全日化产品(doc 6页)
国产安全产品。 大宝美容洗面奶、大宝均衡洗面奶、郁美净鲜奶润白洁面乳：PH6.5 片仔癀洁面乳、片仔癀芦荟保湿洁面乳、美加净银杏洗面奶：PH6 （大家可以自己去药店买PH试纸回去测试下。） 现在的年轻人皮肤都是满脸痘痘，要么敏感，要么有色斑。。。。随便一问都是用什么妮维雅（德国）啊、李医生啊（澳洲）、兰芝（韩国），白领就大都是倩碧（美国）、兰蔻（法国）、欧泊莱（日本）、资生堂（日本）……可是现在这些大牌里含得尽是激素啊、铅汞之类的违禁成分，我大姨就是皮肤科医生，说每天都有好多年轻女子来这里做皮肤治疗，她们都是用了大牌化妆品得了激素类依赖性皮炎，满脸的红疙瘩，看着都吓人，这些大牌在用的时候感觉效果特别神奇，可是一旦停用，皮肤就开始崩溃，好好哦啊的皮肤里全
币汇率，加起来一个东西就几百块钱那一小瓶东西，成分还很不安全，因为是针对他们自己国家皮肤的东西，并不适合中国人，这就是为什么很多人停用了大牌化妆品皮肤开始崩溃，开始变得很差。尤其是日本的护肤品，他们里面的成分都不对外公开，里面尽是激素和重金属，可以在很短期内让皮肤有很大的改变，为什么效果那么快，因为里面的激素和重金属腐蚀了你表面的皮肤，使表皮脱落，里层的皮当然很亮很白了，长期下去你的皮肤会越来越薄，越来越敏感，总有一天会崩溃会出状况，现在好多大医院的皮肤科都有很多这些症状的病人。 好多年轻白领就这样花钱毁着自己的脸，国货却越来越难做，国企都面临着被吞并，被收购，倒闭的局面，全国知名品牌——大宝，就被强生收购了，而且越来越多的国企也面临着这种命运 我在国外的同学都会跟我们说，其实很多外国人，尤其是日本人都很喜欢中国的大宝、迷奇、美加净、片仔癀珍珠膏、芭蕾珍珠膏的，都是旅行团的人一大袋一大袋的买，回去当宝贝，而我
十大经典危机公关案例分析 更新时间：2012-7-19 1、UT斯达康行贿事件 2、乳业三聚氰胺“死灰复燃” 3、恒源祥商标侵权风波 4、蒋海松“吻别门”事件 5、百度被黑事件 6、谷歌“关闭门” 7、茅台乔洪受贿事件： 8、雪碧“汞毒门” 9、强生召回与商业贿赂案 10、丰田汽车召回案 1、UT斯达康行贿事件： 2009年12月31日，美国司法部和证券交易委员会发布消息称，电信设备制造商UT斯达康公司将支付300万美元罚金来和解其贿赂中国国有电信公司官员一案。据称，UT斯达康为了商业利益，花重金邀请中国电信有关公司官员出国旅游，所到之地包括纽约、拉斯韦加斯和夏威夷，UT斯达康将官员在这些城市的旅游花销作为培训费用入账。 至今，UT斯达康方面尚没有就“行贿事件”做出正面回应。 事件点评： 借助行贿的非正常手段来开展商业活动，UT斯达康的作法既违反了有关法律，也触犯了有关商业道德的底限，受到有关方面的惩罚是很自然的。从危机公关应对的角度来看，作为纳斯达克上市公司，UT斯达康方面至少有正视问题、做出正面事件回应的勇气，以此来承担事件责任，争取获得广大公众的谅解，度过行贿事件给企业带来的难关。 2、乳业三聚氰胺“死灰复燃”： 2008年“三鹿事件”的罪魁祸首——三聚氰胺引发了国内乳业大地震，直接重创了国内乳制品产业的健康发展。2010年初，消失一年多的“三聚氰胺”阴影再次笼罩国内乳品市场。近日，全国食品安全整顿工作办公室曝光上海熊猫乳业有限公司、陕西金桥乳业有限公司等5家乳制品企业相关产品三聚氰胺超标。 虽然国家有关部门对于问题产品发出紧急“通缉令”，并在第一时间内收回并销毁了问题奶粉，但却让消费者敏感的神经再度绷紧。 事件点评：
本以为是民族骄傲，哪知道它是外企渠道 ——中国十大最意想不到的外资企业 第一名：中华牙膏 怎么排这个第一，我倒着实为难了一把，排在第一位的这个企业一定要有广泛的群众基础。算去算来，也只能在快速消费品行业了。毕竟你可以不上网、不买车，但你不能不吃饭、不喝水、不刷牙我至少核实了5家网站，才敢肯定，中华牙膏早就已经是荷兰联合利华的了。我想，大多数老百姓打死也不会相信中华牙膏居然是荷兰的——它上面不是有中华两个字么？ 94年初，联合利华取得上海牙膏厂的控股权，并采用品牌租赁的方式经营上海牙膏厂“中华”牙膏，外方口头承诺自己的“洁诺”牌和“中华”牌的投入比是4：6，但并未兑现。与此类似的是中国著名商标美加净：该品牌曾经占有国内市场近20%，1990年，上海家化与庄臣合资，“美加净”商标被搁置。跨国公司向上海家化投入巨资，实际上是将“美加净”逐出市场，为自己的品牌开路——中华牙膏的命运正是如此。 从整个洗化行业上来说，美国宝洁利用其品牌优势和税收优惠，基本上挤垮了国内洗涤品企业，国内十大民用洗涤剂品牌几乎全军覆没。仅飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣四个品牌，就占有60%以上的国内市场，超过了国际公认的垄断线。宝洁每招收一名员工，就意味着中国原洗涤剂企业有2～3名员工下岗。 我想支持国货，但我在洗化行业连支持国货的机会都没有！如果中国的每个行业都像洗化行业一样，那么中国的企业也就完了
（图一）看到这样的广告画面，你会认为中华牙膏不是中国的吗？ （图二）中华力量！我相信中华的力量！国家羽毛球队合作伙伴！这几个元素叠加时，你会想到这是一个荷兰企业吗？ 第二名：个别城市水务 咱自己吃的水肯定是咱自己的吧！嘿嘿，那可不一定。咱好多城市喝的是外国水。 且看法国威立雅在中国的“辉煌战绩”：1997年进入中国城市水务市场，首战天津凌庄水厂改扩建工程，取得20年特许经营合同；2002年斥资近20亿元，以净资产三倍溢价收购上海浦东自来水公司50%股权，经营期限50年，城市水务特许经营管理制度就此起步；2007年1月以17.1亿元高价获得兰州供水45%股权；3月以9.5亿报价击败中法水务和首创水务，获得海口水务集团50%股权；9月以超出净资产额3倍的21.8亿元夺得天津市北水业49%股权转让项
强生财务分析 Prepared on 22 November 2020
上市公司财务分析案例：强生
目录 一、公司基本情况-------------------------------------------------------1 二、主要财务数据分析-----------------------------------------------2（一）.企业偿债能力分析----------------------------------------------2（二）.企业盈利能力分析----------------------------------------------4（三）.企业营运能力分析----------------------------------------------8（四）.企业发展能力分析---------------------------------------------10三、财务报表分析------------------------------------------------------12（一）.资产结构分析---------------------------------------------------12（二）.负债与权益结构分析------------------------------------------13四、同行业对比分析--------------------------------------------------14
一、公司的基本情况 表1—1 强生公司基本情况 (Johnson & Johnson)成立于1886年，是世界上规模最大，产品多元化的卫生保健品及护理产品公司，同时也是世界上最具综合性、分布范围最广的卫生保健产品制造商、健康服务提供商。公司创建于1886年，产品畅销于175个国家地区，生产及销售产品涉及护理产品、医药产品和医疗器材及诊断产品市场等多个领域。强生作为一家国际性大型企业，在全球57个国家建立了230多家分公司，拥有11万6千余名员工。旗下拥有强生婴儿、露得清、可伶可俐、娇爽、邦迪、达克宁、等众多知名品牌。 1985年，强生公司在成立了第一家合资企业——。随之先后成立了上海强生有限公司、强生(中国)有限公司、和强生制药有限公司。作为一家着名的综合性健康护理公司，强生(中国)有限公司在全国近30个城市设有办事处，向广大用户提供优质产品和优质服务；而且，公司还设有健康教育咨询部，为消费者提供免费保健指
管理之道在于借力 10 管理人员的基本使命，在于借部属的力量，完成组织的盈利目标及员工个人的福利目标，所以管理之道在于借力，高层主管借中层主管的脑力，中层主管借基层主管的脑力及体力，基层主管则借现场人员的体力，现场员工则借本身体及可用的机械力。 换言之，管理系统为人力使用的系统，再由人力系统使用机械力系统，所以管理工作若失去“人”的基本要素，则成真空。主管人员借用部属力量的方法可简分为二，第一为“计划”，第二为“控制”。 所谓“计划”是泛指所有决定未来要求部属完成的“目标”及采用“办法”（亦称“手段”的用脑思考过程，这一过程必须充分利用“大脑”的创新功能。 所谓“控制”是泛指确保达成计划目标的措施。控制措施可分两大类，第一为“组织结构”，第二为“人员督导”。除非组织结构简明，除非人人了解职权及责任所在，否则组织本身就是失败的根源，无法达成原定目标。 组织结构应该代表一体三面的作用，第一它应把各个的职位层次表达清楚，第二它应把各人上下沟通的管道明白指出，第三它应确定员工间协调及合作的中心，使人人的努力朝向同一目地，而非互作争斗。所以一个组织层次混乱，意见无法沟通，及不能自动协调合作的机构，必是一个乌合之众，人虽多却只消耗资源，不能创造成果。 人们常常说某某机构组织散漫，大而不当，就是指最高主管人员对其属下人员失去“控制”，毫无效果可言。 除了组织结构应严密有秩序而且有效率外，尚应有“督导”的功夫。督导是指紧接上司（主管）日常纠正及指导下属行为，以期达成目标的活动。假使每一位下属人员皆能自动自发，依照上级指示的政策目标而努力，则可以不要“督导”活动。事实上，基层人员常常无法自动自发。实施目标管理及自我控制，所以其上司对其行为的日常督导工作不能废弃。 一、“人力发展”而非“事务指导”
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解沟通和激励的管理意义； ●掌握达成目标所需的最重要技能； ●明白如何扮演表演者的角色； ●正确有效地做好团队管理； ●有效演绎沟通与管理激励的绝美艺术。 管理本质与管理角色分析 一、管理的本质分析 对于管理者而言，在从事管理活动的过程中，所具备的管理技能和领导能力应该包括两个方面，即从管理之“道”和管理技能两个方面考虑管理的实际工作。 1.管理之“道” 管理的本质是指管理的规律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，即借助别人的力量，没有必要所有的事情都亲力亲为。作为管理者，应将注意力放在借助下属、上司的力量实现管理目标上。 如图1所示，管理之“道”主要分为两个部分：一是决定过程，二是实现过程。 图1 管理的本质 决策过程 决定做什么，也就是明确目标。 实现过程 如何去做，建立团队，也就是通过借力达成目标。
2.管理技能 对于管理者而言，要达成目标，必须具备如下技能： 沟通技能 任何一级管理者，只要处于企业的管理体系中，都应当具备良好的沟通能力。作为管理者，有好的想法就需要同上级或者下属沟通，以免使得自己处于“孤岛”之中，得不到组织的支持。 要点提示 管理者必须具备的管理技能： ①沟通技能； ②激励技能； ③考核能力； ④指导能力； ⑤授权能力； ⑥团队建设能力。 激励技能 一个好的思路和想法是否能够实现，能否充分借力，除了沟通外，还要通过激励艺术促进。采取激励措施应当在完成本职工作的基础上进行，激励可以在完成本职工作之上更好地发挥个人能力。 一般而言，激励主要包括两个方面： 对员工的激励。管理者对员工的激励通常分为两种情况：一是员工的工作积极性不高，没有完成职责，实际上是员工尚未达到岗位的基本要求。二是员工已达到基本的岗位要求，但缺乏士气。 对上司、同僚的激励。激励不完全局限于下属，也包括对上司、同僚的激励。对于管理者来说，当有好的想法时，想要别人更好地接受，并且心甘情愿地执行，良好的激励能力是必不可少的。 考核能力 考核能力是指管理者对员工担任某个职位的标准化要求，用以判断是否称职。 指导能力
强生危机公关案例分析 企业要在危机发生时将公众和消费者的利益放在第一位，并确定采取行动维护公众和消费者的利益。公众和消费者都是企业服务的对象，失去了他们的支持，企业也就失去了生存的必要。在这方面，美国强生公司是一个很有说服力的例子。强生成功公关案例—— 1982 年“泰莱诺尔”药物中毒事件。 事件经过： 1982 年 9 月 29 日至 30 日，在美国芝加哥地区发生了有人服用含氰化物的 强生公司生产的“泰莱诺尔”药而中毒死亡的严重事故。最初，仅有 3 人因服用该药物中毒死亡，但是随着信息的扩散，据称全美各地已有 250 人因服用该药物而得病或死亡，这些消息的传播引起约全美 1 亿多服用“泰诺” 胶囊的消费者的极大恐慌，给公司的形象一落千丈，名誉扫地，医院、药店纷纷把它扫地出门。民意测验表明，94％的服药者表示今后不再服用此药。面对新闻界的群体围攻和别有用心者的大肆渲染，“泰莱诺尔”药物中毒事件一下子成了全国性的事件，强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。 此事件发生之后，在首席执行官 Jim Burke 的领导下，强生公司采取了一系列的快速而有效的措施。强生高层经过紧急磋商，认为这件事情非常的严重，不仅影响强生公司在众多的消费者中的信誉，更为严重的是消费者的生命安全受到了威胁。强生公司立即抽调了大批的人马对所有的药物进行了检查。经过公司各部门的联合调查，在全部的 800 万片药物的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过 75片；最终的死亡人数也确定为 7 人，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫的影响，为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒体发向全国，随后调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。后来警方查证为有人刻意陷害。不久后，向胶囊中投毒的人被拘捕。至此，危机事态可说已完全得到控制。但善于“借势”的强生公司并没有将产品马上投入市场，而是推出了三层密封包装的瓶装产品从而排除了药品再次被下毒的可能性，并同时将事态的全过程向公众发布。同时，强生再次通过媒体感谢美国人民对“泰莱诺尔”的支持，并发送优惠券。这一系列有效的措施，使泰诺再一次在市场上崛起，仅用 5 个月的时间就夺回了原市场份额的 70%。 危机公关在此次事件中，强生CEO戴拉协同公关人员积极地进行危机公关。危机公关程序 分为两个阶段：第一阶称为“控制危机” 第二阶段称为“强生与 Tylenol 归来”，两个阶段之间几乎没有任何缝隙。 （ 1）“控制危机” 戴拉在公关部基础上成立危机公关领导小组，要求大家首先按照强生信条行事，绝对将顾客的安全放在第一位。他接受副总载兼公关部经理 Lawrence G.Foster 的建议，要求公司按照公司信条统一口径，统一行动，积极与媒体合作，向新闻界敞开大门，公布事实真相，而不是争辩。 A ：与新闻媒介密切合作，坦诚面对新闻媒介，迅速真实地向公众传播各种消息。且通过媒体向公众呼吁停止购买并服用 Tylenol 产品。 B ：以高达 1亿美元的代价撤回了市场上所有的 Tylenol 产品。经过调查，虽然只有极
外资收购中国企业的基本类型： 1．是否是存在垄断的恶意收购，危害国家安全。 2．是否存在贱卖行为。 背景案例： 工程机械：卡特比勒收购山工后，有意收购三一，柳工。凯雷收购徐工在谈中，德国舍弗勒收购洛阳轴承。 西北轴承(000595)拿出自己拥有知识产权和品牌的拳头产品铁路轴承与德国FAG集团合资，三年后的2004年，西北轴承被动让出股份，退出合资公司，同时还不得不把拥有的产品设计图纸、铁路轴承NXZ品牌、铁道部颁发的生产资质等留给了外商独资的公司，从此不能再生产铁路轴承，美国铁姆肯公司与Torrington公司便通过同样的手段，分别将烟台轴承厂(以下简称烟轴)和无锡轴承厂(以下简称锡轴)从中外合资，最终变为外商独资。 四川双马，冀东水泥，华新水泥，海螺水泥引进战略投资者。双马和华新被外资控股。 摩根士丹利添惠亚洲投资有限公司将联合鼎晖中国基金管理有限公司出资5000万美元并购山东水泥集团有限公司30％的股份。瑞士豪西盟(Holchin B.V.)拟通过定向增资发行A股方式最终控股水泥龙头G华新。 银行：德国复兴开发银行集团（KfW）下属的德意志投资开发公司（DEG），被收购方是南充市商业银行的部分股权，2004年新桥资本最终控股深发展银行；高盛领导的投资基金，联合德国安联公司购买工行9.9%的股份；淡马锡(亚洲金融控股私人有限公司)购买建行5.1%的股份；凯雷收购中国太平洋寿险公司24.975%的股份等等。 钢铁：全球第二大钢铁巨头阿塞洛重组山东莱钢，最终以阿塞洛动用2.236亿美元收购莱钢38．4%的股份而落幕；世界钢铁巨头印度米塔尔收购华菱管线37.17%股权。 啤酒：全球第一大啤酒巨头比利时英博啤酒集团以58.86亿元的天价收购雪津啤酒100%的股权，世界最大啤酒企业AB收购哈尔滨啤酒，控制了中国最大的啤酒企业青岛啤酒27%股权、苏格兰纽卡斯收购重庆啤酒、荷兰喜力参股粤海啤酒，世界排名第二的南非SAB目前占有华润雪花49%股份。 热电：加拿大汉埔收购东方热电股份，香港明州并购宁波科丰燃机热电。 化工：美国UNIFI INC重组广东开平涤纶公司。
管理中的借力技巧 管理之道在于借力，高层主管借基层主管之力，基层主管则借工作在一线员工之力，一线员工则借助机械之力。换言之，管理系统为人力使用系统，再由人力系统使用机械力系统，所以管理工作若失去“人”这一基本要素，将成为一片真空。 一个成功老板依靠个人的能力总是可以作出决策来的，不管决策正确与否。但实施决策就完全不同了，没有他人就谈不上实施。 组织管理模型是这样的：把个体和个体群看做是一个系统，而企业老板只是系统中的中心点。没有由个体、个体群组织的系统，中心点也就不存在，更别说实现这个“点”的目标了。 用人不是要他们顺从、听话、“跟我合得来”，而是要激励员工的创造热情，使不平凡的人能干不平凡的事，以求最佳绩效。只有人的创造性才能带来实现目标的高效率，而顺从、照办、听话则往往是低效，甚至是负效。人才之“有用”，就在于有主见、有创见、不驯服，敢于向传统、威信甚至是顶头上司挑战，“不好用”无非是不顺从、不听话，但他能打开局面，高效地实现组织目标。“野鸭子的精神就在于野，驯服了的鸭子就不再是野鸭子了。” 所谓“好用”只是因为听话、驯服，跟管理者“合得来”，管理专家认为这正是没有缺点的庸才，因此，管理者用人不应只问是否“跟我合得来”。 历来是“有功就奖，有过就罚”。但稍加分析我们就会发现，这个原则往往奖励平庸，而惩罚了有创造力的人才。历年经验表明，任何创新都有风险，探索性研究的成功率只有5%——10%，发展性研究，如新理论、新技术的应用性研究，成功率也只有10%——20%。 硅谷在20世纪50年代创业时有100家电子公司，到了80年代就只剩下其中的8家，92%的公司都失败了。所以很多人都认为：硅谷“不仅是胜利者的历史，而且是失败者的历史…....他们是硅谷的真正英雄。”今天硅谷人的名言是“边干边学、边败边干，干中有错总比没有错误好。”可见，近年出现反传统的“不用没有缺点的人”、“合理错误有奖，没有错误要罚”，实在是激发人的创造力的高招。
卓越领导者必看的17个哲理故事： 第一：以柔克刚的哲学道理。 俗话说：“百人百性，百人百心。”然而纵观历史，我们不难发现，往往刚烈之人容易被柔和之人征服利用，为人处事更需要以柔克刚，好比一块巨石落到一堆棉花上，则会被棉花轻轻地包在里面。以刚克刚，两败俱伤，以柔克刚，马到成功。以柔克刚是为官处事的至高境界;以柔克刚必变弱为强;以柔克刚，刚柔相济;以屈求伸的生存之道;政治家是最善用眼泪的。 第二：知己知彼的哲学道理。 这句话昭示我们，对自己和敌人都要给予正确真实的评价。“虽为敌，亦可师”，了解对方也了解自己，那或许就能够对你我存在的价值，又正确的认识和评价。 子贡：审时度势，各个击破;诸葛亮：好货卖给识货人，大才卖给识才人;没有金刚钻，别揽瓷器活;到什么庙里拜什么神; 第三：获取地位的哲学道理。 穷则独善其身，达则兼济天下;取上得中，取中得下;给对手一条生路，给自己一条退路;看清形势，不急于表态;吹喇叭是讲究技巧和谋略的;送礼要送到人心坎上; 第四：谋取人心的哲学道理。 人与人之间的关系，是循序渐进、久而弥笃的。俗话说“路遥知马力，日久见人心”，不到一定火候，人们之间的感情就不可能变深厚。与人交往，不可能一见面就仿佛相交多年似的，更不要口无遮拦，太过随意。心急吃不得热豆腐，人们之间的感情是慢慢培养的，也只能随着时间的推移而变得越来越熟悉，越来越深厚。曾国藩：为人之道又四知，即知命、知礼、知言、知仁;知止是一种人生智慧;雪中送炭远比锦上添花好;小不忍则乱大谋;不得人心的事不可强为;不要让自己四面受敌，孤立无援。 第五:修身养性的哲学道理。 海纳百川，有容乃大，壁立千仞，无欲则刚。恭谦礼让，韬光养晦，读书明志，淡泊宁静。韬光养晦、深藏不露自古以来就是政治家的一种博大情怀，他们即使遭受巨大的人格、精神侮辱，对自己雄济天下的凌云壮志，也从来不怀疑。简朴是一生平安的护身符;低调处世;大事不糊涂;万不可世人皆浊唯我独清;与人无争，无人能与之争;小心行得万年船; 第六：声东击西的哲学道理。 老子说，大智若愚，大巧若拙。麻痹对手最关键的在于掩饰自己的真实意图和目的。明修栈道，暗度陈仓;内精明而外浑厚。
强生成功公关案例——1982年“泰莱诺尔”药物中毒事件 事件经过 1982年9月29日至30日，在美国芝加哥地区发生了有人服用含氰化物的强生公司生产的“泰莱诺尔”药而中毒死亡的严重事故。最初，仅有3人因服用该药物中毒死亡，但是随着信息的扩散，据称全美各地已有250人因服用该药物而得病或死亡，这些消息的传播引起约全美1亿多服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，给公司的形象一落千丈，名誉扫地，医院、药店纷纷把它扫地出门。民意测验表明，94％的服药者表示今后不再服用此药。面对新闻界的群体围攻和别有用心者的大肆渲染，“泰莱诺尔”药物中毒事件一下子成了全国性的事件，强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。 此事件发生之后，在首席执行官Jim Burke的领导下，强生公司采取了一系列的快速而有效的措施。强生高层经过紧急磋商，认为这件事情非常的严重，不仅影响强生公司在众多的消费者中的信誉，更为严重的是消费者的生命安全受到了威胁。强生公司立即抽调了大批的人马对所有的药物进行了检查。经过公司各部门的联合调查，在全部的800万片药物的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片；最终的死亡人数也确定为7人，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫的影响，为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒体发向全国，随后调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。后来警方查证为有人刻意陷害。不久后，向胶囊中投毒的人被拘捕。至此，危机事态可说已完全得到控制。但善于“借势”的强生公司并没有将产品马上投入市场，而是推出了三层密封包装的瓶装产品从而排除了药品再次被下毒的可能性，并同时将事态的全过程向公众发布。同时，强生再次通过媒体感谢美国人民对“泰莱诺尔”的支持，并发送优惠券。这一系列有效的措施，使泰诺再一次在市场上崛起，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。危机公关在此次事件中，强生CEO戴拉协同公关人员积极地进行危机公关。 危机公关程序分为两个阶段：第一阶称为“控制危机”第二阶段称为“强生与Tylenol归来”，两个阶段之间几乎没有任何缝隙。 （1）“控制危机”戴拉在公关部基础上成立危机公关领导小组，要求大家首先按照强生信条行事，绝对将顾客的安全放在第一位。他接受副总载兼公关部经理Lawrence G.Foster 的建议，要求公司按照公司信条统一口径，统一行动，积极与媒体合作，向新闻界敞开大门，公布事实真相，而不是争辩。 A：与新闻媒介密切合作，坦诚面对新闻媒介，迅速真实地向公众传播各种消息。且通过媒体向公众呼吁停止购买并服用Tylenol产品。 B：以高达1亿美元的代价撤回了市场上所有的Tylenol产品。经过调查，虽然只有极少量药(75粒胶囊)受到污染，但公司决策人毅然决定在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊(在5天内完成)，价值近1亿美元。 C：花费50万美元通知医生、医院、经销商停止使用和销售。 D：在药物中毒事件发生后的数天里，坦诚圆满地答复了从新闻界打来的2000多个询问电话。 E：积极配合美国食品与药品管理局的调查，对800万瓶泰莱诺尔药品进行试验，查看其是否还受过其它污染，并向公众公布检查结果。 F：停止报刊广告，尽可能地撤掉广播电视中所出现的泰莱诺尔药品广告。 G：宣布为已经购买Tylenol胶囊的顾客进行换药，将Tylenol胶囊换成Tylenol片，这个计划又使强生增加几百万美元支出。强生公司在“泰诺”事件发生后果敢地采取了一系列正确的决策，赢得了公众和舆论的支持，最大程度的消除了危机带来的影响，使公司信誉的损
【下载本文档，可以自由复制内容或自由编辑修改内容，更多精彩文 章，期待你的好评和关注，我将一如既往为您服务】 强生企业的SWO■分析 一、强生企业简介 美国强生（Johnson & Johnson）成立于1886年，是世界上规模大、强生产品多元化的 医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。强生玻璃贴膜也在世界占领了强势品牌！据《财富》和《商业周刊》97年公布的结果，强生公司市场价值指标评比名列全球第20位，并位居全美十大最令人羡慕的公司之列，1999年全球营业额达275亿美元。目前强生在全球60 个国家建立了250多家分公司，拥有约11万5千余名员工，产品销售于175个国家和地区。 强生的哲学理念是：分权=创造力=生产力。但此哲学在1982年遭受到市场的挑战。 J&J笃信小而完全授权的单位能创造新产品，开发新市场，因此尽量保持小而独立的公司，自行负责生产、行销、配销及研发，购并新公司后亦维持独立性，也不断从现有组织中分殖成独立的公司。独立的公司通常集中在利好市场，例如为了外科医生成立了Ethicon公司，生产外科手用品。到1982年止，J&J有150家公司，其中有20多家是主要公司，其余均是新购并的公司，或是由这20多家分殖出来的。每家公司均独立自主，百分之百由J&J拥有。在分权与创新的哲学下，J&J自1972年到1982年的10年之间成长了4倍，1982年的销售额达33亿美元，全球员工人数达七万九千人，每年股东权益报酬率近20%。为了维持运营，150家公司的总经理汇报给11个总公司经营委员会的委员，J&J要让每个子公司的负责人都有机会直接向经营委员会报告。 中国强生坚信自己的核心价值来源于我们的信条。多年来，强生致力于回馈社会，以实际行动来体现自身价值。与中华红十字会合作，挽救更多的白血病患者；启动儿童安全教育项目，力图减少儿童意外伤害；定期举办社区精神卫生宣传；开展百万家庭健康行”糖尿病患者慢跑活动?…这些公益事业表达的是强生公司对中国健康事业前进的衷心期许，以及全心促进。 1985年，强生公司在中国成立了第一家合资企业一一西安杨森制药有限公司。随 之先后成立了上海强生有限公司、强生（中国）有限公司、强生（中国）医疗器材有限公 司和上海强生制药有限公司。随着业务的不断发展，今天，强生在中国已有员工6000多名，生产领域广泛，包括消费品及个人护理产品、医药产品和医疗器材及诊断产品，
哈佛商学院MBA案例全书 《哈佛商学院MBA案例全书》内容简介： 哈佛商学院工商管理硕士(MBA)案例教学法是哈佛的核心教程，设计这些案例的是哈佛的资深教授、世界知名管理学家和卓有成就的大企业家。 任何企业可能出现的问题在哈佛案例中都可以找到雷同的事例。一个哈佛案例的合格受训者，可以游刃有余地处理任何经营问题。 第一部哈佛商学院概况 第一章哈佛大学和哈佛商学院 第一节哈佛大学 第二节哈佛商学院 第二章哈佛商学院的教育制度 第一节哈佛商学院的入学标准 第二节哈佛MBA的课程安排及学制 第三节哈佛的案例教学法 第四节毕业生择业 第五节哈佛学子论哈佛 第二部必修课程 第一章人事管理 第一节"人"的需要和管理风格 第二节人员管理 一、发挥群体总和的力量 二、人员组织管理中要强调高标准的道德 三、合理正确地奖惩员工 第三节管理之道在于"借力" 第四节建立人才队伍 一、企业人才应具备的素质 二、人才识别 三、寻求企业需要的人才 四、企业员工培训 第五节人员沟通 一、对员工状况的分析 二、沟通 案例 [案例一] 迪特尼公司的企业员工意见沟通制度 [案例二] 野口音光的培训观念 [案例三] 美国斯图·伦纳德奶制品商店：访问竞争对手 [案例四] IBM公司"心力交瘁"课程与模拟角色 [案例五] 松下幸之助的培训之道 [案例六] 百年大计培训为本 [案例七] 福特汽车公司的人员管理 [案例八] 日本三泽企业的"用人之力"
[案例九] 纽约联合印刷公司的"择人之道" [案例十] 美国约南露珍服装公司为借力而"三顾茅庐" [案例十一] 求贤若渴的美国百华公司 第二章行销与营销 第一节行销策略与行销行动 一、行销是什么 二、应变行为 三、行销系统的建立 四、行销的策略与行动 五、营运问题诊断 六、障碍与处理 七、行销出击 第二节营销 一、哈佛营销课 二、营销分析 三、集中性市场营销 四、4P’S：市场营销组合 案例 [案例一] 美国福特T型车行销战略 [案例二] 无敌哈默就范记 [案例三] 杰克敦的厚利多销 [案例四] 雪佛莱和奥兹莫比尔的买一送一营销术 [案例五] 虎飞自行车公司营销策略的全面规划和重点实施[案例六] 美国米勒啤酒公司营销案 [案例七] 逆向营销的爱芳公司 [案例八] 多美公司的全球协同营销 [案例九] 成功企业市场营销企划 [案例十] 忽视市场营销环境的失误 [案例十一] 麦当劳的市场营销战范例：馅饼战 [案例十二] 美国可口可乐公司锦囊妙计 [案例十三] 争压美国约翰兄弟公司的战斗 [案例十四] 乳皂的包装设计 [案例十五] Comshare公司推出"DSS软件"的策略 [案例十六] 汤姆森的锦囊妙计 [案例十七] 天美时手表的品牌定位策略 [案例十八] 快递公司的系列广告 [案例十九] "七喜"的广告营销策略 [案例二十]波斯坦小麦咖啡 [案例二十一] 救生圈薄荷糖 [案例二十二] 肯德基的选点投资 [案例二十三] 藐视竞争的库尔斯 第三章会计与财务 第一节怎样看懂财务报表
强 生 危 机 公 关 案 例 班级：09级公官学院5班 学号：20094080544 姓名：张晓然
一、背景分析 强生是一家美国著名的医药公司，该公司早在1975年开发出了可代替阿司匹林的“泰诺胶囊”，投放市场后获得了巨大成功。7年内，逐步成为了强生公司的核心产品。 1982年9月29日至30日，在美国芝加哥地区发生了有人服用含氰化物的强生公司生产的“泰莱诺尔”药物中毒死亡的严重事故。最初，仅有3人因服用该药物而中毒死亡，但是随着信息的扩散，据称美国地区已有250人因服用该药物而得病或死亡，这些消息的传播引起全美约1亿多服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，让公司的形象一落千丈，名誉扫地。医院、药店纷纷把它扫地出门。民意测验表明，94%的药物服用者表示今后不再服用此药物。面对新闻界的群体围攻和别有用心者的大肆渲染，“泰莱诺尔”药物中毒事件一下子发展成全国性的事件，强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。 二、公关策略 公司快速反应，组成了以总裁为首的包括公关部长在内的7人公关危机处理委员会，全权指挥整个危机事件处理，并邀请著名公关公司参加。这个委员会连续6周都每天碰头两次，处理公关发展过程中的各种问题，所有的重大决定都由委员会讨论决定过后，再一致行动。 整个危机处理，强生坚持了两点，第一是“做好最坏的打算”的准备，二是始终把公众的利益放在第一位。
首先，公司决定真诚地面对公众和媒体，主动与媒体保持充分的合作。 同时，公司停止了报刊、广播、电视中所有有关于泰诺的广告。 公司管理层也通过媒体不断表示，公司坚决保护公众的利益，并保证彻底解决中毒事件，给消费者圆满的处理结果。为了让消费者随时了解危机处理的进展，强生公司开通了热线电话，坦诚回答人们的一切询问。 产品收回后，强生公司立即协同联邦调查人员、医学人士、调查事件发生的真相。同时对800万粒泰诺胶囊进行严格检测，查看其是否受到其他有害物质的污染（最后结果，发现不超过75粒药品收到污染）。 在整个危机处理过程中，强生公司的坦诚、愧疚和负责精神，给公众留下了很深的印象，也赢得人们的同情和支持。 期间，最具“第三权威”的美国食品与医药管理局全力协查事故，紧密地配合强生解救危机。该组织及时地将重要信息传达给媒体和公众，以稳定人心，控制事态。美国食品和医药管理局这样详细的信息公布，一方面满足了公众和媒体对事件信息的需求，同时也为强生创造了向好的方向发展的舆论环境。 经过百名专业调查人员以及医学界权威人士的共同努力，最后终于查明了真相。事因是：危机发生前，有一位精神病患者在一家药店购买了泰诺胶囊，然后向胶囊里注入了氰化物，之后又退回了店里，药店在没有任何防备的情况下，又把该药当做泰诺卖给了无辜的人，
班级管理要善于借力 杨秀丽邯郸市临漳县第五中学俗话说：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”说的是一个人的力量是有限的，要想成就事业，就要善于借助外力来帮助。著名经济学家郎咸平说：“一个人整合能力的大小，决定了它成功的大小。我们的身边有很多珍珠，我们需要一根线，能把那些珍珠串起来，做成一条光彩夺目的珍珠项链，这就是资源整合，这就是借力。”成功的教育教学，不仅要“尽力”，更要“借力”。 在班级管理中，可借之“力”很多，关键在于我们善不善于去借。我在班级管理中就学会借以下几种“力”，收到了良好效果。 （一）善于借学生之力 学生既是我们的管理对象，也是我们借力的主要来源。著名教育家魏书生担任实验中学校长与书记，并兼任两个班的班主任，承担两个班的语文教学，一年平均外出开会达4个月之久，却从不请人代上一节语文课，他学期之初即进行期未考试，一学期教材他用30多课时就讲完了；他不批作业，不改作文，但他的学生升学成绩却能比重点中学平均高7、8分……面对这一切，我们不禁要问：魏书生究意依靠什么能获得管理与教学的成功？其中最重要的一点是，魏书生善于借学生之力。那么，怎样借学生之力达到班级管理的良好效果呢？我认为可从以下五个方面尝试： ⑴、培养学生的主人翁意识。在魏书生的班级中，人人都是管理者，人人又都是被管理者。所以，我们要让学生明白：班级的真正主人是大家，学习的真正主人是大家，成功的真正主人也是大家。做好当前事，走好脚下路。相信只要大家凝聚合力，同心同德，我们就一定能够让班级走得更好，让自己走的更好。 ⑵、培养班集体的竞争意识。竞争，一般是比谁做得更好；但从另外一个角度看，也是相互监督。既要比谁做得好，还要比谁少犯错误；既要比谁更优秀，也要比谁不拖后腿；既要有个体竞争，更要突出集体（或小组）竞争。当然，显示自己的明亮，不一定要吹灭别人的蜡烛，而应该是将自己燃得更亮。竞争的目的是为了“好”，竞争的过程是对他人的尊重。只有这样才能发挥竞争的良性因素，在学生的心灵里种上善的种子。 ⑶、学会“宣扬借力”。就是事情还没有做，就大肆地宣扬出去，让别人的舆论成为督促自我前进的动力。用这种方式给学生一种动力，让他们带着“我能”、“我也可以创造辉煌”的豪情壮志踏上寻梦的征程，也让别人的眼神和言论成为我们前进的动力。 ⑷、充分发挥集体的力量。整个班级如同一辆火车，每个学生是其中的一个车厢。不管在前头还是在后头，都必须一起快速前进。你不走，大家推着你一起走；你不想进步，大家推着你一起进步。人可怕的不是成绩差，而是在集体中被孤立，在群体中被遗弃。 ⑸、充分发挥班干部的作用。班干部是班级的火车头，要想火车跑得又好又快，全靠火车头来带。而班主任是这个火车头的指挥长，只要把握好方向、明确好职责、指导好方法、考核好绩效，其他都可以交给班干部去做。这样，既可以让班主任从繁杂的事务中摆脱出来，也可以培养学生的管理能力。 （二）善于借任课教师之力
强生公司案例分析
强生公司如何应对危机 强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43.5亿美元，占强生公司总销售额的？%，占总利润的17%。1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。消息迅速传遍了美国。强生公司在止痛药市场上的份额一度从35.3%下跌到不足7%，公司面临巨大危机。强生公司迅速做出反应：第一步，调查并澄清事实。 （1）公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。 （2）求助媒体，希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。 第二步，评估并遏止事件的影响。“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。强生公司事后进行民意调查，发现49%的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。 第三步，使泰乐诺重振雄风。强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下： （1）请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯.盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢； （2）鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片； （3）公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2.5美元的赠券； （4）公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感。