恒大地产集团的人力资源管理分析
——以绩效管理为例
二零一三年四月
上海
案例选题原因
案例选题原因：目前在我国房地产经济迅速发展,已成为我国经济发展的主要支柱之一。恒大地产集团是集房地产规划设计、开发建设、物业管理于一体的现代化大型房地产综合企业，是中国精品地产标准化运营领导者，现已发展为中国最具影响力的房地产企业之一。恒大地产集团年开发面积为690万平方米，在中国的土地储备已超过5000万平方米，其地产项目和土地储备分布在全国25个主要城市，拥有项目57个，覆盖高端、中端及中高端、旅游地产等多个产品系列。恒大胸怀“民生为本，为更多人创造和谐生活”的远大目标，建造老百姓买得起的精品住宅，让普通家庭实现宜居梦想，被老百姓誉为“民生地产的典范”。
恒大地产自成立以来发展很快，在消费者中口碑也很好。但2011年底的裁员计划却使恒大遭遇了信任危机，这家全年销售超过800亿，名列同行第二的大型房地产公司准备在未来三个月内以优胜劣汰的方式淘汰30%左右的现有员工。如果按照该集团现有超过20000多人的员工比例计算，30%的比例约相当于6000人。这让消费者不得不怀疑恒大集团是不是遇到了发展困境，从而对恒大集团信心降低。恒大如此严格的淘汰机制，与其绩效管理体系密切相关。分析恒大的绩效管理体系，可以对此次事件有更好的理解。本文通过分析恒大地产集团的绩效管理的历史及制度优缺点，来探讨其人力资源管理现状，研究民营企业的发展困境及机遇，以及人力资源管理对于民营企业的重要性。更好的了解中国房地产业的发展现状，为恒大集团未来更好的发展做分析参考。
分析逻辑思路及方法：本文的重点分析恒大集团人力资源管理中的绩效管理与薪酬，按照民营企业管理发展的四个阶段的顺序来分析不同阶段恒大集团在绩效管理制度的发展与完善，并发现其中的问题提出改进建议，促使其人力资源管理更好地为企业发展作贡献。
本文以文献法和问卷调查法为主，来分析恒大集团的人力资源管理现状。通过在网络上及各类期刊文献上寻找有关民营企业的人力资源管理的问题，特别是绩效管理方面的问题，对民营企业的优势及问题有了大体的了解。再结合恒大地产集团的实际情况，设计出问卷调查表，到上海分公司发放，发放问卷50份，回收48份，回收率为96%。问卷的结果用SPSS软件分析，并得到相应的结论。
摘要
人力资源在现代社会发挥着越来越重要的作用，技术、资本、产品、服务的竞争，归根结底是人力的竞争。所以，谁拥有了丰富而优秀的人才，谁就能在日趋激烈的竞争中占据有利地位。通过人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统等步骤，可以吸引、确认和保留高质量的人力资源。设计良好的人力资源制度，可以充分发挥员工的才能，早日实现组织的目标。
本文将以恒大地产集团为研究对象，分析作为民营企业的恒大集团在当今竞争环境下的人力资源管理现状，以绩效管理为重点，沿着民营企业管理发展的四个阶段来分析起步阶段、发展阶段、转型阶段和成熟阶段的恒大集团在绩效管理方面的优点和存在的问题，并重点对恒大集团现行的绩效管理制度进行评价，并结合实际对完善其人力资源现状提出合理的建议。使民营企业能够真正在中国遍地开花，促进中国经济发展。
关键词：发展阶段绩效管理薪酬考核
ABSTRACT
ABSTRACT：Human resources are playing an increasingly important role in modern society. The competence of technology, capital, products, service, in fact, is the competence of human resource. Therefore, the one who possesses the talents can have advantage over others. Organizations can appeal to and preserve human resources of high quality through planning, selecting, training, assessing and monetary system. Perfectly-designed system can dig the best out of the employees and promote the accomplishment of the mission of the company.
This article will focus on HengDa Real Estate Group Corp, a private-owned enterprise, analyzing its current situation of Human Resource Management. The article emphasizes its performance management, analyzing HengDa’s strengths and weakness thro ugh its four development phases, which include beginning, developing, transition and mature stage. Then we give advice to the improvement of HengDa’s performance management in order to promote the development of private-owned enterprises.
KEYWORDS: developing stage; performance management; salary；assess
目录
第一章背景介绍 (1)
一、事件经过 (1)
二、绩效管理的内涵与分析理由 (1)
第二章恒大地产集团的绩效管理发展历程 (3)
一、起步阶段（1996-1999） (3)
二、发展阶段（2000-2002） (4)
三、转型阶段（2003-2006） (4)
四、成熟阶段（2007年至今） (5)
第三章恒大集团现行的绩效管理的优缺点分析 (7)
一、恒大集团开展绩效评估的保障条件 (7)
1．招聘 (7)
2．薪酬 (8)
二、恒大集团绩效管理制度的优势 (10)
三、恒大集团绩效管理制度的劣势 (11)
第四章对恒大地产集团绩效管理优化的建议 (13)
一、绩效计划 (13)
二、绩效考核 (14)
三、绩效激励 (15)
四、绩效监控 (16)
第五章结论 (19)
附录 (20)
第一章背景介绍
一、事件经过
恒大地产集团是集房地产规划设计、开发建设、物业管理于一体的现代化大型房地产综合企业，是中国精品地产标准化运营领导者，连续六年荣登中国房地产企业10强。现已发展为中国最具影响力的房地产企业之一。恒大地产集团年开发面积为690万平方米，在中国的土地储备已超过5000万平方米，其地产项目和土地储备分布在全国25个主要城市，拥有项目57个，覆盖高端、中端及中高端、旅游地产等多个产品系列。
在2011年12月底，微博上一份名为“恒大地产集团有限公司文件”的资料让该公司陷入舆论漩涡。这份资料以红头文件的形式，宣布了恒大地产的裁员计划：“为提高员工整体队伍素质，应对严峻的市场形势，实施”大浪淘沙“式的人事管理机制，根据公司战略发展需要，经集团公司研究决定，实施人员优胜劣汰，具体如下……”
内容显示，这家全年销售超过800亿，名列同行第二的大型房地产公司准备在未来三个月内以优胜劣汰的方式淘汰30%左右的现有员工。如果按照该集团现有超过20000多人的员工比例计算，30%的比例约相当于6000人。
消息一出，有自称恒大地产员工的网友也在论坛发帖证实：“恒大制定了一系列苛刻要求，让员工被迫离职。例如：第一阶段从12月20日到31日全部物业公司员工停休，每日从9点到18点军事训练，19点到21点企业文化等培训。考核不合格劝其离职或解聘。”
恒大的裁员风波反映了现在的恒大可能存在的问题，但裁员也间接映射了它优胜劣汰的绩效管理制度。本文将从绩效管理的角度，分析恒大地产集团人力资源现状及存在的问题。
二、绩效管理的内涵与分析理由
绩效管理是人力资源管理中重要的一环，对于判断人员优劣、实现组织目标具有重要意义。绩效管理在人力资源管理体系中的地位很特殊，贯穿着整个体系的牵引机制、
激励机制、约束机制、竞争和淘汰机制，其实质是履行人力资源管理的评价职能。
绩效管理从内涵上说就是对人及其工作状况、工作结果进行评价，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价，对员工的考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、对企业的贡献等。全面的考核和公正的评价，有利于员工进行正确的自我定位，激发其成就感、责任心和事业心，使其主观能动性得到充分发挥。设计良好的绩效管理制度，可以明确企业发展的关键要素和重点工作，并通过层层分解确定员工个人的业绩目标，帮助员工自觉实现个人业绩与公司业绩的统一、自觉提高个人工作绩效；为公司建立科学公正的利益分配机制提供支持，实现公司业绩、部门业绩和员工业绩相结合的利益共享机制。
分析恒大集团的绩效管理制度，可以从深层次看出恒大集团的优胜劣汰方式，对于理解其大规模裁员的依据有很大的帮助。恒大作为民营企业，具有其独特的特点。民营企业一般规模较小，所以不管是经营规模还是制度的调整都比较灵活，可以在较为自由的条件下调整自己的绩效管理制度。但是由于民营企业没有国家给予财政支持，又没有外企那样大量的投资，导致经费并不充足，很多都是靠借贷支撑。为了获取利润，企业可能会忽略对内部人员考核的重视。现在许多民营企业管理者具有了绩效管理的意识，期望通过绩效考核来谋求企业发展，但另一方面，还有相当一部分的民营企业管理者仍然醉心于“经营”和操作，没有建立起企业的基本管理架构，因此不可避免的存在一些绩效管理上的问题。恒大集团已经开始重视绩效管理的作用，但实施的制度并不完善。本文以恒大集团为例，分析其绩效管理的历史，并对现行的绩效管理制度做出评价。
第二章恒大地产集团的绩效管理发展历程
改革开放30年来我国民营企业的发展可谓坎坷,从小到大,从弱到强,已成为我国社会主义市场经济的重要组成部分,在我国经济发展中扮演着越来越重要的角色。在不同的发展阶段，应采取不同的战略及绩效管理手段，以适应当前业务的发展。
图1 民营企业人力资源管理的发展历程
一、起步阶段（1996-1999）
这时候公司刚刚成立，正值亚洲金融风暴，恒大集团逆市出击，抢占先机，采取“短、平、快”的策略，打好了创业的第一枪。但是公司成立之初，没有规范的人力资源管理制度。领导者的决策随意性较大，企业制度缺少且规范性与可操作性不强。
绩效管理制度：通常是根据总经理对于市场的敏感性来制定计划，并由直接上级来考核员工的绩效，以上月的销售量为依据评价员工。
优点：比较简单易行，适合人少的情况；省时省力，节约成本，在企业创立之初可以很好的对员工形成约束和激励。
缺点：这时的企业规模相对较小，企业发展主要依赖于创始人的个人魅力与市场开
拓能力，而对于员工的绩效评估的工具与方式，也较为粗浅。这时由于缺乏计算机等高科技的辅助，考核成本巨大，管理者不得不选取简单的考核模式。但简单的考核模式难以实现量化、多角度的衡量评价，过低的考核频率必然带来“近视效应”，“晕轮效应”等，考核工作的公平、公正很难保证。
二、发展阶段（2000-2002）
经过三年多的初步发展，从2000年开始，恒大集团着力于有效整合资源，规范开发流程，狠抓管理促效益，支持未来发展。在广东地区同时开发及储备多个项目，以促进企业的进一步发展。
绩效管理制度：绩效计划有总经理和管理人员共同制定，并由他们负责考核。依据考核结果决定员工的奖惩。
优点：随着公司规模的扩大，各项制度趋于完善，绩效考核已有了完备的制度，对不同类型、不同层次的员工有了相应的规定，由绩效考核结果决定员工的奖惩。
缺点：但这时企业目光较为短浅，只关注员工现在的考核结果，根据结果来确定员工的奖金、去留等，而没有依据当前绩效对未来的表现做出指导。
三、转型阶段（2003-2006）
经过前两个阶段的发展，恒大集团综合实力显著提高，发展潜力日益凸显。从2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，着力实施立足广州、布局全国、全方位拓展产业发展空间的经营战略。在开发经验、品牌美誉度以及规模实力等方面，初步具备了全国拓展的条件。
恒大已战略性的进入广州、天津、重庆、沈阳、武汉、成都、南京等20多个主要城市，拥有50多个项目，规模与品牌取得实质性的跨越。
绩效管理的流程分析：
1．绩效计划：由总经理、管理人员、人力资源部门共同制定企业计划、部门计划和员工个人计划
2．绩效考核：这时恒大开始引进电子化的绩效管理方式，可以在线完成绩效考核的打分，自动计算考核结果，还可以就考核结果进行多角度的智能对比分析，帮助领导选拔优秀人才。
3．绩效激励：以物质激励为主，给表现好的员工提成、奖金等。但也注重企业文化的作用，给员工精神鼓励。
4．绩效监控：通过员工自助平台，员工还可以在线查询个人的绩效考核结果，员工的每一次考核结果都会记录在系统里，员工自己的表现通过系统一目了然。如有不同意见，还可以通过系统直接进行反馈，从而使管理过程变得简单快捷。
优点：电子化的绩效管理方式使得绩效管理过程更加快捷简便，使管理者可以迅速选出优秀员工，同时使员工可以及时了解自己的表现。
缺点：绩效计划制定的过程没有员工的参与，无法调动员工的积极性，不能发挥员工的主观能动性和主人翁意识。
四、成熟阶段（2007年至今）
恒大地产集团现在正处于稳定增长期，企业的规模和组织架构已经发展到了一个相对庞大的程度，在财力、物力方面也有了足够的回旋余地去开展一些人员鉴别管理的工作，这时应该以人力资源工作为重点，强调组织中人的作用，促进企业的繁荣和进一步发展。
绩效管理的流程分析：
1．绩效计划：由总经理、管理人员、人力资源部门制定部门计划，由部门领导和员工共同制定个人计划
2．绩效考核：由总经理、常务副总经理、总计理助理、财务总监、综合部部长、审计部部长、人力资源专员组成绩效考核小组。
绩效考核流程：个人自评上一级主管考评部门领导考评（综
合部发表、收表、上一级主管面谈、总经理评定反馈评定结果
3．绩效激励：出色完成任务予以奖励；出现违纪过失、责任过失，予以惩罚。
奖励办法：嘉奖、记小功、记大功、晋升
处罚办法：警告、记小过、记大过、停职检查、解雇
4．绩效监控：依据考核结果决定员工的奖惩，指导员工未来的行为
由上述可知，不同阶段的绩效管理过程为：
表1四个阶段恒大集团的绩效管理
第三章恒大集团现行的绩效管理的优缺点分析
一、恒大集团开展绩效评估的保障条件
1．招聘
21世纪的竞争就是人才的竞争，如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀的员工？现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。在引进一批适合企业公司发展的高水平人才后，建立科学考核与激励制度，加强薪酬管理与绩效评估，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
当发现有些员工的绩效持续不理想，经过培训或转岗配置工作仍然难以达到所在岗位的要求，这就需要人力资源部门适时做出招聘计划，以满足公司发展需要。岗位说明书也要根据绩效管理的要求进行必要的补充和删减，以更好的指导招聘工作。
在引进人才方面，恒大建立高标准、适度超前的人才引入机制，开辟校园招聘、社会招聘、海外引进等渠道，广纳贤才，严格筛选，大浪淘金。为加强人才招聘的有效性，恒大专设了招聘网页，可通过恒大集团的官网直接跳转。其中包括社会招聘与校园招聘两个大板块。恒大会针对每个岗位注明学历、工作经验、市场了解程度等要求，求职者可以根据自己的条件选择合适的岗位来投简历参加面试。恒大集团曾两次不惜重金广纳贤才，投资400余万在媒体刊登招聘广告，以高薪金、施展才干的大舞台等优越条件，吸引了来自海内外30000多名中高级人才前来应聘。同时，恒大集团注重通过海外引进等措施，吸引海外优秀人才，带回先进的集团企业管理理念，为集团的飞跃式发展，积蓄了高素质人才。
恒大目前拥有员工37600余名，95%以上工程技术及管理人员为大学本科以上学历，管理团队平均房地产开发经验18年以上，其中教授博士生导师1人，博士6人，硕士15人。这样的招聘制度使得恒大引进的都是很优秀的人才，为实施竞争性的绩效制度做了准备。
2．薪酬
为强化绩效管理工作，使绩效管理工作深入人心，需要将绩效评估结果与被评估者的个人利益结合起来。绩效评估结束后要根据被评估者的绩效达成情况，对被评估者的薪酬和福利进行调整，这就涉及到了人力资源管理中的薪酬福利模块。通过对被评估者的薪酬和福利的调整进行绩效激励，奖优罚劣，以使大家更加自觉的朝着组织的目标努力。
（1）恒大薪酬基本构成
1>行业极具竞争力的薪资
本科及以上优秀毕业生月薪资6000至10000元, 具体薪资根据岗位及专业要求核定提供三年薪资晋升保障，
2>全面优厚的奖金激励
根据公司经营指标、部门工作绩效，结合个人贡献享受月度奖金、专项工作奖金、年终
3>完善的福利保障待遇
享受养老、工伤、失业、生育、医疗等社会保险、住房公积金、带薪年假、旅游假及年度体检等福利。按照政策办理广州落户及人事档案、党组织关系接收手续。4>优越的生活工作环境
免费专享设施齐全的员工俱乐部（健身房、棋牌、乒乓球、台球等）配置高端智能化办公系统。
（2）恒大薪酬体系原则
图2 恒大薪酬体系四个原则
1>市场：公司选取了外部标杆公司作为公司现金薪酬外部比对市场，以保证公司薪酬水平的外部竞性；
2>岗位：薪酬体系同员工职业发展通道体系相结合，体现不同职位价值和级别对应的薪酬水平；
3>任职资格：员工固定工资体现员工职位性质与任职能力，同一职位的员工因为能力和经验的不同在固定工资上有一定的差异。
4>绩效：绩效奖金体现员工绩效和贡献，体现薪酬激励的绩效导向。
（3）恒大的薪酬管理优势
1>恒大提供了较为合理的薪酬方案，整体薪酬有一定的吸引力，为公司赢得了不少的高端人才。
2>在一定程度上考虑了企业的发展阶段和不同员工层次的薪酬构成，形成了薪酬设计的统一思想和原则，使薪酬管理具有一定的连贯性。
>内部薪酬激励较为完善，不仅注重外在的货币激励，同时也兼顾对培训机会，工作满意度，工作环境改善等等的内在激励。
绩效考核结果直接影响绩效工资，绩效结果作为员工薪酬级别的调整依据，此外，绩效考核还可以作为年度效益奖金发放的一个评价标准。与绩效管理制度相配套的薪酬管理体系使得员工能够充分发挥积极性、主动性和创造性，为了更好的回报而努力。
二、恒大集团绩效管理制度的优势
1．恒大绩效管理重在让管理者和员工亲自参与，让管理者和员工从心里接受它，并身体力行执行它，达到预期效果。绩效考核管理除了考核各部门的负责人以外，还对集团管理系统领导班子进行考核。所以考核的基本机制均将计划完成率与奖励工资挂钩；根据部门工作特性，有本质计划考核，有关联部门考核；计划有权重分值，根据延迟情况有实际得分，计算完成率；工作特性不同，有计划指标，有奖励有处罚。
绩效管理重在要员工明白工作中应该做什么；让管理者清楚对员工的要求不能只写在纸上，而是要经常不断地与员工沟通，让他了解管理者的目标。
2．严格的绩效考核，这些考核与员工工资、绩效奖金的确定、职业发展完全挂钩，让恒大员工在绩效管理的跑道上完成接力，取得优异成绩。进而提高生产率和工作效率，并通过每位员工的成功而促成企业的成功。
（1）将员工的奖金的确定和工资的调整同绩效挂钩
目前，很多中国企业都有绩效奖金一说，但是几乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。恒大并非如此，我们每一位员工每月都有奖金系数，都同工作绩效挂钩。
（2）将员工的能动性同绩效挂钩
中国的不少企业虽然做到员工的绩效与奖金和工资挂钩，但并未真正发调动员工的积极性，有的绩效管理程序复杂，有的绩效管理过程不公，恒大从根本上解决了这些难题，恒大的绩效管理过程公平公正，绩效管理程序简单有效，确保第一时间激发员工的能动性，反馈绩效成果百分百实现。
（3）将员工的职业生涯规划同绩效挂钩
员工的绩效，不仅仅体现出了员工某一时期的成绩和问题，也应当体现出企业对员工职业规划安排。当前，许多企业的员工只是为公司“打工”，没有使自身的职业生涯与企业的发展结为共同体，主人翁意识不强。恒大则利用合理科学的绩效考核管理形成了卓有成效的职业规划体系，成功实现从人力资源向人才资本的转变，有效的绩效考核确保了员工归属感及职业规划的实现。
图3工程经理的考核和员工发展挂钩
图4对于销售人员的绩效奖金计算
三、恒大集团绩效管理制度的劣势
结合背景中对民营企业绩效管理的相关情况，下面从绩效计划、绩效考核、绩效激励、绩效监控四个方面来分析恒大地产集团绩效管理制度的不足。
1．绩效计划
公司的绩效计划仅是根据管理体系目标，分解到各部门目标、各具体岗位分解目标，
考核小组应在体系文件中明确具体目标值作为考核依据。这种目标设定过于简单，没有具体的流程，没有发挥管理人员和员工群策群力的团队能量。
2.绩效考核
（1）绩效考核方式不全面，单纯依靠被考核者自评和直属上司的评语，缺乏科学性和客观性，容易陷入形式主义的“人情考核”，不能反映员工的真实绩效，甚至滋生收受贿赂现象；
（2）考核周期过长，只在年终进行绩效考核，不能及时发现问题并作出调整，不能及时引导员工的工作方向，从而无法提高员工的积极性；
（3）绩效考核方式与企业经营计划和企业战略目标不甚匹配，有的甚至与企业目标或计划脱节。
3.绩效激励
民营企业因为自身的先天条件不足，既不像国有企业，能享受国家的政策保护；也不如外企的制度完善，所以在激励人的手段上比较单一，也许在开始时民营企业能以其独特的魅力吸引到一批高素质人才，但是满足员工经济上的需要后就再不能留住人才了。
在问卷调查中，问题“工作单位有人鼓励我的发展”中，54%的人有晋升成就感，对工作饱含激情；34%的员工对工作较有热情；12%的员工工作基本没有激情，感觉到拘束和压抑。这说明，员工在履行自己本质工作中，经常希望能够得到上级领导的认可。如果员工的工作或建议经常得不到认可或赞美，即使员工刚开始很富有激情的工作，也很难长时间保持这样的状态。鼓励员工的发展，可使员工积极投入，产生工作激情，并产生主人翁责任感和晋升成就感。
恒大集团存在的问题有：
（1）激励周期过长，仅在年终进行激励，不能对表现好的行为进行及时奖励，从而使激励缺乏时效性；
（2）奖金分配机制没有体现岗位差异和绩效差异，内部公平缺失，激励效果薄弱，无法调动员工的积极性；
（3）奖金数额也没有与企业经营状况进行有效的关联，企业业绩与员工业绩脱离，导向性不强，无法使企业与员工共同命运；
（4）奖金具体金额没有进行有效规划，具有较大的随意性。
4.绩效监控与反馈
绩效监控可以保证绩效管理制度的顺利实施，还可以对结果进行总结反馈。绩效管
理的过程不是以评估结束为终点，反馈机制的形成对绩效体系的改进、员工进步、员工绩效提高、企业目标达成有着重大的作用。恒大集团的绩效监控存在以下问题。
（1）由于绩效考核的无效，导致绩效差异不能体现工作业绩的差异，无法对员工进行有效的绩效评价和淘汰。
（2）没有对员工的绩效形成绩效报表，也没有对结果的统计和总结，无法从深层次查看企业经营问题，绩效管理体系失控；
（3）缺乏系统的管理流程的支撑，不能对员工绩效管理过程进行有效的监督，也没有对各类经营及业务管理数据进行积累。
第四章对恒大地产集团绩效管理优化的建议
实现有效的绩效管理，应该遵循公开性、客观性、过程管理、时限性等的原则。公开原则指考核过程公开化、制度化；客观性原则指以事实标准为评价依据，避免个人主观因素；过程管理原则指绩效考核应注重过程中管理者与被考核员工的辅导、纠偏、能力提升、反馈以达成共识等作用，避免为考核而考核的片面认识，将绩效考核作为一种管理过程和管理工具；时限性原则指绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及考核期之外的行为，不能以部分表现代替整体业绩。因此，要建立合理的绩效管理制度。
一、绩效计划
在绩效计划方面，由于从考核的对象来划分，可以划分成企业、部门、个人三个层面，所以，绩效计划的制定，也应从三个方面入手。
1.公司绩效目标：首先公司的经营目标，也即销售量，这一般在每年年末由股东会根据历年销售情况和行业经营环境来确定。其次公司的财务预算目标，基本有成本控制和利润两个方面。
2.部门绩效目标：根据公司绩效目标，在年度经理会议上，可以采取头脑风暴法和名义群体技术将目标进行分解形成部门绩效目标。
3.个人绩效目标：员工绩效考评是人力资源管理工作的重点。根据部门工作目标分解，主管与员工一起讨论员工在部门目标中的贡献内涵；主管与员工一起探讨员工岗位
说明书中的目标绩效要求；根据实践现场情况，确定具体绩效目标项目和目标值。二、绩效考核
在绩效考核方面，要完善考核方式。首先应制定严格执行的考核标准，对负责人、考核结果处理等作详细的规定。对于考核负责人，各公司的业绩由总经理负责考核工作，由运营审计部审查地区公司绩效；部门业绩由各部门的分管领导（董事长/分管副总）为直接考核人（若分管领导兼部门经理，由总经理直接考核，而员工由部门经理评分和强制排序）；对于个人考核，考核人为直接上级或授权考核人。
对于组织的考核，考核办法是：各部门负责人在年初同人力资源部共同协商设定本部门的年度目标计划书，并在前一个月末设定下一个月的月度计划考核表；部门负责人于每月度最后一个工作日填写本部门上月度《部门月度工作计划考核表》并提交分管领导；分管领导于三个工作日之内与部门负责人面谈，设定各项工作的权重，分清定量指标与定性指标的达标标准，并完成考评；在半年度和年度考核时根据每月的情况形成《绩效报告》，提交总经理用强制分布法进行排序，部门负责人如对考核结果有疑问或异议，须于收到绩效评分反馈当日提出，由人力资源部协商处理。
个人考核的方法是，员工在月初应同本部门领导共同设定《个人月度计划》（以部门工作计划为参考依据）；被考核人（含员工、主管、部门负责人、分管领导）每月度最后一个工作日填写《月度个人计划考核表》后提交考核人进行考评；考核人与被考核人就考评结果进行沟通面谈，意见一致后将结果提交给上一级；年度考核与上述程序一致，在年度的最后一天上交《年度个人计划考核表》，结合其他员工及领导对他本人的意见，人力资源部负责全体员工考核成绩的甄别、汇总，并核算奖金。
表2个人计划考核表
三、绩效激励
1．要区分不同的员工，进行不同的激励。对于基层工作人员，可以采取物质激励，用待遇留人；对于中层员工，要多关心他们的成长与发展需求，用感情留人；对于企业高层管理人员，要给予他们充分的发展空间，授权他们放手去做，用事业留人。
2．同时要注重个性化的奖励，让员工感受到企业对他的重视。个性化的奖励指企业根据员工的喜好在适当的时间给与员工个性化的奖励，如一束鲜花、一盒蛋糕、一张邮票、一张演唱会票或是足球赛的票等等，往往会收到意想不到的激励效果。
3．在物质激励的同时，还要注重精神方面的激励。企业的长远发展是离不开对员工物质激励和精神激励的交互作用的。营造良好的企业氛围，使身处其中的员工感受到温暖和激励，激发员工的工作热情。充分发挥领导的作用，上级应该以身作则，在工作中做员工的榜样。同时生活中也要关心员工，让员工体会来自上级的温暖。每月对表现优秀的员工进行表扬，如会议公开表扬或张贴喜报等，鼓励其他员工向他学习，其他员工就会有努力的方向和赶超的目标，从榜样成功的事业中得到激励。而对于优秀员工来说，可以向其提供在外学习或技能培训的机会，使其受益终身。设计良好的奖惩制度，使员工表现好时得到表扬，获得心理上的满足；表现稍差时遭到批评，从失败和错误中汲取教训，以克服不良行为。奖励与惩罚适当，就可以充分激发员工的积极性。
4．从人力资源平衡计分卡的角度也可以衡量员工和组织的绩效。通过分析组织的战略和主要活动，制定出恒大集团的人力资源计分卡。