企业发展战略规划3～5年战略规划
目录
第一章愿景、使命和目标. 1
1.1. 某集团愿景. 1
1.2. 某集团使命. 1
1.3. 各功能体系定位. 1
1.4. 某集团的总体目标. 2
1.5. 某集团的阶段目标. 3
第二章科研定位与措施. 5
2.1. 科研开发体系战略目标与定位. 5
2.1.1. 科研开发体系战略目标. 5
2.1.2. 科研开发体系战略定位. 6
2.2. 科研开发体系运作模式设计. 9
2.2.1. 宏观运作模式：构架三级科研体系. 10
2.2.1.1. 某/集团科研开发体系最终运作模式设计. 10
2.2.1.2. 某/集团科研体系运作模式建立与实施步骤. 17
2.2.1.
3. 某/集团科研体系宏观运作模式小结. 23
2.2.2. 微观运作模式: 项目运作制. 23
2.2.2.1. 解析课题承包制. 24
2.2.2.2. 引入项目运作制. 27
2.2.2.
3. 某/集团科研体系微观运作模式小结. 29
2.3. 科研开发人员考核激励模式设计. 29
2.3.1. 对科研开发人员的考核. 30
2.3.2. 对科研开发人员的激励. 31
第三章产业化战略措施. 32
3.1. 措施总体概述. 32
3.2. 中短期具体措施. 33
3.2.1. 中短期措施之一：规范治理结构. 33
3.2.2. 中短期措施之二：健全管控体系. 34
3.2.3. 中短期措施之三：明晰科研定位. 36
3.2.
4. 中短期措施之四：加强市场体系. 37
3.2.5. 中短期措施之五：规范提升外协. 39
3.2.6. 中短期措施之六：提高扫描效率. 41
3.2.7. 中短期措施之七：加强集成业务. 43
3.2.8. 中短期措施之八：发展工程公司. 46
3.2.9. 中短期措施之九：实现技术赶超. 49
3.2.10. 中短期措施之十：积极开展资本运营. 51
3.3. 中长期具体措施. 57
3.3.1. 中长期战略措施一:大力发展重点规模化业务. 57 3.3.2. 中长期战略措施二:做强资本运营. 60
3.3.3. 中长期战略措施三:逐步实施国际化战略. 63
第四章行业定位与运作模式. 66
4.1 行业服务体系战略定位. 66
4.1.1 行业服务功能定位. 66
4.1.2 行业服务业务定位. 68
4.1.3 行业、产业与科研的定位. 69
4.1.4 行业服务战略定位总结. 70
4.2 行业服务运作模式设计. 72
4.3 行业服务运作模式实施步骤. 74
4.3.1 某/集团行业服务运作模式实施步骤概述. 74
4.3.2 行业服务运作模式第一阶段工作要点. 75
4.3.2.1 建立所级行业服务组织联席办公机制并辅以适当的利益挂钩机制. 75
4.3.2.2 各所按业务对所内行业服务资源进行清理. 76
4.3.3 行业服务运作模式第二阶段工作要点. 76
4.3.3.1 根据不同业务盈利性与非盈利性的差异来进行发展模式设计. 77
4.3.3.2 所级尚没能力开展而集团已经具有，应以适当的方式引入. 78
4.3.4 行业服务运作模式第三阶段工作要点. 80
4.3.4.1 构建以中机生产力促进中心为平台的大行业服务体系. 80
4.3.4.2 在技术服务和咨询发展成熟时将其剥离，进行产业化运作. 81
4.3.4.3 打造集团其他产业的营销平台. 82
第五章战略计划实施表. 83
本章主要进行集团总体战略定位，明确集团愿景、使命和目标。
某集团的愿景是成为引领中国装备制造业赶超世界先进水平的科技集团。通过引领来保证自己持续的竞争能力，定位于装备制造业，以赶超世界先进水平尤其是技术水平为目标。
某集团的使命是成为制造类企业竞争力的优秀提供者。以提升制造类企业的竞争力为己任。某集团的业务，无论是某设备、系统集成、生产线还是科研服务和行业服务，都是在为客户企业提升自身的竞争力，涵盖了设备、技术和管理三个方面。
由于某集团不同于普通的企业，是由科研所转制而来，所以自身具有相对复杂的功能体系，包括科研体系、行业体系和产业化体系，所以在进行目标设计之前，首先应该对这三个体系进行关系定位和发展定位。
我们认为某应该在市场导向的前提下，以科研体系为发展平台，实现产业、科研和行业发展的互动来作为功能体系的定位（见图1－1）。
图1—1 某集团功能体系关系定位图
同时需要明确，某未来的产业将在逐步加大的有针对性应用研究基础上，提升产品开发档次，并向技术服务和咨询扩展。这就需要对原有的科研、产业和行业进行重新定义，某未来的科
研应当定位于应用研究和长期性（三年以上）的产品开发，而某未来的产业定位于市场性、赢利性的业务，包括短期性（三年以下）产品开发，以及技术服务和咨询，某未来的行业则指非盈利性的行业协会、学会或需要公证性的认证、检测业务（见图1－2）。
图1—2 某产业、科研和行业战略演进图
某集团战略规划的总体目标包括三个方面，一是技术创新目标，二是产业化目标，三是行业目标（见表1－1）。技术创新目标是经过5年的发展，成为中国装备制造业技术创新的领跑者；产业化目标是，五年内产业销售收入突破32亿；行业发展目标是五年内成为中国制造业中小企业成长的助推器。
表1－1 某集团的总体目标
为了更好地实现三个功能体系的总体目标，我们又设计了相应的中短期和中长期阶段目标（见图1－3）。
图1－3 （集团）发展战略阶段目标
中短期
（2005—2007年）
科研：逐步过渡、完善体系产业：夯实基础、归束做强
行业：界定业务、分类发展
中长期
（2008—2009年）
科研：产研结合、协调发展产业：重点突破、快速发展
行业：一个平台、两种运作
院（集团）的发展
科研开发体系在中短期以逐步过渡、完善体系为阶段性目标。结合某/集团此次的改制，在某/集团和各二级子公司分别成立中央研究所和技术中心，与产业部门的技术开发部门协同，构建层次清晰、分工明确的集团三级科研开发体系。同时，在中央研究所引入项目运作制，并通过各种途径将下设的虚拟中央实验室做实，逐步过渡为实体化的中央实验室。
科研开发体系在中长期以产研结合、协调发展为阶段性目标。通过前一阶段的运作，这一阶段的发展要力图使中央研究所下面的各中央实验室进入实体化运作阶段，并在集团范围内有条件地推广项目运作制，适时将中央研究所提升为中央。同时，对前期的科技成果进行孵化，协同产业构筑新兴的产业增长点。
产业化发展在中短期追求的是夯实基础、归束做强。集团产业化中短期工作重点应放在积极建立为所有业务开展所需要的管理体系、市场体系和科研体系（技术赶超体系）上，即集团整体的财务、战略、投资、人力资源管控和市场、科研体系要针对所有业务进行加强，同时建立规模化业务的筛选机制和培育机制。另外，集团中短期业务发展重点应放在处于优秀业务区域的难规模化业务，结合系统集成业务和工程公司业务的优势，以横向和纵向一体化业务为突破点进行京内业务的重点倾斜发展，对重点发展业务集团要给予资金和资源的大力支持，同时要协调重点业务中重复业务的整合和互相支持业务的有机结合，其余的业务鼓励其自身积极发展。
产业化发展在中长期追求的是重点突破、快速发展。中长期，在内部建设逐步完善的基础上，集团除了抓整体管控外，应把产业突破的重心向规模化和相对规模化业务倾斜，即集团的工作中心要从以一体化业务为重点的难规模化业务向规模化方向发展。具体方式可以有现有难规模化业务的相对规模化，以及逐渐向好的新设规模化产品和业务倾斜（前提是有好的规模化业务）等，通过集中优势力量，运用重点快速突破的策略迅速在细分领域建立优势，实现规模发展。而一体化业务，技术扫描式业务等传统业务还应该继续发展。
行业服务体系中短期以界定业务、分类发展为阶段性目标。这一阶段的首要工作是对各所已有的行业服务资源和业务进行厘清，并按照盈利性和非盈利性的方式进行分类发展，将盈利性业务和面向企业服务的非盈利性业务以业务部门的形式设在各所生产力促进中心下进行发展。同时，在集团框架下共享各种行业服务业务。
行业服务体系中长期以一个平台、两种运作为阶段性目标。在此阶段，集团将在前期所内行业服务资源整合的基础上进一步打造集团的行业服务大平台。通过判断行业服务业务与集团战略的相关性，找出匹配度高的行业服务业务进行产业化运作。
结合未来自身产业发展及国家科技创新体系对某/集团科研体系的要求，提出科研体系的总体目标如下图2-1所示。某/集团未来的总体目标是“成为中国装备制造业技术创新的领跑者”，同时在当前、中短期和中长期的阶段性目标分别为：“准确定位”，“逐步过渡完善体系”和“ 产研结合协调发展”。
图2-1：某科研体系战略目标
1. 科研开发体系定位
首先，随着某/集团未来科研体系从利润中心向成本中心的转变，未来应建立一个相对独立的科研开发体系，如图2-2所示。并在此基础上完成对科研、产业和行业的分别定位和区别发展。
图2-2：某未来科研体系未来定位
同时，将随着未来研发资金来源的变化，某/集团科研体系也需逐渐由为国家、行业、产业同时服务，转变为以为产业服务为主，如图2-3所示。
图2-3：某未来科研体系资金来源
2. 科研开发体系研发深度定位
根据国际通用的分类方法，我们将研究分为基础研究、应用研究、产品开发三种类型。如表2-1所示。
图2-4：中国科技体制改革前不同科研主体之间的关系图
经过1985年以来的科技体制改革，国家一方面加强了对中科、高等学校在基础研究方面的支持，另一方面通过归并改制，使得工艺所、产品所成为了企业或企业的一部分，而对行业基础共性研究所则减少了在应用研究上的财政支持，希望技术型企业能够承担应用研究的主体，但这种转变需要时间，这就使得国家整体的科技创新体系中出现了应用研究链条上的脱节，如图2-5所示。
图2-5：中国科技体制未来不同科研主体之间的关系图
因此，我们认为，在未来某/集团科研体系的定位上，应按照不同的服务对象进行不同的定位。
图2-6：未来集团科研体系整体定位
未来集团科研体系在国家科技创新体系中应定位于应用研究，应用基础研究领域，填补国家科技创新体系中的真空地带。发挥集团长期的技术积累和品牌优势，着力争取国家/政府在应用研究领域，基础应用研究领域的项目，特别是那些与自身产业发展战略相匹配的项目，如图2-6所示。
未来集团科研体系在行业服务体系中应定位于应用研究的后端与产品开发的前端之间，避免与自身产业相冲突。
未来集团科研体系在行业服务体系中应定位于有一定前瞻性的应用研究和产品开发。目前某的科研人员大多已下沉到产业部门，他们既是科研体系的基层人员，又是产业部门的一线人员，但是从长远来看，集团应加强对应用的研究，为自身产业发展提供持久动力。
根据前面的内外部分析和未来科研开发体系的战略定位，我们认为，未来某/集团的科研开发体系运作模式在设计时应该遵照如下四大原则：
1. 科研体系未来3-5年内要逐渐由主要为国家服务转变为向国家和自身产业提供服
2. 形成结构清晰的集团科研开发构架；
3. 针对现有科研体系中存在的问题；
4. 符合未来科研经费的变化趋势。
同时，未来某/集团科研开发体系运作模式的设计应包含宏观和微观两个方面，如图2-7所示。宏观运作模式指未来集团整体的研发构架及各组成部分之间的分工如何设计；微观运作模式指具体研发项目的运作方式。
图2-7：科研开发体系运作模式设计
我们认为，某在科研的宏观运作模式上，应分步适时地建立起包含集团中央在内的三级研发运作模式，如图2-8所示。
图2-8：某科研体系宏观运作模式
1. 成立形式
中央的成立，可以有三种形式：部门形式、分公司形式和子公司形式。三种不同形式的优劣势比较如下图2-9所示。通过比较，我们可以看到，分公司的形式尽管不具备企业法人资格，但其也是独立核算的实体，利于未来成本的核算。同时，分公司的形式也有利于未来中央将孵化成功的项目在集团内部进行划拨。
图2-9：各种形式的中央优缺点比较
2. 隶属关系
未来的中央可以直接设立在某下面，亦可以设立在未来集团的核心企业机科股份下面。比较两种不同方案的优缺点，我们认为，将中央设立在机科股份下面，尽管可以起到抵税的作用，但同时也会降低机科股份的盈利水平，稀释未来股票激励的效果。而直接隶属于某可以很好地面向全进行服务。因此，建议将中央下挂在某集团，如图2-10所示。
图2-10：中央隶属关系
3. 选址
未来中央的选址，一部分人可能会提出建在京外的方案，毕竟未来集团的下属企业将横跨六省一市，选址上存在京内、京外两个方案。但我们认为，尽管从成本的角度将中央设在京外是一种可选的方案，但中央作为未来集团的成本中心，评价其成功与否的重要标志是能否出成果，而非成本的压缩。优劣势比较见图2-11所示。
图2-11：中央选址
另外，我们还必须考虑不同地方获取研发资源的容易度。京外研发的成本低，但同时研发资源的获取比较容易。而北京作为我国科技、教育的中心，有着丰富的研发资源。单从每年的研发资金投入区域情况比较，我们就可以看出北京的研发资金投放量约占全国研发总投入的四成，是我们京外几省研发总投入的2.5倍，如图2-12所示。
图2-12：按地区统计的R&D经费投入情况
资料来源：2000年中国科技统计年鉴
4. 科研体系层级选择
前面的实证研究表明，中央牵头的集团科研开发体系一般有四种层级形式，不同层级的科研开发体系有着不同的特点，亦适合不同特点的企业。通过比较，我们认为三层级的集团科研开发体系层次清晰，分工明确，适合某/集团这类高科技企业和非规模化生产的企业。因此，我们建议未来某/集团的科研开发体系运作模式在层级上采取三层级形式，如图2-13所示。
图2-13：各层级科研运作模式比较
5. 科研体系各层级定位与分工
未来某/集团三级科研开发体系包含了某/集团一级的中央，各所的技术中心和所级下面产业部门/中心的技术开发部门。各个层次的定位与分工如图2-14所示。
图2-14：某/集团三级科研开发体系各层次的定位与分工
6. 中央功能定位
未来中央的功能定位取决于集团未来对它的输入和输出的要求。从输入角度，我们认为未来的中央应该从两个方面得到信息和指令：一个是集团的整体发展战略，另一个是学科发展的技术信息。而从输出角度，应至少包括如下四个部分：制定技术战略、研发技术成果、孵化产业技术、协同产业发展。示意图见图2-15。
图2-15：中央的输入输出示意图
同时，在“研发技术成果”的输出过程中，中央将承担两种不同的角色，如图2-16所示。一种是自主研发的竞争前技术研发模式，一种是综合性大项目的配合研发模式。
图2-16：中央结果输出的两种不同角色
对于综合性大项目的研发，中央只是集团整个研发团队中的一员，负责一些其他各所不能也不愿完成攻坚模块的研发，而总体项目管理的工作由集团“科技经营部”负责，模式示意图见图2-17。
图2-17：中央分工
7. 中央未来的组织架构
根据上面对中央的功能定位，我们建议未来中央的组织结构设计如图2-18所示。总体上，中央隶属于某/集团，同时接受来自集团战略委员会和技术委员会的战略、技术输入。而在其内部自身包含为实现四大功能而建立起来的三大模块：负责技术输出的中央实验室模块，负责中央基础管理（包含技术战略的制定）的职能部门模块，和负责成果转化与产业协同的孵化模块。
图2-18：某集团中央未来的组织结构
8. 中央成立时机的选择
中央成立时机的选择取决于如下三个主要因素，如表2-2所示。
9. 集团研发体系的内涵和外延
以上主要阐述的是未来某/集团的自身科研开发体系的建设，在此之外，未来集团的科研开发体系还应充分利用好体系外部的各种研发资源，使集团的研发体系得到有效地外延，如图2-19所示。在某/集团的三级研发体系与外部的博士后工作站、学位授予点、国家工程中心、各地高校/所研发等资源之间架起一座资源互动的桥梁。
图2-19：中央应与集团内外的各种研发资源互动示意图
1. “三步走”完成集团整体科研开发体系的构建
建议采用“三步走”的形式完成某/集团中央的建立，各阶段的描述如下表2-3所示。
表2-3：“三步走”的中央建立形式
2. 第一阶段——“虚拟运作阶段”
在“虚拟运作阶段”应首先成立中央研究所，并挂牌各所研究中心，如图2-20所示。在此阶段，中央研究所负责首先对集团已有的研发资源和状况进行一个全面地清理，同时建立完善未来中央相关的管理流程和制度，并在此基础上提出少量前瞻性的项目进行研发。另外，各所先挂牌成立各所的研究中心，负责按照集团科技经营部的安排，进行综合性国家重点工程/项目的分块研发。
图2-20：“虚拟运作阶段”集团三级研发体系主体定位
此时，由于中央研究所刚刚成立，尚处于“虚拟运作阶段”，建议在内部组织机构的设立上，暂时不建立与技术孵化和产业协同相关的部门和职能。同时，在中央研究室的建设上，采取虚拟中央实验室的方式，人员编制在中央研究所而暂不购置相关的实验仪器和设备。具体组织框架见图2-21。
图2-21：“虚拟运作阶段”中央研究所内部机构设立
根据项目的不同类型，这一阶段的研发项目运作方式采取如下两种方式。对于综合性的大项目，由科技经营部负责牵头运作，中央仅仅在需要时参与到其中的部分研发工作。对于少量的研发项目，则由中央整体协调下设的中央实验室负责完成，具体模式见图2-22。
图2-22：“虚拟运作阶段”中央研究所项目运作方式
虚拟中央研究室的设立应参照如下创新、市场、战略、成本四个原则：
a. 虚拟中央研究室所研发的项目应该是各所级研发中心没有或不愿进行研发投入的领域；
b. 虚拟中央研究室是因方向而设，在课题选择上应该具有良好的市场潜力；
c. 虚拟中央研究室的研发方向必须符合集团未来的整体发展战略；
d. 虚拟中央研究室承担的课题应尽量利用现有（特别是京内）研发设备和资源。
3. 第二阶段——“发展做实阶段”
“发展做实阶段”中央研究所应加入孵化功能，同时系统地开展前瞻性项目的研发。而各所研究中心也在第一阶段的基础上进一步加入与各所自身产业相关研发项目研究。如图2-23。图2-23：“发展做实阶段”各层级研发功能定位
中央的内部组织机构应相应的加入技术孵化中心，并在第一阶段成立了虚拟中央实验室的基础上，进一步将一些技术方向好，未来市场需求明确的中央实验室作实，通过各种途径购置相关的实验器材和设备，建立真正实体化运作的中央实验室。具体结构如图2-24所示。
图2-24：“发展做实阶段”中央研究所内部机构设立
获取相关设备和仪器的可能途径有三个，见图2-25。
图2-25：“发展做实阶段”试验设备和仪器获得渠道
对于这一阶段中央研究所新成立的孵化中心，其在孵化的过程中，可以采取两种主要模式：一种是内部孵化，一种是外部孵化。内部孵化的技术，就通过资产划拨的形式，直接划入相应的子公司。而外部孵化通过引入集团外部的资源，则可以采取新建公司的形式。前者可用于向拟上市公司中注入概念，提升拟上市公司形象和发行价。后者可用于未来集团新经济增长点的培育。详见图2-26所示。
图2-26：“发展做实阶段”技术孵化中心运作模式图
4. 第三阶段——“体系成熟阶段”
“体系成熟阶段”时，集团整体的发展已经符合了前面论述的中央成立三个条件。此时，随着集团自身母子公司架构的建立和成熟，研发体系的架构也相应成形。中央负责前瞻性的，未来3-5年的竞争前技术研发；各所的技术中心负责各自领域1-3年的技术研发；而各生产部门的技术开发部门就负责年度内产品的开发和工艺的完善，如图2-27。
图2-27：“体系成熟阶段”各层级研发功能定位
同时，中央研究所内部组织结构也最终成形，在接受到集团的两大输入后，便可以通过下属三大职能模块对外进行输出，如图2-28所示。
图2-28：“体系成熟阶段”中央研究所内部机构设立
分三步在京内建立分公司形式，隶属于某的三级研发体系，并在适当的时候建立集团中央。: 项目运作制
在宏观的集团科研运作结构搭建的过程中，我们还必须同时关注科研项目在微观层面的运作。因为，如果把集团整体的科研运作体系比作是人体骨骼的话，科研项目的微观运作模式则是集团科研体系的血和肉。没有这种微观基础，没有项目运作层面地高效与协调，就没有真正“丰满”的集团科研“机体”。
在微观层面上，针对目前集团的现状，我们建议应逐步导入以项目运作为主的研发项目运作方式，具体示意图如2-29。
图2-29：项目运作为主的研发项目运作方式
1. “课题承包”承包了什么
在我国科技体制改革之前，科研所尚没有进入市场，主要收入是国家的事业性拨款和课题经费，在这个时候，课题承包制的流程局限于课题项目本身的运作，如图2-30所示。
图2-30：推向市场前课题承包制的整体流程
国家科技体制的改革，将科研所推向了市场。沿袭承包的实质，课题承包制逐渐从技术领域向下延伸到了生产和市场领域，成为科研开发体系，甚至是产业发展体系的微观运作基础，如图2-31所示。
图2-31：进入市场后课题承包制的流程
2. 解读“课题承包”
下面，我们按照现有课题承包制的流程，以机科股份为例对流程上的各个环节进行一一地分析，并试图发现其中的问题和原因。
表2-4：课题承包各环节现状描述及存在问题列表（以机科股份为例）
从上面的分析我们不难看出，技术成果转化率低，技术转换后的产业难以做大是课题承包制的严重弊端。
3. 原因分析
当前课题承包制技术成果转化率低，产业难以作大的原因，究其根源我们认为有以下两点：
a. 成果转换周期长
课题承包制依靠3——5人以技术为背景组成的课题小组，完成从应用技术的研发到产品的开发，再到生产、制造，最后推向市场，至少需要5年，甚至10年的时间，这样的过程是漫长的。
b. 人力资源瓶颈
课题承包的过程对于人力资源的要求可以说是相当的高，它要求课题组人员一方面具备很高的技术创新能力，同时又要具备一定的市场开拓能力。一个技术成果要想在市场中搏击生存，要求这个课题承包小组，特别是组长的知识结构必须横跨人类知识的两大领域自然学科和社会学科。正是在课题承包制中这种“技术转换同课题组人员相捆绑”的微观运作基础上，人力资源的瓶颈构成了成果转换的瓶颈。结果是很多市场前景好的项目受制于人力资源的瓶颈而最终没能在市场上取得相应的市场回报。
4. 环境分析
课题承包制这种“一包到底”的科研模式，在过去的科研体制下，在为国家服务的科研项目中尚可勉强维系，而在为集团自身产业发展提供原动力过程中就将会暴露出问题。
为国家服务时，如果技术成果不能转换不要紧，因为我们已经得到了一笔科研费用，表现在财务上是一笔收益。技术成果转换了，我们更可以获取更多的收益。
而面对未来我们的科研体系将主要为自身产业服务，情况就大不一样了。未来的每一笔科研费用，都是我们自身的产业从利润（或销售额）中提留出来的，都是一元一元从市场上挣出来的，科研的投入如果不能转换成实际生产力表现在财务上就是成本。而只有到科研的成果成功的转换后才能够真正实现科研的价值。
因此，如果说课题承包制在现在尚存在一息喘息的话，未来随着某/集团改制的进一步推进，课题承包制将构成集团产业化发展的重大障碍。
1. 项目运作制下的分工
如何解决当前课题承包制中“一包到底”的问题？我们认为，应该适时地引入项目运作制，形成条块化的相对专业化，提高科研微观运作的效率，具体条块化方式如图2-32。
图2-32：微观的项目运作制
各部门专注于各自负责的科技创新环节，同时分工合作，用空间换时间，提高科技成果的转换率，详细分工见图2-33。需要指出的是，这里的项目运作部并不一定是一个专门的部门，而且对于不同类型的项目，其负责的部门和人员也是不同的。比如，对于未来集团的综合性项目的运作，就是由某/集团总部的科技经营部负责；而中央内部的竞争前技术研发的项目管理，则由中央的综合管理部负责。
图2-33：项目制运作下的专业分工
2. 在中央引入项目运作制
然而，鉴于科研人员长期以来打下的“课题承包制”烙印，在如下情况时不宜用项目运作制取代课题承包制：
a. 产业化效果较好的科研领域。例如，通过多年的运作，在这些产业部门已经培养出了一批“既懂技术又通晓市场”的人员，他们是某/集团的骨干，同时也是课题承包制的既得利益者，故而对这些研发领域不宜采取项目运作制；
b. 在数额较小且与集团未来发展战略协同度不大的纵向课题领域，由于与集团未来战略的相关度不大，因此可以视为是一种科研创收，无需采用项目运作制。
鉴于此，我们建议中短期内应首先在中央/所引入项目运作制，为/所科技基金所支持的前瞻性、竞争前项目搭建全新微观运作平台。中长期，再逐渐向条件成熟的各二级单位进行推广。/集团科研体系微观运作模式小结
“课题承包制”的内在缺陷已经不适应未来集团产业的发展，应逐渐在集团的科研开发体系中
引入项目运作制，首先在中央中引入项目制的微观运作模式，再在条件成熟时推广。
完成了对未来集团科研开发体系宏观运作模式和微观运作模式的设计，我们将注意力进一步下移，来看看集团未来科研体系中对科研人员的考核与激励该如何进行。应该说人力资源问题是科技型企业运作过程中将一直面临的重要问题。而考核和激励，一个是保证绩效，一个是激发绩效，又都是人力资源中的核心。因此，这里将科研开发人员的考核和激励问题提出来作为专门的一章，既是逻辑上的自然演绎，也是科研开发体系战略措施中必不可少的一环。从下图2-34我们也可以看到，集团未来的科研开发体系的运作效率将同时取决于：集团未来科研开发体系的宏观运作模式，微观运作模式和科研开发人员考核和激励的相关办法。
图2-34：科研开发体系“金字塔”
然而，尽管如上图所示，人力资源作为基础性的工作，对于未来集团的科研开发体系起着至关重要的作用。但我们必须意识到作为集团级的科研开发战略，人力资源模块不能缺少却又不能多提。在宏观运作模式、微观运作模式和人力资源考核与激励三块工作之间，集团分配的精力与整个结构“金字塔”的比例恰恰相反，应该构成一个“倒金字塔”状。也正如我们前面分析中篇章分布一样，将重头放在对集团未来科研开发体系架构的设计和建设上，然后是微观运作模式，然后才是人力资源考核与激励。因为，对于第一个问题——集团未来科研开发体系的宏观运作模式设计，除了集团总部，别的二级单位一般不会去考虑。对于第二个问题——集团未来科研开发体系的微观运作模式，二级单位可能意识到，但却推不动。而对于最后一个问题——科研开发人员的考核与激励，由于其基础性，大多数二级所在实践中均有了这样的尝试，甚至是制度。需要某/集团完成的，是帮助集团内的各二级单位尽快地找到最有效的制度。
下面，我们将用有限的篇幅对集团未来对科研开发人员的考核和激励分别提出建议，以供参考。具体方式需进一步结合不同单位的具体情况确定。
对于科研人员，我们建议采取360度的考核方式，如图2-35。同时，由于其下游部门——科技转化部门（如中央的技术孵化中心）是科研人员研究成果的最直接接受者，建议加大下游部门考核意见在科研开发人员业绩考核中所占的权重。
图2-35：科研人员360度考核示意图
对于科研人员的激励，建议可以有选择的采取如表2-5的三种激励模式。
表2-5：科研人员激励模式
上述三种方式都有着不同的激励力度和效果，建议根据实际运用的对象进行选择。但从实施效果和可操作性上而言，根据某/集团现有的情况，我们建议采取以技术入股的方式对科技人员进行激励。这一方面可以激发科研开发人员参与技术从实验室样品转变为市场实际需要产品的热情；另一方面也可以减少现金支出对未来新孵化企业造成的现金流压力。
为达到某战略目标，新华信认为，某中短期的阶段工作重点应确定为“夯实基础，归束做强”；中长期的工作重点在中短期工作的基础上进一步“重点突破，快速发展”（见图3－1）。
图3—1：某改制完善的公司治理结构图
在中短期，夯实基础主要针对某目前的不足，补长短板，相应需要在中短期重点做好五大系列措施，包括：规范治理结构、健全管控体系、明晰科研定位、加强市场体系、规范提高外协。归束作强的重点是巩固和加强某优势，做强长板，相应需要在中短期重点做好五大系列措施，包括：提高扫描效率、加强集成业务、发展工程公司、实现技术赶超和加速资本运营，最终实现在中短期夯实基础，归束做强的基本目标。
在中长期，重点突破应主要集中在可以快速规模化发展的业务领域，并积极培养相关能力资源；同时，在中长期快速发展要依靠做强资本运营和积极实施国际化战略。总体来看，中长期的重点措施可以总结为：发展重点规模化业务、做强资本运营、实施国际战略。
下面，我们就分中短期和中长期系统阐述相应的系列措施。
规范治理结构是集团实现产业发展的必要前提，由于篇幅有限，本报告只作简单介绍，不作详细阐述，具体内容详见相关专题报告。
某集团通过整体式改制模式，将最终形成以某（控股）集团公司为公司制管理平台，实行股权多元化，具有完善公司治理结构的母子公司管理体系（见图3－2）。股权多元化是指将某单一的国有产权改变为由国有控股，多方参与的股权结构，并实现员工持股。同时将某集团改制为完全意义上的公司，拥有股东会，董事会和监事会。实行决策权，执行权和监督权的分立。并将某的二级单位改建成具有现代公司治理结构的公司制主体，和某形成以产权为纽带的母子公司管理体系。
图3—2：某改制完善的公司治理结构图
相应，根据某（控股）集团公司战略中心、投资中心和决策中心的定位，我们明确了在管理模式上应选择战略管理型（见表3－1），战略管理型的管控模式在经营目标上强调战略组合优化和协调发展，强调培育战略协同效应；对下属单位的管理主要是通过战略规划进行管理；
在管理手段上，集团不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动，并以此为基础进一步设计了相关的组织机构和管理流程。
表3—1：某集团与下属公司管控模式分类表
根据某产业发展的现状，要完成某产业发展的目标，某目前急需建设四大基本体系：战略管控体系、财务管理体系、投资管理体系和人力资源体系。本报告只做简单介绍，不做详细阐
述，具体内容详见相关专题报告。
建立管理体系，某集团应通过建设四大核心管理流程来对下属公司进行管理，提高集团控制力和运作效率，最终建立战略、投资、人力资源管理体系初步框架（见图3－3）。
图3—3：某管控体系示意图
控体系作为一个整体，通过各个管理流程的交流和互动，完成对集团的管理和有效控制（见图3－4）。
图3—4：某相关管理流程示意图
其中，加强财务管理体系，加强集团资源调配能力主要从预算管理、内部审计、财务权限三个方面进行。具体来讲有以下方面：
下属单位按规定向总公司提供各种报表；总公司定期审计下属单位的财务状况和收益分配；进行预决算管理；控股子公司负责确保母公司所投资本的保值增值；集团通过预算对产品及经营成本、公司的利润率等方面控制和管理；统一财务纪律，如规定制造成本、管理成本和销售成本的开支范围，对这三项成本支出额实行总量监控等；财务资源的统一配置，重大项目资金的集中调度；通过内部审计，加强对各单位的经营活动、财务状况进行监督；等等。另外，人力资源规划是保障某战略目标顺利实现的重要环节，某必须从以下三方面加强：某管理人才规划：根据企业发展，不断引进管理类人才，提高管理水平；通过MBA培训，提高已有管理人员的管理水平。
某营销人才规划：加强集团和各二级公司的营销部门建设；外部招聘和内部培养一批高水平的营销专业人才充实到集团和各二级公司的营销部门
完善薪酬和绩效考核制度：建立以岗位贡献和业绩导向的薪酬制度；建立绩效导向的员工绩效考核方案。
集团未来的研发体系将逐渐由现在的利润中心变成成本中心，故需要建立一套相对独立的科研开发体系。由于篇幅有限，本报告只作简单介绍，不作详细阐述，具体内容详见相关专题报告。按照科研发展战略，在宏观上，某应分三步建立隶属于某下的三级研发体系，并在适当的时候建立集团中央（见下图）。
图3—5：某研发体系设立示意图
在微观层面上，逐步导入以项目运作为主的研发项目运作方式，逐步形成支持产业长期发展的科研体系（见下图）。
图3—6：某项目运作模式变革示意图
某应该建立以市场研究和分析为基础的营销体系。营销体系主要包括七个部分：市场定位、客户关系管理、信息管理、市场效率、定价、品牌和产品开发。对某来说客户关系管理和品牌管理是中短期应重点加强的工作。
在某中短期的重点业务－一体化和难规模化业务中，2/8原则体现的非常明显，因此，某近期加强对重点客户的关系管理尤为重要。
客户关系管理的作用是维持现有客户关系并使客户逐步升级，某应加强重点客户关系管理的工作，使企业尽可能成为客户的战略联盟伙伴（见下图）。
图3—7：客户管理目标示意图
重点客户关系的管理进一步加强需要企业的各个方面对给予充分支持，我么建议从研发、制造、营销、物流、客服和财务等各个方面出发，打造全员参与的客户关系管理平台。
由于某集团和各下属公司均有自己的品牌，所以对集团的品牌进行管理非常必要和重要。通过调研，我们发现各单位对自身品牌依赖度普遍高于对某品牌的依赖度（见图3－8），因此要进行品牌管理，必须针对各所情况进行合理规划。
图3—8：某各下属单位对、所品牌依赖度对比图
数据来源：某访谈
进行品牌管理首先应对某现有品牌进行分析。我们可以按照产业品牌影响力和地域将某的各类产业品牌分成几类（见图3－9）：
图3—9：某各下属单位品牌影响力分布图
按照集团改制方案，各所原有的行业品牌和科研品牌应归属在某集团下面，而京内和京外的产业品牌需要分类设计发展路径（见图3－10）。我们建议将某各单位行业品牌放在各级生产力促进中心，而科研品牌可以依据情况放在新设公司或存续公司，产业品牌建议放在新设公司。
图3—10：某各品牌发展路径示意图
而针对各类产业品牌，我们建议京内采取统一品牌，京外采用母子品牌的发展路径。
首先确定某集团的统一品牌“机科”，京内品牌采取逐步过渡到统一品牌的方式。考虑到京内自动化、机电所和机科股份的整合，最终要形成统一的机科品牌，但考虑到对业务的影响，
近期可以采取象“机科.自动化所”或“机科.机电所”的品牌。
而京外品牌我们建议采取一步到位的方式，直接使用母子品牌。比如，京外公司在分立式改制时，新设公司就可以命名为“郑州机科齿轮有限公司”或“机科沈阳铸造所”。
是否开展外协的主要依据是能否达到经济规模量，从而有效降低成本（见图3－11），在中短期，某主要以小规模、非标业务为主时，建设规模生产能力的投入会大于收益，所以应以外协为主的方式来弥补生产能力的不足；在中长期，某发展规模化业务达到经济规模后，加强自身生产能力建设的投入会产生较高的效率和回报，所以应逐渐以外协为辅，以自身生产能力为主。
图3—11：生产量盈亏平衡点示意图
因此，针对某目前生产量不足和生产体系相对薄弱的现状，某应大力发展和提高“两头在内，中间在外”哑铃式经营模式，积极开展外协，有效地降低成本，增加竞争力（见图3－12）。图3—12：“两头在内，一头在外”的哑铃模式示意图
鉴于某业务特点，主要生产方式是按单设计生产，所以主要应采取战略性生产外协。战略性生产外协是指按单设计生产，主要是指企业收到客户订单后，对产品进行设计、制造，然后按顾客的需要进行分销配送（见表3－2）。
表3—2：不同生产环境对应的生产及外协管理分类表
战略性生产外协的特点主要有可以强化核心竞争力，开展个性化经营和服务，推广一对一营销，体现了单个顾客自身的特定需求和偏好，差异化的程度和增值能力很强等。
因此，某应与供应商建立起协同开发市场的伙伴关系，在设计初期承包商和供应商就加入进来，才能保证模块部件的可制造性以及合理供应。另外，可以通过对承包商的系统和规范管理来加强外协水平和效率，更好满足客户的需求，提高业务竞争力。系统和规范管理可以从承包商的选择和评价环节、对承包商生产过程管理环节和对承包产品客户反馈分析环节入手，形成承包商管理系统。（见图3－13）
图3—13：承包商的系统管理示意图
某目前的扫描式业务处于分散、无序的低水平发展状态，主要表现在（集团）综合优势尚未发挥，研发队伍分散、资金投入少而分散，市场营销薄弱，企业化管理体系尚未健全，缺乏企业高级管理、营销人才，以及技术创新力度不强六个方面。
所以我们建议，在中短期，某应由当前的发散型技术扫描式业务向归束型技术扫描业务转变，所谓归束就是在综合技术的基础上，在一些关键的领域做深、做强，如图6－13所示。公式Y=f(θ,r,υ)中的Y表示技术扫描业务的扫描业绩或效果，θ表示扫描的中心角，r表示扫描半径，υ表示扫描速度，f表示函数，表明θ、r、υ三个变量与业绩Y之间的关系。当前发散型技术扫描式业务的特点是θ大，r短，υ慢，未来我们建议通过减小θ，增长r，提高υ来达成技术和业务归束的目的（见下图）。
图3—14：技术扫描式业务说明图
首先，我们建议通过适当缩小扫描中心角θ，来提高扫描业绩Y。一方面我们可以通过市场导向的市场归束来减小θ，通过四级筛选将我们的客户市场扫描区域主要定位在以三大经济中心为主的我国经济发展热点行业的相关装备进口替代市场；另一方面，我们可以通过以战略为导向的业务归束来减小θ，未来大力发展市场吸引力和内部竞争力都较高的难规模化业务。
其次，通过适当增长扫描半径r，来提高扫描业绩Y。未来，为了增强企业发展后劲，提高自身业务的竞争力，我们需要在短期性（3年以下）产品开发的基础上，成立专门的研发机构，积极从事中长期性（3年以上）产品开发和从事部分有较大市场前景并与我们产业化方向相一致的应用研究开发，从而提升我们的研发深度，为我们的产业化发展提供持久的、关键性的技术支持。
然后，通过逐步加快扫描速度υ，来提高扫描业绩Y。提高扫描速度主要有两种方式：
一方面，可以通过改善运营模式，加强分工协作来提高扫描速度。在未来的研发运作中，我们应当积极采用项目运作模式，逐步消除课题承包制的一些不利影响，提高自身的科研项目运作效率。
另一方面，我们可以通过改善激励方式来提高扫描速度。科研开发效率的提高关键在于如何体现客户导向和如何充分调动科研人员的积极性，我们可以通过采取内外部客户考核、关键业绩考核、预留股份、技术入股和产业销售提成等激励约束方式来达成这个目的。
最后，需要从战略角度整合扫描平台（见图3－15），由集团战略部门和其他相关职能部门对各二级公司的扫描业务进行统一的指导和监控。这样一方面可以通过整合资源和配置资源来实施集团的战略管理，另一方面也便于形成优势互补和专业分工，最终达到归束做强的目的。
图3—15：整合扫描平台示意图
我们认为，某应通过降低成本和产品增值来驱动横向一体化（系统集成等）业务的发展（见图3－16）。对于降低成本，一方面我们可以通过增加产品种类和产品级别来达成产品的系列化，另一方面我们可以通过部件和流程的模块化达成产品模块化。而对于产品增值，第一，可以通过加大研发投入做到技术领先来进行产品增值；第二，可以通过自身拓展、结盟、并购实现设备、服务一体化来进行产品增值；第三可以通过信息化的手段提升自身服务水平来达成增值。
图3—16：新华信一体化发展模型示意图
目前某处于横向一体化业务的初级阶段，未来应借鉴国际先进企业的运作模式，向高级阶段发展（见图3－17）。一体化业务的发展主要分为三个阶段，第一阶段是设备制造技术阶段，这个阶段所需要的重点能力是技术能力；第二阶段是相互支撑的业务组合阶段，这个阶段应当具备的重点能力是制造能力；第三阶段是技术服务整合、良好全程服务以及掌握核心技术和制造的阶段，这个阶段所需的重点能力是服务、整合能力与研发、整合能力。我们应当大力培养自身的整合能力，不仅能够整合服务还能整合制造和研发，从而提升自身系统集成业务的档次。
图3—17：一体化业务发展阶段图
另外，在一体化业务的发展中，某集团可以用三大基础来实现从某装备供应商转变为竞争力提供者的战略目标。这三大基础是客户核心流程深层知识、某相关技术的一体化集成和以行业为基础的技术服务和咨询，以此为基础来提升客户技术水平，提高客户的生产率，从而促进客户竞争力的提高（见下图）。
图3—18：三大基础最终形成客户竞争力示意图
这三大基础依靠内部知识作为支持，并且相互影响，来保证某集团的发展（见图3－19）。某相关技术一体化集成装备为各种技术提供应用载体，同时为核心流程的深层知识反馈客户信息；客户核心流程的深层知识为一体化集成和技术服务咨询提供知识支持；以行业为基础的技术服务和咨询为一体化集成提供载体，并为客户核心流程知识反馈技术信息。当然我们的核心技术是先进制造技术、机电一体化高新技术、制造业信息化技术和新材料及工程应用技术。
图3—19：三大基础相互影响示意图
XXXX集团有限责任公司企业发展战略规划书 XXXX年XX月
目录 1 背景原则 1-1 规则编制背景 1-2 规则编制原则 1-3 规划时限 2 公司现状 2-1 发展历程 2-2 企业特色 3 行业发展机遇 3-1 行业分析 3-2 主要业务 3-3 行业问题 3-4 行业前景 4 企业发展目标 4-1 企业发展阶段 4-2 企业发展目标 4-3 企业中长期经营目标 4-4 企业中长期管理目标 4-5 目标制定的基本思想 5 发展战略
5-1 人力资源战略 5-2 特色营销战略 5-3 技术制胜战略 5-4 品牌工程战略 5-5 超常规发展战略 6 企业发展模式 6-1 发展模式的选择 6-2 中长期发展模式的说明6-3 中长期发展模式展望 6-4 中长期发展模式模块组合 7 企业管理 7-1 管理定位 7-2 管理机构 7-3 管理方法 7-4 管理制度 7-5 生产管理 7-6 技术管理 7-7 营销管理 7-8 财务管理 7-9 信息管理 8 职工队伍 8-1 职工队伍管理目标
8-2 职工远景规划 8-3 职工管理制度的系统性8-4 精才集聚原则 9 企业文化 9-1 意义 9-2 企业家形象 9-3 团队形象 9-4 公共关系 10 组织措施 10-1 建立执行组织 10-2 规划执行力 10-3 为核心目标工作 10-4 建立学习组织
一、历史回顾 ***公司于一九九X年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。***创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。 随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，***企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做XX 的生产与销售，经历了XX市场从XX到即XX再到XX、功能XX等转变的几次兴起与高潮；在此期间，为缓解XX销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。 特别需要指出的是，从XXXX年起，***公司实行全质化管理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：2000国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为***公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器！ 从二零零X年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等XX市场发展趋势的要求，***公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势；随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步！ 十年多了，风雨兼程，***公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100家中不到10家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易！ 十年多了，历经沧桑，***公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜！ 二、SWOT 分析 ***公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁；具备优
华为企业发展战略规划范文 华为企业在不断发展的过程中存在某种中国企业特有的管理理论，为了深入地了解华为公司，本文对华为公司目前的发展阶段及市场营销策略进行了分析与探讨，希望能够从华为公司的经验与问题中得出结论，对中国企业的发展提供参考与借鉴。 一、华为市场营销环境分析 1. 外部宏观环境分析。宏观环境指的是对企业的发展产生间接影响作用的因素，主要包括政治因素 (Political) 、经济因素(Economic)、社会因素(Social)及科技因素仃echnological)四个方面。企业无法控制外部环境因素的变化，而是要对其进行适应，增强企业的市场竞争力。 (1) 政治环境。首先，我国的政府非常重视信息产业的发展，在国家的长期规划纲要中提出了支持信息产业发展的决心。其次，我国外交的不断发展为企业的发展提供了非常优良的国际环境，为企业的国际化发展奠定了非常坚实的基础。最后，电信重组成为了我国电信企业所面临的最为迫切的问题，为华为这种类型的电信设备制造商的发展提供了非常大的空间，同时也促进其市场份额的提升。 (2) 经济环境。首先，国际经济环境。随着经济全球化的不断发展，我国的经济与世界经济之间的联系更加的密切。一方面，国际企业的经济活动依赖于强大的网络体系，进一步促进了通信技术的发展；另一方面，发达国家为实现全球通信市场一体化而在其他国家
推行本国政策与标准，为全球通信市场的规范化与标准化提供了保障。其次，国内经济环境。 (3) 技术环境。在通信业的带动之下，通信设备制造企业得到了快速的发展，为通信设备提供商创造了非常有利的发展条件。随着云计算、光纤网络等技术的应用与导入，通信信息产业的中心开始从网络转变为客户，服务从终端设备转变为人为中心，充分体现了用户的个性化需求。当前 4G 技术进一步推动了产业的块度发展，对网络的铺设提出了更高的需求，直接拉动了通信行业的消费需求，给通信企业带来了无限商机。 2. 内部环境分析。 (1)企业资源分析。首先，企业有形资源。华为的销售额在近年来呈现出了稳步增长的趋势，虽然全球的通信市场处于低迷期，但是华为公司的发展步伐始终保持稳中有升的状态。同时，华为公司每年都将 10%以上的销售收入资金由于创新费用，为华为的持续发展奠定了基础。其次，企业无形资源。在企业专业方面，华为拥有了三万多项专利数量，美国科技杂质《IEEE Spectrum在公布的专利质量权威排名中，华为的专利质量在全球范围内居于 17 位。 (2)企业能力分析。首先，企业研发能力。华为企业每年都会将 10%以上的销售额投入到企业研发方面，促进新技术的创 新与发明。华为企业的研发能力不论是在研发人力投入方面，还是在资金投入方面都非常巨大，从而产生了非常庞大、优质的专利数量。其次，企业营运能力。华为在营销的过程中实施的是全球化的经营战略，已经将国际市场作为了销售的主体，业务领域已经覆盖了全球 150 多
某集团企业发展战略规划 根据国家建设部特级企业新标准的要求以及省建设厅《关于加快重点支持大型建筑业集团发展的政策措施》精神，结合鹏达集团的实际，制定企业发展战略规划。 一、指导思想及总体战略目标 指导思想企业的发展规划以特级资质标准为基准，与企业的经营管理和发展相适应，与本企业的经营管理现状相结合，扩大市场规模，提高企业管理水平，提高企业创新能力，增强核心竞争能力，创造良好的经济效益。 总体战略目标企业年总收入2010年达到50亿元以上，到2015年达到100亿元以上。企业全面实行法人治理结构，实现现代集团化管理模式，市场化经营模式。 二、市场发展规划： 立足京冀市场，发展津沪市场，开拓全国市场，步入国际市场，市场规模每年增长33.4%，到2015年达到100亿元以上。 1、扩大工程围： 公司是建筑总承包特级企业，经过几年的努力要达到可承包所有工程项目。 （1）要在原有施工重点电力行业、教育行业，房屋建设行业的基础上逐步扩大施工行业围，向社会全行业发展，重点发展宾馆饭店，写字楼，工业厂房等，建筑工程由一般规模向大规模发展，由中低层
建筑向高层发展。 （2）扩大建筑相关业，发展市政工程，给排水工程，桥梁道路工程，争取三年获得市政工程和公路桥梁一级资质。充分利用国家1+2政策，努力达到可承包所有工程项目，在几年争取承揽高速公路，铁路，桥梁，机场等大型建设工程。 （3）大力发展钢结构工程，采取自己承包工程，与大型钢构企业联合等的方法，承揽一些大型钢结构工程。 2、巩固京冀市场 经过三十多年的发展，公司已经初具规模，施工面积达120多万平米，施工量12多亿元，为企业的发展奠定了良好的基础。在此基础上，要巩固老用户、老市场，并不断发展新用户、新市场。 （1）市场：一是扩大施工区域，在目前主要市城八区和房山、昌平区的基础，逐步扩大区域，重点发展顺义、密云、燕郊新区等区县。二是提高现有市场的占有率，提高工程招标率。 （2）市场：目前在、、、、市场的施工较多，要逐步扩大这些市场的市场量，增加市场占有率。重点抓住首钢迁移的时机，争取参与首钢建设项目。抓住冀东油田开发和冀东新开发区建设的时机，参与其建设。同时要加大其他市场的开发力度，积极开拓、、、黄桦港等市场。 3、发展津沪市场 （1）市场：是中国环渤海经济区中的主要城市，在过去二十年改革开放中，环勃海经济圈落后于长三角、珠三角地区，经济发展缓
L S企业战略规划书 第一部分战略分析 第一节行业环境分析 LS作为国内外重要的轴承生产供应商，必需对国外和国内轴承行业的现状和走势有一个比较清晰的判断，才能做好战略策划。 一、全球轴承行业环境及其变动趋势对LS的影响 1．LS产品在国际市场中还有较大发展空间 2000年全球轴承供应量约为100亿套，其中我国占1/5。（表1） （根据行业资料） 然而，我国轴承以产量计占全球的20%，但以销售额计仅占7.12%。我国轴承在国际上平均价格为1.25美元/套，为国际轴承平均价格3.47美元/套的36%。这说明，一方面，我国轴承产品是以低成本优势参与国际市场竞争的；另一方面，我国轴承产品还停留在低附加值的层次上。 2000年全球关节轴销售额约为3亿美元，LS销售额约占全球的5.1%。LS关节轴承产品在国际市场上的价格约为世界着名厂商产品价格的30-45%，
说明在国际上LS轴承属于附加值不够高的产品，同时表明LS产品升级还存在较大的潜在空间。 2．LS在全球关节轴承市场中占有一定地位 瑞典和日本的企业仍保持全球轴承主要供应商地位，各企业在全球市场中区域重点不同。年销售额在全球头十名轴承公司中日本5家、美国2家、德国2家、瑞典1家，其中最大的仍是瑞士SKF，其年销售额达50亿美元，占全球市场总份额的14.3%；最小的是美国TORRINGTON，其年销售额达10亿美元，占全球市场总份额的2.9%（表2）。我国虽然轴承总销售额以占全球的1/5，但我国的最大轴承企业的规模仅为美国TORRINGTON的8.5%，为瑞士SKF的1.7%。可见我国轴承企业是以中小企业群体参与国际市场竞争的。 （根据行业资料） 在西欧、拉美、非洲和中东，SKF集团是最大的轴承供应者，占据三分之一市场份额；在美国市场，TIMKEN公司领先，占22%市场份额，其次是SKF 集团和TORRINGTON公司，各占2%市场份额；在亚洲（不包括日本），SKF集
企业发展战略规划范本 1.背景原则 1.1规则编制背景 1.2规则编制原则 1.3规划时限 2.公司现状 2.1 发展历程 2.2 企业特色 3.行业发展机遇 3.1行业分析 3.2主要业务 3.3行业问题 3.4行业前景 4.企业发展目标 4.1企业发展阶段 4.2企业发展目标 4.3企业中长期经营目标 4.4企业中长期管理目标 4.5目标制定的基本思想 5.发展战略 5.1人力资源战略
5.2特色营销战略 5.3技术制胜战略 5.4品牌工程战略 5.5超常规发展战略 6.企业发展模式 6.1发展模式的选择 6.2中长期发展模式的说明 6.3中长期发展模式展望 6.4中长期发展模式模块组合 7. 企业管理 7.1管理定位 7.2管理机构 7.3管理方法 7.4管理制度 7.5生产管理 7.6技术管理 7.7营销管理 7.8财务管理 7.9信息管理 8.职工队伍 8.1职工队伍管理目标 8.2职工远景规划
8.3职工管理制度的系统性 8.4精才集聚原则 9.企业文化 9.1意义 9.2企业家形象 9.3团队形象 9.4公共关系 10.组织措施 10.1建立执行组织 10.2规划执行力 10.3为核心目标工作 10.4 建立学习组织 企业中长期发展规划怎么写？ 面临经济国际化日益发展，国内外市场竞争不断激烈以及国内体制改革持续深化的形势，我国企业制定明确而切合实际大发展战略有着十分重大的意义。对企业而言，发展战略是指企业在一段时期内对自身发展带有全局性或决定性的谋划。古曰“凡是预则立，不预则废”，企业要求的自身的生存和发展，没有对未来一定时间的发展前景的预测、目标、措施等的谋划，是不可能取得成功的。国内外凡是成功的企业都把战略管理作为企业发展局策的主要内容，制定和实
北京市××集团公司企业发展规划 （上报稿） 二〇〇五年五月
目录 前言及摘要 (5) 第一部分概况 (6) 一、总体情况 (6) 二、核心业务及其骨干企业情况 (6) (一)核心业务板块名称（核心业务板块一） (6) 1、骨干企业名称（骨干企业一） (7) n、骨干企业名称（骨干企业×） (7) (N)核心业务板块名称（核心业务板块×） (7) 1、骨干企业名称（骨干企业一） (7) n、骨干企业名称（骨干企业×） (7) 三、非核心业务板块及其企业情况 (7) (一)非核心板块企业名称（企业一） (8) (N)非核心板块企业名称（企业N） (8) 四、参股企业情况 (8) (一)与核心业务板块有重要关联度的参股企业情况 (8) (二)他参股企业简况 (8) 五、近年来集团及下属公司改革简况 (8) 第二部分战略环境分析与评估 (9) 一、外部环境分析以及所面临的机遇和挑战 (9)
(一)宏观经济环境的相关分析 (9) (二)行业发展情况分析 (9) (三)主要竞争对手分析 (9) (四)面临的机遇与挑战 (9) 二、优劣势分析与核心竞争力评估 (9) (一)与主要竞争对手在主要方面的比较分析 (9) (二)优、劣势分析 (9) (三)集团核心竞争力评估结论 (9) 第三部分中长期发展战略 (10) 第四部分三年发展规划 (11) 一、总体规划目标 (11) (一)总体目标 (11) (二)规划实施的总体思路 (11) 二、管控模式规划 (11) (一)企业组织结构目标陈述 (11) (二)未末的组织架构图及管控模式 (11) 三、核心业务与骨干企业发展规划 (11) (一)核心业务板块名称（核心业务板块一） (11) 1、发展目标 (12) 2、主要措施 (12) 3、骨干企业发展规划 (12) (二)核心业务板块名称(核心业务板块二） (13)
XXX公司三年发展战略规划 一、3年发展计划 （一）公司整体发展战略 公司秉承“拼搏进取、求真务实、用户至上、创造价值”的经营理念，恪守“科技创新求突破，拓展市场谋发展，广纳贤才增实力，加强管理创效益”的经营方针，通过持续实施以人为本、创新发展等战略，全面整合各类资源，为客户提供卓越的系统解决方案和优质的服务，实现从区域品牌到优势品牌的转型，促进企业可持续增长。 公司通过持续强化研发创新和科学优化项目管理两大核心竞争力，结合系统集成行业的发展趋势、紧紧抓住“高速公路机电”、“物 联网”、“智慧城市”建设等机遇，实施立足高速、服务吉林的发展战略，力争在三年内成为在高速公路机电领域中最优秀的系统集成解决方案供应商之一。 在未来发展过程中，公司将在巩固现有产品与服务优势的基础上，逐步加大重点业务领域的研发投入，致力于完善并加强公司在高速公路通信系统、高速公路监控系统及高速公路收费系统所在领域的技术优势，充分利用产品、技术、人才、管理、经营模式以及已有的客户优势，不断增强核心竞争力，将应用行业做深做透、市场地域做大做广。 公司将以公司发展战略为导向，实现公司持续、快速、健康发展，
力争销售收入和盈利保持较高速度的增长，公司综合竞争力在三年内进入省内行业第一梯队前列，实现销售收入3亿。 （二）主营业务发展计划 过去的几年，公司通过参与高速公路机电信息网等国家重点工程和项目建设，为公司主营业务发展优势领域、树立企业品牌、积累项目资源起到了推进作用。在此基础上，为实现公司发展战略和经营目标，公司将坚持“区域扩张、行业拓展、服务延伸”的业务发展战略，巩固行业领先的市场地位。 1、在现有系统集成解决方案优势的基础上，公司将重点围绕高速公路机电系统领域，继续加大对机电设备控制技术、智能车牌识别技术、多媒体网络中控技术等的研发投入，始终保持技术的领先性与模式的创新性； 2、在业务领域上，公司将以高速公路机电项目、智慧城市建设、国家加大对东北地区公路等基础设施建设为契机，加大对政府机构、公共事业部门等公用领域的业务拓展，重点开拓具高附加值、高可靠性的系统集成市场； 3、在国内市场的拓展上，公司将完善和加强市场营销和客户服务网络建设，与产业链上下游客户协作共赢。依托骨干架构进行区域市场的扩张，强化与现有客户的长期合作关系，形成以吉林为中心，东北地区为重点市场，辐射华北地区的营销管理格局。在此基础上，公司将选择合适的时机进入潜在市场，突破区域限制，实现快速拓展，进一步扩大公司的市场占有率；
公司发展战略规划范文 不知道你对公司发展战略规划范文是否有所了解呢?那你知道它的内容有哪些书写要求吗?下面橙子为你整理了一些公司发展战略规划范文，我们一起来学习一下吧。 公司发展战略规划范文一 一、历史回顾 *** 公司于一九九X 年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。*** 创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。 随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，*** 企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮; 在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。 特别需要指出的是，从二零零X年起，*** 公司实行全质化管
理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：20xx国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为*** 公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器! 从二零零X 年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，*** 公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势; 随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步! 十年多了，风雨兼程，*** 公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100 家中不到10 家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易! 十年多了，历经沧桑，*** 公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜! 二、SWOT分析 *** 公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁; 具备优势，又不乏劣势——具体分析如下： （一）环境中的机遇（OPPORTUNITY） 1、改革开放不断深化的中国，国民经济稳步增长。国家加速西部
前言 企业战略规划是依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 定位将决定公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动。战略定位不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来，即“配称”。现对进行相关联的业务以及各项业务之间如何关联提出以下方案，供董事会决策。希望能对进一步提升公司的竞争力，为股东创造价值的战略方向有所启示。 选择公司发展方向，对公司未来业务发展进行定位应围绕公司的核心竞争力，它是企业永续经营、持续成长的关键，是一个企业竞争优势，是为公司能带来优势利润或效益一系列技能和知识的组合。我公司现在面临的一系列外部机会与压力及公司内生的成长性要求，都使立足长远对公司进行战略规划、确定企业发展方向至关重要。 一、公司业务现状及发展障碍 （一）现状公司成立七年来，从主要为股东提供融资担保服务的互助型担保公司发展成为今天治理完善、运营规范的互助-商业混合型担保机构，在帮助股东解决融资难题、提升经济实力的同时，公司获得银行业、担保业、政府有关部门的高度认可。 （二）经营状况分析 从公司的收益性、流动性、安全性和成长性角度综合分析，公司
目前从事的以满足股东客户融资需求为主的业务模式相对强调财务安全，属保守型经营模式。长此以往，有向均衡缩小型转变的趋势。公司宜采取积极推进策略，开拓新产品，开发新市场，向成长型→稳定理想型发展。 （三）目前面临的问题 1、政策规制问题根据七部委联合下发的《融资性担保公司管理暂行办法》、《山西省人民政府办公厅关于开展全省融资性担保机构规范整顿工作的实施意见》（晋政办发【2010】54号）、山西省财政厅《关于进一步落实融资性担保机构规范整顿工作有关事项的紧急通知》（晋财金【2010】78号）等相关规定，融资性担保机构不得从事发放贷款的业务，我公司现进行的临时短期资金拆解业务面临涉嫌违规经营、被主管部门查处的风险。 2、市场竞争问题在国家支持中小企业发展，鼓励金融机构设立中小企业服务中心及鼓励设立信用担保机构的环境下，太原市近两年先后成立了有一定竞争力的担保公司。在金融机构和担保机构的双重挤压下，使原本由我公司占据优势地位的钢材担保市场被不断拆分。同时，我公司担保客户融资渠道的增加使其负债多大于正常财务杠杆作用，间接加大我公司的担保风险。 3、盈利回报问题随着公司业务量的增长，公司的担保风险也随之累积。从财务上看，按照规定提留各项风险准备金后，利润并未呈现与业务量相匹配的可观增长；从担保风险上看，公司虽然获得政府给予的各项风险补贴资金，###仅靠担保费的积累远远不能弥补担保
公司战略规划大纲 一、本次战略规划的背景 1、公司过去及目前战略的简要回顾与评价 简要回顾公司过去及目前战略规划的结果：竞争的、市场的、财务上的；目标是什么；是否达到；目标是否合适等，并进行评价，指出成功的方面和不足的方面。这里隐含着此次进行战略规划时应解决的问题或需要进行的战略调整。 2、公司使命的调整与确定 确定的公司使命及其思路，即公司未来发展的大方向是进行战略规划的一个重要指南。 3、公司目前需要解决的发展战略问题 说明本项战略规划工作的目的是什么，后面所作的分析、提出的战略方案及结果要能解决这里提出的问题。 二、外部环境分析 1、宏观环境分析 在宏观环境的方方面面内容中，对本公司经营运作有重要影响的因素是什么？环境因素的情况？产生何种影响？对公司目前及未来意味着什么（机会与威胁）？ 2、行业环境分析 对行业的市场大小、增长情况；行业内竞争企业的数量及实力差别进行分析，从而分析行业的吸引力是什么，市场机会是什么；影响行业发展的关键因素是什么？ 3、竞争对手分析 对竞争对手的能力、产品、市场等情况进行分析。 4、外部环境综合分析
得出外部环境带来的威胁与机会，即机遇与挑战。 三、内部条件分析 1、公司业务结构及成长性分析 总体收入规模、成长性及份额变化，细分市场业务规模、成长性、细分市场份额及业务结构变化。 2、管理能力分析 通过战略要素评价分析企业在战略管理、财务管理、人力资源管理、供应链、生产运营管理等管理方面的基础与能力； 3、研发能力分析 （1）研究开发投入、研发方向； （2）与竞争对手技术水准的比较； 4、营销能力分析 （1）市场营销水平，销售增长率，市场占有率； （2）分布情况、市场的营销网络； （3）渠道覆盖水平、营销技能组合水平； （4）自身价值定位；与客户的关系评估； 5、生产能力分析 6、财务分析 盈利能力、偿债能力、运营能力等，总体及细分市场。 7、本公司在所处行业内的地位及主要竞争优势、弱点 （1）本公司的优势； （2）本公司的劣势； 四、公司战略定位及战略目标 1、公司产业定位（产业范畴） 2、公司使命、公司愿景、核心价值观 3、公司中长期发展阶段及目标规划（财务目标及非财务目标，目标制定的指导思想）
公司发展战略规划范文 导读：本文是关于公司发展战略规划范文，希望能帮助到您！ “人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、单位场地绿化、道路绿化等方面延伸，不怕小，发挥我们的人才优势，给用户提供满意的绿化设计和施工服务。扩大影响，提高知名度，提高市场占有率。将园林绿化形成为公司主要的经济增长亮点。 2、市政工程待人员到位后，积极扩展业务，积极创造条件，时机成熟时，完成公司资质的升级工作，以争取更大的业务，形成公司主要经济增长点。 3、可利用原始积累的资金以及原有企业的办公、生产、后勤基地所拥有的土地资源，向房地产延伸;同时准备在舟山购买23亩土地，近期搞物流开发。这些以建筑业为主，多方位经营的措施能够为企业提供更为广阔的发展空间，充分提高企业抗风险能力。三、基于公司战略及业务发展的公司内部管理实施方案。 (一)实施人才战略，缓解和消除公司发展的“瓶颈”公司目前人员面临的主要问题是，有丰富管理经验的技术人才少，独挡一面的人才少，高素质管理人才少，公司要发展，光靠目前的人员显然不够，市场的竞争，实际是人才的竞争，因此，要在做好企业现有人员素质情况调查的基础上，认真分析企业人才结构，根据企业未来发展需要，制定企业培养人才的实施计划。要改变用人观念，大力加强人才的引进和培养，在用好公司现/zhichang/有人才的基础上，对公司目前急缺的靠引进和聘用来解决，同时加强新来大学生的培养力度，做好人才储备。 1、人才来源 1 )制定措施，借才来用。杭州市萧山区市
政园林公用事业管理处有大量公司急需，必不可少的工程、经济管理等人才，公司将与园管处协商，请他们到公司兼职，充分发挥他们的聪明才智，最大限度地为我公司所用。满足我公司近期人才需求。 2 )招贤纳才，网罗公司发展专业人才。根据企业发展战略，我们适时调整用人政策，通过猎头公司等其他途径，招聘道桥专业高级工程师，为我公司技术负责人以及其他专业人才，在长沙、重庆等地的全国人才招聘会上，招聘公司急需的大学生，充实公司的技术力量。满足我公司长期人才需求。 3 )立足岗位，加强培养。在做好引进人才的同时，根据我公司目前发展现状，还应注重企业现有人才的培养，调配和有效利用现有的人才资源，挖掘现有人才的聪明才智，扩展其才能，提升其进一步为企业发挥智力的积极性。要鼓励其立足本职潜心学习，主动帮助其解决有关实际问题;对现有人才中具有一定实践经验、有培养前途的，要创造条件把他们送到有关院校进行专门的理论培训，进一步拓宽其知识面，尽早培养为企业自己的高级专业人才。这是我公司降低成本，提高经济效益的有效途径。对新来的大学生，大胆使用，给他们压担子，使其早一点成材，满足我公司长期人才需求。 2、人才管理 1 )建立人才激励机制，使人能尽其才。企业参与市场竞争，要生存，要发展，离不开稳定的人才队伍，因此在人才的使用上，要建立一整套“事业留人，感情留人，政策留人”的用人奖惩机制。公司要尽力解决他们的后顾之忧，生活上多关心他们，为他们营造一个尊重、和谐、进取的环境，让他们去发挥、去创造;让员工参与到企业管理中去，充分发挥员工的聪明才智，调动积极性，实行自我管理;敞开渠道，鼓励员工为公司的发展献计献策，只要有利于公司的发展壮大，有利于提高公司的经济效益，按贡献大小给予不同的奖励。使每个员工产生一种归属感和成就感,充分发挥自己的才能，使他们感到公司不仅仅是发挥才干的地方，同时也是
公司发展战略规划书范本 目录 前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制
前言 企划纲要： XXX有限公司根据社会发展的现状，结合目前家具定制产业的市场需求，制定适应未来发展需求的企业总目标，并对企业存在的问题进行改善，企业的制度进行完善。增高企业员工的工作积极性，提升企业内部职员的工作效率，使企业在三年内业绩达到8000万元的总目标！ 战略目标 （1）销售目标 公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 （2）利润目标：到2017 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争三年时间实现企业集团化，到2017年，企业产值达1.2千万；2020后从而向上市企业迈进。 （4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来1-3年内核心业务领域将从专业的酒店定制转向为家具生活体验馆连锁加盟的经营模式，并做到全国主要省级城市都能普及； 根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合亚XXX有限公司发展的＂SKL＂（简单的关键）核心经营战略模式,即基于专业化设计、服务管理流程植入，创造最适合家具定制和
连锁加盟。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发 展等核心领域。 构建独特的家具定制连锁的合作机构、企业定制管理网站和合作经营及代理加盟的3维立体运营模式。实现各地连锁、合作经营及代理加盟的3维盈利点. 以合作经营及加盟经营为基础，通过加盟商来开发、企业总体服务渠道枢纽，迅速的在全国范围内设立标准化加盟店，把加盟店作为核心，并最终将XXX有限打造成为“整体家具定制和家具生活体验的先驱者”。 现依据我司2015—2017年五年发展战略规划，结合行业及公司当前发展趋势，特做如下分析并明 确实施办法。 三年发展战略规划企业战略 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。 （一）规划编制背景 XXX有限公司创立于2005年，注册资金500万元。 （二）规划编制原则 以铸就高端定制和著名家具品牌，狠抓规范化管理为指导思想，以合作共赢为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标市场（设计公司、装饰公司），与之建立战略合作机制。稳定市场占有率，形成品牌输出、产品销售、合作加盟、售后服务“四位一体”的经营格局。通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。 （三）规划时限 五年规划（2015——2017年） 二、战略分析（一）企业经营环境分析 1、行业分析 依据中国目前的家具定制和家具生活体验馆连锁的模式，目前，在我国的目前的高端定制和家具
信星公司2016年发展战略规划 前言：企业生存的关键是市场和利润，没有市场就没有利润，成都信星发展到今天的规模，离不开决策层和员工的努力。但是，随着国家宏观经济下滑，实体企业举步维艰，投资明显降温，PMI 等主要经济指数的不景气，同时细分市场如集群注册的放开等使公司今年面临着极大的挑战。同时，公司本身在发展过程中也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约：如战略目标不明确，机制不健全，公司内部人员工作饱和度不够，专业人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么做大和做强？以下是信星公司今年发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展 在当前大众创业，万众创新大好环境下，根据国家、四川省及成都市的中长期宏观经济政策，结合信星公司目前的实际情况，明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，对成都信星的发展有着关键的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策群力，共同发展。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展
多元化发展是为了重点提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出入园企业一站式服务和分园区拓展，诚信景区打造这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他企业服务领域延伸，具体规划如下： 1、借着公司是高新区第一个网商虚拟孵化园的品牌优势，中国中小企业协会背景及集群注册的资质等优势，利用各种手段宣传自己。开发出基于一站式服务的品牌含量高、经济效益好的新产品，包括财税服务，法律服务，公积金服务，网站服务等新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。 2、公司基础业务在扩展上要开拓视野，主动出击。 随着市场的发展，竞争不断加剧，要求基础业务向各个区域，多个渠道延伸，不怕多，不怕小，不怕烦，发挥信星的人才及人数优势，给用户提供满意的服务，扩大影响，提高知名度，提高市场占有率。 3、重点开发分园区及诚信单位 建立标准化的分园区建设框架图，今年重点突破四川主要二线城市，包括绵阳，德阳，宜宾，达州，西昌，攀枝花，乐山，泸州，南充，遂宁，自贡等，在2016年内完成10家分园区的建设，及10家诚信景区的整体目标，同时构建诚信市场是未来发展的趋势，通过政府提供政策、园区提供服务支撑和技术平台、权威第三方机构审核监管、企业诚信经营，建设社会诚信体系，为中小微企业发展以及诚信经
缔造传奇**** 成就百年企业 试论青海****生物科技有限公司企业发展战略规划框架 ●诚信立足、品质发展、创新取胜 ●坚持多元化、品牌发展战略，用“文化要软、制度要硬”的管理思路构筑 企业学习型、智慧型组织 ●以最大之勇气及谋略打造全中国乃至全世界最富盛名的青海本土有机 食品成品加工企业，为大美青海在全中国乃至全世界逐渐扩大的影响力添砖加瓦 刘兆君 2013-3-17
企业的发展战略要具备的五个特征： 1、发展性：企业的发展战略一定首先要着眼于企业未来中长期的可发展性。依据市场环境、政策 环境、经济环境及行业发展趋势而体现出其发展性的可行性。 2、整体性：整体性是相对于局部性而言的。任何企业战略谋划的都是整体性问题，而不是局部性 问题。 3、长期性：长期性是相对于短期性而言的。任何企业战略谋划的都是长期性问题，而不是短期性 问题。 4、基本性：基本性是相对于具体性而言的。任何企业战略谋划的都是基本性问题，而不是具体性 问题。 5、计谋性：计谋性是相对于常规性而言的。任何企业战略谋划的都是关于企业问题的计谋而不是 常规思路。 每一个企业，在其创立初期都会制定出其企业的经营理念、经营宗旨、发展之路径、企业愿景等等相关理念，虽然这些理念可能会随着企业发展、市场变化、政策变化等而变化，并不一定能一直沿用，但这充分表明了企业经营者或这些理念的制定者对企业以及企业行为的期望。同时，也往往是这些理念在字里行间就显现出了企业的发展战略思路······ ●诚信立足、品质发展、创新取胜（经营理念） ●坚持多元化、品牌发展战略（企业宗旨及发展之路径），用“文化要软、 制度要硬”的管理思路构筑企业学习型、智慧型组织（企业文化的基础及管理要素） ●以最大之勇气及谋略打造全中国乃至全世界最富盛名的青海本土有机 食品成品加工企业（企业的愿景及目标），为大美青海在全中国乃至全世界逐渐扩大的影响力添砖加瓦（企业的使命） 诚信立足、品质发展、创新取胜（经营理念） 诚信立足： 人无信而不立，企业也一样。诚信是一个企业立足的根本，一个没有诚信的企业是根本无法立足的，更谈不上发展了。诚信立足：不光要诚信于消费者，诚信于政府，更要诚信于自己的企业，诚信于企业所有员工，诚信于上下游渠道的所有产业链相关单位和人员。只有当你诚信于他人的时候，他人才会诚信于你。只有企业品牌的认知度和美誉度是建立在诚信的基础上的时候，这个品牌才有持续发展的推动力。 品质发展： 靠品质发展，包括产品品质、企业管理品质、品牌品质、企业品质。产品品质自不用说，如果你的产品达不到消费者所期望的或推广宣传时所承诺的品质，那么你不但失信于消费者还会遭到消费者的抛弃。如果你的企业管理品质达不到一定标准，首先你的产品品质就会低劣，因为你的管理不到位，产品品质自然好不到哪里去，你就更谈不上品牌品质了。如果你的品牌品质不到位，即便你的产品品质和企业管理品质再好，你也得不到你应有的市场和经济效益，因为现在是一个品牌至
公司发展战略规划-范文 【范文】 锐意进取，永攀高峰企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去，公司发展战略规划。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想：一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究
院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想：1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、单位场地绿化、道路绿化等方面延伸，不怕小，发挥我们的人才优势，给用户提供满意的绿化设计和施工服务。扩大影响，提高知名度，提高市场占有率。将园林绿化形成为公司主要的经济增长亮点。2、市政工程待人员到位后，积极扩展业务，积极创造条件，时机成熟时，完成公司资质的升级工作，以争取更大的业务，形成公司主要经济增长点。3、可利用原始积累的资金以及原有企业的办公、生产、后勤基地所拥有的土地资源，向房地产延伸；同时准备在舟山购买23亩土地，近期搞物流开发。这些以建筑业为主，
企业发展战略规划范本 凡事预则立，不预则废。什么样的目标决定了什么样的人生和结果，对人、对企业都是如此。对企业而言，不制定发展战略规划，会出现盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长后劲不足等诸多问题。 制定合理有效的企业战略，是企业持续发展必要的保证。企业发展战略规划，为企业未来的长期生存与发展作出了方向性、整体性、全局性定位、发展目标和相应的实施方案。从做过的企业发展规划中选一篇，共同探讨。（仅提供目录） 1.背景原则 1.1规则编制背景 1.2规则编制原则 1.3规划时限 2.公司现状 2.1 发展历程 2.2 企业特色 3.行业发展机遇 3.1行业分析 3.2主要业务 3.3行业问题 3.4行业前景 4.企业发展目标 4.1企业发展阶段 4.2企业发展目标 4.3企业中长期经营目标 4.4企业中长期管理目标 4.5目标制定的基本思想 5.发展战略 5.1人力资源战略 5.2特色营销战略
5.3技术制胜战略 5.4品牌工程战略 5.5超常规发展战略 6.企业发展模式 6.1发展模式的选择 6.2中长期发展模式的说明 6.3中长期发展模式展望 6.4中长期发展模式模块组合 7. 企业管理 7.1管理定位 7.2管理机构 7.3管理方法 7.4管理制度 7.5生产管理 7.6技术管理 7.7营销管理 7.8财务管理 7.9信息管理 8.职工队伍 8.1职工队伍管理目标 8.2职工远景规划 8.3职工管理制度的系统性 8.4精才集聚原则 9.企业文化 9.1意义 9.2企业家形象 9.3团队形象
9.4公共关系 10.组织措施 10.1建立执行组织10.2规划执行力10.3为核心目标工作10.4 建立学习组织
公司发展战略规划工作方案两篇 第1条 公司战略规划工作计划 1 、计划大纲包括市场机会、营销核心战略、财务目标、预算效果、公司给出的资源条件等关键内容。 二、环境分析 1、行业市场汇总包括市场容量、需求趋势、竞争环境、需求环境、渠道环境等因素。 通过市场总结表达市场机会价值。 2、公司外部环境分析。 1)、一般环境分析消费者需求、渠道趋势、类似产品的状态。 2)、竞争环境分析(波特的五力分析模型)，包括来自新进入者的威胁、买方议价能力、供应商议价能力、替代品、现有竞争者。这些力量的强弱很大程度上决定了行业的预期平均利润水平。 3)、竞争对手分析确定主要竞争对手，描述其市场状况，并提供其市场战略和发展预期的总体视图。 3、SWOT(优势、劣势、机会和威胁)分析企业内部环境的工具。通过分析，该工具对公司有正确的理解，但不能解释如何获得竞争优势。 4、企业产品分析、生产总结公司现有产品的优缺点、产品与公司资源的匹配程度等。 5、渠道分析，主要描述公司产品当前的渠道体系和行业渠道发展趋势。
三、确定营销战略目标营销目标包括销售额、销售渠道、市场占有率、品牌认知度、收款率等 1、3年发展目标 2、阶段发展目标4 、营销组合策略是基于STP(市场细分、目标市场选择、定位)的战略决策，考虑产品策略、价格策略、促销策略、营销渠道策略从结合4P和4C的角度看客户价值、客户成本、客户便利、客户沟通解决方案。 1、产品战略要求产品组合、产品线深度、宽度、包装、标签和保证的协调和统一。 另一个是新产品规划、明星产品、每个产品的生命周期预测和管理方法。 2、价格策略价格策略需要与营销策略相匹配。在营销实践中，旧产品的价格变化需要考虑产品的战略定位和当前的绩效回报。新产品的价格需要参考市场需求和竞争对手，更重要的是产品的市场价值定位。 3、渠道策略1)区域渠道布局通常包括五种方式:全国市场启动、区域市场、点对点组合市场、重点市场、特殊市场。对于刚刚进入市场或处于进攻模式的企业，通常使用区域、点对面组合等策略。在每个行业中，每个渠道的驱动因素是不同的，采用固定的模式很难取得成功。 2)随着商业模式的多样化，可以根据资源和行业的特点选择渠道要素。 4、促销策略需要根据营销策略每年考虑一次促销。