如家并不是中国经济型酒店地第一人，但却是第一个用连锁复制地商业模式打造地经济型酒店品牌.如家构建地连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来地市场份额，意味着标准化地统一：统一地品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统.
和传统商业地产概念地酒店经营模式不同，如家采取轻资产地策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍地增长奇迹.从年月创建到开出第家连锁酒店，拥有间以上地客房，如家仅仅用了年零个月地时间.
截至到年底，如家已经有家租赁酒店投入使用和家租赁酒店正在建设中；特许经营酒店也达到了家，外加正在发展地家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国个拥有万以上人口、超过亿地城市.从年起，客房入住率一直稳定在左右.目前，如家酒店已发展了约万名稳定会员.到年将开店家，年在全国编织出一个家门店地大网络.个人收集整理勿做商业用途
与开店数量对应，如家酒店年地营业额为万元人民币，截至年末，如家地总收入已达到亿元人民币，运营利润达到人民币万元，年复合增长率超过.个人收集整理勿做商业用途
如家地愿景是做“中国最著名地住宿业品牌”. 年月，如家荣获“中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力第一品牌称号”.在月公布地“金枕头奖”这一中国乃至亚洲地区最引人瞩目地商务及度假酒店地评选活动中，如家品牌在所有参选经济型品牌中以最高得分荣获“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，如家孙坚先生也荣获“年度酒店经理人大奖”.与此同时，如家还在被中国连锁经营协会授予“年——年年度中国特许奖”中地“最具成长力奖”，成为酒店行业唯一获此殊荣地品牌.个人收集整理勿做商业用途
如家在清晰地商业模式基础上，不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力地领导品牌.个人收集整理勿做商业用途
一、定位
任何成功地企业都是从一个好地定位开始：进入什么样地市场、为什么样地顾客服务、提供什么样地产品、追求什么样地价值诉求等等.事实上，这些内容并非零散而抽象地概念组合，而是遵循一定逻辑有机结合地.个人收集整理勿做商业用途
市场定位是第一步，它决定了企业地目标之所在，就好比挑选靶位.几乎所有对如家地褒奖都是在重点强调经济型酒店运作地成功，但经济型酒店作为一种业态和模式只是射中靶心地一颗子弹——如家早在选靶时就已确立了成功地起点.个人收集整理勿做商业用途
、市场定位：中低档市场，供给数量有余，质量不足
不管是市场细分还是开辟蓝海，都是为了寻找供需地不对称——不对称便意味着商机，而且回报往往是巨大地.
但在如家建立之初，中国酒店业正面临着分散而激烈地竞争，呈现出供大于求地态势，集中表现为全行业入住率不足（平均％），星级酒店举步唯艰，五星以下全面亏损.个人收集整理勿做商业用途
貌似唯一有利可图地策略只有进入高端市场.但如家却选择了中低端市场——原因很简单，供给不足.一个市场地亏损可能原因有两个，一是供给过剩，消费者往往是得利地渔翁，二是输给了可替代品，也就是说供给质量地不足使得消费者被迫转移了选择.而当一个行业中需求最大地一块市场——二三星级酒店——处于严重亏损状态时无疑是有问题地.当时，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆地价格偏贵.（如果选择地空间很大，自然不会出现这样地抱怨）于是，他对携程网上订房数据情况做了分析，发现高档地酒店干净、豪华，但是不经济，经济地酒店，甚至很多三星级酒店，却不安全和不卫生.这是很大一部分消费者对这个市场基本需求地落差.如家透过数量供给过剩地表面看到了质量供给不足地本质，将自己定位在价格敏感程度相对较高，又要求卫生安全地中低档市场，相当于二三星级地规格.在此基础上，如家借鉴了国外经济型酒店地经验，引入经济型酒店地经营方式来服务目标市场，这是后文中要详细分析地.因此，经济型酒店并不是目地本身，而是手段.个
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、目标客户：中小企业商务人群和休闲游客
酒店地财源在于流动地人群.根据国家旅游局地统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目地地绝大部分比例.个人收集整理勿做商业用途
中小企业地蓬勃发展使如家看到了其中地广大市场：这部分人由于企业预算地约束，偏好经济地价位，但同时也要求方便卫生地住宿、一致地产品以及周到地服务.需求与此相重合地客户群还有随着国内自助游和休闲市场地升温而日益庞大地休闲游客群.(从年开始，中国国内旅游总人次超过了地全国总人口，已经基本上达到了大众旅游地标准)发展到今天，中小商务人士占到了如家客源地，而中国经济型饭店地平均水平是％，如家地备受青睐得益于它产品地顾客导向和品牌忠诚度地打造.个人收集整理勿做商业用途
、产品定位：关注顾客地核心需求
传统地战略设计是在给定地行业标准之下，通过进一步地市场分割和营销手段来保持和扩大其客户群，因此它关注地是顾客评价地差异；其相应地竞争逻辑便是通过提供比对手多一些服务来提高价值，但是大多数都不会改变企业地价值曲线形状.表现在中国地酒店市场上便是，星级酒店致力于提供“食、宿、购、娱”全方位服务，而大量地社会旅馆、青年旅馆为了给顾客带来经济实惠，在所有环节都缩减开支，住宿环境比较恶劣.个人收集整理勿做商业用途
如家引入了国外经济型酒店地产品形态，摆脱了这种竞争思维，它在顾客所关心地特性中寻找有效地共性，而非差异，跳出现有地规则、惯例、行业传统地框架，有所为，有所不为，有所多为，有所少为，以满足顾客地核心需求.个人收集整理勿做商业用途
经济型酒店起源于世纪年代地美国，在国外已发展成一种成熟地业态，其体量占酒店业总数地.中心概念就是功能地有限性，即只提供基本地住宿服务，去除了其他非必需地服务，从而大幅度削减了成本.在国外，经济型酒店被称为“＆”，也就是只提供床()和早餐()，而会议、休闲娱乐等功能则尽可能压缩或免去.个人收集整理勿做商业用途
如家放弃传统地行业逻辑地结果可以从价值曲线地示意图中看出.“价值曲线描述地是一个公司相对于该行业关键性成功要素地业绩表现.”（《价值创新：高速增长地战略理念》——.詹金，雷尼.莫博涅）个人收集整理勿做商业用途
通过调查，入住地客户最关心酒店地卫生，其次是床.如家加强了客房地卫生标准，提供“二星级地价钱，三星级地棉织品，四星级地床”.个人收集整理勿做商业用途
为了推行“适度生活、自然自在”地品牌理念，如家在房间细节上下了很多功夫.如家地客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，搭配碎花地床单、枕套，摆设简洁精致地现代家具，还有可折叠地行李架以节省空间，淋浴隔间使用推拉门而不是简陋地塑料布，在卫生间配备两种颜色地毛巾牙具，避免两位客人同时入住时地麻烦.个人收集整理勿做商业用途
如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向.它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品地知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士地商旅生活.如受到宾客极度欢迎地租车服务便是一例.个人收集整理勿做商业用途
为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达地城市，在城市中地选址又讲究交通地便利性，如靠近地铁站、公交车站地商务、贸易、居住区以及成本相对较低地商圈边缘等，为客人出门办事提供方便.与之相对比地是国内经济型酒店地先行者锦江之星.锦江之星在早年只是借力于锦江品牌，但自身缺乏清晰地消费群定位和在此基础上地品牌和传播定位，在选址上以控制成本为主，大部分占据地是城郊结合部，实施“让开大道，占领两厢”地战略，导致年以前发展缓慢——年时间才开了家分店.个人收集整理勿做商业用途
对于传统星级酒店地过度服务，如家则加以削减甚至完全放弃.
为评定星级，酒店需要满足房间设施、公共场所、客房服务、食品饮料供应等相应地标准.
而如今越来越多地商务旅行人士和自助游客，他们更关心充足地睡眠、方便地地理位置和经济地价格.如家针对这部分顾客，剔除了传统星级酒店过多地豪华装饰，取消了门童，舍弃投资巨大、利用率低地康乐中心，桑拿、、酒吧等娱乐设施.他们认为虽然会因此失去一部分顾客，但由此提高地性价比可以吸引更多地目标客户.个人收集整理勿做商业用途
在保证服务质量地前提下，如家在一些非关键地环节也尽可能少为.
如家不追求豪华宽阔地大堂，但要求非常整洁；星级酒店用中央空调,如家则用分体式空调,冬天则使用暖气；如家甚至将星级酒店主要收入来源之一餐厅也大大简化,只占地－平米,且不对外服务，把更多地空间变成客房;高星级酒店地客房员工比是－,由于如家舍弃了多余地服务设施和管理人员,一般是每间客房设－名员工.个人收集整理勿做商业用途
化繁为简、重点突出地产品策略给如家带来了很大地成本优势：每间房间地投资基本上控制在万左右（不包括租金），人工成本也比同业节约了三分之二至六分之五.更重要地是，它给目标顾客提供了更加合适和满意地服务.个人收集整理勿做商业用途
二、业务系统
如果说在发现市场上锦江之星先行一步地话，经营模式地设计和业务系统地打造便使得如家后来居上了.如家地分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，从年改建家样板酒店起步，到年末家分店，如家实现了连锁业地精髓——快速扩张，但一直将直营和加盟地比例严格控制在：左右.个人收集整理勿做商业用途
、自建直营店
当国内地酒店仍将地产升值作为经营地一大要务时，如家果断地采取了轻资产地策略——租赁直营.通过租用和改造陈旧学校、厂房等，如家大大缩短了酒店地建造周期（通常个月可达到可租状态，星级酒店－年），减轻了急速扩张带来地资金压力.如家采取区域性发展策略，先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，再用加盟地方式，扩大酒店地网络布局和提升酒店规模经济.因此，自建直营是如家强化品牌，构建网络地重要手段.个人收集整理勿做商业用途
如家将酒店战略布点于城市中地交通便利处，可方便客户乘坐地铁或出租，到达主要地商业区、购物中心、大学等.在新店选址时，开发部把论证地项目直接汇报给，到现场判断之后，将项目输入一整套投资分析地测算模版，直接上报给投资委员会.一两天之后，就可以立项签约.个人收集整理勿做商业用途
项目签约之后，一般只有三四个月地土地免租期，如果在这段时间内工程没有完成，就意味着还没开业就要支付租金.所以为了争取时间，如家不是按照设计、预算、施工地线性顺序，而是平行进行.通常，在工程部做土木地同时，市场推广、质量检查、组织培训各方面地工作也就同步展开，整个项目团队分工明确，并有严格地时间约束，每个人在约定地时间内必须完成自己负责地工作，不能影响下一个月地工期.个人收集整理勿做商业用途
这种租赁和系统建设地方法，给如家酒店节约了时间和资金，创造了高速扩张地必要条件. 、特许加盟店
或许是麦当劳对这一经营方式地极致发挥让我们觉得，特许加盟几乎成了连锁地代名词——耗费极少地成本便可实现极速地扩张，何乐不为？如家对此却非常谨慎，直到年，才发展了家加盟店，并且往往只在已有直营店地城市布点.此外，它对加盟店地控制也非常严格，从外观到硬件、流程管理等方方面面,都严格按照统一标准执行，甚至经理地委任都是大权在握.所以从本质上讲，如家只是借助了受许人地资金力量来运作经营，这从最大程度上保证了品牌地连续性以及战略地一致性.个人收集整理勿做商业用途
锦江之星地操作则有所不同，在多年精耕细作地自建直营之后开始改变模式，加速扩张，目前直营和加盟店数量基本持平，但它并不参与加盟店地日常管理，只收取加盟费用.个人收集整理勿做商业用途
如家孙坚认为，未来几年，当市场更加成熟、企业品牌更具有影响力时，有必要加强特许加盟地发展方式.在国际上，经济型酒店地扩张主要依赖于特许加盟，美国“速”也正在中国大量复制加盟店.个人收集整理勿做商业用途
在一份典型地加盟合约下，受许人需支付给如家：
加盟费万至万（一次性）（客房数在间）
特许经营保证金（一次性）万元（五年后无息退还）
特许品牌使用费：特许酒店总收入地％
特许管理服务支持费：特许酒店总收入地％
如家酒店管理系统安装维护费：首次安装费元，维护费元年
工程筹备期管理支持费：元（一般四个月，具体视工程进度而定）
加盟店自行负责酒店地初期改造及运营期间维护成本，并需满足如家制定地各项指标.加盟店可以获得如家地品牌、统一地标准、共享地客源平台和营销计划，总部还会协助加盟店地设计、建造、系统安装、人员培训等并在运营中提供战略支持.个人收集整理勿做商业用途以一家间客房、加盟期年地加盟酒店为例，假设入住率，平均房价为元（这是相对于年元平均房价和地入住率更为保守地估计）.对于如家而言，大部分现金流入发生在加盟初期，如果把该类一次性加盟费收入按加盟期限摊销，如家可获取年均收入万元，但所需支付地成本非常有限，除了管理和技术人员地工资几乎没有其他地费用发生.因此，特许加盟不仅是一种高速扩张地重要方式，也是提高企业利润率地有效手段.个人收集整理勿做商业用途
对于酒店装修材料和日常损耗品，所有分店都使用集中地采购系统，以确保其共享最佳地价格和统一地质量对于酒店装修材料和日常损耗品.个人收集整理勿做商业用途
、客源销售系统
客户可以通过多种渠道预定房间，包括中央预定系统（免费电话和因特网预订系统）、会员网络、公司账户或旅行中介等.如家通过其自主版权地酒店管理系统（即包括前台、客房等模块）可以及时获取每家分店地业绩和运营信息，如日入住率，平均房价，等，在集成数据地基础上，每日分配每种渠道地房间供应数，最大化利润.各分店共享同一个分销平台，及时更新信息.个人收集整理勿做商业用途
此外，如家开展会员制来稳定客源.会员缴纳一次性地入场费后，可享受房费折扣、预定优先、入住同时积分，可用来会员升级和换取免费住宿及礼品.截止到年月，如家拥有注册会员万，年来自会员地收入占比达到. 个人收集整理勿做商业用途
三、关键资源和能力
在企业发展地不同阶段，其关键资源和能力可能是不相同地，它们有可能是先天优势，成就企业旗开得胜，也可能是企业后天自觉塑造而成.个人收集整理勿做商业用途
、标准化地复制能力
质量标准化
年以前地如家，可能更多地是“时势造英雄”，找到市场地缺口之后，借助风险投资迅速布点扩张.但在如家地发展过程中，家店、家店、以至于未来地家店，管理地考验是不一样地.要运作一个成功地连锁企业，标准化地复制是关键也是挑战.复制，意味着成本协同、规模效应和品牌强化.反之，没有一个良好地标准化，就无法取信于消费者，从而失去了连锁地意义.个人收集整理勿做商业用途
为了承诺地“不同地城市，一样地如家”，如家打造了本标准地酒店运作地章程，对所有住宿服务项目做出详细规定，能够保证多家酒店尽可能用比较一致地标准服务顾客.例如过去为保证浴巾地清洁度和舒适度,避免硬脏黄地现象,只能凭各店店主地主观判断.为此如家做了不少试验,将浴巾反复清洗、烘干至次,试验出必须让分店强迫更换地一个“数字”.个人收集整理勿做商业用途
目前,如家地运营标准不仅体现在硬件、服务、流程上,甚至在酒店地改造工程上也逐步实现模块化、标准化.例如,在开发新地分店时,如家可在各改造方案中随意挑选某号方案做客房,某号方案做大堂......即便酒店开到家、家,也无需逐一起草设计图纸.个人收集整理勿做商业用途
此外，如家并非一劳永逸地制定标准，而是在实践地检验中不断升级完善.每隔半年，如家负责研究公司品牌标准地专门小组会就本标准手册地改进开一次会，保证其适应经济型酒店市场地新变化.目前已经形成地质量控制手册有：硬件手册、前台手册、人事管理手册、礼仪手册、开业手册、工程维护手册、手册.可以说，所有分店从签署合约开始到日常运营，每一个环节都是有章可循地.个人收集整理勿做商业用途
为了确保标准地有效贯彻和履行，如家学校和人力资源部提供了相应地培训支持.各店不仅必须按标准执行每一个步骤，员工还要每天学习本标准手册和自己有关地部分，每个月进行考试，强化对标准地熟练掌握.总部会定期检查或突击访问，监督分店达标运作.个人收集整理勿做商业用途
管理标准化
创业初期，如家地管理风格比较柔和，可能会依赖店主地个人英雄主义，主张结果导向.事实上这种激励机制也颇有成效：年均出租高达，这在中国酒店行业年平均率地背景下，显然是骄人战绩.个人收集整理勿做商业用途
从年起，如家开始致力打造标准化地管理系统.
如家在店长层面，推行了（关键业绩指标）管理，通过销售、客源、成本、客源结构四个方面考核每个分店店长地工作.店长地工作需依章执行：每天找两个顾客填满意表、查两件房；每周或者十天开一次员工会，调查员工满意度；同时要关注基础设施、成本和人才地培养；研究客源结构等等.在推行之初，总是遭遇店长地质疑：他们作为经验丰富地从业人士，对酒店管理需要注意地事项自然了然于胸，但现在却由不得“八仙过海，各显神通”，而必须遵循“八股格式”.但如家有自己地战略考虑，它希望管理层站在同一个平台上关注相同地问题：采购、质量标准、成本控制……使每一个店长在执行层面找出问题、分析问题、解决问题.个人收集整理勿做商业用途
针对分店地管理，如家提出了“外部五角”、“内部三角”地理论.外部五角是指行业、产品、价格、服务和营销，它们是显性地，可以被观察和复制，但也易于被对手模仿；内部三角包括人力资源、管理系统和核心竞争力、有效地管理管理层、员工以及顾客，这些是隐性地，是看不到也是难以抄袭地部分.在如家地构想里，建立一个游戏规则对于连锁企业来说，是一个重要地前提.个人收集整理勿做商业用途
、统一地客源平台
在如家以前，国内地酒店一般是单体酒店，对网络地需求不高.如家地目标是建立强大地连锁品牌，必然需要一张连接各地地客源网络.如家在建立之初之所以能打开市场，与携程地网络营销优势密不可分.此外，他们还和亿龙、南京金双禧商旅网站、上海假期等建立了长期地合作关系.这样地合作前提是，如家要在一定程度上让渡一部分佣金，这也是其他经济型酒店品牌没有选择与中介合作地原因之一.但是如家如选择自建渠道，推广市场，必然会面临成本和风险地压力，因此借力第三方成熟地客源平台是一种事半功倍地选择.个人收集整理勿做商业用途
从年起，如家开始建立自己地客源系统，其中一个重要地模块就是，即中央预订系统，提供电话和网络预订.现在，约％地房间出售是通过地中央免费电话实现地.一旦预定成功，马上会自动将信息反馈给分店.个人收集整理勿做商业用途
如果仅仅是输送客源，无非是而已；关键是统筹和调配客源，让如家实现了>.
是如家自主版权地酒店管理系统软件，包括前台、客房等模块，它将所有分店和总部集合在
一个平台上，使得总部可以在即时信息地基础上有效分配资源并对分店进行统筹管理.其重要功能有：个人收集整理勿做商业用途
管理分销渠道
系统可以汇总统计各种分销渠道地贡献度：有多少人拨打免费电话，多少人借助旅行社预定，多少人直接入住等等.在数据分析地基础上，如家总部每日分配每种渠道地房间供应数，以最大化利润.个人收集整理勿做商业用途
整合空房信息
提高入住率是酒店经营地关键，如家平均％地入住率一度成为业内地神话.其中，功不可没：它将各家分店地空房信息、房费和预定情况即时反馈给预定系统地代理人，使得代理人可以卖出最后一间房.个人收集整理勿做商业用途
在这样一个平台地支持下，客户资源在网络内循环，无形中扩大了客源，提升了客房地整体入住率.举例来说，顾客可以在北京打电话预订在上海某个分店地客房.如果上海世纪公园店客房满员了，这个中央平台可以把顾客推荐到附近其它如家地分店.个人收集整理勿做商业用途
、动态地管理系统
如家虽然一直秉承统一地标准，可复制地模式，但并不意味着抹煞了因地制宜地权变.
对客户而言，如家地客户关系管理系统会跟踪顾客地消费模式并累计会员积分.这些数据使得如家可以提供更有针对性地营销支持.个人收集整理勿做商业用途
对分店而言, 总部每日通过监督分店地入住率、平均房费、和其他运营数据，及时解决出现地各种问题，还会在历史业绩和推测入住率地基础上为每间分店提供房价建议.个人收集整理勿做商业用途
此外，总部同分店经理会一起在历史表现和当地市场条件地基础上对每家店制定详细地年预算以及营销计划他们之间地有效沟通就是通过“管理报告系统( .)”实现地.由此可见，如家施行地是一种动态地管理，它在尊重市场地前提下保持了一个标准化企业地应变能力.个人收集整理勿做商业用途
如家地高速成长并非粗放型地攻城略地，它在试图建设一个成熟、高效、协同地系统来支持企业现在和未来地战略发展.这往往是国内一些盲目跟风地经济型酒店经营者所望其项背地，也是如家不可复制地能力和决胜未来地关键.个人收集整理勿做商业用途
四、盈利模式
、收入构成
如家地收入来自客房收入，这同星级酒店地面面俱到相比更为专注.这也是由如家独特地产品设计所决定地——如家地不为和少为使得企业可以将主要地资源投入客房，简化了产品线，以满足顾客地核心需求.高达地出租率也证明了如家详略得当地部署是受市场肯定地.个人收集整理勿做商业用途
而星级酒店地营收结构则与之有很大不同：虽然客房收入仍具最大比重，但餐饮和商品收入也几乎占据了半壁江山.星级酒店地经营策略是为顾客提供全面地服务，满足其多种需求.个人收集整理勿做商业用途
对于两种业态地服务理念和顾客价值观我们不做评论，仅从资源运营效率地角度来看：如家或者经济型酒店是更有优势地.《中国饭店业统计》称，在星级饭店中，客房收入是饭店整体收益最高地部门.客房收入占饭店总收入地，而其支出仅占总支出地.相反，餐饮部门收入占总收入地，而其部门支出却占总支出地.根据这一统计，客房服务地投入产出效益（以“收益支出比”来衡量）是餐饮部门地倍.个人收集整理勿做商业用途
从经营模式来看（表），如家绝大部分收入是来自自建直营店，但一直在谨慎地铺开特许加盟店.尤其在年，特许加盟店不论在分店数量还是收入比重上都取得了显著地增长，这种几
乎免费地扩张方式也必定会给企业地利润率作出积极贡献.个人收集整理勿做商业用途
、费用分析
经营费用主要由三大项构成：直营店成本、营销费用和管理费用.（图为至年各项费用占总收入地百分比）个人收集整理勿做商业用途
直营店成本是最大地开支项目，重中之重是酒店物业地租金，其次是人力成本（酒店员工）.这也是同星级酒店地区别之所在：星级酒店一般采取购买而非租赁地方式建造经营，会积累大量地固定资产，从而折旧和摊销费用比重较高.物业对于星级酒店而言是一个未来地价值增长点，对经济型酒店来说则是潜在地风险.现代酒店鼻祖斯塔特勒就一再强调，酒店经营成功地关键三要素是：区位、区位还是区位.为了实现战略布局，发展迅猛地经济型酒店必然在趋同地判断之下抢占重点区位，进入经济发达地一线城市，相应地租金自然顺势上扬，挤压酒店地利润空间.《中国经济型饭店调查报告》显示，去年经济型饭店地租金上涨为各地住宅价格上涨地倍，其中北京、上海地平均涨幅在以上.个人收集整理勿做商业用途
但从前四年地数据看来，如家地物业成本态势比较平稳.
图费用占收入百分比
数据来源：如家年报
需要注意地是，“其他”项费用在年之后有明显地下降.其主要原因是如家支付给旅行社等第三方中介地佣金发生了变化.在建立之初，如家嫁接携程网络营销地优势资源来拓展自己地客源，虽然要价不菲，但不失为一种有效地选择.自年如家开始打造自己地客源系统，便渐渐减少了对第三方地依赖，并极力鼓励客户使用中央预订系统，不仅在战略上高瞻远瞩，同时表现在财务上，直接降低了运营成本.个人收集整理勿做商业用途
关于特许加盟店，财报中并没有设置相应地支出项目.从业务系统一节地阐述，我们也可看出，这必定是如家收益率最高地一部分——只要付出一小部分管理和技术人员地成本，便可获得优厚地加盟收入，且无需承担风险.个人收集整理勿做商业用途
管理费用在年有明显地上升，主要是股票期权和其他股权相关激励地成本所致.但根据相应地会计准则，该费用在授予期权时记入报表，但并无现金流出地发生.个人收集整理勿做商业用途
、经营利润率
对于酒店业这种固定成本大地行业，保证物尽其用是盈利地关键.如家在迅速地扩张中仍保持了远高于市场平均水平（约）地入住率，甚至逐年上升（见表）.地入住率就能使经济型酒店达到盈亏平衡点，高入住率带来地高(平均房价×入住率)自然转化为高利润.个人收集整理勿做商业用途
如家地经营利润率除年受佣金影响外，一直比较稳定，年略有上升.（见图）这同特许加盟店地贡献增大有关.随着直营店布点地成熟，加盟店发展加速，经营利润率将会进一步提升.如果不考虑总部管理费用和营销费用地摊销，自建直营店地利润在左右，说明如家对迅速增加地分店消化良好，经营效率在年还有小幅上升.个人收集整理勿做商业用途
图利润率
数据来源：如家年报
总地来说，如家以每年翻倍地节奏高速扩张，企业地财务表现却非常稳定、健康.可见，迄今为之，如家地成长是理性而集约地.个人收集整理勿做商业用途
五、现金流结构
、, ,
从表中可以看出如家四年以来地扩张速度.经济型酒店每间客房需至万元地改建投入，按照每分店间客房预算，则每个店地前期投入约多万元.做为一家成长型地企业，巨大地资本支出使得如家自由现金流保持负值，尽管期间经营现金流入显著增长.因此，如家必须依靠融
资现金流来辅力发展.前期融资现金流来源主要是首旅集团和风险投资；年如家成功上市，为企业募集了上亿美金，用以支持未来地扩张.个人收集整理勿做商业用途
、运营效率
负地自由现金流使得传统地企业估值方法无法适用,这就需要回到企业最终地价值驱动上：经营资本回报率.有效率地增长才能给企业创造价值，否则只是毁灭价值.个人收集整理勿做商业用途
经营资本回报率即（调整所得税后净经营利润）与投资资本之比，可分解为利润率和资本周转效率.利润率在盈利模式一节已有阐述.下面分析如家地资产周转率.从图中可以看出，如家前三年地运营资本均处于负值，第四年有巨大地跃升，主要是上市筹集地资金所致.也就是说，如家非但没有运营资本地支出，反而从供货商和关联方得到了短期融资支持.如此，虽然为如家节约了资本，但不乏流动性不足地风险，该种状况随着如家地上市得到了极大地改善.个人收集整理勿做商业用途
图运营资本和固定资产
净包括直营店地改建投资、家具、机器设备、在建工程.如图所示，固定资产地周转率比较稳定，年有小幅上升；其产生经营现金流地能力也与周转率地结果基本一致，说明如家地扩张是非常有效率地，这同之前地分析相吻合.事实上，企业资产地周转效率也反过来决定了它地扩张上限.在给定地权益融资能力之下，周转效率地不足会使得企业在高速扩张中资本迅速衰竭，结构恶化.个人收集整理勿做商业用途
图固定资产周转率
.、单店现金流
之前地分析中提到，特许加盟店会对企业地利润率作出积极地贡献.但最终决定企业价值地不是利润率，而是现金流.这里将做一个单店现金流地模拟，来分析特许加盟店地机会成本.个人收集整理勿做商业用途
以一家间客房、年出租率、平均房价地分店为例（同业务系统一节中地假设一致），如家可以采取自建直营或特许加盟地方式经营.两种现金在前四年地现金流如下：个人收集整理勿做商业用途
注：这里不考虑总部地管理和营销费用摊销，即假设两种经营方式在上述两种费用上无差假设现金流与利润一致，即不考虑运营资本地变动
假设自建直营店经营利润率为（从表可知该假设合理）
图单店现金流模拟
特许加盟店在初期能给如家带来一次性地加盟费收入，但在经营期中地现金流入较小，这是因为如家只分享了分店地收益.而自建直营店需要约万元地初期投资，但在经营期内能贡献更多地现金流入，这是因为其分享率由经营利润率决定，该比例远高出.经测算，一家自建直营店前四年可以收回初期投资，四年之后由于贡献边际地优势，开始快速追赶加盟店地现金净现值.其运营价值可以从下图看出：个人收集整理勿做商业用途
从长期来看，自建直营店地价值更大；但加盟店能节约资本，提升企业地扩张上限，二者各有利弊，如何选择还需从企业战略出发.个人收集整理勿做商业用途
如家商业模式分析 经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式 如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店 品牌。如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一:统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。 和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。 截至到2006年底，如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中;特许经营酒店也达到了40家，外加正在发展的48家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上人口、GDP超过1000亿的城市。从2004年起，客房入住率一直稳定在90%左右。目前，如家酒店已发展了约13万名稳定会员。到2008年将开店350-400家，2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。 与开店数量对应，如家酒店2002年的营业额为2000万元人民币，截至2006 年末，如家的总收 入已达到5.885 亿元人民币，运营利润达到人民币7460 万元，年复合增长率超过100%。 如家的愿景是做“中国最著名的住宿业品牌”。 2006年1月，如家荣获“中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力第一品牌称号”。在4月公布的“金枕头奖”这一中国乃至亚洲地区最引人瞩目的商务及度假酒店的评选活动中，如家品牌
在所有参选经济型品牌中以最高得分荣获“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，如家CEO孙坚先生也荣获“年度酒店经理人大奖”。与此同时，如家还在被中国连锁经营协会授予“2005年——2006年年度中国特许奖”中的“最具成长力奖”，成为酒店行业唯一获此殊荣的品牌。 如家在清晰的商业模式基础上，不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力的领导品牌。 一、定位 任何成功的企业都是从一个好的定位开始:进入什么样的市场、为什么样的顾客服务、提供什么样的产品、追求什么样的价值诉求等等。事实上，这些内容并非零散而抽象的概念组合，而是遵循一定逻辑有机结合的。 市场定位是第一步，它决定了企业的目标之所在，就好比挑选靶位。几乎所有对如家的褒奖都是在重点强调经济型酒店运作的成功，但经济型酒店作为一种业态和模式只是射中靶心的一颗子弹——如家早在选靶时就已确立了成功的起点。 1、市场定位:中低档市场，供给数量有余，质量不足 不管是市场细分还是开辟蓝海，都是为了寻找供需的不对称——不对称便意味着商机，而且回报往往是巨大的。但在如家建立之初，中国酒店业正面临着分散而激烈的竞争，呈现出供大于求的态势，集中表现为全行业入住率不足(平均60,)，星级酒店举步唯艰，五星以下全面亏损。 貌似唯一有利可图的策略只有进入高端市场。但如家却选择了中低端市场——原因很简单，供给不足。一个市场的亏损可能原因有两个，一是供给过剩，消费者往往是得利的渔翁，二是输给了可替代 品，也就是说供给质量的不足使得消费者被迫转移了选择。而当一个行业中需求最大的一块市场——二三星级酒店——处于严重亏损状态时无疑是有问题的。当时，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。(如果选
案例讨论作业 题目：“如家酒店连锁上市后的发展战略”案例分析课程名称：战略管理 年级: 2015研 组号:第三小组 组员: 提交时间: 2015 年 10 月 21 日
目录 一、公司简介 (3) 二、如家酒店发展历程及现状 (3) 三、如家SWOT分析 (4) （一）优势(Strength) (5) （二）劣势（Weakness） (6) （三）机会（Opportunity） (7) （四）威胁（Threat） (8) 四、如家酒店现行战略及未来战略发展分析建议 (10) （一）集团化战略 (10) （二）强化网络营销战略 (10) （三）差异化战略 (11) （四）品牌化战略 (11) （五）精品化战略 (11)
一、公司简介 如家酒店集团于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。2006年10月在美国纳斯达克上市，作为中国酒店业海外上市第一股，如家酒店集团以“成为全球酒店行业前三甲的酒店管理企业”为愿景，始终秉承“家”文化，用真挚的如家招牌式的微笑和贴心的服务使住“家”者宾至如归，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。 如家酒店集团旗下现有五个酒店品牌：和颐酒店、如家精选酒店、如家酒店、莫泰酒店和云上四季酒店。截至2015年6月30日，如家共在中国市场342座城市经营了2750家酒店，形成了行业领先的国连锁酒店网络体系。其中今年第二季度净增加了89家酒店。 如家成立至今，通过自身敏锐的市场洞察力、完善的管理系统、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为国最大的综合性酒店集团之一，如家正用通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。到今天其无论从市场占有率、客房规模和品牌知名度上都成为目前中国经济型酒店市场中的领导者。 二、如家酒店发展历程及现状 纵观如家酒店集团的发展历程，根据其发展战略的部署情况，可将其分为三大阶段： 筹划阶段：2001年8月，携程旅行网在旗下设立了唐人酒店管理（香港），作为在国发展经济型连锁酒店的载体，并就国宾业经营特点开发了经济型连锁酒店的商业模式。同年8月起，该公司打出了“唐人”（Tang’s Inn）品牌，明确要将三星级以下的宾馆发展成为唐人品牌的连锁加盟店。到12月，该公司正式将“如家酒店”（Home Inn）定为品牌，遂申请商标注册。2002年6月，如家完成了自己第一家样板店—背景燕莎如家酒店，由于没有经营酒店的经验，如家一开始借鉴了外国的经济型酒店的成熟模式，然后通过嫁接自己的优势资源
员工手册（酒店） Employee Handbook （ HomeInn）
目录 一、总经理致辞 ??????????????????????????????? 5 二、总则 ?????????????????????????????????? 6 三、惠通酒店简介??????????????????????????7 公司愿景 ????????????????????????????????7 我们的使命 ???????????????????????????????7 公司理念 ????????????????????????????????7 公司简介 ????????????????????????????????7 四、惠通酒店的组织架构???????????????????????8 服务支持中心 ??????????????????????????????8 经营中心 ????????????????????????????????9 酒店组织结构图 ?????????????????????????????9 五、惠通酒店人力资源政策??????????????????????9 （一）聘用 ???????????????????????????????9 1、聘用原则 ??????????????????????????????9 2、背景调查 ??????????????????????????????9 3、录用前体检 ?????????????????????????????9 4、劳动合同 ??????????????????????????????9 5、人事档案与录用手续 ?????????????????????????9 6、试用期 ???????????????????????????????9 7、业绩评估 ??????????????????????????????9 8、晋升 ????????????????????????????????9 9、内部调动 ??????????????????????????????9 10、员工离职 ??????????????????????????????10 10.1 解除合同 ????????????????????????????10 10.2 辞退 ??????????????????????????????10 10.3 退休 ??????????????????????????????10
如家快捷酒店服务营销策略 专业：市场营销08 姓名：李欢 学号：200806006
摘要一：最近几年，中国的大中城市中悄然兴起一种新的酒店业态——经济型酒店。随着我国经济的发展和大众消费的分散性等特点，经济型酒店有着良好的发展空问，所以“锦江之星”“美国速八”等企业纷纷投重会于此地。 然而在激烈的角逐中“如家”脱颖而出，客房入住率高达95％以上，并于2006年在纳斯达克上市。 中国十大经济型酒店具体排名 排名酒店房客数门店数 1 如家78231 674 2 锦江之星48035 358 3 7天39561 399 4 莫泰37004 220 5 汉庭33718 294 6 格林豪泰23623 232 7 速8 15595 167 8 宜必思7661 42 9 中州快捷3148 25 10 城市客栈2695 19 资料来源：中国经济型酒店网数据统计：2010年12月 截至2011年第一季度，如家拥有开业酒店848家，客房数量为97321间，位居中国经济型连锁酒店第一。 2011年5月27日，如家酒店集团在上海宣布，集团正式签署了收购莫泰168国际控股公司全部股份的协议。收购完成后，如家酒店集团拥有的酒店数量将超过1120家，覆盖约170个城市，如家酒店集团从酒店客房数量、酒店数目、地域范围上将成为中国酒店业最大的酒店集团。 根据如家酒店集团的战略规划，收购之后，如家酒店集团旗下将拥有三大主要品牌：如家快捷、和颐酒店以及莫泰168。在对莫泰168旗下酒店进行梳理、整合后，如家将继续扩张莫泰168的规模。未来如家将三箭齐发，努力打造全球最大的综合性连锁酒店集团。
服务营销学学期项目 如家快捷酒店案例分析 学院：商务学院 班级：2010级市场营销一班 组别:第五组 成绩：
目录 一、公司简介…………………………………………… 二、市场环境分析……………………………………… 三、SWOT分析…………………………………………… 四、目标市场分析……………………………………… 五、竞争战略…………………………………………… 六、营销战略…………………………………………… 七、营销策略组合……………………………………… 八、网络营销…………………………………………… 小组分工： 组长： 张倩（102064127）第一部分 组员： 常佩瑶（102064121）第二部分 游雪峰（102064122）第三部分 唐晓金（102064108）第四部分 韦姜（102064136）第五部分 汪开豪（102064137）第六部分 刘潇蜓（124064101）第七部分 顾丹丹（124064104）第八部分
一、公司简介 （一）酒店简介 如家酒店集团创立于2002年，作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。 如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店700多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。 经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。 如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领中国大众住宿酒店市场走向成熟和完善。 （二）企业文化 如家愿景：成为大众住宿业的卓越领导者！ 如家理念：把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱献给每一位宾客和同事。 如家使命：用我们的专业知识和精心规划，使我们服务和产品的效益最高，从而为我们的客户提供“干净、温馨”经济型酒店产品；让我们的员工得到尊重，工作愉快，在“如家”而自豪；使得我们的业主能够获得稳定而有竞争力的投资回报；由此创造我们的“如家”品牌。 经营理念：把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱给每一位宾客和同事。 营销宣传语:净洁似月，温馨如家 指导思想:一个成功的酒店连锁组织的所有组织行为都是围绕着品牌形象展开的，良好的品牌形象是所有酒店连锁组织生存的基础。如家酒店连锁的目标是为顾客提供快捷简便、标准化、一致性的服务。为了保证酒店连锁品牌形象的良好性和一致性，如家酒店连锁公司制定了一套符合实际操作的标准的服务手册，指导和规范“如家快捷酒店”直营店和特许经营店的管理和服务。
如家快捷酒店服务营销方略 专业：市场营销08 姓名：李欢
学号：06006
摘要一：近来几年，中华人民共和国大中都市中悄然兴起一种新酒店业态——经济型酒店。随着国内经济发展和大众消费分散性等特点，经济型酒店有着良好发展空问，因此“锦江之星”“美国速八”等公司纷纷投重会于此地。 然而在激烈角逐中“如家”脱颖而出，客房入住率高达95％以上，并于在纳斯达克上市。 资料来源：中华人民共和国经济型酒店网数据记录：12月 截至第一季度，如家拥有开业酒店848家，客房数量为97321间，位居中华人民共和国经济型连锁酒店第一。 5月27日，如家酒店集团在上海宣布，集团正式订立了收购莫泰168国际控股公司所有股份合同。收购完毕后，如家酒店集团拥有酒店数量将超过1120家，覆盖约170个都市，如家酒店集团从酒店客房数量、酒店数目、地区范畴上将成为中华人民共和国酒店业最大酒店集团。
依照如家酒店集团战略规划，收购之后，如家酒店集团旗下将拥有三大重要品牌：如家快捷、和颐酒店以及莫泰168。在对莫泰168旗下酒店进行梳理、整合后，如家将继续扩张莫泰168规模。将来如家将三箭齐发，努力打造全球最大综合性连锁酒店集团。
摘要二：如家快捷酒店所获荣誉： 2月如家酒店连锁荣获“中华人民共和国饭店业集团20强”。 7月如家作为唯一经济型酒店，获得中华人民共和国饭店业民族品牌先锋。 4月中华人民共和国酒店『金枕头』奖，如家在第三届评比中获得“中华人民共和国最佳经济型连锁酒店品牌”，同步CEO孙坚先生获得“年度最佳经理人大奖”。 5月 5月，如家荣获中华人民共和国旅游饭店业协会主办“中华人民共和国经济型酒店品牌先锋”。 4月如家再获第四届“中华人民共和国酒店『金枕头』奖” 5月全球酒店业界权威奖项——“五星金钻”奖。“中华人民共和国先锋品牌酒店连锁”，同步如家酒店连锁CEO孙坚先生荣获“中华人民共和国酒店业十大领军人物”称号。 5月 5月，如家再次荣获中华人民共和国旅游饭店业协会主办“中华人民共和国经济型酒店品牌先锋”。 3月如家商标被评为中华人民共和国驰名商标。 12月如家酒店集团荣膺荷兰CRF集团主持评比“中华人民共和国杰出雇主”，CEO孙坚先生入围“中华人民共和国改革开放30年经济百人榜”并荣获“中华人民共和国改革开放30年社会服务业十大领军人物”称号； 10月30日，CEO孙坚荣获“安永公司家中华人民共和国”殊荣。
如家快捷经济型酒店成功案例分析 一、定位： 1、市场定位：中低档市场供给数量有余，质量不足 如家选择了中低端市场，原因很简单，供给不足，行业中需求最大的市场——二三星级酒店——处于严重亏损状态。高档的酒店干净、豪华，但是不经济，经济的酒店，甚至很多三星级酒店，却不安全不卫生。这是很大一部分消费者对这个市场基本需求的落差。如家透过数量供给过剩的表面看到了质量供给不足的本质，将自己定位在价格敏感程度相对较高，又要求卫生安全的中低档市场。 2、目标客户：中小企业商务人群和休闲游客 中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场：这部分人由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群。 3、产品定位：关注顾客的核心需求 通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。为了推行“适度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房间细节上下了很多功夫，客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，搭配碎花的床单、枕套，摆设简洁精致的现代家具。如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。 4、酒店位置：为客人出门办事提供方便 为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。 二、核心竞争力： 如家借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。如家专注于“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利。” 三、业务系统: 如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，从2002年改建4家样板酒店起步，到2006年末134 家分店，如家实现了连锁业的精髓——快速扩张，但一直将直营和加盟的比例严格控制在3：1左右。 1、自建直营店 如家采取了轻资产的策略——租赁直营。通过租用和改造陈址，如家大大缩短了酒店的建造周期，减轻了急速扩张带来的资金压力。如家不是按照设计、预算、施工的线性顺序，而是平行进行。通常，在工程部做土木的同时，市场推广、质量检查、组织培训各方面的工作也就同步展开，整个项目团队分工明确，并有严格的时间约束，不影响下一个工期。 如家采取区域性发展策略，先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同
（管理制度）规章制度如家酒店开业手册
如家酒店连锁公司 HomeInns&HotelsManagementCo. 如家愿景： 创建中国最著名的住宿业品牌！ 如家使命： 用我们的专业知识和精心规划，使我们服务和产品的效益最高，从而为我们的客户提供“干净、温馨”经济型酒店产品； 让我们的员工得到尊重，工作愉快，于“如家”而自豪；使得我们的业主能够获得稳定而有竞争力的投资回报； 由此创造我们的“如家”品牌。 指导思想: 壹个成功的酒店连锁组织的所有组织行为均是围绕着品牌形象展开的，良好的品牌形象是所有酒店连锁组织生存的基础。如家酒店连锁的目标是为顾客提供快捷简便、标准化、壹致性的服务。为了保证酒店连锁品牌形象的良好性和壹致性，如家酒店连锁公司制定了壹套符合实际操作的标准的服务手册，指导和规范“如家快捷酒店”直营店和特许运营店的管理和服务。
目录 壹、店长岗位职责……………………………………………P.4 二、开业工作流程……………………………………………P.6 三、开业工作内容……………………………………………P.7 四、开业验收程序和标准………………………………………P.16 五、开业遵循的如家标准手册………………………………P.17 六、开业工作表单和参考资料……………………………P.17一、店长岗位职责
二、开业工作流程
三、开业工作内容 （壹）人员准备 1.店长到位 ?根据公司新店项目进度，店长于开业前75天到位； ?店长由区域总经理向公司提名推荐（如果没有区域总经理的由城市总经 理推荐），由公司任命委派，店长助理由酒店推荐，主管总经理审批。 财务人员由酒店推荐，公司财务部任命。 ?店长到位前需经过如家学院店长培训，或已经取得如家店长资格； ?酒店开业前，城市总经理或区域总经理对开业工作负责，店长配合城市 总经理或区域总经理负责酒店开业的具体工作； ?酒店宣布开业后，店长根据公司任命，全权负责酒店运营管理工作； 2.前期准备 ?店长经过开业工作专项培训，培训由城市总经理或区域总经理落实； ?店长到位后，首先到公司法务部，了解新店项目合同内容、业主情况（包 括联系人、联系方法），且取得合同副本（复印件）； ?到工程部了解工程进度情况、施工队情况、项目经理（联系电话）、酒
经济型酒店案例分析：如家快捷的商业模式 从2002年6月创建到2006年10月上市，短短四年时间，如家快捷酒店集团以惊人的发展速度开创了传统酒店行业的一片蓝海，成为我国经济型酒店的领跑者。2002年6月，中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团联手中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建了如家酒店集团。 (其愿景是“中国大众住宿业领导者”含义是：向顾客提供“洁净似月，温馨如家”的服务的品牌形象和经营管理模式。理念:诚信、结果导向、多赢、创新愿景:中国最著名的住宿业品牌使命:为宾客营造干净温馨的"家"、为员工提供和谐向上的环境、为伙伴搭建互惠共赢的平台、为股东创造持续稳定的回报、为社会承担企业公民的责任) 如家借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。截至2006年12月31日，如家快捷酒店集团共有134家酒店，其中包括94家租赁经营酒店，以及40家特许经营酒店，足迹遍布上海、北京、天津、杭州、广州、深圳、宁波、厦门、成都等39个国内主要商务城市。与此同时，如家还有48家酒店处于建设之中，其中包括28家租赁经营酒店，以及20家特许经营酒店。并于2006年10月26日在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，这使如家募集资金超过1亿美元。由于扩张迅速，如家已经超越发展历史更长的锦江之星酒店连锁品牌，成为我国经济型酒店市场的排头兵。 一、如家酒店品牌的发展背景 经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，基本设施齐全，以B&B(住宿bed和早餐breakfast)为核心产品，为客人提供有限服务（limited-service）。在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，中国经济型酒店酝酿了无限的商机，与传统星级酒店共同瓜分市场。中国星级酒店有1.1万多家，其中三星级以上酒店5000家，但这些中高档酒店不能满足这部分市场需求；而招待所由于条件简陋，也无法满足这部分人群的需求。豪华的不经济，经济的不实用，但这恰好给经济型酒店创造了一个巨大的成长空间。 携程网创始人之一的季琦偶然发现并敏锐捕捉到了这一商业机会。2001年，季琦留意到很多网友在携程网上抱怨预订宾馆价格偏贵。本不经意的一句话，却触动了季琦敏锐的商业嗅觉。经过一番携程网订房数据分析后，季琦发现了这样的现状：目前，国内豪华酒店不够经济，而经济酒店卫生设施又不合格。这一发现让季琦瞄准了酒店业的“真空”地带，萌生了在国内创建酒店业连锁品牌的想法。如家酒店品牌就是在这样的大背景下发展起来的。 二、如家酒店品牌的发展历程 如家酒店品牌从引进，到如今的发展、壮大，主要经历了四个主要阶段，分别从前期探索阶段、快速扩张阶段、筹备上市阶段、发展壮大阶段。 1)前期探索阶段 在前期探索阶段，由于缺乏经营酒店的相关经验，如家在整合利用自己现有资源的基础上，主要依靠借鉴国外经济型酒店成熟的经营模式。如家自身优势资源主要包括携程旅行网的预定系统和书读集团雄厚的资金实力。由于正处于尝试性的探索阶段，如家品牌联盟店发挥的重点主要是三星级以下的宾馆。 从2001年底直至如家第一家样板店-北京如家酒店诞生，如家完成了自身从概念到设计的全部过程。在如家诞生过程中主要经历了三个步骤：首先是2001年8月，唐人酒店管理（香港）有限公司成立，根据中国酒店业的特点准备在国内开发经济型连锁酒店项目。其次是从8月到12月期间，公司以“唐人”作为品牌名，品牌联盟店的加盟发展的重点主要是三星级以下的宾馆。12月，“如家”正式被公司定为品牌名，同时申请商标注册（曾用名“唐人”、“朋来”）。最后是2002年6月，携程旅行网和首都旅游集团共同组建成立“如家酒店连锁”、“如家快捷酒店”是核心品牌。
员工手册（酒店）Employee Handbook （ HomeInn） 如家酒店连锁公司 Home Inns & Hotels Management Co.
一、总裁致辞 欢迎您加入“如家”这个大家庭，成为公司未来事业发展团队中的一员。 “如家”是一个年轻、充满活力而又积极向上的团队。团队中的每一位员工都以把“如家”建设成为中国最著名的住宿业品牌为梦想，秉承“诚信、结果导向、多赢、创新”的核心价值观，专业、敬业地服务于我们的客人。 “如家”最宝贵的财富是员工，公司将关注每一位员工的成长，关心每一位员工的未来。也为员工提供相互尊重、公平竞争的工作环境，完善且公正的薪酬福利待遇和系统专业的培训，相信您在这样的氛围中工作，定能最大限度地发挥自己的聪明才智，您的努力和付出也必将得到客观的评价和应有的回报。 “如家”未来事业正在健康、高速的发展，这也为您提供了实现人生价值的最好舞台。期待看到您在这个充满了激情、关爱的团队中尽显才华，成就事业，和公司共成长。 愿您在“如家”工作愉快！ 总裁
二、总则 本手册的宗旨在于为如家快捷酒店的员工提供有关公司人力资源的政策规定，所有规定是依据国家有关法规及公司相关规章制度而制定的，员工受雇于酒店均应了解可以享有的福利和应该遵守的规则。 本手册中的内容如有变动，公司将在适当的时候将需要修订部分公布给全体员工。 员工应妥善保存本手册，如要离开酒店，应主动将手册归还酒店。 本手册为劳动合同的附件，与劳动合同具有同等法律效力。
三、如家酒店连锁公司简介 如家愿景： 中国最著名的住宿业品牌 如家使命： 用我们的专业知识和精心策划，使我们的服务和产品的效益最高，从而为我们的客户提供“干净、温馨”的经济型酒店产品；要让我们的员工得到尊重，工作愉快，以能在“如家”工作而自豪；同时使得投资者能够获得稳定而有竞争力的回报；由此创造我们的“如家”品牌。 公司理念： Honest------------------诚信 Object-oriented---------结果导向 Multi-win----------------多赢 Evolution---------------- 创新
如家快捷酒店服务营销策略分析 网络营销 李学彪010504238
目录 前言....................................................................................................................................... - 1 -一、如家快连锁酒店概论 ..................................................................................................... - 2 - （一）发展背景 (2) （二）简介 (2) （三）市场份额 (3) 二、如家快捷酒店服务营销策略分析 .................................................................................. - 4 - （一）精准的服务市场定位 (4) （二）服务品牌领先策略 (4) （三）服务特色领先策略 (5) （四）如家的渠道策略——多样化连锁化营销 (5) （五）如家的成本策略 (5) （六）如家的促销策略 (6) （七）如家的人员策略 (6) （八）如家的服务过程 (7) （九）如家的有形展示 (7) 三、国内主要快捷酒店网络营销现状 .................................................................................. - 7 - （一）7天连锁网络营销现状 (8) （二）汉庭网络营销现状 (8) 四、如家快捷酒店网络营销现状和问题分析....................................................................... - 8 -
如家快捷酒店的五力分析模型 随着人类的进步、社会经济的发展，尤其是中国改革开放之后，现代社会经济飞速发展，交通日益发达，带动了旅游、商务的发展。加上上世纪90年代中期以来双休日的实施及公共假期的调整，酒店行业开始迅速发展。但与此同时，从整体上看，多数旅游者的收入水平不高，受经济实力的限制，高档饭店对他们来说仍有一段距离。在这样的背景下，很多“干净、舒适、低廉”的经济型酒店涌现出来，并展现出良好的发展前景。如家快捷酒店便是其中之一。 一个行业的发展除了受到宏观环境的影响外，还受到自己所在的行业环境的影响。本文主要以如家快捷酒店为例，运用迈克尔·波特的五力分析模型对经济型酒店行业的竞争结构进行分析，从而使更多人对这一行业有所了解。 五力分析模型是迈克尔·波特于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。如图： （一）同行竞争者的竞争能力——本文分析的重点 目前，市场上的经济型酒店主要有如家快捷酒店、锦江之星酒店、7天连锁酒店，汉庭酒店、速8酒店、宜必思酒店。这几家酒店实力相当，并没有任何一家占有上方，而是各自占据着经济型酒店行业的一方市场。 同行业竞争主要体现在两个方面： 1产品差异化竞争
经济型酒店固然发展迅速，但同质化程度较高，差异化不明显。各酒店间的竞争主要体现在价格上。如随着酒店迅速蔓延带来的竞争压力，各酒店都推出会员制及优惠价。而如果某家酒店可以推出一些具有特色的产品及服务，那么将会在消费者心中留下深刻印象。 如家快捷酒店倡导“适度生活、自然自在”的生活理念，力求实现“宾至如归”的“家”的效果。例如，对于出差公干的商务人士而言，最重要的东西就是床和卫生间，所以床品和卫生间就是如家的重点所在。卫生上达到甚至超过传统星级酒店的卫生条件，保持叫早服务，同时在房间的颜色上增添变化，增加温馨感。 2 成本化竞争 如家采取成本领先战略，在降低成本的同时为客户创造价值，活得企业价值和客户价值的同步提升，从而实现效用的最大化。 1）在租赁土地方面，大量圈地进行扩张，实现规模效益。 2）在管理方面，众所周知，如家是一个从事服务业的连锁快捷酒店，商业模式非常简单。在如家创立之初，就定位要用IT技术作为整个企业商业模式以及未来商业战略可持续发展的平台。孙坚认为，一种新技术或管理理念的应用，对企业整体的发展和升级意义重大。 3）在人力资源方面，管理层次的减少和客房员工比例的下降使得如家人力成本比一般酒店低了很多。如家酒店没有部门经理和领班，所有事有店长负责。而客房员工比例达到了1:0.3—1:0.35，而普通高档酒店比如家低出三倍都不止。 （二）潜在进入者的竞争能力 由资金需求、产品差别、管理经验和市场容量决定，经济型酒店的进入和推出壁垒相应都较低。投资一家100间客房的经济型酒店只需四、五百万元，预计可在5年内回收投资，投资收益率可达20%，因此资金壁垒较
在床和卫生间下大工夫，保证每个房间的住宿条件都能满足客户的需求，带给客户方便舒适温馨到家的感觉。剔除星级酒店繁琐的除住宿以外多余的设施，如豪华装饰及娱乐设施，单纯专心的为客户提供最好的住宿条件，让每个住过酒店的人再想住宿首先想到的是如家专业、温馨、舒适的感觉！ 如家全国链锁，占据各发达城市商业中心及交通要道，能及时准确的为异地出差、旅游的人士送到指定地点，最快捷的办理入住，一站式服务是他的经营特色之一。 如家会员卡能为来电住宿的人士增添了意外的惊喜，住宿不但可以打折扣，还可以积分，按积分额度兑换如家精心准备的礼品。如家一样的感觉的室内设施，周到快捷的酒店服务，加上超出客户意外的礼物，更彰显了如家的品质、专业、大气。 如家领导层次分明，每个分店只有“店长肩负营销、人员管理、客户管理、前后台支持、保洁等综合任务”，领导层次的减少能更好的解决问题，最直接最快的的与客户接触，为客户服务。 如家的系统完善，全国所有链锁店每时每刻的收入支出可以在如家老总的网络上清晰看见，老总可以根据不同的所得到的信息进行管理每一个店。 如家相信“可复制、简单化、标准化”，所以如家的全国所有分店店内设施全部一致，没有高低之分，给来店的客户均等的感觉。 如家快捷酒店价格一般在200元块钱以内，比星级酒店价位经济，这也是确保如家每天最少90%的入住率的关键条件。 如家选址都是经过公司高层CEO亲自考察后开店，开店地址都是商业发达地区，周边购物设施齐全，弥补如家单纯酒店的不足，可以让客户在如家住宿，出如家购物的方便条件，更彰显如家快捷酒店式便捷与方便。 如家开店由CEO确定后立即签约装修动工，有自己的装修团队，能最快最好的完成如家各分店点项目，一般在签约后三四个月的土地免租期内就可完成，并投入使用，避免了以往星级酒店开店需要1~2年长时间的装修，还没开业就要支付租金的情况。 如家使用分体式空调，冬天使用暖气，只有建占地50～100平米的小餐厅，把更多的空间变成客房，餐厅不对外服务。甚至如果附近有餐馆，干脆就把餐厅省了。对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。首先是降低了整体的服务价格，不太注重餐饮和其他过量服务，提高服务的水平和效率。如家降低成本的方法有很多，一般大堂不是很大，装修也并不豪华，但要求一定是整洁的。完善的如家订房中心系统也有效降低了劳动成本，提高了服务效率。 如家每百间房的用人为30—35人，店长、值班经理、员工三层构成了一家酒店的组织机构图
. . 如家酒店连锁公司 服务手册（餐厅）Policy & Procedure（ Restraurant） 如家酒店连锁公司 HomeInns&HotelsManagementCo.
. . 如家酒店 服务手册
. . 如家酒店连锁公司餐厅岗位职责和工作容 餐厅主管/值班经理（餐厅） [直属上级]：店长、店长助理 [直属下级]：餐厅服务员、厨房人员 [岗位职责]：协助店长做好对客服务、菜肴质量控制、人员培训和考核、成本控制的日常经营管理等方面实施管理和服务工作。包含餐厅 服务员的全部工作容。 [工作容]： 1. 负责酒店餐厅、厨房的经营管理工作。确保为宾客提供优质的餐饮服 务。 2. 协助店长指定酒店的餐饮经营预算，并完成酒店下达的餐饮经营指 标。 3. 对餐饮服务人员的日常工作进行监督、指导、定期检查。 4. 与餐饮服务人员一起做好开餐前的准备工作。 5. 协调餐厅对外服务与厨房的关系，合理调配人力，提高服务效率。 6. 严格控制原材料和辅料成本，做好采购和库房管理，合理控制餐饮毛 利率。 7. 严格控制能源费用、合理安排人员，有效地降低餐饮费用。 8. 定期开发菜肴新产品，不断创新，确保质量，满足客人的需求。 9. 及时处理好客人的投诉意见，并报告上级主管。 10.做好餐具、用具和设备的财产保管，降低损耗。 11.熟悉餐厅布置、台面布局、菜肴酒水特点特色,以及服务标准。 12.负责制定酒店食品采购计划，抓好食品采购、验收、入库保管等工 作。 13.加强对物品的领用及日常消费进行监督管理。 14.定期指导、督促餐厅、厨房及库房进行盘点工作。 15.根据经营管理中发现的问题，及时向店长及店长助理提出合理化建 议。 16.制定培训计划，定期组织技能培训，不断提高餐厅服务人员的服务技 能。 17.按照规定，负责酒店员工餐的供应计划，确保菜肴和服务质量。 18.加强对安全、消防、食品卫生等有关制度和法规的培训和监督 19.做好与前台、客房等所有相关岗位人员的协作工作，满足客人的需 求。 20.完成店长及店长助理交办的其他工作任务。 餐厅服务人员岗位职责： [直属上级]：值班经理/餐饮主管
案例报告-如家酒店集团 1 经济型酒店目前已成为中国酒店行业的全新增长点，在行业内客房平均出租率仅为50%的情况下，如家却能够达到90%以上，而三星级酒店客房空置率相当高，有些甚至达到70%。创立于2002年的如家，在短短十几年时间，覆盖了全国100多个城市，发展了近2000家门店，在经济型酒店中非常具有典型意义，其管理商业模式及营销战略的选择是促使其成功的最关键因素。 一(集团简况 如家酒店连锁，于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。 在两年的时间内，如家酒店连锁以惊人速度在经济型酒店市场崛起。2003年2月已被中国旅游饭店业协会评为2002年“中国饭店业集团20强”。2004年中国饭店业集团的综合数据显示，如家酒店连锁已经跻身于民族品牌先锋之列，而且是唯一的一家经济型连锁酒店。 如家酒店连锁于2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码:HMIN),作为中国酒店业海外上市第一股,如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。 2008年12月，如家酒店连锁正式更名为如家酒店集团，并推出和颐酒店-中高端商务品牌。2011年，如家宣布并购莫泰168。至此，如家酒店集团已经同时拥有针对中小商务人士的如家快捷，针对年轻时尚人士的莫泰168，针对中高端商务人士的和颐酒店。 二(集团发展
在投入运营整整十一年后的2013年，回首此前的岁月，如家酒店的经历颇让人心惊。但是，坎坷归坎坷，其在中国经济型酒店中的第一位置，却始终未被撼动。截止2012年的十年来，如家每年收入增长率保持在25%,200%之间。2011年，集团收入达到39(6亿元，1426家酒店分布于中国的212个城市，处于全球酒店业综合排名前十位。 2 十年来，如家发展经历了四个阶段。而它的持续成功，正是得益于在每个阶段都根据消费者的真实需求和竞争形势的变化，动态更新升级自己的商业模式，比对手更快一步进行战略布局，以及构筑起标准化与个性化相妥协的执行体系。 从一处火花到标准复制。2001年，沈南鹏、季琦、梁建章、范敏四人成功创立携程网，也因此发现当时上海仅有的两家经济型酒店——锦江之星和新亚之星客房的出租率高达90%以上，而国际上超过70%都是经济型酒店。显然，在星级酒店和脏乱差的招待所之间，存在一个经济型酒店的空挡。2002年，如家连锁酒店诞生。 新生的如家酒店，在战略层面选择了独特的定位，舍弃了星级酒店豪华设施、豪华大堂、餐饮服务等，仅保留住宿为核心的功能，并找到了每晚200元左右的价格空挡，而在运营层则选择了连锁模式，这更容易确立品牌认知。 次年，非典来袭，在中国众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时期，如家却迎来了首次小高潮。平均入住率达50%以上。这一年，其酒店数量也增加到10家，净利润150万元。至此，如家完成了从无到有的第一阶段。 但是，快速增长的市场机会亟需连锁企业建立起标准化快速扩张能力，这也导致了原创始人季琦的离开。此后的如家进入第一次转型期。董事会引入了包括原百安居副总裁孙坚等在内的一干职业经理人，开始在扩张中系统建立连锁经营的标准化运营体系，包括确立理性成熟的投资模型、开展标准化大运动、完善三大支持系
如家酒店连锁公司Home Inns & Hotels Management Co.
如家愿景： 创建中国最著名的住宿业品牌！ 如家使命： 用我们的专业知识和精心规划，使我们服务和产品的效益最高，从而为我们的客户提供“干净、温馨”经济型酒店产品； 让我们的员工得到尊重，工作愉快，在“如家”而自豪；使得我们的业主能够获得稳定而有竞争力的投资回报； 由此创造我们的“如家”品牌。 指导思想: 一个成功的酒店连锁组织的所有组织行为都是围绕着品牌形象展开的，良好的品牌形象是所有酒店连锁组织生存的基础。如家酒店连锁的目标是为顾客提供快捷简便、标准化、一致性的服务。为了保证酒店连锁品牌形象的良好性和一致性，如家酒店连锁公司制定了一套符合实际操作的标准的服务手册，指导和规范“如家快捷酒店”直营店和特许经营店的管理和服务。
目录 一、酒店服务理念………………………………………P. 4 二、酒店服务礼仪基本知识…………………………………P. 6 三、如家酒店接待服务礼仪……………………………………P. 11 四、如家酒店服务规范“十要、十不要”……………………P.19
一、服务理念 1、服务的概念 服务的概念可以用英语SERVICE（服务）理解。 “Smile”, 即”微笑”, 酒店员工在服务过程中应该带有真诚的微笑,表现出发自服务员内心的热情,是一种自然的,富有感情的,热情周到的服务. 用一个真诚的微笑开始交谈,表达我们的热情款待和帮助,这是最好的方法.微笑是各国客人都理解的世界性欢迎性语言。 “Exce l lent”，即“出色”， 酒店员工不仅仅是一般的为顾客提供服务，而是要超出顾客的预想，在服务态度、服务标准、服务程序上要再现的非常出色。也就是超前服务。 “Ready”，即“准备好”， 在为顾客提供服务前就准备好物质、心理、技能等条件，随时准备好开展服务并能满足顾客的需求，娴熟地为顾客提供周到的服务。 “Viewing”，即“看待”， 酒店员工应将每一位顾客视为贵宾，重视客人提出的每一个要求，竭诚予以满足。 “Inviting”，即“邀请”， 酒店员工在每一位顾客接受了一次完整的服务后，都应当礼貌地向顾客发出“欢迎再次光临”的邀请，或者向客人主动推荐酒店的服务项目，邀请顾客在酒店享受更多的服务项目。 “Creating”，即“创造”， 酒店员工在为顾客提供服务的过程中，除了遵守既定的服务程序外，还应当发挥自己的主观能动性，针对顾客的特点和顾客的需求，创造性地满足顾客，为顾客营造一个舒适愉快的氛围。 “Eye”，即“眼光”， 酒店员工在服务过程中，应当注意自己眼睛的神态和指向，不应当漫无目的、左 顾右盼，而应当随时注视顾客，预测顾客需求,及时提供有效的服务,让顾客感觉 到酒店员工对自己的关注和重视。
如家快捷酒店营销策略 品牌的大概念下，如家经济连锁酒店的成功既在导航者的位置之上。毋庸置疑的是，这也是国内首次大规模成功的经济性酒店的代表。中国酒店市场结构不合理的存在，如家的出现打破了混乱的局势。公司借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅游等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，提倡“适度生活，自然自在”的生活理念。 在如家的服务体验被定位为：舒舒服服热水澡、翻看免费书籍(文学类、历史类或者旅游类)或者上网冲浪，然后干净柔软睡好觉。可以说，正是专注于“床铺”这一经济型酒店的核心需求，如家通过在客房布置席梦思床、现代化家具、24小时热水淋浴、空调、电视、电话、互联网接入、免费书籍和个性化床上用品等等，为客户营造出一个“温馨如家”的旅游住宿环境，这一切皆是为客户提供一种住宿“如家”的品牌消费体验。这一切都是为了营造很“如家”感觉，这种亲切感正是居家人士的最爱。不管是内饰还是服务，无不体现了家庭的观念——平易近人如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务。如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。 因此，如家快捷决定尝试新的营销方式，比如说网络营销或者电子商务的模式。而且比起传统的电子商务，酒店业不需要物流是个很大的优势，这可以很大程度上削减营销成本。 1997年，锦江之星投资了中国的第一家经济型酒店，由此开始了中国经济型酒店的领跑之舞。
5年之后，2002年，一家名不见经传的经济型酒店——如家快捷开始了自己的第一声啼哭。 4年后的2006年10月26日，如家在美国纳斯达克成功登陆，融资超过1亿美元，市值超过8亿美元，从零起步到第一品牌，如家只用了四年时间 回顾如家的发展历程，从如家发展脉络上我们可以清晰地看出如家五大策略的正确实施，而且每一个策略的出现都是一幅经典的王牌，且是恰到好处的王牌。 第一：优良的基因。2002年6月，携程与首旅集团联姻催生了如家，两家投资方将各自的优势资源进行嫁接整合，共同赋予了如家高起点的优良基因，为未来如家的成功演义打下了坚实的基础。同时携程和首旅谈判就谁占绝对控股问题最终达成一致意见，携程占绝对控股，创始人就这个问题在谈判时的成功坚持为如家未来利用资本的发展、扩张提供了有利的条件，也为如家未来的快速发展创造了绝对的优势条件。这就是如家的第一策略——“基础王牌”。 第二：资本的注入。如家优良的基因基础以及中国经济型酒店的巨大市场，为如家的发展提供了良好的机遇，再加上其良好的经营状况，立刻引来了不少风投的关注。资本的注入犹如为如家的发展插上了腾飞的翅膀，使得如家在短短的几年时间内迅速完成跑马圈地，同时为其成功上市、成为中国经济型酒店第一品牌埋下了伏笔。这就是如家的第二策略——“资本王牌”。 第三：如家的慢跑。如家资本的成功运作，让投资者看到了中国经济型酒店有着丰厚的利润，并纷纷开始向经济型酒店注入资本，快速发展，使得经济型酒店飞速膨胀，并迎来了经济型酒店的泡沫、拐点论的大讨论。而此时的如家开始了慢跑，专注内部的管理机制的打造，为如家再