项目运作管理程序
文件编号H/QP-010 生效日期2014-04-03 页码第 1页共9页批准审批审核作成
李小康
序
日期版本/版次制/修订内容制/修订人号
1 2013-10-15 A/0 新制定李小康
2 2014-04-0
3 B/0 组织和项目职责变更，作业内容大范围变动李小康
3
4
5
6
1.0目的：对公司项目各阶段进行有效控制，使各阶段的进度与质量得到保证，从而确保满足客
户项目开发需求。
2.0范围：适用于本公司所有客户的项目开发。
3.0定义：
FAI 全尺寸报告，2D图纸上要求的
尺寸检测报告
CPK
制程能力指数，指某个工程或制程水准
的量化反应，也是工程评估的一类指标
BOM 材料清单，产品配料明细表GR&R 量具重复性和再现性分析
ECN 工程变更通知PMP 制程控制计划
DCN 设计变更通知QCP 质量控制计划
PR 小批量试产SOP 作业规范
DFM 设计可制造性分析SIP 检验规范
PFMEA 过程潜在失效模式分析POP 包装规范
4.0权责：
4.1市场部
4.1.1市场经理
4.1.1.1负责新客户的评估、开发、导入，客户档案建立及商务统筹。
4.1.1.2负责新项目/产品和模具报价。
4.1.1.3负责客户订单争取。
4.1.1.4负责客户关系维护，定期或不定期拜访，保持沟通，提升同客户的良好关系。
4.1.1.5客户满意度管理。
4.1.2项目主管（PM）
4.1.2.1负责客户项目信息（产品、ECN等）接收，及时转达PD。
4.1.2.2负责客户2D图受控申请。
4.1.2.3新项目启动通知与统筹新产品发布会。
4.1.2.4项目开发进度计划管理与监督。
4.1.2.5试产后，项目成本审查。
4.1.2.6顾客财产（客供资源）承接与跟进管理。
4.1.2.7 主导T1～TN送样，及送样给客户承认。
4.1.3营业代表
4.1.3.1客户订单承接、审查和下单，向客户争取订单或需求计划，试产段备料风险申请。
4.1.3.2订单出货计划拟定和交付进度跟进。
4.1.3.3出货安排及对帐，货款跟进。
4.2产品开发部
4.2.1产品开发课（PD）
4.2.1.1新项目/产品和模具成本分析（报价部派驻人员执行）。
4.2.1.2新项目导入/开发统筹、资源协调，及时、准确的将客户信息传递至PDT。
4.2.1.3 PDT小组建立、管理、运作、考核。
4.2.1.4主导项目前期评审，完成产品结构3D/2D评审、Flow Chart，PFMEA制作和安排。
4.2.1.5客户2D转内部2D图(除生胚图)，受控申请。
4.2.1.6新项目启动会资料准备与召集。
4.2.1.7模具、治具(第一套）和原材料备料申请。
4.2.1.8项目各阶段评审会议主导。
4.2.1.9开具《样品需求单》，打样物料安排与签字确认。
4.2.1.10打样产品领用、入库，安排前后工序衔接。
4.2.1.11样品承认书主导制作，承认时，根据PM需要协助与客户沟通。
4.2.1.12检测样品准备，交QE安排进行信赖性、FAI、CPK等检测。
4.2.1.13 项目开发过程中，BOM、POP、ECN等文件制作、申请受控和维护、更新。
4.2.1.14工程变更主导与跟进。
4.2.1.15项目履历建立与管理。
4.2.1.16项目转量产工作推动及协助良率提升。
4.2.1.17项目案例总结报告制作。
4.2.2制程工程（ME）
4.2.2.1 PDT小组成员，负责项目前期各段工艺评审，协助PDT完成其他评审和报告制作。
4.2.2.2试模调机与执行。
4.2.2.3承接上工序样品，产品实现过程的现场主导和技术问题解决。
4.2.2.4打样、试产报告制作与提供。
4.2.2.5 SOP、标准工艺参数、CTQ等工程作业文件的制作与受控申请。
4.2.2.6试产前，重要工序人员操作培训。
4.2.2.7量产技术问题主导解决和跟进。
4.2.2.8开发成本管理。
4.2.3治具工程
4.2.3.1 PDT小组成员，负责项目前期治具评审，协助PDT完成其他评审和报告制作。
4.2.3.2治具设计/开发与编号
4.2.3.3治具制作进度跟进与协助供应商改善。
4.2.3.4治具验证/验收和异常鉴定。
4.3工程技术部（模具工程）
4.3.1 PDT小组成员，负责项目前期模具DFM评审，协助PDT完成其他评审和报告制作。
4.3.2客户2D转生坯图，受控申请。
4.3.3模具设计/开发与编号。
4.3.4模具制作进度跟进。
4.3.5模具维修方案输出。
4.3.6试模安排与主导。
4.3.7模具验证/验收、保养/维护与管理。
4.4品质管理部
4.4.1品质工程（QE）
4.4.1.1 PDT小组成员，负责项目前期产品品质标准、外观GR&R、可靠性条件、量具、检具
等评审，协助PDT完成其他评审和报告制作。
4.4.1.2参与2D图纸评审。
4.4.1.3识别和收集产品相关的法律法规，提交DCC按外来文件管控。
4.4.1.4品管用检具制作申请、设计/开发、验证。
4.4.1.5生产全检用辅助检具（第一套）制作申请、设计/开发、验证
4.4.1.6开模SIP制作和资料收集。
4.4.1.7参与试模、打样、试产，首件确认。
4.4.1.8接收PD准备的测量样品，安排产品执行信赖性、FAI、CPK等项目检测，提供报告。
4.4.1.9产品SIP、QCP等文件制作与受控申请。
4.4.1.10负责依PD要求进行样品承认资料及样品准备。
4.4.1.11客签样品复制与保管。
4.4.1.12重大制程品质异常主导改善。
4.4.1.13参与转量产评审。
4.4.1.14量产前培训（特别是外观GR&R、外观样品的执行和培训）。
4.4.1.15 产品ECN变更的验证。
4.4.1.16客户投诉的处置，客诉问题点的分析、沟通协调、处理与回复。
4.4.1.17项目案例总结报告制作（品质）。
4.4.3品质检验（QC）
4.4.3.1负责依QE的指令或要求进行打样、试产过程的监控和检验，输出检验报告。
4.4.3.2负责工程外观或限度样品保管。
4.4.3.3负责检验相关作业文件的保管。
4.5工业工程（IE）
4.5.1 PDT小组成员，协助PDT完成项目前期评审和报告制作。
4.5.2负责新项目标准人力&工时评估和制定。
4.5.3参与新项目自动化设备、检/治具等开发评估和需求复核。
4.5.4负责新项目产能、人力等预估。
4.6生控课：
4.6.1PDT小组成员，负责内部资源的需求评估与异常反馈。
4.6.2物料、辅材的采购控制计划。
4.6.3客户订单接洽、交付管理。
4.6.4负责试模、打样、试产、量产等计划排程制定和跟进，提报和协调生产计划异常处理，
确保生产计划按时达成。
4.6.5负责外发生产物料的准备和订单的跟进，及外协物料回厂点收。
4.6.6负责物料收发、仓储规划和管理、数据管理及物料调拨。
4.6.7 出货产品和车辆安排和处理。
4.7采购课
4.7.1 PDT小组成员，负责外部资源的需求评估与异常反馈。
4.7.2 供应商开发、评估与选定。
4.7.3负责新项目需求的原材料打样和采购。
4.7.4负责外协、外购、外发物料的采购履行与进度跟进。
4.8生产营运部
4.8.1负责试模、打样、试产等所需原物料的领取与入库。
4.8.2负责按打样或试产排程完成。
4.8.3产品标识和管理。
4.8.4负责量产用检/治具制作申请。
4.8.5负责检/治具日常管理和维护保养。
5.0流程图：附件一
6.0作业内容：
6.1新客户开发阶段
6.1.1客户开发与导入：市场部根据公司制定的市场战略目标，进行新客户评估、引进、
开发和导入。
6.1.2首次开发的客户：
6.1.2.1市场部根据公司制定的市场战略和指定的目标客户对象，进行市场开发。
6.1.2.2在目标客户有合作意向时，由市场部主导统筹内部相关部门应对目标客户进行
考察和资格认定工作。
6.1.2.3在客户进行实地考察和评审时，由市场部主导并邀请公司高层、相关部门人员
协助接待工作。
6.1.2.4由市场部主导对客户评审提出的问题点进行检讨、对策和回复。
6.1.2.5经客户资格认证后，市场部需在具体项目运作前建立《客户档案》及相关资料，
并填写《客户信息档案记录及授信评定表》，正式建立合作关系。
6.1.3已经合作的客户：有新项目需求时，由市场经理和项目主管负责处理相关业务。
6.2新项目报价阶段
6.2.1 新项目报价资料收集：客户有新项目招标或报价需求时，由市场经理承接后，转交
产品开发课PD报价。客户报价资料包括产品3D图档、客供BOM和相关信息等。
6.2.2初期评审：产品开发课接到客户报价需求信息和资料，进行产品和模具成本分析。
6.2.3初期评审会议需求：新项目如有特殊工艺要求或难度的，由产品开发课主导召集相关
人员讨论产品和工艺实现的可行性，以及模具/治具/检具等使用情况，确保成本分析的
结果是合理的、有效的。
6.2.4评审报告汇整：依客户或项目备案要求，PD保留评审报告。
6.2.5产品和模具成本分析：根据初期评估的结果，产品开发课在1个工作日之内完成《产
品和模具成本分析表》的制作，提交产发经理、（副）总经理相关权责人员审批后，回复市场经理。
6.2.6项目报价：市场经理收到产品开发课的《产品和模具成本分析表》，结合客户的实际
情况整理出具有竞争力的《产品报价单》及《模具报价单》，提交相关权责人员批准后，回传客户，并跟进客户反馈信息。
6.2.7项目中标：市场经理收到客户回馈正式中标信息后，转交客户项目联系人信息给PM。
6.2.8项目沟通：项目主管主动与客户沟通，确定和收集最新的项目资料和信息后，通知项
目正式启动，并转交最新项目资料给相应PD人员。
6.2.9后续生产中有ECN变更影响到报价的，由项目主管评估是否需同客户沟通并调整报价。
6.3项目前期评估与启动阶段
6.3.1 组建PDT团队：产品开发课指定PD人员，各部门指定PDT成员，报PD备案。
项目启动后，PD主导和跟进各项评审工作，将最终项目资料整理后知会PDT成员。
6.3.2前期评审实施：PD主导完成【产品结构评审】和【2D评审】；ME主导完成【产品工艺
评审】；治具工程师主导完成【各工序治具和整形模具评审】；模具工程师主导完成【模具DFM评审】；QE主导完成【产品品质标准、相关法律法规和检具的评审】；生控主导完成【内部资源评审】；采购主导完成【外部资源评审】。一般要求1个工作日内提供评审结果和问题点报告。
6.3.3 评审报告和问题点整理：PD收集各项评审报告，作初步审查，汇总和评估问题点(在
各评审报告的原文上进行过滤)后，发送给PM。
6.3.4主导与客户沟通：PM复审PD提交的【评审结果和问题点报告】后，与客户相关人员
进行技术交流和沟通，PD提供协助和支持。
6.3.5客户确认：客户根据我司提供的建议，确定修正方案，回复结果信息给PM。
6.3.6新项目启动会召开：PM在收到客户最终评估结果信息后，通知PD组织召开新项目启
动会。PD在2个工作日内准备【项目发布&前期评估检讨会】、【项目进度分工表】等项目相关资料，召集PDT成员举行新项目发布会。
6.3.7统筹新项目启动和新产品说明会：PM传达客户的信息和要求，PD介绍项目开发进度、
开发重点/难点、项目进度分工等内容。与会人员提出问题点和建议，由PD整理和建立到《新项目开发问题点跟进报告》中，PD在后续打样、试产、小批量等每个阶段结束后都要及时更新。
6.3.8项目进度分工与实施：
6.3.8.1 PD：填写《新模开模通知单》（产品模、塑胶治具模等），向模具工程师申请
模具编号，注明模具制造单位是劲胜还是外协厂商，并将客户更新后的开模3D图档交
采购课安排模具外发制作。必要时，附上《各项评审报告》。
6.3.8.2 PD：填写《治具申请单》（各工序治具、整形模具等），向治具工程师申请治具
编号，将相关资料给劲胜/自动化开发部安排制作治具。
6.3.8.3 PD：项目启动会后，组织PDT成员完成PFMEA初稿制订。
6.3.8.4模具工程师：根据客户3D、项目成本、后加工工艺、外观品质要求等相关资料
进行模具设计/开发，与供应商进行技术沟通。
6.3.8.5治具工程师：根据客户3D及项目相关要求进行治具设计/开发，与供应商进行
技术沟通。
6.3.8.6 QE：根据客户3D或相关资料进行检具设计/开发，填写《治具申请单》，申请
制作，并与供应商进行技术沟通。
6.3.8.7 IE工程师：复核治具/检具申请数量的适宜性。
6.3.9资源需求反馈与跟进：内部资源不足，生控反馈信息给PD及相关部门进行评估和
申请采购作业，参照《生产计划及物料控制程序》。
6.3.10采购开发：
6.3.10.1采购课根据需求申请执行采购作业，参照《采购作业指导书》。
6.3.10.2外部供应商资源不足，反馈信息并与相关部门进行沟通和评估，进行供应商
开发、评价和选定。
6.3.11合格供应商选定：参照《供应商管理程序》。
6.3.12为满足客户交期和项目快速运作，作业内容提前或同步进行，无固定先后顺序。6.4开模与试模阶段
6.4.1客户2D受控申请：PM收到客户正式2D，向DCC申请受控，分发模具工程和PD。
6.4.2 客户2D转内部图纸：
6.4.2.1模具工程收到客户3D或2D后转成内部生产管控用的生坯产品图纸，申请DCC
受控和分发。同时，评估和输出《MIM开发案模具开模报告》，模具设计/开发。
6.4.2.2 PD收到客户2D后主导和组织QE对尺寸、公差等相关内容进行检讨分析，
将发现的问题反馈给PM，PM最终与客户确认OK后更新图纸，PD则将客户2D转成内部生产管控用的产品图纸（除生坯外），申请DCC受控和分发。
6.4.2.3 若客户2D未及时提供，PD应根据客户3D识别出重点管控尺寸，申请DCC受控
和分发。同时，PM需在开模后3个工作日内向客户申请正式2D图档。
6.4.3图纸受控发行：文控中心DCC收到客户2D和转内部生产工序管控的产品图纸后，
必须在一个工作日之内将其分发到相关部门。
6.4.4 SIP&QCP初稿制作：QE收到产品2D图纸后，结合PFMEA，完成 QCP和SIP初稿的
制作。同时，为开模SIP收集资料。
6.4.5模/治/检具外发制作安排与进度跟进：
6.4.5.1采购课根据供应商回复的制作日程进行进度跟进，并反馈信息给PDT相关人员。
6.4.5.2模具工程师协助模具制作进度跟进和异常处理，若模具无法在规定的时间内完成
T0试模，模具工程师必须提前3个工作日以上用书面形式对PD进行延期说明，PD向
PM报告，由PM主导同客户协商并重新确认日程，PD协助。
6.4.5.3治具工程师和QE协助治具、检具的制作进度跟进和异常处理。
6.4.6回厂确认/点收，通知相关工程师：所有工装回厂后，需有仓管的确认和点收，以便
后续ERP帐务管理。若相关工程师自行跟进或取件，亦需通知仓管人员。
6.4.7试模物料统筹与试模说明：PD以邮件形式发送试模物料清单&相关要求给模具工程师。
6.4.8试模申请：模具工程师填写《试模通知单》注明试模数量，以书面或邮件发给生管。
6.4.9试模排程：生管依模具完成状况进行试模排程，回复给模具工程师及相关人员。
6.4.9.1若试模机台不足、我司没有相应的生产机台吨位或因订单饱和等原因，需要
外发试模，由生管将信息转采购开发。
6.4.9.2采购开发依《试模通知单》要求条件联系供应商，负责模具调拨和放行安排。
6.4.9.3外发试模所用物料由PD领取，交采购开发和模具一同调拨。
6.4.10领料：生产车间物料员依据《试模通知单》填写《领料单》，经PD确认后领料试模。
6.4.11试模作业执行：
6.4.11.1试模技术员或工程师将产品调试出来后，由模具工程师通知PD、ME、QE、IE等
到现场确认试模效果，IE工程师现场评估标准工时。
6.4.11.2生产人员按试模技术员或工程师的指令完成试模样品生产过程。
6.4.11.3外发试模，由采购课安排供应商试模，确定时间后通知PD、模具工程师到现场
跟进，由模具工程师将《成型条件记录表》、试模样品带回公司。必要时，ME与QE 一同到现场协助跟进。
6.4.12试模主导与异常检讨：
6.4.12.1模具工程师自主检查产品的尺寸、外观、模具的运行状态，评估可量产性，记
录到《成型条件记录表》。针对试模问题点，组织检讨并记录问题点与改善方案。
6.4.12.2 模具工程师确认OK后，由PD取样，交QE主导完成产品的FAI尺寸测量、
外观检验，并在1个工作日内提供报告给PD，注明不符合项，根据需要进行CPK测量。
6.4.12.3模具工程师在试模后1个工作日之内提供试模产品和试模问题点报告给PD，
自行保留试模产品和对应参数，以备后查。
6.4.12.4 PD依据QE、模具工程师的检测报告、试模报告有问题点记录，判定此次试模
样品是否满足客户要求。
6.4.13 修改模方案：针对试模问题点的检讨结果，由模具工程师输出修改模方案，安排模
具修改。需要时，模具工程师召集检讨会议，PD协助。
6.4.14其他事项说明:
6.4.14.1如试模与打样需要同时进行的情况（一般为500-1000PCS），模具工程师在试模
单上需备注【试模OK后执行打样】。PD在确认《领料单》时要增加打样所需原料重量。
6.4.14.2若客户在项目开模阶段进行工程变更的，由PM接收客户书面的技术资料并提报
给PD进行评估。
6.4.14.3如工程变更涉及到需要模具修改、由PD将最新图纸提供给模具工程师安排改模。
6.4.14.4如工程变更涉及到相关检具、治具的修改，同步知会QE和治具工程师进行相应
的变更，以免影响后续生产。
6.4.14.5工装的制作与管理，参照《模治具外发加工作业指导书》、《模具管理程序》、
《工装控制程序》。
6.4.14.6工装物料编码:模具编号即模具物料编码；检/治具物料编码由自动化部给出。
6.5样品制作与样品承认阶段
6.5.1打样需求申请与打样物料统筹：客户有需求或内部样品验证需求时，PD提前填写
《样品需求单》交供应链生管。
6.5.2 打样生产排程：供应链生管结合公司的实际生产情况及原物料的到料时间，协调
打样机台，制订和回复打样排程，并跟进打样进度。
6.5.3 领料：
6.5.3.1原料领取，由成型车间物料员依据打样排程填写《领料单》，经PD确认后，领料
实施打样工作。
6.5.3.2各工序半成品领取，由PD填写《领料单》，交ME实施打样工作。
6.5.3.3外发打样所有物料领取，由PD填写《领料单》，交采购开发工程师实施打样工作。
6.5.4打样样品制作主导：
6.5.4.1 ME必须全程跟进，主导和处理打样过程中所发生的问题点。如有印刷、喷涂、
PVD等工艺的部件，须主导制作颜色的上、中、下限限度样品，便于后续生产。
6.5.4.2 ME、PD、IE、QE、模具工程师、治具工程师等部门人员根据生管排程进行现场
跟进。如打样时间有变化，由制造工程电话通知相关人员变更信息。
6.5.4.3下一工序的制造工程师依排程确认与跟催上一工序的物料进度。
6.5.4.4 QE在打样时进行首件确认，品管对过程进行监控。打样完成后，样品由现场100%
外观全检，QC进行外观检验（300PCS以内全检，大于300PCS抽检），并提供检验报告。
6.5.4.5 QE根据PD提供的样品，主导完成产品信赖性测试和FAI/CPK测量后，整理打样
项目的检验报告、直通率报告、FAI/CPK报告、信赖性测试报告等，对未达成项，在
【打样总结会】上进行检讨。根据客户需求安排GR&R测试，并保持报告。
6.5.4.6样品制作完成后，ME在24小时之内，提供各工序的打样报告(含工艺参数和打
样问题点)给PD汇总，并安排样品交PD入库。
6.5.4.7具体参照《样品制作与承认作业指导书》。
6.5.4.8外发打样执行说明： PD统筹，采购课联系供应商安排和进度跟进。若需外发
跟线打样，PD知会SQE主导跟进，PD、ME参与协助。
6.5.4.9每次打样完成后，PD召集打样总结会议。
6.5.5 模/检/治具的验证：打样过程中，模具工程师进行模具验证，QE进行检具验证，
治具工程师进行治具验证。
6.5.6标准人力&工时评估：IE工程师每次打样后需制作、更新标准工时、人力。
6.5.7整理打样资料和项目开发问题点：PD在每次打样完成后收集和整理打样问题点，
更新《新项目开发问题点跟进报告》。
6.5.8作业文件制作与更新：打样完成后，
6.5.8.1 PD完成BOM、POP的初稿制作和Flow Chart、PFMEA的更新。
6.5.8.2 ME完成标准工艺参数、SOP的初稿制作
6.5.8.3 QE完成QCP、SIP的更新。
6.5.9《样品承认书》制作/资料收集：QE、ME按PD要求准备资料和样品，PD统一汇总、
整理和制作《样品承认书》，交PM送客确认和承认。
6.5.10送样确认和承认：
6.5.10.1 T1～Tn送样客户确认时，PD根据客户要求准备样品，协助PM送客确认。
6.5.10.2 样品送客承认时，PM跟进承认进度，PD协助和跟进样品的承认状况。
6.5.10.3客户验证NG，则申请再次打样。
6.5.10.4客户验证OK，项目进入PR（小批量试产）阶段。
6.5.11客签样品复制和保管:
6.5.11.1 PD收到PM转交的客签承认书和承认样品，即交给QE保管。
6.5.11.2 QE收到客签样品后，参照签样复制样板给各工序品管，并在一个工作日内将
客签样品转测量室保管,具体参照《样品管理作业指导书》。
6.5.12召开打样总结和小批量试产评审会议：客户样品承认完成后，PD组织召开打样总结
和小批量试产评审会议，重点检讨和总结打样存在的问题点，并更新《新项目开发问题点跟进报告》，检查作业文件、工装完成情况，为试产做准备。同时，作好会议记录。
6.5.13作业文件受控发行：PD完成BOM、POP、Flow Chart、PFMEA等文件受控发行；
ME完成SOP、标准工艺参数等文件受控发行；QE完成QCP、SIP等文件受控发行。
后续，文件内容变更，更新版次即可。
6.5.14工装验证/验收：确认工装可以达到小批量制作状态，模具工程师完成模具的验证/
验收；治具工程师完成治具的验证/验收；QE完成检具的验证/验收。同时，保持验证记录。
6.6小批量试产：
6.6.1向客户申请小批量试产订单或验证需求：
6.6.1.1客户承认样品后，由营业代表与客户沟通取得试产订单，市场经理、PM协助。
6.6.1.2若客户无订单，又需要验证可量产性，由营业代表填写《备料风险评估审查表》
经权责人员审批后，交供应链生管安排生产。
6.6.2订单承接、审查，交付计划，试产通知：营业代表收到客户小批量试产订单，主导
订单审核，制作《交付计划》，通知供应链生管，具体参照《合约审查程序》。
6.6.3试产排程：供应链生管接到小批量试产需求或风险备料需求后，制作生产排程，统筹
生产物料，跟进试产计划达成。
6.6.4小批量试产前沟通会议：PD主导召集生产、ME、IE、QE、治具工程、供应链生管
等部门相关人员，召开小批量试产前沟通和说明会议。重点介绍前期开发中存在的重大异常、未改善的问题点及注意事项。
6.6.4.1 试产前，QE完成检验人员的产前培训；ME完成对于重要&特殊工序岗位人员进行
操作培训。同时，保持培训记录或图片。
6.6.5试产跟进与协助：PD组织ME、QE、治具工程、IE等人员跟进，进行技术支援与协助。
6.6.6试产主导：ME主导和解决小批量试产过程及发生的问题点。
6.6.7按排程实施试产作业：
6.6.
7.1生产车间按生管排程进行试产作业。
6.6.
7.2在试产前，ME自主确认首件OK后，由QE做最终首件确认，生产车间品管进行
过程监控，100%检验，具体参照《质量控制程序》。
6.6.
7.3小批量试产完成后，ME在24小时内提供各工艺的试产报告给PD。
6.6.
7.4 QE在24小时内整理良品率报告，提交给PD，对前三项不良在试产检讨会中作
重点分析。
6.6.
7.5产品若需要外观表面处理的，生产车间品管准备外观限度样板给QE，QE将外观限
度样板和颜色的上、中、下限限度样品交PM送客户承认，QE协助。
6.6.
7.6 IE对项目的标准工时、人力以及工艺流程进行评估，提交数据报告给PD。
6.6.8试产报告的整理与汇总，直通率评估：
6.6.8.1PD收集、整理各部门提供的小批量试产报告、相关资料和样品，并将《项
目试产总结暨转量产交接单》以邮件形式给ME。
6.6.8.2 ME对项目的良品率、模具、治具及量产性等情况进行评估。
6.6.9成本审查：PD提供试产过程、工艺、周期、良率和成本分析相关的资料，协助PM进行成本审查。如果有导致成本增加，PM与客户沟通更新报价。
6.6.10召开试产总结和量产交接说明会：
6.6.10.1PD在小批量试产后2个工作日内召集生控课、品质管理部、生产部、制造工程、
IE等相关部门，召开小批量试产总结会议暨项目转量产交接会。
6.6.10.2会议主要內容：对试产后的问题点进行检讨，检查各部门对于《项目转量产（MP
前）点检表》中规定内容的完成情况，并依据《项目试产总结暨转量产交接单》评估项目的可量产性， PD记录于《新项目开发问题点跟进报告》和《小批量生产暨量产交接会议》。
6.6.11项目转量产交接点检与执行：
6.6.11.1如小批量试产会议检讨通过后，PD递交《小批量生产暨量产交接会议》和《项
目转量产（MP前）点检表》，《项目试产总结暨转量产交接单》给PD经理审核，由品质经理、生产运营经理、（副）总经理等相关权责人员批准后通过。
6.6.11.2如小批量试产未通过，相关问题要在下一次小批量试产中解决。
6.6.11.3当小批量试产后，在部分技术问题没有完全解决的情况下，客户又有订单需求的，
经PD经理提出书面申请，由生产运营经理、（副）总经理等相关权责人员批准后，可有条件进入量产。
6.6.11.4对于小批量试产的历史遗留问题由PD主导在量产后20K或前三批生产定单之内
统筹相关单位解决，再召集相关部门开会对历史遗留的问题进行检讨，经由生产运营
经理、(副)总经理会签后关闭，即项目正式内部移交。
关闭的条件是：一般性的技术问题已经解决；行业的技术难题，良品率已符合报价时
的设定目标。
6.6.11.5对于在开发阶段已经解决的技术问题，如在转量产后生产单位再发生，将由ME
主导解决，相关部门进行技术支援和协助。
6.6.11.6 ME主导小批量试产后问题点的解决，特殊原因未能按时完成，以书面形式通知
PD或PD经理，现有技术和条件无法改善，则由PD、QE协助PM同客户沟通解决。
6.6.12产品变更信息与处置：
6.6.12.1如小批量产后客户有设计、工艺变更，参照《工程变更作业指导书》执行。
6.6.12.2营业代表须根据样品承认结果及原物料的采购周期，提前向客户争取订单或需求
计划，并进行内部备料申请。
6.7量产阶段：
6.7.1订单承接、审查，交付计划，生产进度跟进:
6.7.1.1项目进入正式批量生产阶段，营业依《合约审查程序》进行订单操作和出货监督。
6.7.1.2营业需要定期同客户沟通后续定单的情况，每月定期制作后三个月的订单预测，
并每月最后一周（25日）更新订单预测。
6.7.1.3生控课依据营业提供的订单预测做好资源的协调和产能规划。
6.7.1.4随着生产不断的熟练和稳定，营业代表在项目的生产订单数量分别达到50K，100K，
2OOK时，通知BOM专员主导相关部门的人员对BOM的用量进行评估和更新，以确保BOM
准确性（参考《BOM制作流程作业指导书》）。
6.7.1.5生控课收到订单后，作好生产排程，主动跟进生产进度，确保产品按时入库，若
出现的问题可能会影响到交期，生控课要主导召集相关部门人员进行协调处理。
6.7.1.6营业协助跟进并追踪处理结果。
6.7.2跟进和主导生产问题解决：
6.7.2.1项目进入量产后，由ME主导、跟进和解决生产过程中出现的异常。
6.7.2.2接到品质客诉时，由QE主导处理，与相关部门沟通，对在制品、库存品进行确认
与处置。
6.7.2.3 对于量产后的项目，如客户有要求进行工程变更，参考《工程变更作业指导书》。
6.7.3量产后的项目生产管控，参照《生产控制程序》。
6.8量产项目结束及项目案例总结：
6.8.1涉及新材料、新技术、新工艺以及特殊复杂的项目需要做《案例总结报告》。在项目
量产稳定后，由PD提交项目案例总结，经PD经理审核后存档和共享。
7、参考文件：
7.1《模治具外发加工作业指导书》 H/WI-033
7.2《ERP物料编码作业指导书》 H/WI-002
7.3《样品制作与承认作业指导书》 H/WI-005
7.4《工装控制程序》 H/QP-017
7.5《样品管理作业指导书》 H/WI-041
7.6《合约审查程序》 H/QP-009
7.7《质量控制程序》 H/QP-027
7.8《工程变更作业指导书》 H/WI-003
7.9《BOM制作作业指导书》 H/WI-004
7.10《模具管理程序》 H/QP-016
7.11《工装控制程序》 H/QP-017
表单编号表单名称保存地点保存期限H/QP010-01 客户信息档案记录及授信评定表市场部永久H/QP010-02 过程潜在失效模式分析PFMEA 产品开发部三年H/QP010-03项目发布&前期评估检讨会产品开发部三年H/QP010-04项目进度分工表产品开发部三年H/QP010-05新项目开发问题点跟进报告产品开发部三年H/QP010-06 新模开模通知单(产品模) 产品开发部三年H/QP010-07 报价单（产品）市场部三年H/QP010-08 新增物料编码申请表产品开发部三年H/QP010-09 样品需求单生控课三年H/QP010-10 项目试产总结暨转量产交接单产品开发部三年H/QP010-11 项目转量产（MP前）点检表产品开发部三年H/QP010-12 BOM表产品开发部三年H/QP010-13 案例总结报告产品开发部三年H/QP010-14 工艺流程图产品开发部三年H/QP010-15 打样报告产品开发部三年H/QP010-16 MIM开发案模具开模报告模具课三年H/QP010-17 报价单（模具）市场部三年H/QP010-18 新模开模通知单（治具模）产品开发部三年H/QP010-19 新模开模通知单（整形模）产品开发部三年9、附件：
9.1附件一:项目开发作业流程图
万科房地产项目运作流程图
项目运作流程 一、项目开拓 （一）、项目信息收集处理 1、市场部进行专业的调查，获取项目信息，并进行分析处理： ①、对于有效信息，持续跟进； ②、暂无价值的信息存档，但必须持续跟踪。 2、市场部跟进项目的相关要素，包括： ①、项目概况、区域情况及竞争楼盘（显在及潜在）等； ②、开发商的背景、相关要素、决策人、谈判切入点、谈判关键人等； ③、与开发商相关的规划单位、设计单位、施工单位、广告公司等； ④、与我方竞争的策划机构或销售代理的要素、介入项目的程度等； ⑤、与项目相关的关键要素和风险点等； ⑥、其他影响项目及影响我方介入的因素。 3、经过市场部的跟进，通常产生以下两种结果： ①、获得甲方的初步意向和要求,进入正式市场调查程序; ②、跟进失败,分析总结原因后存档,必要时继续跟踪。 4、公司其他部门、高层领导和其他渠道获得的项目信息，通知或指令市场部进入正式市场调查程序。 （二）、项目初步接洽 1、市场部对目标项目展开有组织有计划的正式调查，涉及异地和费用使用的项目，向经营副总申报方案，审核后报行政副总核算，办理款项事 宜，费用涉及相对大的调查呈报总经理审批，按照程序进行办理：
①、通过上一步程序的进入下一步； ②、没有通过则按照要求返回重做方案。 2、通过审批的方案，称做计划，市场部严格按照计划所列的要素进行客观真实的调查,保证数据信息的质量,过程和结果纳入考核；调查结束后， 涉及费用的项目必须当天到财务部报销。 3、正式市场调查主要在原来的基础上重点对项目所处区域的宏观微观经济情况、房地产供需状况、客户群体特点、项目要素、开发商要素及意 图等作深入系统的调查分析，对项目资源的条件进行整合及判断,并对项目的可操作性做出初步结论，并编制《项目调查报告》，市场部经理签字后送达策划部进行第一次评审，经营副总进行第二次评审，并产生以下三种情形： ①、策划部经理签收或拒收（要求补充调查分析）； ②、经营副总评审通过或纠正调查侧重点（要求补充调查分析）； ③、经过以上程序，发现项目本身不可行，市场部总结后存档。 4、策划部结合实际情况，根据《项目调查报告》和相关资料有选择地编制《项目初次策划报告》、《项目整体定位策划报告》、《首期开发模式 策划报告》、《项目整体规划及建筑设计报告》、《项目园林设计报告》、《项目营销策划报告》等报送经营副总进行第三次评审： ①、通过评审，由经营副总负责把编制的外部方案送达甲方，进行协调； ②、没有通过则按照要求重做方案。 5、在与甲方的协调当中，通常产生三种情况： ①、协调成功，甲方完全认可，进入项目论证程序； ②、甲方认可，但提出其他相关要求，由市场部与策划部协作补充调查，调整方案； ③、客观原因，协调失败，总结后归档。 二、项目论证 1、经营副总负责组织公司各相关部门进行项目立项论证评审，并针对与项目有关的各个方面提出质问，各部门进行答辩，对于论证结果由经营 最终裁决：
企业项目运作的一般流程 分析模板 ■当前文档修改密码:8362839 项目运作的一般流程 一、概念阶段 1一般机会研究
11一般机合研究的概念 —般机会研究室研究项目机合选择的最初阶段是项目投资者或经营者经过占有大量信息，并经分析比较，从错综纷繁的事务中鉴别发展机会，最终形成确切的项目发展方向或投资领域的过程（或称项目意向）. 按照联合国工业发展组织推荐的纲要，一般机会研究一般需要做地区研究,部门研究和一资源为基础的研究. 12一般机会研究的主要内容 —般机合研究是一种全方位的搜索过，需要大量的信息数据的收集整理和分析?具体为:， 1）地区研究:即经过分析说出地理位置，自然特征，人□，地区经济结构，经济发展状况，地区进出□结构等状况，选择投资或发展方向. 2）部门研究:即经过分析部门特征，经营者或投资者所出部门（或行业）的地位作用，增长情况能否做出扩展等进行项目的方向性选择. 3）资源研究:即经过分析资源分布状况，资源储量，可利用成度，以利用状况，利用的限制条件等信息，寻找项目机会. 1.3一般机会研究的依据 —般机会研究所作的地区，部门，资源三个方廂的研究需要有下列信息及 数据的支持： --地区经济发展及产业结构预测
…地区社会发展现状及预测 …地区资源状况及数量显示 …有关法律法规 …部门发展情况及增长率 --进出□结构及趋势分析等等 （参见vv工业可行性研究编制手册 >>，中国财政经济出版社,联合国工业发展组织编P281?285） 1?4—般机会研究运用的方法 1）要素分析法:建一般机会研究所设计道德个方廂列出，并区分类别，对各要素重要程度给出权重，并经过屏风的方法找出关键要素，并确定项目方向. 2）连成评分法:针对影响机会的要素评分后，将评分结果以连乘的形式计 算出最后结果，便于决策和选择.
项目运作一般流程（4） 四、收尾阶段 1 范围确认 1.1范围确认 范围确认又叫移交或验收。项目或项目阶段结束时，项目班子在 按规定完成，需要进行必要的测量、考察和试验等活动。 1.4 范围确认的结果 项目范围确认完成后，参加项目范围确认的项目班子和接受方人员应在事先准备好的文件上签字，表示接受方已正式认可并验收全部或阶段性成果。一般情况下，这种认可和验收可以附有条件。
如软件开发项目的移交和验收时，可规定以后发现软件有问题时仍然可以找该软件项目开发人员解决。 参考文献 吴之明、卢有杰编著，《项目管理引论》，清华大学出版社，200 0年2月。 2) 项目实施阶段的质量验收：项目实施阶段是项目质量产生的全部过程。实施阶段的质量验收要根据范围规划、工作分解和质量规划对每一个工序进行单个的评定和验收，然后根据各单个工序质量验收结果(如可以把单项工序的质量等级分成不合格，合格，良好，优等四级)进行汇总统计，形成上级工序的质量结果(合
格率或优良率)，以此类推，最终形成全部项目的质量验收结果。 3) 质量验收的标准与依据是： 4) 在项目概念阶段，必须在平衡项目进度、造价与质量三者之间制约关系的基础上对项目的质量目标与要求作出总体性、原则 的最终的、整体的质量结果。 亦即，项目概念阶段的质量目标决策，是项目规划设计阶段质量验收范围与标准设计的依据和前提； 项目规划阶段给出的质量验收范围与适用标准是项目实施阶段每个工序实体质量控制和评定的依据；
项目实施阶段的单个工序的质量验收结果是项目收尾阶段项目质量最终验收评定的依据； 2.3 质量验收的结果 质量验收的结果是产生质量验收评定报告和项目技术资料。 项目最终质量报告的质量等级一般分"合格"和"优良"两级，凡不 2）决算的内容 项目决算的内容包括项目生命周期各个阶段支付的全部费用。3）决算的结果 决算的结果形成项目决算书，经项目各参与方共同签字后作为项目验收的核心文件。决算书由两部分组成：文字说明和决算报
IT项目运作的一般流程 一、概念阶段 1一般机会研究 1.1一般机会研究的概念一般机会研究室研究项目机会选择的最初阶段 是项目投资者或经营者通过占有大量信息,并经分析比较,从错综纷繁的事务中鉴别发展机会,最终形成确切的项目发展方向或投资领域的过程(或称项目意向). 按照联合国工业发展组织推荐的纲要,一般机会研究通常需要做地区研究,部门研究和一资源为基础的研究. 1.2一般机会研究的主要内容一般机会研究是一种全方位的搜索过,需要大量的信息数据的收集整理和分析.具体为:, 1) 地区研究：即通过分析说出地理位置,自然特征,人口,地区经济结构,经济发展状况,地区进出口结构等状况,选择投资或发展方向. 2) 部门研究：即通过分析部门特征,经营者或投资者所出部门(或行业)的地位作用,增长情况能否做出扩展等进行项目的方向性选择. 3) 资源研究：即通过分析资源分布状况,资源储量,可利用成度,以利用状况,利用的限制条件等信息,寻找项目机会. 1.3一般机会研究的依据一般机会研究所作的地区,部门,资源三个方面的研究需要有下列信息及数据的支持: ---地区经济发展及产业结构预测 ---地区社会发展现状及预测 ---地区资源状况及数量显示 ---有关法律法规 ---部门发展情况及增长率 ---进出口结构及趋势分析等等 (参见<<工业可行性研究编制手册>>,中国财政经济出版社,联合国工业发展组织编P281~285)1.4一般机会研究运用的方法 1) 要素分析法：建一般机会研究所设计道德个方面列出,并区分类别,对各要素重要程度给出权重,并通过屏风的方法找出关键要素,并确定项目方向. 2) 连成评分法：针对影响机会的要素评分后,将评分结果以连乘的形式计算出最后结果,便于决策和选择. 1.5一般机会研究提供的结果一般机会选择最终将为决策者提出可供选择的项目发展方向和投资领域,其成果形式通常为机会研究报告. 2特定项目机会研究 2.1特定项目机会研究的概念特定项目机会研究是在一般机会研究已经确定了项目发展方向或领域后，作进一步的调查研究，经方案筛选，将项目发展方向或投资领域转变为概括的项目提案或项目建议。与一般机会研究相比较，特定项目机会选择更深入、更具体。2.2特定项目机会研究的主要内容 1)市场研究对已选定的项目领域或投资方向中若干项目意向进行市场调查和市场预测。通常不仅要做市场需求预测，还需做市场供应预测；同时还要概略了解项目意向相关需求。例如，若确定新型建筑材料的市场需求，就需要分析建筑业的发展概况。在特定项目机会研究阶段的市场研究不同于可行性研究阶段的市场调查和预测，这个阶段不需要具体研究市场与项目规模的关系，而是从宏观的角度把握市场的总体走势及动态。 2)项目意向的外部环境分析需要研究除市场之外的其他与项目意向有关的环境，如具体政策的鼓励与限制（包括税收政策、金融政策等），再如进出口状况及有关政策等。 3)项目承办者优劣势分析即分析承办者经营选定的项目意向有哪些优势，有哪些劣势，劣势能否转化为优势；也可以通过寻找投资或发展"机会"和"问题"的方式，再分析将"问题"转化为"机会"的途径进行优劣势的评价。2.3特定项目机会研究的方法工具主要采用要素分
兼职人员工作流程以及常见问题，请认真看完！ 注意：凡是收取任何押金，向你索要账号密码的类似项目，都是骗人的！虽然我们对业务员的要求比较高，但加入本项目我们绝不收取任何押金，更不会向你索要任何密码.（注:我们并不收取任何费用） 这份工作主要在:淘宝\天猫\中国电信\1号商城\傲付数卡等20多家商城长期刷信誉或销量。加入项目需要的条件： 1，有张网银功能的银行卡或者支付宝账号，流动资金324元-1000以上可用来反复做任务，用于刷信誉、销售量的资金流动。项目工资不是日结，而是即时结算的。拍完我们5-10分钟内会把本金跟+佣金一起打到你银行或支付宝帐户上。请不要问愚蠢的问题：万一我们的钱不反呢?稍微知道淘宝，各大商城，的人都知道不确认收货随时可以退款，这就是对你们最大的保障! 2，看懂项目的流程，报酬情况！经常有人一上来就说要做任务，结果什么也没准备，而且对于项目流程一窍不通还问一大堆无聊幼稚的问题，这样除了白白浪费自己的时间之外，什么也做不了。 操作流程：找客服拿申请表填写→开始做任务→【系统下达任务后发给您→您在用网银或者支付宝去进行支付到成功】→【支付完成截图订单号我发系统验证然后完成结算返款您支付的钱和报酬】 3，什么是网店刷手？所谓网店刷手，就是指专业为网店刷信用者，而我们招聘的就是这样的人才，首先，客服会发给您任务单，里面包含了要拍下的商品链接和对应的注意事项和说明，之后网店刷手付款拍下宝贝（但不确认收
货），之后我们将货款+报酬支付到您的您的账号，您查收后再给卖家确认收货+好评。 4、有什么保障？ 答:保障1、操作和其他正规刷信誉流程是一样的，网上商城正规交易流程，（支付宝第三方担保购物）刷的都是在网上商城交了1000元的消保店铺。 保障2、我们每一笔都是操作支付宝担保刷信誉，拍下商品，10分钟内我们把佣金跟商品成本转给您了，您再确认收货放款评价。完全仿真购物流程。 5、有人会担心自己付款拍下商品后拿不到货也无法退款，或卖家真实发货，被迫买了自己根本不想要的东西。担心无法退款：你拍下宝贝，但卖家没有发货也就拿不出发货证据，依据网上商城规定，网上商城我们介入，是1000元消保店铺先行赔付，是必须要退款而且要处罚卖家的。担心卖家真实发货：稍微懂得网上商城交易流程的人都明白，网上商城是支持退货的，就算卖家发货给你了，也完全退货+退款，甚至还可以投诉，这对卖家来说都是很大的麻烦，而且也拿不到一分钱的！除非有卖家吃饱了饭，找不到事想给自己找麻烦，否则卖家绝不会真实发货在这里我们需要强调，我们所提供的刷手们拍付产品时填写的资料，统一都由卖家指定，卖家后台只要看到是刷手资料，便一概不会发货，只是走一个形式流程，最终目的是为了好评，并且我们再强调一次，我们是在您好评之前返款，绝非是在完成交易之后，您尽管放心与我们合作。
项目管理工作制度 （讨论稿，供项目部项目管理参考） 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目 的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研 及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负 责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细 设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负 责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经 理负责。
汇总 汇报 指导 协调 第三章 流程 第五条 项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条 项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条 项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条 项目终止 第九条 项目文件归档 第四章 项目准备 第十条 适用范围：项目部 第十一条 业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员 每日 项目经理 汇报 项目经理 每日 项目总监 汇报 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。 6、工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 项目经理
系统集成项目管理发展方向 一种方向是当一个系统集成公司处于成长的初期时，或面临激烈的市场竞争，或行业内技术变化日新月异的情况下，采用“求变”的项目管理模式容易使系统集成公司冲出重围加速发展，因为在今天的系统集成领域，产品从设计到投入使用之间并没有充分的时间让你按部就班地稳步成长，在传统项目管理中较理想化项目生命周期的各个阶段被诸多限制条件极度压缩，因此，只能采取灵活多变的措施，在计划进度内完成项目，取得效益。“求变”是一种创新，它对管理者和项目执行者的素质均提出了很高的要求，只有建立在全面了解新技术的特点和自身的优势劣势的基础之上才可能取得成功。 另一种发展方向则是项目管理的标准化趋势，例如将ISO9000或CMM软件能力成熟度模型等标准化过程引入到系统集成项目管理中，通过这些标准化的流程使得项目的实施过程更加有序化、可控化。使项目管理向规范化、标准化发展无疑是较理想的，标准化本身就是节约成本，创造效益的过程，因此它是一个系统集成公司走向规模化的必由之路。然而并非所有的系统集成公司都有具备了实现标准化的条件，尤其对中小型公司而言，如果过分追求标准化的形式，可能反而导致效率低下。因此，系统集成必须以实事求是的态度，根据公司自身以及项目的实际情况，制定合适的项目管理方式方法，使公司先生存再发展。 系统集成部 运营工作流程 售前——售中——售后项目实施阶段工作流程： 一、流程图
售中
售后
二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管，由部门技术主管结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。 3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由网络技术部门主观指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的 各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。
项目运作的一般流程 一、概念时期 1一般机会研究 1.1一般机会研究的概念 一般机会研究室研究项目机会选择的最初时期是项目投资者或经营者通过占有大量信息,并经分析比较,从错综纷繁的事务中鉴不进展机会,最终形成确切的项目进展方向或投资领域的过程(或称项目意向). 按照联合国工业进展组织推举的纲要,一般机会研究通常需要做地区研究,部门研究和一资源为基础的研究. 1.2一般机会研究的要紧内容 一般机会研究是一种全方位的搜索过,需要大量的信息数据的收集整理和分析.具体为:, 1) 地区研究：即通过分析讲出地理位置,自然特征,人口,地区经济结构,经济进展状况,地区进出口结构等状况,选择投资或进展方向. 2) 部门研究：即通过分析部门特征,经营者或投资者所出部门
(或行业)的地位作用,增长情况能否做出扩展等进行项目的方向性选择. 3) 资源研究：即通过分析资源分布状况,资源储量,可利用成度,以利用状况,利用的限制条件等信息,查找项目机会. 1.3一般机会研究的依据 一般机会研究所作的地区,部门,资源三个方面的研究需要有下列信息及数据的支持: ---地区经济进展及产业结构预测 ---地区社会进展现状及预测 ---地区资源状况及数量显示 ---有关法律法规 ---部门进展情况及增长率 ---进出口结构及趋势分析等等 (参见<<工业可行性研究编制手册>>,中国财政经济出版社,联合国工业进展组织编P281~285) 1.4一般机会研究运用的方法 1) 要素分析法：建一般机会研究所设计道德个方面列出,并区分类不,对各要素重要程度给出权重,并通过屏风的方法找出关键要素,并确定项目方向.
公司 ——企业运营流程 企业运营流程：即企业管理部门的日常作业流程，是一个企业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。比如一件事情，在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。 一些详细的各流水线的作业流程也就构成了整个企业的作业流程。 运营流程（Operations Process） 执行力三大核心流程：人员流程——用正确的人；战略流程——做正确的事；运营流程—用正确的方法。
一、各部门配置合格人员（人力资源） 1.1用人需求 1.2人员招聘 1.3入职培训 1.4试用期考核 1.5转正 1.6平时绩效考核、年度考核 二、营销 2.1挖掘、寻找目标客户 2.2与目标洽谈 2.3样品确认 2.4营销合同 2.5评审 2.6客户确认 2.7产品交付
2.8质量追踪、贷款回收 三、采购 3.1根据市场预测、营销计划、物料库存3.2采购申请单 3.3采购合同 3.4审批 3.5交货跟踪 3.6供应商送货 3.7产品验收 3.8入库 3.9交付考核
四、质量管理（质量管理检验） 五、仓库工作 5.1供应商来料 5.2进货检验 5.3入库商品的存放、编码 5.4出货通知 5.5出库 5.6仓库销账 六、产品交付客户 七、质量追踪工程服务 XXXXXX公司（XXX） 管理：1.推行TQM（全面优质管理）、5S（良好办公区域管理），2.从组织、制度、教育及硬件设施方面为员工和企业提供安全保障。3.建立高速局域网及广域网，全面实行计算机化管理。 4.全面运行SAP企业资源筹划（ERP）系统，提升资源利用水平及工作效率。
为明确项目分工、促进各岗位人员工作效率、参与积极性的提高，尤其是项目落地实施的成功率，先对公司项目运作整体实施流程进行如下阐述： 一：销售人员收集项目信息 销售人员通过不断地与用户拜访交流、了解用户需求、搜集项目机会、明确项目信息，对项目落地实施进行可行性分析，形成《项目可行性分析报告》，对所掌握的项目进行机遇分析（含竞争对手情报）、需求描述、成功率预测（客户关系紧密度）、实施意义（尤其是战略项目投标）介绍。在此阶段，销售人员需要掌握一定的方案知识，可以向公司售前部、商务部、工程技术部相关人员进行咨询或寻求帮助。《项目可行性分析报告》交由公司总经理或销售部门主管进行审核、批复。 二：项目立项 销售人员《某项目可行性分析报告》或得公司总经理或销售部门主管批复同意、可以深入实施后，进行项目立项申请。立项申请通过后，由质量管理部进行人员调配，安排销售人员、商务部、售前部、工程技术部以及其他可能参与人员组织成立项目小组。根据项目实际情况，明确项目分工，确立销售代表、售前工程师、项目经理的岗位职责。由质量管理部对各岗位的时间进度、效率效果进行监督，依据绩效考核方案记入考核评分。自此之后整个项目的运作由售前工程师牵头协调与承担主要责任。 三：设计初步方案 销售代表根据用户需求与售前工程师交流确立项目整体解决方案和具体产品组合方案、根据解决方案的内容与项目经理交流勘察现场预期施工难度与周期。 四：确立供应商与项目成本： 商务部根据产品解决方案和产品方案（如项目子系统需要外包，还要确立外包工程商、方案、成本），联系相关产品的优质供应商进行参数和成本咨询，统计汇总，与售前工程师交流产品可行性、匹配性，设计初步方案和成本，以及招标方案（如项目需要围标，征询公司渠道专员意见确立匹配的围标单位）。 五：用户反馈 销售代表将初步方案带给用户，与用户交流，根据用户反馈意见再与售前工程师、商务部进行方案改进，包括成本压缩。 六：确立标底方案和投标方案 经过反复与用户的交流后改进，最终形成标底设备、参数方案、总成本（公司内部成本与用户预算要有区别），并与用户达成招标方案。送交用户等待挂网招标。 七：项目挂网招标 项目公开挂网招标后，由销售代表进行项目报名、缴纳投标保证金；需要围标的，由公司渠道专员为参与围标单位报名、缴纳投标保证金。 八：标书制作与投标 项目报名后由售前工程师牵头组织标案组进行标书制作分工（可能涉及围标单位），标书技术标部分、商务标部分确立后交由质量管理部审核，审核无误后再交由销售代表填写报价部分（涉及报价保密）。完成标书后进行标书打印装订、封标，由销售代表安排投标人员进行投标（需要投标现场演示的由售前工程师演示）。 九：中标与合同签订 项目中标后由销售代表与招标单位领取中标通知书、转入项目履约保证金、与用户签订项目合同（合同签订时的对于供货周期、施工周期在标前应与商务部、项目经理进行沟通做到心中有数）。自此之后整个项目的运作将由项目经理牵头协调与承担主要责任。 十：拟定项目施工方案和施工 项目合同签订后应由项目经理对于项目的施工方案进行拟定，主要有：进度预期方案（供
百度文库- 让每个人平等地提升自我！ 建设项目一般要经历以下几个阶段的工作程序： 1、根据国民经济和社会发展长远规划，结合行业和地区发展规划的要求，提出项目建议书； 2、在勘察、试验、调查研究及详细技术经济论证的基础上编制可行性研究报告； 3、根据项目的咨询评估情况，对建设项目进行决策； 4、根据可行性研究报告编制设计文件； 5、初步设计批准后，做好施工前的各项准备工作； 6、组织施工，并根据工程进度，做好生产准备； 7、项目按批准的设计内容建成并经竣工验收合格后，正式投产，交付生产使用； 8、生产运营一段时间后（一般为两年），进行项目后评价。 目前我国基本建设程序的内容和步骤主要有：前期工作阶段，主要包括项目建议书、可行性研究、设计工作；建设实施阶段，主要包括施工准备、建设实施；竣工验收阶段和后评价阶段。 （一）前期工作阶段 1、项目建议书：是要求建设某一具体项目的建议文件，是基本建设程序中最初阶段的工作，是投资决策前对拟建设项目的轮廓设想。 2、可行性研究：项目建议书一经批准，即可着手进行可行性研究。是指在项目决策前，通过对项目有关的工程、技术经济等各方面条件和情况进行调查、研究、分析，对各种可能的建设方案和技术方案进行比较论证，并对项目建成后的效益进行预测和评价的一种科学分析方法，由此考察项目技术上的先进性和实用性，经济上的盈利性和合理性，建设的可能性和可行性。 3、设计工作：一般建设项目（包括工业、民用建筑、城市基础设施、水利工程、道路工程等），设计过程划分为初步设计和施工图设计两个阶段。 （1）初步设计（基础设计）。初步设计的内容是指项目的总体设计、布局设计，主要的工艺流程、设备的选项和安装设计，土建工程量及费用的估算等。 （2）施工图设计（详细设计）。施工图设计的主要内容是根据批准的初步设计，绘制出正确、完整和尽可能详细的建筑、安装图纸。 （二）建设实施阶段 1、施工准备。一是开工建设前的准备。主要内容包括组织征地、组织设备、组织招投标、签订施工合同等；二是项目开工审批。向项目主管部门及其授权机构申请项目开工审批。 2、建设实施。主要确定项目新开工建设时间；年度基本建设投资额；生产或使用准备等。（三）竣工验收阶段 1、竣工验收的范围。按照上级批准的设计文件所规定的内容和施工图纸的要求全部建成，工业项目经负荷运转和生产考核能够生产合格产品，非工业项目符合设计要求，能够正常使用，都要及时组织验收。 2、竣工验收的依据。依据是经过上级审批机关批准的可行性研究报告、初步设计或扩大初步设计（技术设计）、施工图纸和说明、设备技术说明书、招标投标文件和工程承包合同、施工过程的设计修改签证、现行的施工技术验收标准及规范以及主管部门有关审批、修改、调整文件等。 3、竣工验收的准备。一是整理技术资料；二是绘制竣工图纸；三是编制竣工决算。竣工验收必须提供的资料文件有：项目的审批文件、竣工验收申请报告、工程决算报告、工程质量检查报告、工程质量评估报告、工程质量监督报告、工程竣工财务决算批复、工程竣工审计报告、其它需要提供的资料。 4、竣工验收的程序和组织。建设项目的验收可分为初步验收和竣工验收两个阶段进行。大1
咨询业务运作的基本流程 一、项目介入阶段 1、初步接触: 1）应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽；2）尽可能让客户多说急需解决的问题; 3）他对该问题的个人看法以及要求； 4）经初步洽谈，确定合作意愿，要求客户提供“企业管理咨询委托登记表”和企业基本情况调查提纲； 5）商谈预备调查的准备工作和时间。 2、进一步洽谈确定课题 1）由于客户对问题的感觉和描述误差，要求咨询管理公司必须对客户企业管理现状进行独立的问题调查，以求得到完全、公正，并找出关键问题所在。 2）主要内容： A、深入和全面的了解，对客户企业进行实地考察； B、分析、研究所提出的问题与企业目标之间的关系； C、了解客户企业进行革新和有效解决问题的潜力； D、共同确认项目范围。 注意：预备调查的目的并不是提出解决问题的措施，而是确定和规划咨询任务或项目，为最终解决问题铺平道路。 3、提交项目建议书： 撰写有说服力的建议书是咨询成败的关键。 4、签订正式咨询合同 1）咨询建议书作为合同副本同时有效； 2）客户单位根据合同付款方式应先预付一部分咨询启动费用。 二、项目启动阶段： 是从管理咨询公司和客户正式签订合同并且收到第一笔客户款项算起。 1、确定项目工作组： 1）至少在正式合同签订前一周，项目组组建已开始。 A、根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目组，直接监督管理项目的开展。 B、确定双方项目主要负责人。 C、确定需要外聘的专家、高级顾客和内部顾问人选。 2）合同一般会规定在若干天内项目组进驻客户公司。即进场。 2、确定项目计划 1）由项目组和项目负责人确定项目开展计划与项目详细目标，结构细化，时间进度， 人员要求和其他后勤准备。 2）根据经验提出初步计划建议。 3）准备项目开展所需的资料、表格等。 3、确定联合工作组：是事半功倍的关键！ 1）根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组，明确具体分工和职责。 2）拟定工作计划和时间进度。
一、PPP模式概述 1、定义 PPP模式，也称PPP融资，或者PPP。PPP模式即 Public—Private--Partnershiq的字母缩写，通常译为“公共私营合作制”，是指政府与私人组织之间，为了合作建设城市基础设施项目。或是为了提供某种公共物品和服务，以特许权协议为基础，彼此之间形成一种伙伴式的合作关系，并通过签署合同来明确双方的权利和义务，以确保合作的顺利完成，最终使合作各方达到比预期单独行动更为有利的结果。 为弥补BOT模式的不足，近年来，出现了一种新的融资模式——PPP （Public—Private--Partnershiq）模式，即公共政府部门与民营企业合作模式。PPP模式是公共基础设施建设中发展起来的一种优化的项目融资与实施模式，这是一种以各参与方的“双赢”或“多赢”为合作理念的现代融资模式。其典型的结构为：政府部门或地方政府通过政府采购形式与中标单位组成的特殊目的公司签定特许合同（特殊目的公司一般由中标的建筑公司、服务经营公司或对项目进行投资的第三方组成的股份有限公司）由特殊目的公司负责筹资、建设及经营。 政府通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议，这个协议不是对项目进行担保的协议，而是一个向借贷机构承诺将按与特殊目的公司签定的合同支付有关费用的协定，这个协议使特殊目的公司能比较顺利地获得金融机构的贷款。采用这种融资形式的实质是：政府通过给予私营公司长期的特许经营权和收益权来换取基础设施加快建设及有效运营。 2、PPP模式的内涵 PPP模式的内涵主要包括以下四个方面： 第一，PPP是一种新型的项目融资模式。项目PPP融资是以项目为主体的融资活动，是项目融资的一种实现形式，主要根据项目的预期收益、资产以及政府扶持措施的力度而不是项目投资人或发起人的资信来安排融资。项目经营的直接收益和通过政府扶持所转化的效益是偿还贷款的资金来源，项目公司的资产和政府给予的有限承诺是贷款的安全保障。 第二、PPP融资模式可以使民营资本更多地参与到项目中，以提高效率，降低风险。这也正是现行项目融资模式所欠缺的。政府的公共部门与民营企业以特许权协议为基础进行全程的合作，双方共同对项目运行的整个周期负责。PPP方式的操作规则使民营企业参与到城市轨道交通项目的确认、设计和可行性研究等前期工作中来，这不仅降低了民营企业的投资风险，而且能将民营企业在投资建设中更有效率的管理方法与技术引入项目中来，还能有效地实现对项目建设与运行的控制，从而有利于降低项目建设投资的风险，较好地保障国家与民营企业各方的利益。这对缩短项目建设周期，降低项目运作成本甚至资产负债率都有值得肯定的现实意义。 第三、PPP模式可以在一定程度上保证民营资本“有利可图”。私营部门的投资目标是寻求既能够还贷又有投资回报的项目，无利可图的基础设施项目是吸引不到民营资本的投入的。而采取PPP模式，政府可以给予私人投资者相应的政策扶持作为补偿，从而很好地解决了这个问题，如税收优惠、贷款担保、给予民营企业沿线土地优先开发权等。通过实施这些政策可提高民营资本投资城市轨道交通项目的积极性。 第四、PPP模式在减轻政府初期建设投资负担和风险的前提下，提高基础设施建设的服务质量。在PPP模式下，公共部门和民营企业共同参与城市基础设
IT项目运作的一般流程 一、概念阶段 1一般机会研究 1.1一般机会研究的概念 一般机会研究室研究项目机会选择的最初阶段是项目投资者或经营者通过占有大量信息,并经分析比较,从错综纷繁的事务中鉴别发展机会,最终形成确切的项目发展方向或投资领域的过程(或称项目意向). 按照联合国工业发展组织推荐的纲要,一般机会研究通常需要做地区研究,部门研究和一资源为基础的研究. 1.2一般机会研究的主要内容 一般机会研究是一种全方位的搜索过,需要大量的信息数据的收集整理和分析.具体为:, 1) 地区研究：即通过分析说出地理位置,自然特征,人口,地区经济结构,经济发展状况,地 区进出口结构等状况,选择投资或发展方向. 2) 部门研究：即通过分析部门特征,经营者或投资者所出部门(或行业)的地位作用,增长 情况能否做出扩展等进行项目的方向性选择. 3) 资源研究：即通过分析资源分布状况,资源储量,可利用成度,以利用状况,利用的限制 条件等信息,寻找项目机会. 1.3一般机会研究的依据 一般机会研究所作的地区,部门,资源三个方面的研究需要有下列信息及数据的支持: ---地区经济发展及产业结构预测 ---地区社会发展现状及预测 ---地区资源状况及数量显示 ---有关法律法规 ---部门发展情况及增长率 ---进出口结构及趋势分析等等 (参见<<工业可行性研究编制手册>>,中国财政经济出版社,联合国工业发展组织编P281~285) 1.4一般机会研究运用的方法 1) 要素分析法：建一般机会研究所设计道德个方面列出,并区分类别,对各要素重要程度 给出权重,并通过屏风的方法找出关键要素,并确定项目方向. 2) 连成评分法：针对影响机会的要素评分后,将评分结果以连乘的形式计算出最后结果, 便于决策和选择. 1.5一般机会研究提供的结果 一般机会选择最终将为决策者提出可供选择的项目发展方向和投资领域,其成果形式通常为机会研究报告.
项目运作的一般流程 一、概念阶段 1一般机会研究 1.1一般机会研究的概念 一般机会研究室研究项目机会选择的最初阶段是项目投资者或经营者通过占有大量信息,并经分析比较，从错综纷繁的事务中鉴别发展机会，最终形成确切的项目发展方向或投资领域的过程（或称项目意向). 按照联合国工业发展组织推荐的纲要，一般机会研究通常需要做地区研究,部门研究和一资源为基础的研究. 1.2一般机会研究的主要内容 一般机会研究是一种全方位的搜索过,需要大量的信息数据的收集整理和分析．具体为:, １）地区研究:即通过分析说出地理位置，自然特征，人口,地区经济结构,经济发展状况,地区进出口结构等状况，选择投资或发展方向. 2) 部门研究:即通过分析部门特征,经营者或投资者所出部门(或行业)的地位作用,增长情况能否做出扩展等进行项目的方向性选择． ３）资源研究：即通过分析资源分布状况,资源储量，可利用成度,以利用状况，利用的限制条件等信息,寻找项目机会. 1.3一般机会研究的依据 一般机会研究所作的地区，部门,资源三个方面的研究需要有下列信息及数据的支持: ---地区经济发展及产业结构预测 -－-地区社会发展现状及预测 ---地区资源状况及数量显示 ---有关法律法规 ---部门发展情况及增长率 －--进出口结构及趋势分析等等 （参见<<工业可行性研究编制手册＞>，中国财政经济出版社,联合国工业发展组织编P2８1~2８５) １.4一般机会研究运用的方法 1) 要素分析法:建一般机会研究所设计道德个方面列出，并区分类别,对各要素重要程度给出权重,并通过屏风的方法找出关键要素,并确定项目方向. 2) 连成评分法：针对影响机会的要素评分后,将评分结果以连乘的形式计算出最后结果,便于决策和选择． 1.5一般机会研究提供的结果 一般机会选择最终将为决策者提出可供选择的项目发展方向和投资领域，其成果形式通常为机会研究报告. 2特定项目机会研究 2.1特定项目机会研究的概念 特定项目机会研究是在一般机会研究已经确定了项目发展方向或领域后，作进一步的调查研究,经方案筛选，将项目发展方向或投资领域转变为概括的项目提案或项目建议。与一般机会研究相比较，特定项目机会选择更深入、更具体。 2.2特定项目机会研究的主要内容
BOT项目的运作程序 一、BOT项目的运作程序 按照惯例，BOT项目的运作程序主要包括：确定项目方案阶段、项目立项阶段、招标准备阶段、资格预审阶段、准备投标文件阶段、评标阶段、谈判阶段、融资和审批阶段、实施阶段（包括设计、建设、运营和移交）。 对于发起BOT项目的国内政府及其代理机构而言，从确定方案阶段开始到实施阶段之前的各阶段，是BOT项目的前期工作，需要落实各种建设条件、选定投资人、落实项目资金来源、基本确定建设方案。这一过程可以采用协商方式，也可以采用招标方式。大型的或者复杂的BOT项目，往往采用招标方式来选择投资人。 1. 确定项目方案 这一阶段的主要目标是研究并提出项目建设的必要性、确定项目需要达到的目标。 传统的政府融资项目，往往通过聘请咨询公司或者设计院，编制项目建议书和可行性研究，并通过召开咨询会议和审查会议的方式对项目的规模、技术、经济等方面的内容进行优化，并通过计划管理部门下达批文的方式加以确定。 与传统的政府项目不同，BOT项目在这一阶段的主要目标是确定项目建设的必要性，并进一步研究确定设计规模和项目需要实现的目标，而不需要确定项目采用的技术、项目投资额或者投资收益水平。因此，在招标文件中不需要详细规定项目的技术方案和实施方案，只需要勾画出项目在规模、技术、经济等方面的轮廓，鼓励投标人在项目构想和设计方面提出新的观点，发挥他们各自的技术和经验优势，从而有利于政府从各投标方案中选择一个最佳方案作为实施方案。当然，一般情况下，为做到心中有数，政府聘请咨询公司或者设计院进行预可行性研究，提出项目技术要求并进行实施方案比较，也是十分必要的。
项目是否具备合理的投资收益，或者说，政府是否准备允许投资人获得合理的投资回报，是在这一阶段必须确定的原则性问题之一。只有允许投资人获得合理的回报，项目采用BOT方式才可能取得成功。不可能盈利的项目，只能由政府或者公共机构进行投资建设，除非政府能够采取财政补贴等方式保证项目投资人获得合理的回报。 2．立项 立项，是指计划管理部门对《项目建议书》或《预可行性研究报告》以文件形式进行同意建设的批复。目前，随着我国经济体制改革的深化和我国加入WTO等客观实际的需要，立项管理的程序和审批权限正在改革之中。 BOT项目在发布招标文件之前，按照国家的基本建设程序完成项目立项是非常必要的。已经立项的项目可以降低招标后的项目审批风险，提高投标人参与项目的积极性。在项目没有立项的情况下进行招标工作，如果投资人确定后政府不批准项目，将会给中标人造成很大的损失。因此，项目立项通过的审批文件一般被作为招标的依据。 目前，一般来说，外资BOT项目需要得到国家计委的批复，内资BOT项目可以由地方政府批复。在前期准备工作不足的情况下，计划管理部门也可不批复《项目建议书》或《预可行性研究报告》，而是批复进行同意项目融资招标，这种批复也可作为招标的依据。 3．招标准备 项目立项工作完成后，即可着手准备招标工作，主要内容有： 第一步，成立招标委员会和招标办公室。 从已有的BOT项目来看，成立招标委员会和招标办公室，对于落实项目基本条件、加快招标进度和提高工作效率，具有十分重要的意义。招标委员会一般由政府主管领导担任主任，计划、财政、税务、土地、价格等主管部门的主要负责人作为委员会的成员。
TOT项目的PPP运作流程 一、TOT概述 （一）概念 是指政府将存量资产所有权有偿转让给社会资本或项目公司，并由其负责运营、维护和用户服务，合同期满后资产及其所有权等移交给政府的项目运作方式。根据财政部《政府和社会资本合作模式操作指南（试行）》财金[2014]113号文TOT项目合作的规定，一般合同期限为20-30年。 （二）适用范围 首先，TOT主要适用项目类型是存量项目。 其次，由于TOT方式是社会资本进入国家基础设施领域的运营项目，而社会资本的目的主要是获取长期稳定的收入以归还借款并获得利润，并且这个收入只能通过特许期限内的收费实现，所以一个项目是否能通过收费获得收入才是TOT模式的适用范围。根据项目区分理论，TOT方式适用于经营性项目包括纯经营性项目，如收费高速公路、收费桥梁、收费隧道等；以及部分准经营性项目（要求有较高的经营指数），如煤气厂、地铁、轻轨、自来水厂、垃圾焚烧厂等。 （三）相关案例 1、郑州市花园口、白庙供水厂TOT项目后评估项目 2、信阳市第一污水处理厂PPP（TOT)项目 3、杭州市七格污水处理厂TOT项目 4、济南市水质净化一厂特许经营及工艺改造项目（TOT）
5、西宁市污水处理厂特许经营项目（一期TOT+二期BOT） 6、太原市河西北中部污水处理厂TOT+BOT项目 7、安徽池州市主城区污水处理及市政排水（TOT+BOT）（示范） 8、南京城东污水处理厂和仙林污水处理厂（TOT+BOT）（示范） 9、湖南长沙市地下综合管廊（示范） 二、TOT项目基本运作流程（咨询机构） TOT项目采用以下流程进行操作： （一）项目的前期分析阶段（针对项目行业和区域进行前期资料准备） 1、行业 行业运营标准、行业收费标准、行业基准收益率、同类型行业发展现状、行业相关主管部门 2、区域经济 项目区域经济发展状况、当地融资成本 （二）项目的识别阶段 1、前期调研与沟通：（调研清单、实施机构沟通） （1）政府部门及实施机构 ?TOT项目建议书 ?资产评估报告 ?财政局近五年财政收支决算报告 ?实施机构沟通：主要是项目边界问题及预期等 （2）存量公司
主要工作流程： （一）项目立项： 准备阶段：1、编制项目建议书，可与可研共同委托；2、整理办理立项的相关资料；3、拟定请示文件。 办理阶段：对已经列为年度重点建设项目，直接向区发改局申请立项；对未被列入年度重点建设目录表的建设项目，先向区人民政府申请立项，区政府同意立项再向区发改局申请立项。 处理阶段：在发改局审批过程中，注意衔接发改局相应部门，跟踪立项办理情况，确保在规定的工作日内取得立项批复。 完成阶段：取得立项批复后，填好项目管理记录，并将资料存档。由专人建立台账。 （二）办理选址意见书、用地规划许可证、用地批文： 准备阶段：1、根据政务中心相应办证窗口办证指南，整理办理选址意见书、用地规划许可证、用地批文所需资料（含电子文件）；2、拟定申请或请示文件。 办理阶段：选址意见书和用地规划许可证在住建局窗口办理，用地批文在国土窗口办理。 处理阶段：在报件后，注意衔接相关部门，跟踪办理情况，及时解决调整可能出现的问题，确保在规定的工作日内完成。 完成阶段：取得选址意见书、用地规划许可证和用地批文后，填好项目管理记录，并将资料存档。由专人建立台账。 （三）环评报告书（表）编制及评审： 申报阶段：向区政务大厅环保局窗口申报，取得进行环评报告书（表）编制的申请资料。 编制阶段：委托进行编制环评报告，保持与环评报告编制单位沟通，时刻了解编制情况，及时解决出现的问题，确保报告能按时编制完成，并配合环评编制单位进行监测工作，完成编制监测报告。 评审阶段：报告编制完成后，由环评单位组织进行评审，作好协调工作，确保评审的顺利进行。
办理阶段：环评审查完成后，准备相关资料到政务大厅环保局窗口报件，环保局办理。 处理阶段：在办理过程中，注意衔接环保局，跟踪批准书办理情况，确保在规定的工作日内取得取得环境影响评价审查意见和环境保护批准书。 完成阶段：完成后，填好项目管理记录，并将资料存档。作好职责工作的登记。（在办理环境保护设计审查备案后，则按要求办理，配合环评编制单位做好施工期间环境监测报告，最后，在竣工验收期间，进行环境保护验收申报，同时协调环保竣工验收，取得环保竣工验收意见）。由专人建立台账。 （四）可研审查： 准备阶段：在可研报告、环评审查、地灾评估完成后，将资料准备齐全：1、拟定可行性研究报告审查的请示文件；2、整理办理可研报告审查的资料。 办理阶段：将整理好的资料到区政务大厅发改窗口报件，发改局审批。 处理阶段：在办理过程中，注意衔接相关部门，跟踪审查意见办理情况，确保在规定的工作日内取得可研审查批复。 完成阶段：取得可研审查批复后，填好项目管理记录，并将资料存档。由专人建立台账。 （五）方案设计阶段： 在下任务委托书的时候与使用单位、公司内部工程部、成本控制部等部门明确方案设计的具体内容，委托的内容通常包括初步设计、施工图设计及预算编制，需与设计单位踏勘现场，提出设计要求，并多与设计单位沟通，组织工程部、成本控制部相关人员对方案设计进行初步内部审查，及时反馈信息给设计单位进行修改，最终完成方案设计。由专人建立台账。 （六）方案审查意见： 准备阶段：1、拟定方案审查的请示文件；2、整理办理方案审查的资料。