1前言
1.1研究目的
员工满意度作为组织行为的重要表现，是员工与组织之间的关系，发生在员工的工作过程中，所以员工所具有的满意度水平与他们对工作的态度紧密相关。研究员工满意度有助于帮助我们更深入的思考组织如何有效地激励员工，提高员工满意度可有助于增强企业员工的忠诚度、降低员工的离职率。以往的研究员工满意度的文章中，常常将员工满意度看作因变量或自变量，研究它与其他变量的关系。本文将重点研究员工满意度的影响因素。
员工满意度作为一种态度，要受到多种因素的影响。因为它具有的重要意义，因此研究对它有显著影响的因素是非常必要的。根据对其影响因素的分析，对组织内成员的员工满意度加以适当的监督，可以及早发现组织在工作内不当和不足，人力资源管理部门可以提出改善管理的建议，有针对性地提出一些措施来克服消极因素，增强积极因素，同时有针对性地制定人力资源规划，采取不同的政策以留住企业需要的人才。
赫兹伯格从文献定量分析中得出员工满意度的“双因素论”，即员工满意度中有“激励因素”和“保健因素”之分。本文试图从问卷统计研究的角度验证这两个因素的存在，为如何提高员工满意度提供实证依据。
1.2研究内容、步骤和构思
本论文在对知识型员工现有相关研究文献进行检索查新的基础上，结合员工满意度研究结果，着重研究CAC公司知识型员工满意度。通过对该公司知识型员工定量研究提取出知识型员工满意度影响因素。随后制定问卷进行问卷调查，并通过 SPSS软件对数据的分析验证赫兹伯格员工满意度的“双因素”论。希望通过我的研究，可以为该公司知识型员工满意度的提高有一定贡献。
2核心概念及研究的理论基础
2.1知识型员工
美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《21世纪对管理的挑战》一书中指出：“知识工作者的生产力是21世纪对管理最大的挑战，在发达国家这是它们生存的需要，舍此就别无它法能维持其领导地位和维持其生活水平。”
同时也提出了：知识型员工是指，一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。
根据彼得·德鲁克的定义，知识型员工是那种“掌握并运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。从这个概念出发，当前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工。
2.2满意度
员工满意度是相对于个体的生活满意度和总体满意度而言，特指个体作为职业人的满意程度，是员工比较薪酬、升迁、工作内容、工作环境等方面组合的期望与实际后得出的满意度评价。
Locke (1976)将员工满意感定义为“来源于组织成员对其工作或工作经历的评估的一种积极的情绪状态”。员工满意感是组织成员所拥有的对其工作的一种特殊类别的态度，即他们对工作的一种情感反应。
员工满意度的正式研究始自美国学者Hoppock,首度提出了员工满意度的概念，他认为员工满意度是工作者心理与生理两方面对环境因素的满足感受，亦即工作者对工作情境的主观反应，此后便成为诸家学者竞相探讨的课题。
研究员工满意度时，因研究对象的不同，而采取不同的理论架构，因此对于工作满足的定义也就不尽相同，一般可约略归纳成下列三种定义：
第一类，综合性定义。将员工满意度作一般解释，认为员工满意度只是一个单一的概念，是对工作本身及相关环境所持的一般态度和看法，也就是对其工作角色的整体情感反应，不涉及到员工满意度多面性、形成原因和过程；
第二类，与期望差距的定义。将员工满意的程度视为员工自工作环境所获得的报酬与其预期应获得的差距而定，也就是他们所得到的与“他们希望得到的”之间的差距。差距愈小满意程度越高，反之，满意程度越低；
第三类，参考架构性定义。认为员工满意度是一个根据其参考架构对于工作特征加以解释后得到的结果，因此，某个工作情境是否影响员工满意度还涉及到许多其它因素，如工作报酬、人际关系、成就感等。
2.3相关的理论知识
对于员工满意度的理论基础，不同的学者有不同的看法，但如下几个观点是被大多数人承认的：
①期望差距理论
持这一观点的学者（以Porter为代表）认为员工满意度是个人将“自己期望的标准”与“感知此标准已达到的程度”作比较后所产生的情绪。满意的程度视个人期望的标准与工作实际所得的差距而定。二者差距越小，满意程度越高。这是期望差距性定义的理论基础。
这与McCormick & Ikgen (1980) 的“个人内在过程比较理论”异曲同工。只不过个人内在比较过程理论更强调比较过程发生与个人的内心世界。
②公平理论
美国心理学家J. CACtancy AdamCAC(1963)认为员工总是将自己所做的贡献（投入）与所得的回报（产出）和其他相关人员的投入与产出相比较。如果所得的比率与相比较人员所得的比率相等或近似，则认为是公平；反之，就会产生不公平感。当员工认为自己的所得与付出不成比例时会相应的降低自己的投入水平，在物质上表现为降低出勤率、生产率等，在精神上将表现为降低对工作的满意程度。
③需求层次理论
二十世纪四十年代，美国心理学家马斯洛(Abraham MaCAClow)将个体的内部需求分为五个层次，由低到高依次为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。
其理论内容为：人类的需要引发动机，动机产生行为，未被满足的需求可以左右个体的行为，当任何一个层次的需要基本上得到满足之后，下一个层次的需要就成为主导需要，而个体顺着需要层次的阶梯前进。因此为了提高员工的满意度，管理者必须了解员工的个体需求。
④双因素理论
双因素理论，也叫激励——保健理论，由心理学家弗雷德里克·赫兹伯格(Frederick Herzberg)提出。他认为影响员工满意的因素分为两种：激励因素（成就感、责任大小、认可程度、工作本身、晋升和成长等）和保健因素（公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资等），如果拥有激励因素则能够较好地提高员工的满意度，如果没有也不会觉得不满意，但是保健因素的缺乏会使员工产生不满，拥有的话也不
会产生激励效果。
2.4员工满意度的衡量
员工满意度测量已经成为许多跨国大企业管理诊断的评价标准，因此满意度如何衡量以及衡量得是否准确实际上决定着诊断的成效。长期以来，对员工满意度的研究也有单维与多维之争。
所谓单维，即单一整体评估法。就是将员工满意度看作一个整体的水平，不做维度的区分。常见的测量问题为“你是否喜欢你的工作”等一般性问题，而不是更深入的探讨人们对工作不同构面的感受。
多维则是将员工满意度区分为不同的方面，从多个角度来考察人们对于工作的满意程度。这一观点在实际的研究中用到比较多。明尼苏达满意度量表和工作描述指数量表（JDI）是目前国际上最为常用的三种满意度量表。
明尼苏达大学工业关系中心于1957年编制的明尼苏达满意度量表就是基于多维的员工满意度理论。MCACQ量表由长式量表（21个分量表）和短式量表（3个分量表）组成。短式量表包括内在满意度、外在满意度和一般满意度三个分量表，其主要维度是：能力使用、成就、活动、提升、权威、公司政策和实施、报酬、同事、创造性、独立性、道德价值、赏识、责任、稳定性、社会服务、社会地位、工作多样性、工作条件等，长式量表包括100个题目，可以测量工作人员对20个工作方面的满意度及一般满意度。
满意度量表，包括报酬、晋升、直接上司领导、额外收益、随机奖励政策执行过程、同事关系、工作特征、及沟通9个购面，共36道题。
工作描述指数量表（JDI）共计72道题，将满意度的衡量分成五个方面：目前工作特性、发展机会、当前报酬、督导、同事。
2.5员工满意度的影响因素
早期的一些行为科学家如赫兹伯格 (F．Herzberg)在对人的满意度因素研究基础上提出了有名的双因素(激励因素、保健因素)理论。
激励因素，包括：工作成就、社会认可、工作本身的性质、工作责任和职业发展机会等与积极情感紧密相关的因素；
保健因素，包括：组织管理政策、上下级关系、报酬及工作条件等会引起人们不满，与工作情境有关的因素。
其后，洛克 (1ocker)指出员工满意度构成因素包括工作本身、报酬等十个因素；阿莫德 (Arnold)和菲德曼 (Feldman)提出其构成因素包括上司、经济报酬等六个因素。这些研究为员工满意度维度的科学划分有着十分重要的影响。
北京大学的陈畅2002年在《认识员工满意度》一文，山东大学管理学院的谢永珍、赵京玲 2001年在《企业员工满意度指标体系的建立与评价模型》的文章中，都提出了员工满意度的评价指标体系包括以下5方面16个因素：对工作本身的满意度(工作合适度，责任匹配度，工作挑战性，工作胜任度)；对工作回报的满意度(工作认可度，事业成就感，薪酬公平感，晋升机会)；对工作背景的满意度 (工作空间质量，工作时间制度，工作配备齐全度，福利待遇满意度)；对工作人际关系的满意度(合作和谐度，信息开放度)；对企业整体的满意度(企业了解度，组织参与度 )，这种划分涵盖了员工满意度的各个方面。
从以上研究看，几乎所有专家都认为员工满意度可以划分为不同的维度，但是在具体的维度和指标上还存在一定的争议。没有发现统一的、令人信服的关于员工满意度的决定因素和产生的结果的结论。
3知识型员工满意度分析研究
3.1知识型员工满意度的现状
在本文中综合上述关于知识型员工的定义，可以得出，企业中的知识型员工与普通员工相比，是指那些受过高等教育，或虽未受过高等教育但有较高的文化知识水平，在某一领域具有专业技术或知识，以从事脑力工作为主的员工。
根据定义我们得出知识型员工有以下特点：
知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应，具有很大的灵活性。所以，知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。
①知识型员工从他们的工作中获得大量的内部满足感；
②相对于雇主而言，知识型员工更忠诚于自己的专业。他们有自己的福利最大化函数，他们加入某个企业是自身的主动选择，是“自愿者”。如果待遇不公或者收入未达到他们的期望，就可能另谋出路；
③为了和专业的发展现状保持一致，知识型员工需要经常更新知识。他们对专业的投入使得他们中许多人的工作周不是通常意义上的每天工作5一8小时，每周工作5天；
④知识型员工一般希望在工作中拥有更大的自由度和决定权，同时也看重支持。
其工作必然包括以下特征：
①富有创造性和挑战性。知识型员工的工作不同于一般的行政性管理和操作性强的体力劳动，而是依靠自己的知识和技能、以及天赋和灵感，创造出高价值的产品和成果，以此推动技术的进步和产品的创新；
②个性化强。知识型员工工作过程是大脑复杂的思维过程，较少受时间和空间的限制，也没有确定的流程和步骤，自主性强，很难根据员工的行为识别出他们所付出的努力，管理者难以对其实现较低成本的有效监督和控制。他们更在意自身价值的实现，工作的目的不仅仅是为了获得工资报酬，而是有着发挥自己的专长、成就事业的追求，并期望自身价值得到社会的认可；
③成果难以测量。知识型员工从事的工作很大程度上依赖于自身的智力投入，产品无形，难以准确度量，而且一些科技含量高的产品生产，往往是众多知识型员工集体智慧和努力的结晶；
④流动性大。知识型员工知道自己的知识对于公司运营的重要性，所以他们不再
从传统的职位角度上去评价个人的能力，他们可以独立于组织之外而获得聘用，实现个人价值，建立个人的声誉和地位。因此，知识型员工可能对组织的忠诚度较低，而更多地忠诚于他们的专业，出于对自己职业的感觉和发展前景的强烈追求，导致这一类型员工在企业间流动频繁。
知识管理专家玛汉·坦姆扑经过大量的证实研究认为：知识型员工注重的前四个因素依次为:个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。结合以上对知识型员工特征的分析，他们的工作需求可以概括为六个部分：①自我发展需要；②工作自主需要；
③工作成就需要；④合理财富需要；⑤公平、公正需要；⑥尊重与参与需要。
我对于员工满意度的定义采用参考架构定义:员工满意度是一个人根据其参考架构对于工作特征加以解释后所得到的结果，某一种工作情境是否影响员工满意度涉及许多其它因素，如工作好坏的比较、与其它人的比较、个人的能力以及过去的经验等等。
根据员工满意度相关理论，结合知识型员工的特点可以得出，若要保持知识型员工高度的员工满意度，企业必须满足知识型员工的个性需求和工作需求。根据马斯洛的五个层次的需要理论，生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要，知识型员工相比较低层次的需要，他们更注重高层次需要的满足。他们更看重工作合适度、工作挑战度、工作自主性等工作本身的满足和工作认可度、工作成就感等回报的满足。
保健因素的改善可以消除员工的不满情绪，但不能使员工感到满意。这些因素虽然没有激励员工的作用，但可以保持员工的积极性和主动性，有维持员工工作现状的作用。
只有激励因素的改善才能让员工感到满意，给员工较强的激励的作用，调动员工的工作积极性，提高他们的生产质量和生产效率。
在企业的管理工作中，要防止和消除员工的不满情绪，就要在保健因素上下功夫，解决在保健因素上存在的不足和问题，从根本上提高企业的管理水平，消除员工的不满情绪。
3.2CAC公司发展简介和人力资源状况
本次调查的CAC公司是C公司的下属公司。60年代与我国海洋石油工业同期诞生，在80年代海洋石油对外合作中发展壮大,是国内从事海洋石油开发工程设计的专业公司。
组织机构包括：工艺安全设计部、机械/管道设计一部二部、信息技术部、电仪讯设计部、结构设计部、海底管道设计部、经营部、财务部、人力资源部、项目管理部和工程技术研究中心等部门。
设计公司现有员工223人，其中高级工程师67人，工程师74人。
3.3研究方法
3.3.1问卷设计说明
根据本文对知识型员工及其员工满意度的研究，在问卷设计上借鉴了陈畅（1999）的论述。在问卷设计中，将员工满意度分为工作本身满意度、工作回报满意度、工作背景满意度、工作群体满意度和组织满意度五个部分，共17个指标。具体指标说明见表3-1。
3.3.2问卷样本及统计方法说明
根据本文分析研究得出的结果，确定了最终的问卷形式 (调查问卷见附录)。采用Likert 5分量表方式进行评价。完全符合为5，比较符合为4，一般情况为3，较不符合为2，完全不符合为 1。本问卷采用匿名形式，主要调查对象主要定为组织中设计部门的员工，由于公司员工工作性质决定，员工知识学历水平较高，多数属于专业技术人员，符合本文对知识型员工的定义。我们通过单位寻访、电子邮件等方式发放了问卷，实际发放问卷70份，回收有效问卷65份。
3.4调查结果分析
3.4.1调查样本的各个统计量的一般性描述
表3-2 样本个体基本情况统计
被调查者的学历基本都在大专以上水平，其中本科学历占总数的69.2%，硕士学
历占总数的16.9%，可见该组织中人员均具有很高学历水平，且被调查者都从事专业设计工作，样本满足预先期望，可以界定为知识型员工。35岁以下人员占总数的64.7%，中青年占组织人数半数上，具有活力。
3.4.2员工满意度的信度验证和因子分析
在因子分析值前进行KMO检验及球型检验。得出KMO统计量为0. 738,偏相关性较弱，适合做因子分析；而且，Bartlett球型检验拒绝了单位相关阵的原假设(sig<0.001)，同样说明适合因子分析。
根据赫兹伯格的“双因素”理论，在员工满意度的各项指标中有“激励”因素和“保健”因素之分，当我们限定因子个数为2时，发现两个因素分别对应“激励”和“保健”两个因素。
从各因素的Alpha值看，非常接近或者大于0.69，可靠性很强。表3-4中因素1和因素2的Alpha系数都大于0.75。保健因素和激励因素很清晰地存在着。
表3-4 员工满意度指标的因子分析
3.4.3该企业知识型员工满意度结果分析
在员工满意度描述性统计分析结果（表3-3）中，就工作群体的和谐度而言，员工具有较高的满意度，“A14我和我的同事有着十分融洽的关系”和“A09工作中能得到同事的配合与支持”的平均值为4.15和3.89。
就工作本身，员工具有一定的满意度，“A04目前的工作满足我的兴趣要求”和
“A06我的工作权力和职责十分明确”的分值较高，分别为3.74和3.62。
员工对于收入的工作回报的满意度不高，均值分别为3.29。
员工对于企业决策的参与度和价值观认同方面较不满意，“A16我所在单位各方面都比较公平民主”和“A17对本单位的组织文化有认同感”的分值较低，分别为3.12和3.29。
员工对于“A03工作时间和加班制度比较合理”最不满意，均值仅为3.02。
3.4.4原因分析
员工对于工作时间和加班制度最不满意。由于石油行业自身的特点，上项目后都会因为时间紧、任务重，要求设计人员加班加点完成工作，结果出现了大多数员工在忙时很难得到正常的休息和休假。同时由于制度建设不合理，实施力度欠缺也加剧了这种不满意感。为了提高员工满意度，必须满足人们对正常休息和休假这一较低层次的需求，从而消除员工的不满意感。
员工对于企业决策的参与度和价值观认同方面满意度也较低。知识型员工相较与其他普通员工，其自主性更强，思想更加活跃，不仅仅满足于工作本身所带来的成就，在此基础之上，他们会重视公司公平民主程度，沟通的畅通程度，及本身能否参与决策等其他非工作本身方面的需求。而公司只注重员工工作本身，从而忽视了员工对于其他方面的需求，例如决策参与和沟通的需求，造成了员工的不满。组织价值观的建立和宣传力度不够，可能是造成对组织文化认同感偏低的原因。
用提高员工的薪酬来提高员工的员工满意度是一个永恒的话题。知识型员工也不例外。对于大部分知识型员工来说，虽然他们的收入处于社会的中上层，但是其消费水平有向上一层社会人士靠拢的趋势，使得他们大大提高了对生活的各种标准和预期。同时，根据公平理论，其员工在与同行业员工进行比较时，将自己所做的贡献（投入）与所得的回报（产出）和其他相关人员的投入与产出相比较，认为自己所的比率与其相比较人员相差较远，造成不公平感也是员工不满的原因。相对的，知识型员工更注重内在的精神层面的刺激，单位过去过于传统的薪酬模式也不能满足他们的需要。
4结论与建议
4.1提高知识型员工满意度的对策与建议
4.1.1完善制度建设，加强执行力度，推行弹性工作制度
从满意度描述性统计可以看出，“工作时间和加班制度”这一项目的满意度得分是最低的。为了提高员工员工满意度，必须满足人们对正常休息和休假这一较低层次的需求，从而消除员工的不满意感。
要改善这一现象，可以考虑完善制度建设，要充分考虑工作的实际情况和员工的需求，例如：可以在没有项目的时候，安排人员轮休或者放假，或者安排他们去学习进修。在有项目而必须延长工作时间时，要充分执行公司关于加班制度的规定。这种闲时充电，忙时工作的制度，给了员工本身更大的自由，更符合知识型员工的特点。
4.1.2尊重员工意见，鼓励员工参与决策
调查发现员工对组织参与度的满意度较低。这在一定程度上反映了目前企业的管理模式对知识型员工来说有一定不足，收入和舞台是人才竞争中的两大法宝，但前者对普通型员工较为重要，而知识型员工则更加看重后者，知识型员工较为注重自我引导，实现自我价值，因此企业要针对他们自身特点在日常管理工作中通过尊重员工意见，鼓励员工参与决策，重视沟通和反馈等措施为他们提供施展才干的舞台，努力增强他们的参与意识和主人翁意识。
员工参与程度越深，其积极性就越高。公司让员工参与决策，建立良好的沟通，可以满足员工内在的成就动机。让员工进行自我管理，充分发挥参与式管理的作用。利用团队建设实现团队的沟通与互动，提高组织效率。
公司可确定某月或某周来作为公司合理化建议活动开展月(周)，由人力资源部进行广泛的宣传并积极开展合理化建议活动，在公司内部营造出改进的良好的气氛。公司设置合理化建议收集信箱，将收集到的合理化建议根据可采纳程度进行分析分类:短期内可改进的立即改进；需投资或需较长周期的，应形成采纳和改进的计划并向员工说明，不合理或不可采纳的应予以否定。人力资源部对合理化建议所取得的效果、开展过程的质量进行总结，并定期通报。
4.1.3建立具有自身特色的组织文化
这次调查显示，员工对组织文化的认同感的满意度偏低。组织的发展在管理，管理的基础在文化，优秀的文化可以促成组织的形成和发展，增强组织的凝聚力和战斗力。
在组织文化中公正、公开、公平是其基本内容。是每个诚实的员工都希望企业具备的特点。它可以使员工踏实地工作，使员工相信付出多少就会有多少回报在等着他。使员工满意并且能够心无杂念地专心工作。背离了这个基本准则，企业做再多的绩效考核、薪酬福利也只能流于形式，达不到真正的激励效果。
企业要建立公平规范的人事管理制度，人员的进出、升迁和淘汰都应是制度化、原则性的，而不是领导团体几个人的意见，这样才能提高员工的竞争意识和组织活力，增强员工满意。
具体展开对组织文化建设的评估。对目前公司组织文化现状进行检讨和分析，对组织文化建设的手法、建设的效果和建设过程中的得失成败进行总结和分析，并在此基础上寻求新的突破。同时要加强组织文化在员工中的宣传力度，增加员工的认同感。
4.1.4提高薪酬水平，改善薪酬结构
提高员工的薪酬来提高员工的员工满意度是一个永恒的话题。知识型员工也不例外。对于大部分知识型员工来说，虽然他们的收入处于社会的中上层，但是其消费水平有向上一层社会人士靠拢的趋势，使得他们大大提高了对生活的各种标准和预期。因此，提高薪酬水平将会持续地提高知识型员工的员工满意度。
此外，还可以通过改善知识型员工薪酬结构的方式来增加员工满意度。由于知识型员工自身特点，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。为满足知识型员工的薪酬需求，实施“全面薪酬”战略。所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。
“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值，比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支等等。
“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具，培训的机会，提高个人名望的机会，以及公司对个人的表彰、谢意等。
外在的薪酬与内在的薪酬各自具有不同的激励功能。它们相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系，也是实现对知识型员工全面激励的有效模式。
4.2研究结论
我们得到了如下的结论:①在员工满意度中确实存在着赫兹伯格提出的“激励”和“保健”两类因素。②针对该企业知识型员工满意度状况，提出了改善建议，为组织有效管理知识型员工提供参考。
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