企业战略管理复习
一、企业战略概念
企业战略是企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为了求得生存和发展而做出的长期性、全球性规划，以及为了实现愿景规划所采取的竞争对策和行动方式。
企业战略内容的三个层次：产品和市场的确定、价值链的优化和核心竞争力的培养。
三个层次之间具有内在的逻辑关系：产品和市场的确定是战略目标，价值链的优化是战略手段，核心竞争力的培养是战略延续。
一、从实施战略主题的角度来看
（一）公司战略
（二）经营单位战略（业务战略）
（三）职能战略
（一）公司战略（Corporate strategy）
公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
公司战略主要强调两个方面的问题，一是?°我们应该做什么业务?±，即确定企业的使命与任务，产品与市场领域；二是?°我们怎样去管理这些业务?±，即如何分配资源以及采取何种成长方向等。
（二）经营单位战略（业务战略）
C ompelititive or business strategy
经营单位战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。主要形式有：成本领先战略；
差异化战略；集中化战略
（三）职能战略
职能战略和运营战略（Operational strategy）
职能战略是企业职能部门根据其特有的职能运行特点制定的战略。
运营战略是第一线管理工作需要的战略，如工厂的管理、存货的控制、运输等活动的策划和安排。
三、从企业战略功能的角度来看
增长型战略；稳定型战略；紧缩型战略；混合型战略
（一）增长型战略
?增长型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高以及的目标发展的战略。
?主要类型有：集中于单一产品或服务的增长；同心多元化；横向一体化；复合多样化。 （二）稳定型战略
?稳定型战略是在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期间使企业的资源分配
和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
（三）紧缩型战略
?紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较
大的一种经营战略。
?类型：适应性紧缩战略、失败性紧缩战略、调整性紧缩战略。
第二章企业战略管理与战略管理者
第一节企业战略管理概述
第二节企业战略管理的任务
第三节战略管理者
第四节企业战略管理理论的发展
第一节企业战略管理概述
一、企业战略管理的内涵
?安索夫认为，企业战略管理，是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合形成的一
系列经营管理业务。
战略管理
战略管理是企业分析竞争环境以发现威胁和机会，分析自身资源和能力以明确优势和弱点，然后将这种分析结果相互匹配，扬长避短，趋利避害以选择并实施战略的过程。
（二）战略管理要素
在安索夫企业战略管理要素的基础上我们认为战略管理要素包括以下几个方面：
1、经营范围（产品与市场领域）
经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。就是要确定企业的产品与市场领域。
对于大多数企业来说，他们应该方根据自己所处的行业，自己的产品和市场来确定经营范围。
只有产品与市场相结合，才能真正形成企业的经营业务。
2、资源配置
资源配置对资源的认识、运用和分配，是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。 资源配置影响着企业的成长方向，成长方向是指在上述产品与市场领域，企业的经营活动应该向什么方向发展。
3、竞争优势
竞争优势是指在特定的产品与市场领域中，企业具有比竞争企业更有优势的特征和条件。它常常表现为企业所拥有的资源与竞争企业相比，在数量上或质量上形成的有利差别。
竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确应用。
例如：成本、分销网络、客户关系、声誉等等。
4、协同效应
哈佛大学教授莫斯?¤坎特(R. Moss Kanter)甚至指出：多元化公司存在的唯一理由就是获取协同效应。
协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，就是指若干因素的有效组合可以比各个因素单独作用产生更大的效果，也就是可以取得1+1＞2的效果。组织中不同部门如何有效合作，以取得协作增效的效果。
企业中的这种协同效应可以表现在多个方面：
(1)销售协同效应；
(2)生产协同效应；
(3)投资协同效应；
(4)管理协同效应。
二、战略与竞争优势
（一）战略的目的
孙子：?°昔日善战者，先为不可胜，以待敌之可胜?±。
制定战略的唯一目的就是使企业尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。在竞争日趋激烈的环境中，战略的目的就是开发出一系列暂时的、相对的竞争优势，促进企业竞争力的提高。
（二）获得竞争优势的两个逻辑
1、获取超额利润的行业组织模式
行业组织学派理论是波特（M.Porter）在产业经济学的结构?a行为?a绩效（S-C-P）模型基础上提出来的，认为竞争优势的核心在于寻找与众不同的定位，选择进入最具吸引力的行业。
2、获取超额利润的资源基础模型
资源基础学派的代表人物有沃纳菲尔特（B.Wernerfelt）和巴尼（J.Barney）他们认为企业竞争优势来源于其能够带来可持续竞争优势的资源和能力。
资源基础模型认为：任何一家企业都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是企业战略的基础，也是利润的主要来源。因此在决定战略行动时，企业的内部环境，如资源和能力比外部环境更重要。
三、战略管理的基本过程
在进行战略分析之前，首先要确立或审视企业的使命。战略管理过程可用图1-2来表示。
第三章企业外部环境分析
第二节企业宏观环境分析
企业的外部环境是指存在于企业之外、企业不能控制但是能对企业决策和绩效产生影响的外部因素的总和。可以分为三个层次：宏观环境（一般环境）、行业环境以及竞争对手。
一、宏观环境分析的内容
企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。
P EST分析将企业的一般环境分为四个方面，即政治的、经济的、社会的和技术的因素。这些因素可以揭示外部环境中的重要机会和威胁，为企业战略的制定提供基础。
（一）政治与法律环境
政治与法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。
政治、政府及法律因素；
进行战略分析时，需要重点考虑的政治法律环境因素有：
?（1）区域经济发展战略：区域重点产业
?（2）行业政策：国际确定的重点行业
?（3）税收政策：例如高新技术企业税收优惠
?（4）政府的双重身份：资源供给者；顾客。政府贷款以及补贴，政府订货。
（二）经济环境
经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。
?经济因素：经济增长、国民收入、利率、汇率、失业率、价格、证券市场等因素；
企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。
社会经济结构主要包括：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构；最重要的是产业结构。
（三）社会文化环境
社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人民共享的价值观、人口状况、风俗习惯和宗教信仰等各个方面。
?社会因素：价值观、生活方式、收入差距、受教育情况、对环境和健康问题的关注等； （1）社会文化
?社会文化是人们的价值观、思想、态度、社会行为等的综合体。
?不同的文化传统、不同的习俗、道德观念，影响着人们的消费方式和购买偏好，进而影
响企业的经营方式。
（2）价值观
?价值观如生活方式、教育等方面的改变可能会影响人的工作态度、工作安排、管理行为
以及报酬制度等。例如：带薪休假
（3）人口统计特征
?人口数量、年龄结构、人口密度、家庭规模、职业构成、教育水平、收入水平等等。（四）技术环境
企业的科技环境是指企业所处社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。
?技术因素：基因工程、互联网技术、新材料等。
科技环境指目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁、技术突破对企业的影响以及对政治、经济、社会环境之间的相互作用的表现等。
?包括硬件技术和软件技术两方面。软件技术：信息化技术、管理思想、经营策略等。（五）社会责任分析
企业的社会责任指的是企业对整个社会的进步和保护社会的整体利益所承担的一种管理责任。
与利益相关者的责任与伦理。
伦理是组织或组织领导者价值的体现，是战略制定工作中把握组织方向，构成组织愿景和使命的核心思想。
?环境保护
?社会进步
?公共道德
表现：社会财富分配不均；环境污染加剧；商品安全性等问题。
第三节企业行业结构分析
行业是指一组提供的产品或服务非常相近，可以相互替代的企业的集合。
在企业竞争环境分析中，很重要的是要对该企业所处的行业竞争状况进行分析，分析企业所在的竞争地位以及面临的各方面的压力。
波特认为，形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。
行业环境主要包括行业集中度、行业成熟度、行业在国民经济中的地位以及行业的国际化程度等。其中行业结构决定了一个行业的利润率。
波特指出，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润水平，这五种力量分别为：现有企业间的竞争；潜在进入者；替代品威胁；供方的讨价还价能力；买方的讨价还价能力。
行业结构五力模型
一、潜在进入者分析
潜在进入者包括行业中新的加入者，也包括现有企业中扩大规模的竞争者。
影响：一方面潜在进入者进入会瓜分原有的市场份额；另一方面进入者减少了行业的集中程度，导致利润下降。
新进入者的威胁程度取决于两大因素：进入壁垒和现有厂商对新进入者的预期反应。
进入壁垒
进入壁垒（障碍）越大，进入的威胁越小，反之则越大。
产业进入壁垒（障碍）主要来自于：
?（一）规模经济：指随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特征。
?（二）差异化程度
?（三）转换成本
?（四）技术障碍
?（五）对销售渠道的控制
?（六）政府政策与法律以及资本要求等。
抵制新进入者的报复措施可能采取的形式有：进攻性的降价、增加广告费用、促销或者诉讼。
二、替代威胁分析
替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。
决定替代的因素（来自于替代品的竞争压力取决于）：
? 1.相对价值价格比：是否可以获得价格上有吸引力的替代品；
? 2.转换成本：购买者转向替代品的难度；
? 3.顾客的替代欲望：在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何；
三、供方的讨价还价能力
供应商拥有较强讨价还价能力的情况：
? 1.供应商的数量有限；
? 2.供应商提供的商品不存在替代；
? 3.供应商的价格占企业总成本的比例很大；
? 4.供应商的前向一体化能力强。
四、买方的讨价还价能力
购买者讨价还价能力强的情况：
? 1.购买者非常集中；
? 2.购买者具有强大的垂直整合能力（后向一体化）。
? 3.购买者拥有充分的信息；
? 4.购买的产品属于标准化或无差异产品；
?另外，转换成本以及价格敏感性、购买量也会影响其讨价还价能力。
五、行业内部竞争分析（现有企业间的竞争）
现有企业间竞争性质和激烈程度的影响因素：
?（一）需求状况与生产能力（供求关系）
?（二）产业集中度
?（三）产业利润与成本状况（固定成本或存货成本与变动成本比例）
?（四）产业差异性与转换成本
?（五）退出障碍
?指企业从一个产业撤出时要付出的代价。
?主要的退出障碍：专用性资产；退出产业的固定成本；战略牵连；感情障碍；政府与
社会的约束。
?（六）产业增长状况
第四节战略群体分析
战略群体是执行相似战略的一群企业。竞争策略和地位上具有相似性。（战略群体内部企业之间竞争较激烈）
一个战略群体是指一个产业内在某个战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。 战略群体分析的作用：
? 1.帮助企业确定一个保护本战略群体免受其他战略群体攻击的移动边界；
? 2.帮助企业确定竞争位置薄弱的战略群体；
? 3.有助于描绘企业战略的未来方向；
? 4.有助于把战略群体作为一个整体，对产业趋势进行彻底的思考。
第四章企业内部环境分析
第一节企业资源与能力分析
一、企业资源分析
企业卓越的盈利能力主要源于两个方面的因素：位于一个具有吸引力的行业；实现了超越竞争对手的竞争优势。
资源基础观把公司看成一个独一无二的、用于同质性资源和能力的组合，这些资源和能力是公司建立竞争优势的基础，也是盈利能力的主要决定因素。
资源基础模型认为：任何一家企业都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是企业战略的基础，也是利润的主要来源。因此在决定战略行动时，企业的内部环境，如资源和能力比外部环境更重要。
企业资源内涵
企业资源就是企业所拥有的、能够为企业所利用，并能带来价值的一切因素，包括全部的财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息和知识等。
从战略角度而言，企业资源既包括组织自己的资源，也包括组织能够获得的，可用于支持自身战略的资源。如关系网络、客户网络等
二、公司战略资源的特征
希特：核心竞争力是能够为企业带来竞争优势的资源和能力。资源和能力只有在有价值的、稀缺的、难以模仿的和无法替代的情况下才有可能成为竞争优势。
战略资源就是企业拥有的有独特价值的、不易模仿和替代的、能够产生竞争优势的资源。 企业拥有可持续竞争优势的资源必须具备的特征：
? 1.有价值的；
? 2.稀少的（稀缺的）；
? 3.难以模仿的；
? 4.无法替代的；
? 5.企业能能够以低于竞争对手的成本来获取这类资源。
企业培育核心能力的方法：
?⑴外部购买，即从其他企业或组织购入与核心能力有关，并有利于其发展的技能和资源；
?⑵组成战略联盟实现企业间资源共享、降低研发成本、相互获得彼此的特定技术、资源
和技能，以实现核心能力的快速发展；
?⑶通过企业自身力量发展核心能力。
第四节价值链分析
价值：购买者愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。
波特认为将企业作为一个整体他来看无法识别竞争优势，竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。所有这些活动都可以用价值链表现出来。
价值链是指企业为创造价值而开展的各项生产经营活动，这些活动按一定的顺序联结在一起，彼此相互支持，以确保企业经营目标的达成。
价值链展示了企业总价值的构成，包括价值活动和利润两大部分。价值活动是企业所从事的物质和技术上界限分明的各项活动；利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
一、价值链
基本活动：是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。主要包括：
? 1.内部（进货）后勤：地理位置、与供应商联系、原材料搬运、仓储、库存控制等输入
环节；
? 2.生产作业：加工、包装、组装、检测、设备维护等；
? 3.外部（发货）后勤；产品库存管理、产品搬运、订单处理；
? 4.市场和销售（营销）：广告、促销、销售队伍、报价、渠道关系等；
? 5.服务：安装、维护、培训、零部件供应、产品调整等。
辅助活动：是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持的价值活动。主要有：
? 1.采购； 2.技术开发； 3.人力资源管理； 4.企业基础设施。
二、价值链的描述性分析
（一）识别和界定活动
（二）描述价值链的技术经济特性
?1、每项活动对价值的贡献
?2、每项活动的技术水平
?3、每项活动的成本费用
（三）确定每项活动的驱动因素
驱动因素是指影响价值活动的成本状况或差异化程度的主要因素。
三、价值链与客户价值
一个公司能以自己的价值链影响买方的价值链，从而达到减少用户成本和提高用户效益的目的。
企业有效地设计价值链，降低用户成本和提高用户收益，从而增加客户价值。
?⑴降低用户成本，任何一件可以降低用户产品总费用或其他用户费用的事情都是有价值
的。
?⑵提高买方效益，关键在于从用户角度了解什么是理想的价值。
通过价值链分析：一方面可以对每项价值进行逐项分析，以发现企业存在的优势和劣势；另一方面，也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。企业的优势可以通过企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
伊利1999年“利乐包”技术引进，液态奶保值期延长了20多倍，扩大销售半径，不再局限于本地。
第五章基本竞争战略
第一节基本竞争战略
一、基本竞争战略的相关观点
企业要获得竞争优势，赢得市场和增长，一般只有通过两种途径：一是在行业中成为成本最低的生产者，二是在企业的产品或服务上形成与众不同的特色，企业可以在或宽或窄的经营目标内形成这种战略。
第五章基本竞争战略
第一节基本竞争战略
一、基本竞争战略的相关观点
企业要获得竞争优势，赢得市场和增长，一般只有通过两种途径：一是在行业中成为成本最低的生产者，二是在企业的产品或服务上形成与众不同的特色，企业可以在或宽或窄的经营目标内形成这种战略。
“竞争战略之父”波特在《竞争战略》一书中明确提出了三种通用的战略即总成本领先战略；
差异化战略；集聚战略（专业化战略）。
竞争优势归根结底产生于企业为客户所创造的价值：或者在提供相同效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。
第二节成本领先战略
如果企业进行所有价值活动的累计成本低于主要竞争者或行业平均水平的成本，它就具有成本优势。
成本领先战略着眼于全局（整个价值链）的成本最低，而不是局部的低成本。
成本优势的战略性价值取决于其持久性。
成本领先战略，是指寻求企业成本状况在全行业范围内的领先，即降低产品的总成本使其低于竞争对手产品的总成本，并以此获得比竞争对手更高的市场占有率，同时使企业的赢利处于同行业平均水平之上。
一、成本领先战略优势
（一）设置进入的障碍
（二）降低替代品的威胁
（三）增强讨价还价的能力
（四）保持领先的地位
二、获取成本优势的方法
（一）控制成本驱动因素
能为企业带来成本优势的成本驱动因素主要有：
? 1.规模经济
? 2.经验曲线
? 3.关键资源的投入成本
? 4.价值活动之间的联系
? 5.生产能力利用率
? 6.政策选择
（二）重构价值链
战略成本分析：逐项活动地比较公司和关键竞争对手的成本，共而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的原因。
企业价值链重组，是指企业对现有价值链进行大幅调整或重新设计，使其以不同于竞争对手的方式来更高效地进行设计、生产、分销或销售。
三、成本领先战略的风险
（一）成本领先地位的丧失
1、技术上的变化将过去的投资与学到的经验抵消
2、成本降低的空间日渐狭小
（二）成本优势难以弥补差异化劣势
1、过度关注企业内部经营效率的提高，缺乏对顾客需求的良好把握
2、市场需求发生不利于低成本企业的显著变化
四、成本领先的决策误区
单纯追求低成本而导致设备过时，
过于专注于低成本而忽视顾客需求变化，
牺牲质量和特色，
只关心生产成本而忽视其他环节-如采购，
无意中的交叉补贴。
第三节差异化战略
差异化战略是指通过为产品融入顾客需要的独特个性而使产品在顾客心目中升值，赢得顾客的消费偏好。
差异化战略是在企业的产品或服务上创造出某种不同的东西，这些东西在整个产业范围内是独一无二的，并被顾客所认同。
一、差异化战略的优势
（一）更好地满足某些消费群体的特定需要
（二）增强讨价还价能力
（三）形成良好的品牌信誉和忠诚
（四）有效回避直接竞争
二、差异化战略的实施
（一）认识独特性的来源与驱动因素
政策选择；联系；时间性；位置；经营单位之间的关系；学习；一体化；规模；政治性因素。（二）识别顾客的购买标准
1、使用标准（规格；外观；功能；式样等有形标准）
2、信号标准（公司信誉或形象；产品及包装外观；公司规模与从业时间；价格等）
（三）获取与提供顾客需要的独特性
1、重组价值链
2、控制独特性驱动因素
（四）协助顾客感知并认同独特性的价值
宣传独特性价值
1、建立产品与信息的联系
2、宣传产品与信息的联系
三、差异化战略的风险
（一）差异化优势的丧失
1、竞争对手的模仿
2、顾客对独特性的不认可（无价值差异化）
（二）差异化优势无法弥补成本劣势（溢价过高）
两难选择：一是大幅度提高产品价格以补偿成本，但会失去大量的顾客；二是价格不变或略微提高以保住市场份额，但会流失大量的利润甚至是亏损。
第四节集聚战略
集聚战略，也称目标集中战略、聚焦战略、专一经营战略，是指企业将经营的重点集中在产业内的某局部市场、某一特定的消费群体，从而谋求局部竞争优势。
集聚战略是在产业内选择一个狭小的竞争范围，主攻某个特定的顾客群、某一产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。
二、集聚战略的形式
成本集聚战略
差异集聚战略
四、集聚战略的风险
（一）竞争领域过于宽广或过于狭小
（二）现有的产业细分失去其合理性
? 1.细分市场之间的差异减弱
? 2.成本优势被侵蚀
? 3.新进入者和模仿者的竞争。
第五节夹在中间
夹在中间，即一个公司未能沿着基本战略的方向制定自己的竞争战略，它既没有与竞争对手?°打低成本牌?±的决心和勇气，也不具备在全产业范围内追求差异化的能力，同时也未能在某个细分的市场建立起独特的产品差异或低成本优势，结果公司被竞争者夹在中间。
整合战略：
波特认为只有当产业的结构非常理想，或者企业如此幸运以至于其竞争对手也处于同样境地时，企业才会获取可观的收益，而技术等原因也是执行整合战略企业的生存良药。
第六章企业成长战略
第一节密集型成长战略
一、密集型成长战略含义
密集型成长战略，是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展，也可称作集约性成长战略。
主要的密集型成长战略类型有：市场渗透；产品开发；市场开发。
三、密集型成长战略选择的类型和方法
（一）市场渗透
市场渗透就是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品和服务在市场上的份额。
市场渗透战略三种方式：
?吸引现有产品的潜在顾客；
?刺激现有顾客的潜在需求；
?按照顾客的需求改进产品特性（质量、添加物、附件、式样等）。
具体实现方式有：增加销售人员、增加广告开支、采取广泛的促销手段、加强公关宣传等。
市场渗透战略的优点：
?简单易行；风险小；有利于提高企业的竞争能力。
缺点：增加销售费用；对企业的快速扩张促进作用不大。
（二）市场开发
市场开发是指企业在市场范围上的扩展，主要是将现有产品和服务打入新的市场。
市场开发的主要途径：
1、增加不同地区的市场数量
2、进入其他细分市场
?市场开发战略的实现方式：寻找新的经销商、设置片区经理、特许经营等。
市场开发战略的优点：
?提高市场份额、扩大企业知名度。
缺点：增加销售费用，增加了渠道管理的难度，加大了企业的销售风险。
（三）产品开发
产品开发是指通过改进和改变产品或服务而增加产品的销售，主要是在产品种类上的扩展。 即在现有市场上出售新产品。
产品开发的实现途径：
1、开发新的产品特性（色彩、形状、气味、速度等）
2、形成产品和服务的质量差别（不同的等级形成不同的质量-价格组合）
3、开发新产品
实现方式：自行开发和研究；引进新的技术和产品；提高产品的附加值等。
四、选择密集型成长战略应注意的问题
虽能使企业稳定发展，但产业生命周期会有尽头；
使企业的竞争范围狭窄，产业趋势改变时易受较大打击；
经营内容单一使企业承受较大的环境压力。
第二节一体化战略
一、一体化战略的含义
一体化战略就是企业利用自己生产、技术、市场等方面的优势，沿着业务经营链条的纵向垂直方向或横向水平方向，不断地扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模、提高其收入和利润水平，使企业得到发展和壮大。
二、一体化战略的优点
（一）带来经济性（节约交易成本等）
（二）有助于开拓技术
（三）确保供给和需求
（四）削弱供应商或顾客的价格谈判能力
（五）提高差异化能力
（六）提高进入壁垒
（七）进入高回报产业
（八）防止被封阻
（一）前向一体化
前向一体化是指企业获得对买方的所有权或控制力的战略。
前向一体化的理由：突破销售或技术瓶颈
企业控制了销售，就能够更快地对顾客的需求做出反映，提供更好的售后服务，并且获得更多的潜在优势，从而领先竞争对手。
技术上前向一体化：如零部件生产企业向组装领域发展。
前向一体化的优势：
? 1.通过进入批发或零售以获取能够完全经营自己产品的渠道，能减少产品生产的波动，
获得生产稳性优势；也可以带来明显的成本节约，降低产品的销售价格。
? 2.可以加强企业的品牌形象，提高产品差异化的能力。
? 3.前向一体化能使企业及时地获取关键的市场信息。
前向一体化的途径：
?自建；并购；合并；特许经营；外包。
前向一体化缺点：
?可能会增加投入和开辟市场的难度；可能会得罪经销商。
（二）后向一体化
后向一体化战略是指企业获得对供应商的所有权或控制力的战略。
后向一体化的理由：保证原材料和零部件供应
后向一体化的特殊战略问题：
?（一）专有知识：避免与供应商共享专有数据
?（二）差异化：促进企业差异化
后向一体化的实现方式：自建；收购；合并等。
后向一体化的缺点：
?跨产业经营，进入陌生领域，会增加投入和加大风险。
（三）横向一体化
水平一体化战略是指获得对竞争者的所有权或控制力的战略。
横向一体化是指企业生产经营范围的扩张是发展与原有产品（业务）同类的产品、业务项目，它们之间虽属同类，但在功能、用途等方面可能是有差异的。
?实现方式：适当延长产品线；兼并收购。
横向一体化的优点：
?扩大了企业的规模，增加了产品和销售量，提高了盈利水平；
?有利于资源和能力的流动；
?直接竞争者的合并可以避免设施重置，有利于提高生产率。
缺点：可能会使企业背上沉重的包袱，也能引起企业间的冲突。
四、选择一体化战略应注意的问题
（一）增加经营风险
（二）降低对顾客需求的反应速度
（三）生产能力的平衡问题
（四）需要不同的技能和业务能力
（五）降低生产灵活性
第三节多元化战略
一、多元化战略的含义与类别
多元化战略是指企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在上下游关系的产品和业务。
多元化的动因
推动企业进行多元化的因素：
（一）增强市场力量
（二）获得范围经济
?如果一种投入品能够用于两种不同产品的生产，并且这种投入品只有超过一定规模才有
可能获得，那么同时生产这两种产品的企业就可以通过大量生产，分摊投入品的成本，从而降低两种产品各自的单位成本，这就是范围经济。
（三）取得协同效应
（四）平衡财务资源
（五）保持增长
（六）降低风险
鲁梅尔特根据企业从事的多种业务之间的关联性把多元化公司分为有限公司多元化、相关公司多元化和非相关公司多元化。
?单一业务：一个业务占有95％以上的销售额（比如麦当劳）；
?主导业务：一个业务占有75％以上，95％以下的销售额（如英国石油公司）；
?相关性多元化：没有单一业务的销售额超过75％，但不同的业务存在相同的市场或技术
（联合利华）；
?非相关性多元化：没有单一业务的销售额超过75％，不同的业务不存在、或存在很小的
相同的市场或技术（比如通用电气）；
（一）相关多元化
相关多元化是指增加新的，但与原有业务相关的产品和服务的经营战略，它所强调的是市场、产品和技术等方面的共性。
也称作集中多元化或同心多元化。
（二）不相关多元化
不相关多元化是指增加新的，与原有业务不相关的产品或服务的经营战略，又称混合型多元经营战略或复合多样化、跨产业经营战略等，亦即用户、产品和服务都不相关的经营战略。 不相关多元化是指进入有着确定和有吸引力的财务收益的新行业和新业务，这些新的业务与公司现有业务之间既无经营层面的相关性，又无公司层面的相关性。
不相关多元化的价值既不来源于基于组织的业务关联，也不来自公司层面的核心竞争力的传递，而是来自财务经济性或它所收购公司的业务重组。
不相关多元化的动因
积极作用表现在：
1.经营风险在不同行业中分散
2.通过投资于有着最佳利润前景的行业可以使公司的财力资源发挥最大的作用
3.公司的获利能力可以更加稳定
4.当公司的经理们能非常聪明地发现具有利润上升潜力的廉价公司时，可以增加股东财富。不相关多元化的缺陷
1.无法获得战略匹配带来的竞争优势
2.很难管理多种不同的业务
?不相关多元化的知名弱点是它要求公司的管理人员能够充分考虑不同行业中完全不同的
经营特点和竞争环境并做出合理的决策。
二、多元化战略的功能
（一）实行相关多元化战略能获得范围经济与市场力量
（二）不相关多元化战略能实现有价值的内部资本市场的有效分配
（三）不相关多元化能有效地分散风险
（四）不相关多元化能实现创造价值的重组
（五）多元化有利于政策法规的利用
（六）多元化能为企业的低效益寻找新的生长点
多元化战略应考虑的问题
1、基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？
2、进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？
3、站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？
4、无冲突：多元化是否会破坏公司现有整体战略优势？
5、能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？
6、有发展：多元化是否能为公司进一步发展打下基础？
从基业到多元化的一般过程
1.企业是某一市场上单一业务经营者
2.市场范围扩大
3.垂直一体化经营的战略思考
4.当企业现有经营业务发展机会不大，又拥有进入其他行业的实力时，就会走向不相关多元
化发展
第七章企业国际化战略
第七章企业国际化战略
第一节经济全球化与企业国际化经营
第二节企业国际化战略的类型
第三节企业国际化经营的环境分析
第四节企业国际化战略的途径
一、全球经济一体化的特征
?1、资本国际化
?资本国际化即资本越出国界在国际范围的运动。
?国际分工是生产和资本国际化发展的基础
?2、贸易自由化：更开放、贸易壁垒更小的贸易环境。
?3、商务电子化
?4、全球本地化
?Glocalization（由globalization和localization组合而成
?5、经营虚拟化：虚拟经营的精髓是将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值
低的功能虚拟化。
?6、经济一体化
二、企业国际化经营的动因
（一）市场因素
?1、领先进入国际市场
?2、争取和扩充新市场
（二）资源要素
?寻求稳定并相对便宜的原料来源
（三）劳动力要素
（四）规模经济要素
（五）贸易壁垒要素
（六）全球战略一体化因素
采取国际化战略、参与全球竞争的重大机会：
?（一）实现规模经济
?（二）延长产品的生命周期
?（三）降低比较成本，优化资源配置
?（四）分散风险，创造战略协同
?（五）强化技术创新
三、企业国际化经营的特点
（一）经营空间广泛
（二）经营环境复杂
（三）竞争更为激烈
（四）信息管理难度大
（五）计划和组织要周密
全球竞争环境下的威胁
（一）政治局势不稳定
（二）法律问题
（三）政府干预
（四）币值波动
（五）管理风险
第二节企业国际化战略的类型
一、本土化战略
二、全球化战略
三、跨国战略
一、本土化战略
本土化就是将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。
本土化注重每个国家内的竞争，认为各个国家市场情况不同，因此以国家界限来划分市场。本土化战略的风险
1、产品和服务的本地化将增加公司的成本结构。
2、有时即使有良好的初衷，本土化也可能造成相反的结果。
3、与全球营销的其他方面相一致，适应本地化的最佳状况是随时间不断演变的。
二、全球化战略
全球化战略是指在不同国家市场销售标准化产品，并由总部确定竞争战略。
当存在强大的降低成本压力和相对较弱的适应当地市场压力时，全球化战略是最可取的。 实施全球化战略的很多产业需要高水平研发，如制药、半导体、喷气飞机等。
三、跨国战略
跨国战略寻求全球化的效率和本土化的敏捷反应之间的统一。
做法：当企业在一个国家的经营中开发的特定的产品和能力，能够满足当地需要，同时又能推广到别的国家，这时企业即以该国子公司作为产品全球经营的供应商。母子公司、子公司与子公司的关系的双向的，可以互相提供技术和产品。
跨国战略的独特风险和挑战：
?1、选择一种看似最优的定位并不能保证要素投入的质量和成本是最优的。
?2、虽然知识传递可能成为竞争优势的一个重要源泉，但这不会“自发地”产生。需要企业
创造出一些机制，去系统、惯性地揭示知识传递的机会。
第四节企业国际化战略的途径
企业国际化战略的途径是指企业使其产品、技术、工艺、管理及其他资源进入国外市场的一种规范化的部署。
企业根据其发展目标、资源条件和对国际市场的了解程度，可以选择不同层次和介入水平的国际市场进入模式。
一、出口进入方式
出口是指将产品与服务从一个国家传递给另一个国家或地区，供当地的工业用户、批发商、零售商或消费者使用。
?直接出口和间接出口
由于地理位置相邻运输成本以及相似性高，公司通常与其工厂相邻的国家出口：中国与俄罗斯、韩国、泰国、越南等。
出口缺点：高运输成本和进口关税；对进口国市场营销和分销控制较少，须支付分销商费用或允许其提价；很难向不同的国际市场提供定制化的产品。
二、合同进入方式
合同进入方式是一个国际化经营的企业与目标国家的法人之间在转让技术、工艺等方面订立的长期的、自始至终的、非投资性的合作合同。
主要有：许可证贸易；特许经营；合作生产；管理合同；建筑或交钥匙工程合同。
（一）许可证贸易
许可证贸易是指企业在规定的期间将自己的工业产权（专利权、技术秘密或诀窍、注册商标等）转让给国外法人，而许可证接受者须向提供许可证者支付一定的报酬和专利权使用费。 进行许可经营的动机
? 1.避免技术风险
? 2.经营方式创新
? 3.战略企图
? 4.资产保护
许可经营的优缺点
优点：
1.授证方可以不必承担用于打开外国市场所需的开发成本和风险；
2.当企业不愿意在不熟悉或政治不稳定的外国市场投入大量资源时，许可协议是一个很好的
选择
3.许可协议可以绕开一些投资壁垒的限制，使企业进入希望进入的外国市场
4.许可经营可以使企业不愿自己开发其商业用途，而又具有商业价值的无形资产投入应用
缺点：
1它不能使企业获得为实现经验曲线经济和区位经济所需的对生产、营销和战略的严密控制。
2.在国际市场上经营的企业常常需要在不同的国家协调它的战略行为，把在一国生产的利润
用来支持在另一个国家的竞争。
3.被许可方如果生产伪劣产品，会极大地损害企业的声誉，并冲击企业的正常销售活动，影
响产品的销售。
4.许可经营可能会带来技术扩散风险。
（二）特许经营
特许经营是一种专业化的许可协议，特许经营方把经营的基本资产提供给特许经营者使用，而且还要求特许经营者遵守严格的经营规则，同时，特许经营方通常按照特许经营者经营收入的一定比例取得特许权费。（特许经营是由特许经营者向转让者支付一定的转让费而获得专利、商标、产品配方或其他任何有价值方法的使用权。）
与许可经营的差异在于：在特许经营中，授权方会对接受方提供更多的支持；特许经营方也会对特许经营者的绩效进行更多的控制。
（三）合作生产
企业与国外制造商签订合同，由国外制造商生产产品，而企业主要负责产品销售，一般是将产品销往制造商所在国家的市场或其他地区。
（四）管理合同
这是向国外企业提供管理经验、情报信息、专门技术知识的合同。
（五）建筑或交钥匙工程合同
交钥匙工程是指承包人承揽外国客户的工程项目并负责项目的一切细节，包括操作人员的培训，当合同完成时，外国客户将获得可随时完全运作的整个设施的“钥匙”。它实际上是一种高度专业化的出口，是一种技术贸易方式。
Build-Transfer(建设-转让)，是指政府通过合同约定，将拟建的某个基础设施项目授予建筑企业，由其在规定的时间内负责该项目的投融资和建设。合同期满时，建筑企业将该基础设施有偿转让给政府，转让价格由政府根据建设成本并考虑建筑企业的合理收益事先确定。 BT项目可以说是一种“交钥匙工程”。社会投资者、建筑企业进行投资、建设，基础设施建设完成以后由政府进行回购。在BT项目中，建筑企业由于需要先行为该基础设施的建设支付资金，因此往往需要向金融机构或社会投资者进行融资，以解决资金流动性问题。
三、投资进入方式
（一）独资经营
（二）合资经营
（一）独资经营
指国际化经营的企业单独在国外投资建立企业，独立经营，自担风险，自负盈亏。
全资子公司是跨国公司对之拥有100%股份的事业部。
?进入方式：收购本国一个现成的公司或创建一个全新的公司。
风险和费用最高的一种模式，但可能产生最高的回报。
（二）合资经营
合资经营是指国际经营企业和目标国家的投资商共同投资，在当地兴办企业，双方都对企业拥有所有权
合资企业是指由两个或两个以上本来相互独立的企业共同拥有的企业。
合肥三洋电器股份有限公司前身是合肥三洋洗衣机有限公司，是1994年建立的中外合资企业，注册资本2600万美元，其中中方合肥荣事达集团有限责任公司占投资比例45%，日方日本三洋电机株式会社等5家企业共占55%.
四、国际战略联盟
战略联盟是指两个或两个以上企业相互之间的合作安排，通过共享资源改进它们的竞争地位
和绩效。
国际战略联盟是指两个或两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。
（一）国际战略联盟的形式
1、契约性协议
2、国际联合
3、股权参与
4、合资经营
?即由两家或两家以上的国际企业共同出资、共担风险和共享利润而建立的独立企业，这
种形式的联盟被普遍采用。
“联盟”是一种“合伙”关系，意味着一种超越短期市场交易的关系，其中包括着某种合作意图，旨在获得从纯粹的“现场交易”中不能获得的某种共同利益；它也意味着合作各方的平等地位，其中一方可能比其他各方更强大，但与其他当事人并非上下级关系。
三、企业发展战略联盟的动因
（一）增强企业实力
（二）扩大市场份额
（三）迅速获取新的技术
（四）进入国外市场
?克服贸易壁垒：英兰钢铁公司与日铁联合在印第安纳州建造了一个先进的冷钢工厂。日
本方面提供技术、资金和取得设在美国的日本汽车工厂的渠道。作为回报，它得到了当地的技术，更重要的是，合作弥补了他们取得进口配额的能力。
（五）降低风险
四、战略联盟的组建方式
（一）合资
（二）研究与开发协议
（三）定牌生产
?指卖方按买方的要求在其出售的商品或包装上标明买方指定的商标和牌号，称之为定
牌生产。在国际或国内贸易中。有许多大百货商店、超级市场和专业商店，在其经
营的商品中，有一部分商品使用该店专有的商标和牌名，这部分商品即是由商店要求
有关厂商定牌生产的。
（四）特许经营
（五）相互持股
五、组建战略联盟应该注意的问题
1、慎重选择合作伙伴
形象相似；顾客相似；平等的地位。
2、建立合理的组织关系
3、加强沟通
并购与重组
并购战略
并购是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的战略，并购是兼并与收购的合称。
第一节企业收购、兼并与重组的基本方式
一、收购的基本方式
收购基本形式：1.资产收购；2.股票收购；3.兼并。
并购的类型
1、从并购双方的股权状况划分
⑴参股，即部分收购；⑵控股；⑶全面收购
2、从并购双方所处的行业划分
⑴横向并购；⑵纵向并购；⑶混合并购
3、从并购的动机划分
⑴善意并购；⑵恶意并购
并购的方式
按是否通过中介机构划分
1.间接收购：通过控制上市公司的母公司或控股股东来间接控制上市公司。
2.直接收购：通过协议转让非流通股或收购流通股的方式直接控制上市公司。
第三节并购的动因和决定因素
一、效率动因
协同效应是指两个企业并购后，其世纪价值得以增加，产出比原先两个企业产出之和还要大的情形，如管理协同、营运协同（规模经济、共享分摊）、财务协同等。
财务协同效应是指并购企业在财务方面带来的种种效益，它是由于税法、会计处理管理以及证券交易等内在规律的作用而产生的一种纯金钱效益。（节约交易成本、合理避税、预期效应等）
二、经济动因
（一）增强企业市场势力的横向并购
横向并购是指相同或相似产品的生产者或销售者之间的并购，它一般发生在技术、生产工艺、产品及其销售渠道相同或者相似的行业。
横向并购通过实现规模经济来提高行业集中度，以保持企业在同行业市场中的控制力。（二）降低交易费用的纵向并购
降低交易费用（从资产专用性和交易的不确定性角度）
专用资产是指投资形成的很难再重新配置使用的资产，它是为特定交易或协议服务而投入的资产，包括资产本身的专用性、资产选址的专用性和人力资本的专用性。
（三）实现多样化经营的混合并购
混合并购是指两个或两个以上相互之间没有直接的投入产出关系的企业之间发生的并购，并购的企业来自完全不相同的市场，并购各方既不是竞争对手，也不存在买卖关系。
混合联合企业各部分之间的联系是：有共同的利益，服从一个企业家的统一指挥；在要素市场上由多个主体变为一个主体，从而居于比较有利的地位。
三、其他动因
（一）管理层利益驱动
并购在一定程度上能给管理蹭带来安全感。
（二）投机动因
（三）目标企业价值低估（股票价格低于其资产的重置成本）
根据价值低估理论，当目标企业的股票价格低于其重置成本时，发生并购的可能性很大，成功率也较高。
第一章战略管理理论体系的基本框架 安德鲁斯：哈佛 ——决定揭示企业使命和目标、提出计划和方针、确定经 营业务、形成企业特有的经济类型并获取成功； 魁因：战略（模式或计划）=目的+政策+活动，依据：内部能力+环境+竞争对手 上述两个定义都强调：权变（战略是可以灵机应变的）统一（企业各个层级、各个阶段的战略是服从于一个统一的目标） 安索夫：战略分为两步。 第一步：确定企业从事何种类型的经营业务； 第二步：如何在这一领域内保持竞争优势并持续运行选择一种还是很多种经营业务则取决于“共同经营主线”即多元化发展要有共同的技术、顾客、资源或者市场等，而不是盲目的从事各个不相干的经营业务，也不可只从事一种简单的行业领域，就像本书开篇案例中的“柯达”，刚开始只做传统胶片相机产品，后来数字化取代传统胶卷，如果柯达拒绝调整企业战略，一定会面临“灭顶之灾”。 明茨伯格：借鉴市场营销的4P法将，从五个不同的角度对战略进行了定义：第一个角度：plan 有预谋、有意识的安排前置性（计划性） 第二个角度：strategy 策略计策（可操作性） 第三个角度：style 模式从计划走向结果的一系列行为模式（实际行动） 第四个角度：locate定位确定企业所处的位置（外部环境的适应能力 第五个角度：idea 观念战略是主观世界的产物，是根据客观世界进行的主管反映和判断，与组织价值观、企业文化、等密切相关（内部环境的适应能力） 第二个问题？战略管理 最早提出此概念——安索夫：日常决策和长期决策相结合形成的一系列经营管理业务。后人，广义：运用战略对企业进行管理（动宾结构） 狭义：企业战略的制定、实施、控制、修正的过程——流程 ？战略管理的判定因素： 产品和市场范围：画个圆圈，圈出范围 增长向量：从现有产品和市场判定出未来企业的产品和市场组合往前的作用力 竞争优势： 分力： 协同作用: 合力: 推广和渠道建设支出。
作业一： 题目：在关于隆中对讨论活动的基础上，收集三大电信集团公司（中国移动、中国联通、中国电信）的资料，包括经营业务范围、企业实力以及用户数量等，从中选择一家公司，站在企业负责人的角度，对企业的构想提出你的意见。 “隆中对”的要点在于两方面:1、如何立于不败之地（生存问题）； 2、如何稳步扩张（发展问题）。随着电信服务市场竞争的加剧，目前中国电信服务市场已形成了中国移动、中国联通、三足鼎立之势。现就中国电信的基本战略问题浅析如下： 一、中国电信基本情况 中国电信集团公司（简称“中国电信”）成立于2000年5月17日，注册资本2204亿元人民币，资产规模超过6000亿元人民币，年收入规模超过3800亿元人民币。中国电信是中国三大主导电信运营商之一，位列2013年度《财富》杂志全球500强企业排名第182位，多次被国际权威机构评选为亚洲最受尊敬企业、亚洲最佳管理公司等。作为综合信息服务提供商，中国电信为客户提供包括移动通信、宽带互联网接入、信息化应用及固定电话等产品在内的综合信息解决方案。中国电信在国内的31个省（自治区、直辖市）以及欧美、亚太等区域的主要国家均设有分支机构，拥有全球规模最大的宽带互联网络和技术领先的移动通信网络，具备为全球客户提供跨地域、全业务的综合信息服务能力和客户服务渠道体系。中国电信旗下拥有“天翼领航”、“天翼e家”、“天翼飞Young”等著名客户品牌、以及“号码百事通”、
“翼支付”等多个知名产品品牌。中国电信拥有庞大的客户资源，截至2014年底，宽带互联网接入用户规模超过1亿户，移动用户规模1.86亿户，固定电话用户规模约1.44亿户。近年来，中国电信紧紧把握住信息通信产业日益呈现的大变革、大融合的发展趋势，秉承“开放、合作、创新”的互联网精神，定位于“智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者”，打破传统思维禁锢，全面深化企业改革，持续推进战略转型：优化客户服务方式、扩大价值创造领域，通过市场化运作深层次激发企业活力，通过差异化经营持续打造竞争优势，进一步解放生产力、增强企业发展动力，推动公司向互联网化运营模式演进，力争用五年时间再造一个新型的中国电信。二、中国电信基本战略浅析 现代生活的方方面面与互联网的联系越来越紧密，中国电信作为中国第一家提供网络接入服务的公司，几十年来的耕耘，打造了中国接入速度最快、最稳定的服务系统，得到了大多数用户的认可，其“中国最佳网络接入服务公司”的市场形象已深入人心，短期内，在网络接入服务方面的优势地位，其竞争对手难以撼动。“网络接入服务”是中国电信能在目前电信服务市场上立于不败之地的核心因素，抓住这一点并继续做大做强，则在较长一段时间内中国电信应不必过于担心生存问题。基于此，我认为中国电信应以“网络接入服务”为根本，制定相关市场战略。 1、继续加大在网络接入服务上的投入，采取各种措施（费用、服务等）进一步增大中国电信在网络接入服务上的市场份额，提高市
1．经典战略理论缺陷之一先忽视了对企业之争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是（）。 A．钱德勒 B．安索夫 C．波特 D．魁恩 2．市场渗透战略是由现有产品领域与（）组合而成的一种企业成长战略。 A．新产品 B．新市场 C．现有市场 D．现产品 3．从战略分析角度看，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售是持续（）的产业。 A.上升 B.下降 C.平稳 D.不定 4．经验认为，速动比率较为合适的比例是（）A．1：1 B．2：1 C．3：2 D．1：3 5．在产品--市场3×3矩阵中，相关产品与相关市场相对应的企业战略类型是（）。 A．市场渗透 B．多元化 C．全方位创新 D．市场创造 6．纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染帮与服装加工厂联合这属于（）。A．前向一体化 B．后向一体化 C．横向一体化 D．多元化 7．企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低的成本，从而在取竞争优势的一种战略是（）。 A．低成本战略 B．领先战略 C．竞争优势战略 D．差异化战略 8．美国P&G公司二战后推出“汰涤”洗衣粉获得成功，50年代又推出“快乐”牌，洗衣粉，这种品牌战略是（）。 A．多族品牌 B．家庭品牌 C．个别品牌 D．多品牌 9．分散化经营单位最适应的经营战略是（） A．差异化战略 B．集中化战略 C．成本经营战略 D．市场渗透战略 10．战略与结构关系的基本原则是（） A．组织战略服从于组织结构 B．组织的结构服从于组织战略 C．组织战略与组织结构并列 D．产生共同愿景 11．战略管理理论从发展先后顺序来看，大体经过了以环境为基本的经典战略管理理论，以产业结构下物为基础的竞争战略现和以（）为基础的核心能力理论三个阶段的演变。 A．科学技术 B．资源、知识 C．社会、环境 D．信息、网络 12．现有企业间的竞争是指（）各个企业之间的竞争关系和程度。 A．行业内 B．区域内 C．产品市场领域内 D．集团内 13．具有较高市场增长率和较高的相对市场占有率的业务是（）。 A．问号类 B．明星类 C．金牛类 D．瘦狗类 14．动态相乘效果是指企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的（）的效果。 A．有形资源 B．无形资源 C．资源配置 D．组织形式 15．企业制定经营战略的前提和基础是( )。 A.树立正确的战略思想 B.对战略环境进行认真分析研究 C.确定企业的使命 D.规定企业战略目标 16．在产品一市场3×3矩阵中，相关产品与新市场对应的企业战略是（）。 A．市场渗透 B．多元化 C．全方位创新 D．市场创造 17．从战略分析角度看，成熟产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售是持续（）的产业。 A．上升 B.下降 C.平稳 D.不定 18．差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的（）。 A．差异性 B．独特性 C．使用性 D．信誉性 19．产品组合是指企业向市场提供的全部产品线和（）的组合式搭配，它表明企业经营范围和结构。 A．产品项目 B．特定产品 C．相关产品 D．现有产品 20．所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了（）和战略管理的理想状态。 A．战略目标 B．战略重点 C．战略控制范围 D．企业使命
中南大学现代远程教育课程考试复习题及参考答案 《企业战略管理》 一、名词解释 1、差别化战略：是企业利用其产品或服务的差别化，使企业在产业中形成独特性优势，避开竞争对手的压力。 2、新兴产业：满足新需求的新出现产业。 3、核心能力：企业核心能力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合各种技术流的学识。是企业长期竞争优势的源泉。 4、企业竞争战略：是根据企业或组织自身所处的环境、产业竞争结构以及地位，确定企业长远目标以及为完成此目标而采取的主要行动和对资源的分配，以使企业能应付并影响不断变化的环境，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。 5、组织学习：组织成员和组织之间的相互学习。 6、纵向一体化战略：纵向一体化是指在某一企业范围内把不同的生产、分销和其它业务活动或过程从技术上结合起来，以形成企业某种优势的战略。这种战略是企业应用内部的或管理的职能而不是利用市场职能去实现其经济目的。 7、企业兼并：企业兼并是一个企业以购买方式取得另一个企业的全部资产或控制权，以扩大企业规模和经营范围的一种企业合并产权交易方式。 8、企业资源：是指企业所拥有的独特的有形资产、无形资产和组织能力 9．多角化战略:是企业同时生产和提供两种不同的产品，利用产品优势互补形成企业的整体优势. 10．规模经济表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低. 11．交叉互补战略 12．横向联合战略是指跨越既有区别又有相互联系的企业间的一系列目标和政策的综合，它为各分散经营的企业间提供明确的协调，加强这些企业的竞争优势。 13．总成本领先战略源于经验曲线，是企业竞争战略中的第一类战略。这一战略的特点是使处在一个低成本状态下的企业可以获得高于所在产业一般水平的收益，其成本优势可以使企业在与对手的竞争中受到保护。 14．战略目标是企业在实现其使命中要达到的长期结果。
企业战略管理单项选择题汇总 一、单项选择题（题库共 60 道试题，答案完成后公布。） 1.西单商场的目标市场定位是：大众化的精品店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题？（） A. 建议的措施方案与企业目标不一致。 B. 建议的措施与企业领导的想法不一致。 C. 建议的措施符合顾客的需求，可以实施。 D. 建议的措施可能会降低商场的利润。 2.企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低的成本，从而在取竞争优势的一种战略是（）。 A. 低成本战略 B. 营销战略 C. 竞争优势战略 D. 差异化战略 3.百事可乐把自己的目标顾客定位在年轻人，并通过低价，从而把可口可乐的市场份额硬生生地抢夺了一部分过来。百事可乐所采取的战略类型是（）。 A. 差异集中化 B. 低成本集中化 C. 成本路线战略 D. 差异化战略 4. TCL并购法国阿尔费公司，这属于（）。 A. 成长型战略 B. 稳定型战略 C. 收缩型战略 D. 以上都不是 5.价值链理论所依据的基本逻辑关系是（） A. 竞争优势—经营资源—价值活动 B. 价值活动—经营资源—竞争优势 C. 经营资源—价值活动—竞争优势 D. 经营资源—竞争优势—价值活动 6. 战略实施的变革型模式的特点是企业总经理主要考虑如何（）。 A. 实施企业战略 B. 让其他管理人员一起共同实施战略 C. 与其他管理人员一起修订战略 D. 制订一个最佳战略 7. TCL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（） A. 公司战略
0. 孙子兵法 “全胜”的战略思想 “全胜”策——不战而屈人之兵 “战胜”策——求战而胜之 1. 战略管理框架 战略Vs 战术 战略：赢得整个战争 战术：赢得某次战役 做正确的事（战略、企业家） 正确的做事（战术、管理者） 迈克尔伯特：战略的本质是选择 了解 亨利明茨伯格5P ：计划、模式、定位、观念、计谋 （填）战略管理四要素：成长方向、竞争优势、协同作用、市场领域 2. 宏观环境分析 应该是选择题 根据题目，选是哪个环境分析 政治法律环境：政权的稳定性、立法系统、政治联盟、产业政策 经济环境：经济发展速度（GNP/GDP ）、消费支出方式（恩格尔系数、可支配收入）、利 率汇率投资率分析、消费及储蓄倾向 技术环境：技术发展（信息/生物/新型材料/空间技术）、技术的产业影响、 技术的社会影响 社会文化环境：人口影响、生活方式、价值观改变、文化语言文字礼仪风俗习惯 自然环境：地理位置、气候条件、资源状况 自然环境趋势：原材料的匮乏、能源成本上升、污染的日趋严重、政府干涉
②产业结构分析——迈克尔波特五力分析模型（五因素分析法） 选、填、名解、简答都有可能，很重要 行业中5种基本竞争力量： 同业者、潜在加入者、替代品生产者、买方(顾客)、卖方(供应商) (考)影响产业内企业间竞争强度的因素 ①现有竞争企业的数量和力量对比分析②成本结构分析③产品差异分析④退出障碍 和转移成本分析⑤生产能力扩大方式的分析⑥竞争者类型分析⑦产业投资目的分析 替代品出现的原因：经济因素、技术因素、原材料短缺 潜在进入者的障碍：规模经济、产品差异化、资金需求、转换成本、销售渠道、 政府政策、产业内其他企业的共同抵制、其他来源(选/简) (选)新的竞争可能来自于：市场的扩大、产品的扩大、新技术的出现、整合 (分)竞争对手对企业的作用： ①增强竞争优势帮助吸收需求趋势；提高顾客对产品和服务差异化的辨别力； 服务于不具有吸引力的细分市场；提供成本方面的保护； 降低反垄断的风险；增加竞争动力 ②改善当前产业结构增加产业需求；提供后备资源 ③协助市场开发分担市场开发成本；加速技术的标准化及合法化、改善产业形象 几点建议： 企业自身可以通过正确的战略，影响对手的行为和思考方式，从而维持持久的竞争优势； 给好的竞争对手保留适当的利益，不轻易把竞争对手赶像绝境 4.内部环境分析（各种分析工具） ①价值链分析会画这个关系图(划分为基本活动和支持活动，各自又可进一步划分为一系列独立活动) 竞争优势的可维持性（体现在三个方面） 竞争优势的持久性：竞争优势在较长时间内维持其价值不变 资源和能力的流动性：反应资源和能力在不同公司之间转移的难易程度.流动性大,维持性差可复制性：竞争优势被竞争对手模仿的可能性。可复制性强，维持性差
《企业战略管理作业1》参考答案 1. 企业近期请某广告公司设计了三个广告创意方案，需要从中选择一个。 答：不属于战略层次的问题，理由，企业的广告设计只是企业日常经营活动的一个部分，广告创意的好坏只是表现在促销效果上，但绝不会影响到企业发展的根本，和企业的长远目标也没有什么联系，实施部门也只是一个业务部门，所以只是经营管理的一部分，不是企业战略层次的问题。 2. 购买设备的意向已定，协议已签，急待履约。 答：这也不是企业战略层次应研究的问题。企业在购买设备前可能会涉及到决策和战略，但在决策后的履约合同仅只是一个实施过程，并未涉及长远性、全局性的谋划或方案，这也能从战略的概念和特征上去理解。 3、营销部总结近几年营销渠道的营销效果，建议从电视广告中撤出来，同时将公益赞助广告渠道作为营销的一个主渠道。 答：这只是营销策略，它只是营销部对以后的营销方案做了修改，所以不是战略应该研究的问题。 4、由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。 答：企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用燃油的液体酒精，这也是企业战略层次要研究的问题。企业为了生存和发展，必须走可持续发展道路，为了在市场中立于不败之地，必须想尽一切办法使自己具有一定的竞争优势，所以企业提出了该方案，该方案具有长远性、全局性和纲领性，所以这也是企业战略层次应研究的问题。由于该方案的主体是企业，是由企业提出来的方案，因此属于战略层次中的公司战略。竞争是市场经济不可回避的现实，面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，酒行业中酒精是资源优势，充分发挥自身的资源优势，通过设计合适的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。 5、鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。答：由于市场上的中档酒需求量变大，营销部门建议开发中档酒，其主体是营销部门，由营销部门提出的一个方案，其针对市场的需求量提出了适于企业生存和发展的方案，具有长远性的规划，“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。所以它是企业战略层次应研究的问题。
企业战略管理-在线作业_B用户名：W110702151103最终成绩：100.0 1. 纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂 差异集中化 成本领先战略 差异化战略 低成本集中化 Exam Score： 5.0 Examinee Score： 5.0 Examinee Answer：成本领先战略 Knowledge Point： 3. 据经营单位组合分析法（BCG），假设某经营单位应增加投资，扩大生产规模， 金牛经营单位
5. 企业在不同的领域，采用不同的手段、方式和方法展开竞争时所拥有的战略优势， 正面优势 同种优势 差别优势 非正面优势 Exam Score： 5.0
研发 财务管理 生产 人力资源管理 Exam Score： 5.0 Examinee Score： 5.0 Examinee Answer：生产 Knowledge Point： 7. 肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快 战略单位
9. 日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影 成本领先战略 多元化战略 横向一体化战略 纵向一体化战略 Exam Score： 5.0 Examinee Score： 5.0 Examinee Answer：多元化战略 Knowledge Point： 公司战略 职能战略 竞争战略 产品战略 Exam Score： 5.0
有重点的发展战略 退出战略 发展战略 渗透战略 调整战略 Exam Score： 5.0 Examinee Score： 5.0 Examinee Answer：退出战略| 发展战略| 渗透战略| 调整战略Knowledge Point：
东北农业大学网络教育学院 企业战略管理各章节习题 第一章战略管理概论 一、单项选择题 1．第二次世界大战后，管理理论的大发展使我们进入了（ D ）的时代，各派管理学说不断涌现。 ?? A.科学管理??B.行为管理 ??? C.计划管理???D.管理丛林 2．法国工程师、管理先驱者之一的（）总结50年的经理工作经验，在他的《工业管理与一般管理》一书中指出：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制； ?? A.小阿尔弗雷德·钱德勒?? B.彼得·圣吉?? ? C.阿尔弗雷德· 泰罗 ???D. 亨利·法约尔 3. 长期规划理论是战略管理理论的雏型，这一时期开始于（）初，一直持续到60年代初期。 ?? A.20世纪30年代??? B. 20世纪40年代?? C.20世纪60年代 ????D. 20世纪50年代 4. 战略管理时代它开始于（）初期，一直发展到今天。 ?? A. 20世纪30年代??? B. 20世纪60年代??? C. 20世纪40年代??? D. 20
世纪70年代 5.企业战略管理一词最初是由（）在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出的。 ?? A.安德鲁斯 ???B.明兹伯格???? C.钱德勒 ??D. 安索夫 6. 战略管理的定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个（）。 ?? A.循环管理过程?? B.静态管理过程?? ? C.生态管理过程 ???D. 动态管理过程 7. 战略管理需要能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是应具有对战略实施所需资源进行分配的权力，因此，战略管理的主体是企业的（）。 ?? A.中层管理人员?? ?? B.基层管理人员 ?? C.高中基层管理人员??D. 高层管理人员 8.（）指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。 ?? A.战略管理计划?? ?? B. 战略管理系统 C.战略管理过程??D. 战略管理模式
企业战略管理》作业1 学完第一章内容后一周内完成。 某企业经营烟酒业务，其厂址在华北某市，销售市场在华北、东北、华东及西北各省。产品以高档酒为主，企业最近有如下几件事需要解决：1．西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动，本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动。2．鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。3．由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。4．与一家商场就货款问题发生争议，对方已诉至法院。5．购买设备的意向已定，协议已签，急待履约。请问：以上事件中哪些是企业战略层次应该研究的问题，哪些不是，请一一列举理由。 答案 解析：第1，4，5属于非企业战略层次问题，第2，3属于战略层次问题。 第2，3问题的解决涉及市场的定位和新产品的开发问题，体现长期性、长远性、纲领性、抗争性、风险性特性。 请一一列举理由如:第一问涉及促销活动问题。在春节期间，西南某制酒企业开展了买二赠一促销活动,由本企业西部市场负责人向华北的负责人提出的方案，本次促销活动的目的是为了企业战在西部市场的生存和发展，使企业能西部市场中占有一定的销售份额和从而提高企业的市场占有率，采用"降价"促销成为了吸引消费者增加购买；西部市场不是以企业的长远发展为核心，更重要的是为了生存为目标，将目光盯在现有的市场、现有的产品、现有的业务上，被动地参与价格大战，拼命地保卫市场占有率。这属于非企业战略层次问题。 《企业战略管理》作业2 学完第二章后一周内完成。 1．单项选择题 （1）甲为一进出口公司，就其外部环境而言，最主要的宏观影响因素是（A ）。A．政治法律因素B．经济因素 C．人文社会因素 D．科技因素 （2）对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的有（ D ）。A．某旅游点发生地震 B．旅游景点居民收入水平逐年提高C．国家允许国人出境旅游 D．国内居民用于旅游的消费支出增长明显 （3）对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：（ B ）。A．价格 B．规模经济 C．转换成本 D．库存成本 （4）原油生产公司对石油化工企业而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（ A）。A．交易量B．产业集中度C．转换成本D．卖方产品标准化程度 （5）对于中国移动通讯公司来说，最主要的竞争对手是（A ）。A．中国联通B．中国电信 C．中国网通 D．中国铁通 （6）你认为手机行业最主要的特征是（A）A．产品高度标准化B．规模经济不太明显C．产品技术更新比较缓慢D．行业的进入/退出壁垒都高 （7）迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取了大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（ C ）A．政治法律因素B．经济因素C．社会文化因素D．技术因素 答案1、单项选择题： （1）A（2）D（3）B（4）A（5）A（6）A（7）C 2．选择一个你比较熟悉的企业，对其外部环境进行分析。写一个600字以内的分析报告。（1）该企业的名称、住址、主要业务内容。 （2）该企业的市场细分情况。该企业在行业市场细分中所占的位置。
《企业战略管理》期末复习 一．课程考核说明 1．考核目的 通过本次考试，了解学生对本课程基本内容和重、难点的掌握程度，以及运用本课程的基本知识、基本理论和基本方法来分析和解决实际工商企业战略管理问题的能力，同时还考察学生在平时的学习中是否注意了理解和记忆相结合，理解和运用相结合。 2．考核方式 期末闭卷考试。 3．适用范围和教材 适用范围为成人本科工商管理专业。 4．命题依据 依据教材内容、市电大下发的教学实施意见和期末复习指导的有关要求命题。 5．考试要求 考试主要是考核学生对基本知识、基本理论和基本方法的理解和应用能力。在能力层次上，从了解、掌握、重点掌握三个角度来要求。了解是要求学生对本课程的基本知识和相关知识有所知；掌握是要求学生对基本理论、基本方法，在知道是什么的基础上，还知道为什么；重点掌握是要求学生能综合运用所学的内容，根据所给的条件，分析和解决有关管理的实际问题。 6．试题类型及结构 试题类型共7类，有：名词解释（20分）；单选题（10分）；多选题（20分）；判断题（7分）；简答题（16分）；论述题（12分）；案例题（15分）。 二．综合练习题 一、名词解释 1.战略制定 2.五种力量模型 3. 转向战略 4.集中化战略 5.战略钟 6.纵向一体化 7.企业组织资本 8.战略实施 9.成本领先战略10.战略联盟 二、简要回答各题 1．决定进入壁垒高低的因素有哪些？ 2．企业宏观环境分析包括哪些因素？ 3．横向一体化有什么战略利益？ 4．企业进入国际市场的方式有哪些？ 5．简述企业网络的内涵、类型、特征。并简要分享企业网络对企业战略管理的影响 6．战略管理有什么特点？ 17．勾画战略集团图应所遵循哪些原则？
企业战略管理_在线作业_1（90分） 一、单选题 1. (5分)对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是（）。 ? A. 价格 ? B. 库存成本 ? C. 规模经济 ? D. 转换成本 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案C 解析 2. (5分)企业在不同的领域，采用不同的手段、方式和方法展开竞争时所拥有的战略优势，这种优势属于（）。 ? A. 差别优势 ? B. 非正面优势
? C. 同种优势 ? D. 正面优势 纠错 得分：0 知识点：企业战略管理 展开解析 答案A 解析 3. (5分)将经营重点放在不同需求的顾客群上，是（）的主要特点。? A. 市场集中化 ? B. 顾客集中化战略 ? C. 地区集中化战略 ? D. 产品线集中化战略 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案B 解析
4. (5分)下列属于价值链的基本活动的是（）。 ? A. 人力资源管理 ? B. 财务管理 ? C. 研发 ? D. 生产 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案D 解析 5. (5分)竞争战略主要是研究在产品和服务在市场上的竞争问题，其目的从企业内部来讲是建立一定的（）。 ? A. 竞争优势 ? B. 核心能力 ? C. 价值链 ? D. 协同效应 纠错
得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案D 解析 6. (5分)TcL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）。 ? A. 职能战略 ? B. 竞争战略 ? C. 公司战略 ? D. 产品战略 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案C 解析 7. (5分)据经营单位组合分析法（BCG），假设某经营单位应增加投资，扩大生产规模，以维持其有利的市场地位，该经营单位最有可能是（）。
《企业战略管理》期末考试复习资料 一、单项选择题 （一） 1．经典战略理论缺陷之一先忽视了对企业之争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是（）。 A．钱德勒 B．安索夫 C．波特 D．魁恩 2．市场渗透战略是由现有产品领域与（）组合而成的一种企业成长战略。 A．新产品 B．新市场 C．现有市场 D．现产品3．从战略分析角度看，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售是持续（）的产业。 A.上升 B.下降 C.平稳 D.不定 4．经验认为，速动比率较为合适的比例是（）。 A．1：1 B．2：1 C．3：2 D．1：3 5．在产品--市场3×3矩阵中，相关产品与相关市场相对应的企业战略类型是（）。 A．市场渗透 B．多元化 C．全方位创新 D．市场创造6．纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染帮与服装加工厂联合这属于（）。 A．前向一体化 B．后向一体化 C．横向一体化 D．多元化7．企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低的成本，从而在取竞争优势的一种战略是（）。 A．低成本战略 B．领先战略 C．竞争优势战略 D．差异化战略
8．美国P&G公司二战后推出“汰涤”洗衣粉获得成功，50年代又推出“快乐”牌，洗衣粉，这种品牌战略是（）。 A．多族品牌 B．家庭品牌 C．个别品牌 D．多品牌 9．分散化经营单位最适应的经营战略是（） A．差异化战略 B．集中化战略 C．成本经营战略 D．市场渗透战略 10．战略与结构关系的基本原则是（） A．组织战略服从于组织结构 B．组织的结构服从于组织战略 C．组织战略与组织结构并列 D．产生共同愿景 11．战略管理理论从发展先后顺序来看，大体经过了以环境为基本的经典战略管理理论，以产业结构下物为基础的竞争战略现和以（）为基础的核心能力理论三个阶段的演变。 A．科学技术 B．资源、知识 C．社会、环境 D．信息、网络 12．现有企业间的竞争是指（）各个企业之间的竞争关系和程度。 A．行业内 B．区域内 C．产品市场领域内 D．集团内13．具有较高市场增长率和较高的相对市场占有率的业务是（）。 A．问号类 B．明星类 C．金牛类 D．瘦狗类 14．动态相乘效果是指企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的（）的效果。 A．有形资源 B．无形资源 C．资源配置 D．组织形式15．企业制定经营战略的前提和基础是( )。 A.树立正确的战略思想 B.对战略环境进行认真分析研究
企业战略管理作业及答案
【企业战略管理】作业题一 一、单项选择题 1.生物制药是具有高成长性行业，其进人壁垒和退出壁垒的组合是( D ) A.进人壁垒高，退出壁垒高 B.进人壁垒低，退出壁垒低 C'.进人壁垒低，退出壁垒高D.进人壁垒高，退出壁垒低 2.美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公 司”，这个口号表明了该公司的( B ) A.经营战略B经营哲学C.社会责任D.企业愿景 3.西单商场的目标市场定位是:大众化的精品店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题?( A) A.建议的措施方案与企业目标不一致。B.建议的措施与企业领导的想法不一致。 C.建议的措施符合顾客的需求，可以实施。 D.
A.有一形资源 B.无形资源 C.物质资源 D.资金资源 10.所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了( A )或战略管理的理想状态。 A.战略目标 B.战略重点C;战略控制范围D.企业使命 二、案例分析 下面是某企业对其企业使命的描述，请你根据对企业使命的理解及其表述要求，分析该企业使命的主要构成。同时请你分析该企业的使命表述有什么问题，应当怎样改进? 以优异的产品和周到的服务，满足全社会成员日益增长的现代化生活的需要。 以艰苦创业，锐意进取，追求卓越来获得事业的发展，推动社会的进步。 奉献一一我们的宗旨是通过白身的努力，不断向社会奉献符合时代潮流，有助于提高人民生活水准的产品和服 务。同时，希望通过我们的努力，能为中国现代化的建设与中华民族的繁荣、强大作出贡献，通过我们的奉献推动时代的进步。
二、单选题 1．以下哪项不包括在对经济环境的分析中？ D A．利率。 B．贸易赤字和盈余。 C．其他国家经济的健康情况。 D．就业人口的种族划分。 2．环境中的法律政策因素表现在： C A．社会中不同种族群体的政治取向。 B．社会中不同政治团体的技术价值观。 C．公司和其他组织与政府之间相互影响的结果。 D．对企业和其他组织对政府的态度的研究。 3．总体环境中社会文化方面主要关注的是： B A．社会的经济条件。 B．社会的态度和价值。 C．公司开展业务所处的社会的政治条件。 D．社会的技术条件。 4．在研究总体环境中哪方面的因素时需要对社会态度和价值进行分析？ A A．社会文化因素。 B．全球因素。 C．人口因素。 D．经济因素。 5．环境分析中技术方面的因素包括： A A．创造新知识，并将新知识转化为新的产出的机构和活动。 B．在一个特定的公司中，关于什么时候机械设备需要被重置的决定。 C．公司为了获得竞争优势而产生的对新技术的需要。 D．公司的技术在什么地方能够支持公司去控制这个市场。 6．理解新技术如何能够去开发新产品、新流程或新材料是对总体环境中哪个方面分析的结果？ C A．经济。 B 政治法律。 C．技术。 D．全球环境。 7 所谓行业，可以被定义为： D A．生产同类产品的企业组成的群体。 B．生产的产品通过相同的分销渠道进行销售的公司群体。
C．具有相同的由7位数字组成的标准行业代码的公司群体。 D．生产的产品具有很强的可替代性的公司所组成的群体。 8．以下哪项不是行业进入壁垒？ D A．预期的竞争者的报复。 B 规模经济。 C．品牌忠诚度。 D．供应商的讨价还价能力。 9．在什么情况下。新进入者的威胁会增加？ C A．进入分销渠道很困难。 B．行业的规模经济性很高。 C．行业中企业产品差异化很低。 D．行业对资本的需求很大。 10．产品差异化是指： C A．产品的购买者争取低价购买的能力。 B．行业内现有公司对新进入者的反应。 C．顾客相信现有的产品是独特的。 D．产品生产得越多，单位产品会变得越便宜这一事实。 11．转换成本是指： D A．当新的技术出现时，生产者更新设备的配置所花的成本。 B 改变公司的战略群组所需的成本。 C．当对一个不同的顾客进行销售时，供应商发生的一次性成本。 D 当从一个不同的供应商处购买时，顾客发生的一次性成本。12．在什么情况下供应商有很强的讨价还价能力？ C A 有很好的替代品。 B 它们出售的日常用品。 C．它们有能力进行前向整合。 D．它们处于被分割得很厉害的行业。 13．在以下哪个条件下，购买者群体没有很强的讨价还价能力？ B A．当他们采购一个行业的大部分产品时。 B．当存在很高的转换成本时。 C．当供应商出售的是日用品时。 D．当他们有能力进行后向整合时。 14．在什么情况下购买者拥有强的讨价还价能力？ C A．不存在后向整合的威胁。 B．他们不是供应商产品的重要采购者。
《企业战略管理》第一次在线作业 单选题 (共15道题) 展开 收起 1.（ 2.5分）下面的哪个理论属于古典战略理论阶段的学派 ?A、法约尔的管理职能学派 ?B、环境学派 ?C、核心能力学派 ?D、行业结构学派 我的答案：B 此题得分：2.5分 2.（2.5分）下面的哪个理论属于早期战略思想阶段的理论 ?A、法约尔的管理职能学派 ?B、环境学派 ?C、核心能力学派 ?D、行业结构学派 我的答案：A 此题得分：2.5分 3.（2.5分）下面的哪个理论属于竞争战略理论阶段的学派 ?A、法约尔的管理职能学派 ?B、环境学派 ?C、文化学派 ?D、行业结构学派 我的答案：D 此题得分：2.5分 4.（2.5分）战略规划的三个组成要素，除了方向和目标、约束和政策，还包括 ?A、评价和控制 ?B、计划和组织 ?C、监督与反馈 ?D、计划和指标 我的答案：D 此题得分：2.5分 5.（2.5分）战略规划的特点不包括以下哪项 ?A、组织人事落实 ?B、灵活性好
?C、目标明确 ?D、客观性强 我的答案：D 此题得分：2.5分 6.（2.5分）宏观环境分析中的经济因素分析不包括 ?A、社会经济结构 ?B、经济发展水平 ?C、产业政策 ?D、经济体制 我的答案：C 此题得分：2.5分 7.（2.5分）宏观环境分析中的政治因素分析不包括 ?A、经济体制 ?B、税收政策 ?C、证据稳定性 ?D、产业政策 我的答案：A 此题得分：2.5分 8.（2.5分）人口统计特征属于宏观环境分析中的哪类因素 ?A、科学技术因素 ?B、社会文化因素 ?C、政治因素 ?D、经济因素 我的答案：B 此题得分：2.5分 9.（2.5分）顾客总价值由产品价值、服务价值、人员价值和（）四个方面构成 ?A、形象价值 ?B、文化价值 ?C、服务价值 ?D、货币价值 我的答案：A 此题得分：2.5分 10.（2.5分）下列资源哪个属于企业资源分析中的市场资源的范畴 ?A、人力资源 ?B、品牌资源 ?C、杠杆资源 ?D、信息资源
企业战略管理复习资料 第一章战略管理概论 —、名词解释 1 ?技术能力，是指一个人运用一定的技术来完成某项组织任务的能力，包括方法、程序和技术。 2 .人际关系能力，是指一个人与他人共事、共同完成工作任务的能力，包括领导、激励、排解纠纷和培植协作精神等。 3. 思维能力，是指将企业看成一个整体，洞察企业与外部环境之间的关系，以及理解整个企业的各个部分应如何朴素依靠来生产产品或提供服务的能力。 4 .战略管理，是指企业确定使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的 正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控 制的一个动态管理过程。 5 .战略延伸，是指企业充分利用本身的资源和能力，主动地去创造竞争优势，或创造出新的发展机会。 6 ?战略分析，是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。 7 .企业战略目标，是指企业在遵循自己的社会责任和使命时所要达到的长期特定地位，或者说，企业 经营活动在一定时期所要得到的结果。 8 ?战略管理系统，是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度、规章等的 二、简答题 1 ?简述战略管理的性质。 答：⑴战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 （2）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技术。 （3）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 2?简述战略管理的特点。 答：（1）战略管理具有全局性。（2）战略管理的主体是企业的高层管理人员。（3）战略管理涉及企业大 量资源的配置问题。（4）战略管理从时间上来说具有长远性。（5）战略管理实质上是使企业的资源和经 营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性。（6）战略管理也是以企业的资源和能力为基础，并 对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会。（7）战略管理需要考虑企业外部环境 中的诸多因素。 3.简述企业战略层次。 答：（1）公司战略，又称企业总体战略，是指企业战略中最高层次的战略，是一种有价值取向的、概念性的战略。主
苹果公司公司战略发展与分析 姓名：隋子剑 专业：市场营销 学号：201100620260 任课老师：梁文玲 山东大学威海
山东大学威海 一、苹果公司概况 微软时代已经成为历史，取而代之的是让各国消费者都为之疯狂的苹果。苹果公司，原称苹果电脑公司，核心业务是电子科技产品。苹果的Apple II 于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh 接力于1980年代持续发展。最知名的产品是其出品的Apple II 、Macintosh 电脑、iPod 音乐播放器、iTunes 商店、iPhone 手机和iPad 平板电脑等。苹果公司的口号是：变革。在高科技企业中以创新而闻名,如今是世界上最大的IT 科技企业。2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。其中iphone 以“科技和完美的结合”更是备受各国消费者的疯狂追捧。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。苹果公司的前C2EO 乔布斯是一个虔诚的佛教徒和严格的素食主义者，同时更是个完美主义者。所以苹果公司的公司理念是：不完美才能促使进步去追求完美。美国总统奥巴马称乔布斯为美国最伟大的创新者之一。北京时间2011年10月6日，苹果董事会宣布前CEO 乔布斯于当地时间10月5日逝世，终年56岁。2011年10月19日，苹果总部举行了一场乔布斯纪念会，题为“纪念史蒂夫?乔布斯的一生”。 二、苹果公司企业战略演变轨迹与战略组合状况 1.在苹果公司成立初期，苹果公司坚持集中化战略和发展型战略。 在苹果公司建立初期，个人电脑革命刚刚开启，涉足个人电脑的企业较少，市场处于空白阶段。苹果公司的创始人抓住机遇，积极的发展个人电脑产业。 在
企业战略管理期末考试重点整理 1. 什么是企业战略？ 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，又是制定各项具体策略和计划的基础。企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。 2、企业战略构成要素 经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用 3、企业战略包括哪些层次？各层次战略的主要内容是？ 企业层战略：1）决定企业整体的业务组合和核心业务 2）根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序3）建立战略变革决策机制 业务层战略： 1）决定本业务对实现业务发展应作出的贡献类别和数量，决定
本业务的发展方向和发展远景，以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系，包括需要与企业内其他业务共享的资源和职能。2）决定本业务的涵盖范围，明确业务活动所采用的基本技术类型和技术开发潜力，研究其目标市场的类型、结构、竞争状况和变化趋势 3）确定本战略业务单位内各项职能在市场竞争中的作用 4）制定实现业务发展目标的计划，对各计划期和各方面负责的人员及业务活动进程提出明确要求，并根据计划对本战略业务单位的资源进行分配，建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制。 5）协调和平衡本战略业务单位中的各项职能战略 职能层战略：1）明确并满足业务战略成功实施对本职能的具体要求 2）确定本职能活动与其他相关活动的关系，寻求本职能与其他职能可以共享的活动和资源。 3）对本职能的各项具体活动进行组织安排 4）确定本职能的发展方向和资源分配 4、如何理解企业战略管理过程 l 战略分析： 1）明确企业的使命和宗旨