社会变革中的代际关系新走向及其产生的影响
首都经济贸易大学劳经学院教授 王树新
思想观念、生活方式、居住方式的改变使代际关系产生磨擦和养老关系日趋淡化，如何化解社会不断变化中的代际矛盾冲突，关系到家庭安定幸福和社会的稳定问题。研究随着家庭伦理观和代际关系在新时期、新时代产生的变化以及迅猛发展的人口老龄化过程中的代际关系走向来说，具有重要的理论意义、现实意义和前瞻意义
一、代际关系的界定及其内容
“代 ”是指世系的辈分，他是在时间刻度上对于不同时期人的一种划分。一般用代际间隔即 代与代之间在时间上的跨度来表示。处于不同时期的“代”，代际间隔是不同的，有的十几年，有的二十几年，甚至更长。从代际间隔的实际发展脉络看，代际间隔有延长的趋势。
1、 代际关系
在此所研究的代际关系是指代与代之间通过资源的分配与共享、情感的交流和沟通以及道德义务的意识与承担等诸多中间媒介发生这样或那样的联系，呈现出不同态势的胶着状态，这就是我们经常所说的代际关系。代际关系从不同的理解角度入手，可以包括不同的范围和层次。
从微观的角度讲，是家庭内成员间的关系。它包括由夫妻关系派生出来的最基本的亲子关系，以及与夫妻关系、亲子关系密切相关的婆媳关系、或隔代的血缘关系------祖孙关系。本文着重论述的是亲子关系。更为准确地说是后期亲子关系。所谓后期亲子关系是以个人生命周期为视角，将亲子关系分为成年亲代与未成年子代之间的“前期”亲子关系，成年亲代与成年子代之间的“中期”亲子关系，以及老年亲代与成年子代之间的“后期”亲子关系。（见图1）
图1 亲子关系逻辑示意图
前期 中期 后期 时间
从宏观角度讲，代际关系是社会财富和经济资源在代际之间的分配、交换、转移和传递的形式，以及承担义务与分享权利等方面。大体来说，社会财富和经济资源在不同代次的转移和传递有三种形式，即代际之间的转换；代内转换；和时间性转换（见图2）。代际之间的转换就是不同代次之间的交换关系，也包括个人或社会公共财产的继承。这种关系必须发生在不同代之间，这是代际关系概念的核心。代内转换是指同一代内不同收入阶层、不同社会角色者之间的商品、劳务、货币的交换关系。时间性转换即发生在不同代之间，也可以发生在同一代内，它是某一时间内积累的财富转到另一时期内使用或消费3。
图
2
不同代次的转移和传递形式
亲代 子代
我们所研究的同期人代际关系中，未成年人与老年人主要角色是被抚养人口，成年人的主要角色是抚养人口，他们在代际交换中处于中心地位。他们一方面要抚养下一代，另一方面又要赡养老年人。抚养下一代是对未来进行投资，而赡养老年人实际上是偿还上一代在其未成年时对未来的投资。对未成年人的投资，也就自然产生了对老年人投资的回报问题。从理论上说，老年人的消费是过去生产的延期支付；而在现实生活中，老年人的消费依赖于现在年轻人的生产。当然在资源的代际传递中还含有量的变化问题。任何一代人终身福利的大小都与未来一代人的福利有关。任何一代人要追求自己终身福利的最大化，这就必须在其成年时期努力扩大生产，增加对未来的投入，否则，他们将无力养育后代，无法确保自己晚年的生活。人类社会正是通过连续不断的代际交换，积累了财富，扩展了创造财富的能力，从而使生活水平逐步得到提高。
代际关系随着社会的不断发展，社会保障体系的建立和完善，尤其是随着社会养老保障体系的建立，代际关系日趋复杂，代际关系由家庭内化转为社会外化，超出了家庭问题范围而成为社会问题，从家庭范围扩展到社会，代际矛盾外化，代际关系社会化。
2、代际关系的内容
代际关系是涉及多方面有价值资源的双向支持和交换的复杂问题。从不同的角度出发，代际关系涵盖的内容是有所区别的。从微观家庭角度出发，代际关系的内容包括经济支持、生活照料和日常服务的互惠以及亲情、情感的沟通和慰籍，见图3；从代际关系涉及的主体出发，则包括亲子关系、婆媳关系以及祖孙关系等直系血缘关系和非直系血缘关系；从代际关系发生联系的中介出发，包括金钱、物质、时间和情感等。从社会宏观角度出发，包括同期的老年——中青年——少年代际间的生活资源分配关系，社会成员间的代际互惠关系，代际经济利益关系，价值观念的代际精神利益关系。在此主要从家庭的角度阐述代际关系的内容。
（1）经济支持
所谓经济支持是一个相互的过程。一般地，我们将财富从子女流向父母的过程定义为供养，将从父母流向子女的过程定义为抚养。在一个家庭生命周期的不同阶段，供养和抚养分别占据不同的地位。经济支持的流动方向可能是单向的，也可能是双向的。但随着社会养老保障体系的建立和完善，代际关系中的经济支持在家庭中不再单纯是单向的，更多地表现为双向的（见表2）。代际关系由家庭逐步外化到社会，也就使得代际经济关系复杂化。
（2）日常生活照料的互惠
老年人的生活照料一般经历自我照料、家庭成员提供帮助、家庭成员或社会养老机构完全承担照料的过程。因此，笼统地说，老年人在晚年需要生活照料和日常服务的帮助，这样的结论是不切合实际的。在老年人健康状况允许的前提条件下，老年人和其子女在生活照料和日常服务方面更多地表现为以“互惠”为特征。但随着年龄的增高，体质日趋下降，健康问题突出时，才需要代内或代际之间提供照料。
（3）亲情、情感的沟通
在现代社会中，因为角色的转变，生理机能的限制，使得老年人接触社会和外界的机会要较从前少得多。使老年人极易形成孤独感和被排斥感。只有来自于家庭的亲情和情感的沟通和相融，才能消除老年人心里的孤独感，使他们觉得自己依然有用和受重视。另外，从子女的角度讲，同父母的感情沟通也是必要的。父母作为社会活动的曾经参与者，必然积累了相当的人生经验，遇事向父母请求帮助、提出的参考和建议，对于子女而言，仍然具有实用
价值。亲情和情感的沟通，从行动主体而言，对任何一方都是一种本能的需求，并不是某一方善意的施与。
下面用图形3对于以上论述做形象的总结：
图3代际关系的内容
二、代际关系新走向
1、分而不离的代际关系
家庭自古即形成了敬老养老的传统，因而，长期以来，中国老人的供养主要以家庭为主。但近年来，随着社会现代化和经济发展水平的逐渐提高，人们的思想观念、行为方式、生活方式等方面也随之发生变化，导致家庭模式变化显著，老年人选择独立居住的现象较为普遍。应该强调的是：尽管养老居住方式发生了变化，但这种变化却有别于西方国家代际之间完全独立的居住方式。独立居住的老年人与其子女居住在同一个居委会或同一个区的比例很高。两代人居住距离较近，代际之间既可以互相独立，生活自由，同时又可以经常来往，为两代互相帮助提供了空间上的便利条件。分开居住但彼此仍然互相照顾与关心，又适应两代人各自的需求，维系代际关系的双优局面，保持着和谐的代际关系。
2、民主和谐的平权家庭代际关系
改革开放、经济体制变革、商品经济和现代化信息的迅速发展，呈现出多变性的特征。人们的世界观、价值观、处事态度、生活方式随社会发展，不断裂变而重新组合，由于每个人社会程度的差异，变裂组合有快有慢，形成了“代沟”。年轻人有超前意识，易于接受现代观念，变裂组合较快，而老年人则反之。现在一般的老年人能够正视与年轻晚辈的代差，也在努力参与社会，继续终身学习教育，尽力适应新时代发展；调整自己的思维方式，突破既定的思维定势，加速变裂组合速度；改变教育子女的方法，尊重孩子，努力为孩子创造更多的自由空间，让孩子有各方面的合理选择权利；尽量做到与子女沟通，增进相互之间的理解和尊重，减少分歧和差异，建立平等、民主、温馨、和谐的新兴家庭代际关系。
3、隔代抚养关系增加
近十多年中国隔代户与日俱增，这种隔代家庭主要是祖父母或外祖父母与孙辈生活在一起的户型。隔代户普遍增加的原因有以下两点：
（1）人口社会流动增加，大量年轻父母外出务工。对于在城镇工作的农民工来说，他们的待遇并没有城镇居民化。其子女不能在城镇入幼儿园、小学、中学去接受教育，即便能入学，需要交付昂贵的赞助费或学费，很少农民工能负担得起。孩子只能由祖辈照顾和抚养。
（2）城镇双职工的孩子无人照顾，为减轻家庭负担，把孩子送到父母家长期居住而形成隔代抚养。
（3）情感需要。老年人退休后，每天赋闲在家，容易感到冷清寂寞，子女各自有自己的工作和生活，无暇陪伴父母，孙子女可以给老人带来精神寄托，给老人带来天伦之乐，于是老人主动要求为子女照顾抚养孩子。
（4）补偿心理。老人退休前忙于工作，对子女照顾相对较少。孙子女出世后，子女工作紧张忙碌，没有精力带孩子，或带孩子缺乏经验，给老人提供补偿机会。
4、代际关系重心下移
在传统的家庭伦理观念中，尊老和爱幼是同时被强调和关注的，处于中间地位的中年人要对他们给予同等程度的关爱与照料。可以说，代际关系的重心支点处于中间位置，中年人
就是代际关系重心支点的承担者。但近年来，出现了关注下一代甚于关注上一代的代际关系重心下移的现象，即表现为尊老不足而爱幼有余。所谓尊老不足，指的是“孝亲”观念的淡化以及对老年人的情感疏离。在现实生活中具体表现为：
——现实中一些子女对老人实行“三点式”策略。即生活上对老人依赖一点，使之成为不拿工资的保育员或钟点工；经济上对老人刮一点，使之成为小夫妻的银行刷卡机；手头上对老人紧一点，不到万不得已之时决不接济老人。更有甚者，有些人成家，将老人当作婚资的银行；添丁时，将老人当作保姆；日子红火时，将老人当作家庭包袱扔给社会，还美其名曰搞事业而无法照顾年迈的老人。这些都是对老年人进行经济上的剥削和精神上的虐待。
——对老年人基本权利的不尊重。老人主要活动范围虽然由社会转到家庭，家庭成为其生活的重要场所。但是，老人也有享受闲暇时间的权利；有进行社交、娱乐的权利；有不断学习，继续进步，发挥余热的权利。而不是应该成天围着锅台转或是孙辈的保姆。从而挤掉了老人的闲暇时间和社交、娱乐的时间，使老人没有精力和时间继续社会化，发挥余热。
——对老人精神、情感需求的不尊重。由于老人失去了一定的社会角色而只拥有家庭角色，因此，老人的生活相对于年轻人来说是单调、重复、缺乏新意的，老人精神生活相对贫乏，从而容易产生心理上的孤独感。因此，现代的老人在追求同辈之间的沟通以及情感交流的同时，也希望能和晚辈经常交流和沟通。尤其是那些丧偶的老人，更需要情感的慰藉。老人的再婚就是某种情感的补偿。而老人的唠叨或抱怨则可能是一种寻求沟通的信号。许多中青年人不仅对此没有基本的心理学常识，相反还漠视、轻视乃至歧视老人的这种需求。形成这种“尊老不足，爱幼有余”的现象，一方面，是由于现代化进程和一系列的社会变化促使家庭伦理关系的重心由长者下移到儿童身上。最主要的原因是独生子女的大量出现，养育孩子数量减少及父母对自己孩子的期望值增大，儿童的教育在家庭生活中成为一项重要的生活内容。这些因素的综合作用，使得儿童对于父母辈和祖父母辈而言，成为联络家庭亲情、寻找感情依托的核心化载体。“隔代亲”现象在当今中国家庭生活中表现的极为明显。
5、老年人代际经济关系的理性化
众所周知，中国的老年群体是一个勤劳、善良、节俭的群体。辛苦一生，并非没有储蓄来养老，只是心理和行为上存在一个消费误区，没有将本应养老的钱用在养老上。将自己辛苦一生节省下来的钱花在子女或孙子女身上。于是出现了子女结婚，父母掏钱；子女买房，父母赞助；孙子女上学，祖父母资助的现象。而自己将来的养老完全依靠子女“自觉的孝心”，才能得以实现。但是在老人失去经济支持、甚至失去生活自理能力时，子女能否自觉地承担赡养老人的责任，就不得而知了。老年人的养老问题带上了很大程度的不确定性。消除这种不确定性，最重要的还是要引导老年人走出误区，就是经济上的自立。
令人可喜的是，在老年人基本需求的调查中，涉及到生活中余钱的去向问题时，城市有余钱的老人中，把“储蓄养老”作为他们的第一选择，排在第二位和第三位的分别是“改善伙食”和“补贴孙子女”。农村有余钱的老人中，居首位的是用于改善伙食，其次是储蓄养老，补贴子女。从余钱去向的分布，说明相当一部分老年人在自身收入消费中逐步走向理性化。以自身安度晚年为前提，最大可能地提升自身养老能力的经济筹码，以备今后之需。
三、代际关系新走向产生的影响
（一）正面影响
1、“分而不离”的居住方式是消除代际矛盾的好办法
老少“分而不离”的养老居住方式是不同代际之间为了追求各自合理愿望和要求得以实现，维护了“家和”，避免了两代人之间由于生活习惯、生活方式差异而带来的代际冲突和矛盾；平衡了代际之间的利益；也是消除代沟的一种有效途径。这种分而不离的居住方式是比较协调、比较完美的家庭类型组合形式。尽管人伦之情、血缘之亲并不会使两代人的价值观念、思维方式、生活方式趋向一致，但他们以亲情为契机，架起理解的桥梁，通过物质的
互济，频繁的接触与联系、精神上的慰籍，不同代人将回在代差依然存在的前提下继续保持较为和谐的代际关系。
2、促进了能分能和的弹性家庭网络发展
随着我国的改革开放，经济的转轨、社会的转型、人口与计划生育政策的实施，家庭类型发生了很大的转变，家庭类型趋向核心化。子女虽然与父母分居，但距离并不很远。他们可利用近距离的便利条件保持着父母代家庭和子女代家庭的密切联系，形成既分又合的弹性家庭网络，两者之间保持着分居养老抚幼、责任互补、双向互利的代际关系。
3、有利于新型代际关系的生成
分居并不是一刀两断，互不相干，而是分居不分心。尽管晚辈与长辈不居住在一起，但可借助现代化交通工具和通讯设备，子女仍然可尽不在身边有孝子的责任。
4、子女在经济方面对父母的依赖性减小，独立性加强
计划经济时期工资收入水平取决于工作年限长短，父母代和子女代工资数额差别较大。子女婚前婚后、成家、生子，甚至抚养第三代都需要经济占优势的父母资助。由于住房原因，特别是城市住房非常紧张，青年人分不到房子，都要依靠父母。工资制度改革以后，收入差别大大缩小。很多年轻子女的收入甚至超过父母。多数子女购买了商品房与父母分居，从经济上解除了对父母一代的依赖关系，独立性加强，由过去对父母的依附关系日渐转向分离态势。
5、增强老年人在养老中的经济自立能力
老年人在养老经济来源问题上的逐步觉醒，采取主动，将自己的积蓄用在自己目前或未来的养老行动中的做法，一定程度上可以消减老年人养老行动中的不确定性。这可以看作是老年人养老理念理性化的一种表现，对于具有特殊国情的中国来说，具有非常实用的价值和前瞻性意义。
（二）负面影响
1、照顾长辈与时间精力发生矛盾
在社会养老条件不健全，养老设施不完善，老年服务机构数量有限，职能不明确的现实情况下，“分而不离”的供养方式，难免会有些后顾之忧。年轻一代只有利用晚上或节假日去照顾老一代，而平时对老年人的照顾就比较有限。另外，社会竞争激烈，年轻人需要利用相对较多的业余时间充实自己，以具备较强的竞争实力和优势。成年子女既要为工作尽心，又要为他们的子女尽责，心想孝敬老人往往力不从心，从而与照顾长辈在时间和精力上发生矛盾。
2、老年人家庭地位日渐衰微与家庭养老模式的矛盾
代际关系重心下移，对老年人的关注逐渐减少，将导致老年人家庭地位日渐衰微，老年人家庭地位边缘化。其后果有以下几个方面：
①由昔日的“家长”沦落为现在的“被照料”者。随着传统社会基础的变迁、辈分等级制度的终结，老年人已经无法从传统社会中承继其原有的强势地位，他们不得不按现代社会的价值观念而被社会重新分层。在追求新生活、新思想、新文化的现代化社会中，老年人的经验、技术和价值取向的现实效用不断下降，已经丧失了社会和家庭的主导作用。老年人低文化程度的现实更加速了“老则贵”的文化价值观念的迷失。
②家庭生活中的决策权和管理权的弱化。老年人家庭地位边缘化，使得老年人被排挤在家庭生活重大决策和管理范畴之外。家庭生活的选择与发展，完全由年轻一代决定。他们很少甚至根本不考虑老年人对家庭生活的看法和意见。年轻一代对老年人的孝心，简单地演绎为逢年过节给老年人买些礼品而打发了事，与老年人内心情感的渴望相去甚远。
老年人有着自己的生活习惯，在与子女同居的家庭中，由于老年人的弱势地位，他们不得不牺牲自己生活的“自由度”，甚至在两代人新旧生活观念和方式的冲突中，老年人还
不得不改变自己多年来已经形成的生活习惯，牺牲个人利益为代价。
目前整个社会的“养老安全性”是建立在目前特殊的家庭子女养老代际关系基础之上的，这是一种具有危险性的倾向。如果没有与此相应的适应性变化和措施，家庭子女养老的代际关系很难支撑下去。而家庭养老关系一旦发生改变就将增大社会未来养老的风险。
③倒挂现象的产生。每一位老人都希望子女孝敬，子女也本应尽孝敬老人的责任和义务回报老人对自己的抚养，而代际关系重心的下移，过分溺爱晚辈。不少青年人接受父母的经济资助，独生子女父母接受的更多，形成了“养老倒挂”现象。
④不利于孩子的健康成长
代际关系重心下移，孩子要什么买什么，攀高消费，以钱示爱。其结果孩子吃出了不良症，不少孩子诱发了现代“文明病”。高消费滋生了孩子讲排场、追求享乐的贵族习气。
⑤不利于孩子的自理能力和社会适应能力
代际关系重心下移，孩子的一切生活由家长包办代替，事事依赖父母，不利于将来孩子的生活自理和自立能力，导致孩子成为生活的弱者
（“社会变革与代际关系”阶段成果）
论文关键词：变革；沟通；阻力论文摘要：对于绝大多数企业而言，变革已成为企业的常态，在企业中唯一不变的就是变革。变革要想获得成功的关键是沟通。沟通是取得那些会受到变革影响的人的支持的基础。这种支持只会在关键决策者认识到变革的作用并推动变革时才会取得。在市场经济条件下，企业要面对变幻莫测的市场。面对激烈的市场竞争和内外环境的压力,企业无论是图谋扩展还是固守江山,都需要面对包括消费者、客户、供应商、技术、投资者、政府在内的各种因素。内外环境中任何一方面的变化都可能转化为对企业变革的要求，同时变革也为企业跨越不同发展阶段提供了蜕变的能量。能否管理好这些变革，尤其是重大变革，是企业在竞争中成败的关键。对于绝大多数企业而言，变革已成为企业的常态，在企业中唯一不变的就是变革。企业的生存和发展就意味着变革。老企业需要通过变革获得新生，新企业需要通过变革脱颖而出。当今的组织都是在一个急剧变化的环境中运转，适应环境变化的能力已经成为在事业中成功和生存的根本条件。企业最大的问题不在于外部环境发生变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的变革行动。过去的经验和研究表明变革主要经历三个阶段：否认和抵抗防御；抛弃；接受和内在化。第一阶段主要针对原有工作模式。在变革初起之时员工最初的反应往往是极尽可能去否认、蔑视、淡化变革的可能性。其后当变革的方针大计已定并开始着手实施时，员工倾向于采取各种方式保护、坚持原有的工作状态和方式。在此阶段变革的阻力及其带来的各种负面影响开始显现，员工对变革的具体内容尚不了解或知之不深，对未来不确定感和对既得利益丧失的恐惧促使员工本能的抗拒变革。第二阶段，变革进入到项目实施的具体阶段。员工在此阶段已明白变革不可避免。员工通过学习和培训开始抛弃原有的工作模式并带着相当大的疑问和不信任感开始尝试接受新的工作方式、组织结构。此阶段为变革的反复和相持阶段，变革的阻力最大也最易失败。一旦员工在接受新的工作体系当中发现局部的错误和不合理之处或由于培训、沟通的不充分导致人与系统的不匹配或工作困难就会谣言四起，员工工作阳奉阴违，消极怠工甚至发起对新系统的集体抵制。组织的工作效率将因此极大的下降，企业的大部分员工会自然而然的将各种工作失误和问题推到新系统头上，大量员工对企业忠诚度的丧失、骨干员工的接连跳槽和工作绩效的大幅下滑在激烈的市场竞争环境下会很快导致部门甚至企业的生存危机，迫使企业放弃变革重走旧路。最后，当企业克服了第一、第二阶段的问题后变革已接近成功。在此阶段员工开始接受并不断熟悉新的体系，随着员工工作熟练程度的增加，新系统的优点和长处也不断显现，随着系统使用时间的推移员工已完全掌握新系统。此时新系统已内在化为“老”系统，每名员工都将其视为工作的必然组成成分，自此这一轮的变革宣告成功结束。 [!--empirenews.page--] 由此可见变革管理的过程当中面对内、外部的机会威胁能否审时度势因势利导妥善的面对和处理第一、第二阶段出现的各种阻力决定变革的成败。这当中人的因素占据相当重要的地位。具体而言来自员工的阻力主要有以下两个方面：部门结构的因素。部门结构构成变革阻力相当重要的来源。通过部门化的划分或单位联合成部门的变革方式使正式组织系统中产生许多分系统；新结构形式的创建，如混合公司、跨国公司、地区性运输系统和多单位的保健实施系统等，常引起很多其他的变革；内部结构的其他变化，如特别委员会、任务小组、规范管理结构的变革以及非正式组织的变化等，也将为整个企业的变革带来不确定因素。此外，部门间竞争导致的非合作态度；原有项目已投资的大量沉没成本；以往不成功的变革经历；权利在不同部门间的重新分配以及由此带来的权利失衡等都极大的阻碍了变革的推行。员工个人的因素。企业内部的群体动力状态、人际关系、信息交流和意见沟通、团体的凝聚力，还有每个企业员工的士气、态度、行为、意见和要求等都对整个企业的变革产生重要的影响。变革会给组织内部带来焦虑、紧张和压力。因为人们习惯于待在自己熟悉的环境中按照自己熟悉的工作方式处理业务。变革意味着打破原有所熟知的进入一个未知的领域。个体的性格知识能力的多样性、个体与组织目标的偏差，私人利益的最大化都意味着如果不能很好地管理和推动这
变革管理心理学 心理学上的一些突破性成就解释了人们思想和行为方式的成因，通过应用这些成就，公司可以转变员工的态度和行为。 2003年4月? Emily Lawson and Colin Price 过去约15年以来，改善企业组织绩效的计划已经变得越来越普遍。但正如大家所知，执行这些计划相当困难。因为要取得成功，必须说服成百上千的团队和个人改变他们的工作方式，而要人们接受这种转变，又必须说服他们改变对自己工作的思维方式。实际上，首席执行官必须改变员工的思维方式，这并不是一项简单的任务。 如果在着手于复杂的绩效改善计划之前，首席执行官们能确定需要进行多大程度的变革来实现自己追求的业务成果，事情就会容易一些。一般来说，有三种层面的变革可供他们选择。就最直观的层面而言，公司可以直接采取行动来获得成果，而无需改变人们的工作方式；例如剥离非核心资产，致力于核心业务。就更为复杂的层面而言，员工可能需要调整自己的做法，或采用与自己现有思维方式相符的新做法，以实现新的底线目标。例如，一家已经“精益”的公司可能还会鼓励员工寻求减少浪费的新方法，而一家致力于创新的公司可能会与学术界建立关系，从而让组织接纳更多的创意，并将更多的新产品推向市场。 但如果为了实现更高的绩效目标，企业的唯一方法就是全面改变员工的行为方式，又该怎么办呢？假设公司提高竞争力的唯一方法就是彻底改变企业文化——例如，从被动反应到主动出击、从等级分明到平等分权，或者从闭门自省到关注外界。严格说来，一个企业的集体文化就是所有团队和个人思维方式共同点的集合，因此这种转变就意味着要改变成百上千人的想法。而这也就是第三个，也是最复杂的层面：文化变革。 将所有这些重大发现联合应用于提高绩效的计划中后，员工的行为方式实现了惊人的改变。 在这种情况下，首席执行官可能会求助于心理学。尽管在解释人们思维和行为方式的成因方面有所突破，但这些见解通常只是零散地应用于企业，并没有获得广泛的效果。最近有几家公司发现，将所有这些重大发现联合应用于改善绩效的计划后，员工的行为发生了惊人的改变——这种改变源自于全新的思维方式。绩效改善计划虽然联合应用了所有这些观念，仍然可能与未应用这些观念的计划一样混乱而难以引导。但这些计划更有可能实现商业做法的长期变革，从而持续获得更好的成果。 改变思维方式的四个条件 只有当员工认识到变革的意义并愿意变革（至少愿意尝试变革）时，他们才会改变自己的思维方式。周围的体制（如奖励和认可机制）必须与新的行为协调一致。员工必须具备进行变革所需的技能。最后，他们必须看到自己尊敬的人积极示范新的行为。上述各个条件可以独立实现；但合在一起，就可以改变企业成员对工作中可以实现的目标和应该实现的目标的态度，从而改变他们的行为。
企业变革的创新思维试题答案测试成绩：86.67分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 关于企业的无形风险，下列表述错误的是：√ A是未知的风险 B风险程度低于有形风险 C具有不可预防性 D可转化为有形风险 正确答案： B 2. 下列选项中，不属于个人素质能力的是：√ A聪明程度 B应知应会的能力 C理解能力 D人际交往能力 正确答案： B 3. 企业核心能力培养的过程不包括：√ A理念识别 B行为识别 C能力识别 D视觉识别 正确答案： C 4. 企业实施理念识别的最终目的是：√ A对外展现统一面貌 B建立权威化的制度体系 C约束员工的行为
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9. 企业培养创新思维的过程不包括：√ A寻找风险因子 B提升企业的美誉度 C突破瓶颈 D准备应急预案 正确答案： B 判断题 10. 企业变革的风险因子越多，越不利于应急预案的制定。此种说法：× 正确 错误 正确答案：错误 11. 行为识别的最终目的，在于形成企业的核心能力。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 12. 企业管理主要依靠理念和思维，制度只是辅助手段。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 13. 个人核心能力的培养，是职业能力的应知应会和行业经验的提升。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 14. 在各种管理成本中，习惯的管理成本最低。此种说法：× 正确 错误
第十章企业变革与创新 1、变革的概念 变革是指组织根据组织内、外环境的变化，主动地、及时地对组织的原有状态进行改变，以适应未来组织发展要求的活动。这种变革包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。 2、变革的原因 （1）外部环境的变化 组织是整个社会系统的一个子系统，它和组织以外其他社会系统的子系统之间相互联系、相互影响、相互制约。 （2）内部条件的变化 ①组织战略的调整；②组织规模的扩大与业务的迅速发展；③组织内部运行机制的改变；④管理技术条件的改变；⑤管理人员的调整与管理水平的提高；⑥组织成员对工作的期望与个人价值观的变化等。 3、变革的目标 所有的变革都应与整个组织的发展目标紧密联系在一起。组织变革是由人进行的，并且是整个组织有计划的工作。实施变革应努力实现以下目标： (1)使组织更具环境适应性。(2)使管理者更具环境适应性。(3)使员工更具环境适应性 4、变革的内容 （1）人员变革（2）结构变革（3）技术与任务变革（4）对目标的变革 1、变革的过程 变革是一个复杂的过程。心理学家勒温从变革的一般特征出发，总结出组织变革的过程，该过程包括三个阶段：解冻、变革和再冻结。 (1)解冻阶段：它是改革前的心理准备阶段，这个阶段的中心任务是改变员工的观念与态度，动员其接受改革和参与其中。 1、变革的过程 (2)变革阶段：它是变革中的行为转变阶段，把员工的改革热情转化为改革的行为，关键是减少改革的阻力，调动员工的积极性，使改革成为全体员工的共同事业。 (3)再冻结阶段：它是变革后的行为强化阶段，目标是对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定与平衡。 2、变革的程序 (1)确定变革问题。一个组织是否需要进行变革以及所要变革的内容的确定，必须结合组织的实际情况予以考虑。 第一，组织决策效率低下或经常做出错误的决策。 第二，组织内部信息传递不灵或失真，沟通渠道不畅。 第三，组织的主要功能已无效率，或不能发挥真正的作用。 第四，组织缺乏创新。 一旦出现上述征兆，就表明组织的现状已不尽如人意，如不进行及时变革，组织的发展将会受到严重的影响。 2、变革的程序 (2)分析变革因素，制定变革方案。是对具体的需要变革的因素进行分析，制定多个可行的改革方案，以供决策者选择。 (3)选择变革方案，制定和实施变革计划。选择变革方案就是在提出的方案中选出一个
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IBM变革管理案例：在过去一个世纪当中，IBM基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。IBM在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就是IBM在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。 很显然，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。经过企业文化的熏陶，员工都能适应不可预测性。在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。 聘用、委任和嘉奖创新者和变革领导者。“未来的企业”是逐梦人的天堂———他们质疑臆测，提出的方案往往非常激进并且最初可能被一些人认为不切实际。关注业绩实现。“未来的企业”还是那些能力非常的领导者的乐土，由他们设定目标、推动和引领企业前进。业绩优秀的人将获得特殊奖励，比如获得为之奋斗的企业的股份。“未来的企业”通过健全的计划来定于和掌控变革，计划围绕预期的业务目标构建，并推动业务成果的实现。 像风险投资家那样经营。“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变革管理的有效性。强大的变革管理能力是各种规模的企业的核心竞争力，它需要作为一种专业素养进行培养，而不是作为一种管理的“艺术”。“未来的企业”建立流程和构架以鼓励创新和改革。它积极地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地清除对企业没有帮助的想法。 企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。成功企业变革使小企业逐渐变成大企业，使弱企业逐渐变成强企业，使普通企业变成品牌企业。变革管理成为围绕企业发展目标所必需进行
变革与创新 1
宇宙之中永恒的不变就是“恒变”。全球经济从二战以后的大量短缺，发展到目前已是过剩。就拿国内来说，曾几何时，大部分的商品还是处在从不应求的状况，现成已是演变成大部分的商品严重过剩，而且随着现有企业不断的扩张及新企业的竟相投入，未来中国的市场竞争，几乎可以确定，只会加剧不会变缓。 2
20世纪70年代之前，全球还处在短缺经济时代，企业之间的竞争少，尤其几个工业化国家除了美国之外均受到二战的严重破坏，因之美国企业在市场大量的需求下，形成了以生产为导向，赚取大量的利润，独霸全球市场。70年代日本制的产品开始以价廉物美的姿态逐步在全球市场侵蚀美国原有独霸的市场，但高傲的美国人还缺乏警觉。 80年代初期，美国纺织、钢铁、造船、汽车业的霸主地位相继易手，或面临严重威胁，美国企业才惊醒：再不变就来不及了！因之才有诸如80年代的TQM（total quality management）、购并（merge&acquisition）、目标管理（management by objectives）,90年代的BPR（business process reengineering）、顾客满意度（customer satisfactory index）等管理理论的相继出笼，且是一波接一波地，其中的即在于对抗日本企业咄咄逼人之势，采取管理变革，重新建立竞争优势。 3
随着二十一世纪的进一步发展加入WTO，以往的关税壁垒将逐步撤消，全球的经济将更加的一体化，别人的商品很容易进得来，我们的商品同样也容易出口到别的国家。问题是谁的商品或服务更具有竞争力，谁就能赢得市场要想赢得核心的竟争力，根本问题在于，人力资源的潜能及价值是否能得到充分的开发，经营思想及管理方法是否能不断地变革及改善。 近年来，我们到处可以看到“变革”这两个字，也不管是大企业还是小企业，几乎同时提出“创新”的经营战略。变革也好，创新也好，也就是我们所谓的求新求变，要变得更新更好。 4
变革管理包括哪些内容 变革管理包括哪些内容?变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义;追求速度而忽视任一阶段性成 果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。 变革管理包括哪些内容 流程变革 传统的管理流程是自上而下的,而变革管理过程中,由于组织结构和技术的变革,流程必然发生变革。按照联邦分权制的 原则,由于每个事业部,以及下属业务单位的自主管理,管理流 程应当由以往串行的流程转变为并行的流程,即单向单渠道的 流程转变为交互式多渠道的流程。由于变革管理的过程存在PDCA 循环和流程再造,且联邦分权制具有扁平化和自主性特点,所以交互式多渠道的流程可以使企业各管理层级之间有效地完成双向沟通,应对来自企业自身的流程变革,以及外界环境的变化,优化资源配置,高效率地完成组织的目标。由于市场竞争的加剧,流程再造要求组织具有灵活性和适应性,这样工作方式和流程的变革是连续的,而且长期处于循环改进的状态。只有交 互式多渠道的流程才能应对变革。例如:伊顿(Eaton Corporation)再造其新产品研发流程,各层管理者和员工都参 与了产品开发流程的再设计,企业在五年内营业额和利润大幅 增长。 结构变革 企业组织结构的变革大多由于内部和外部环境因素引发的。外部因素如市场竞争环境愈加激烈、企业购并重组、客户需要;
内部因素,如新产品的生产和营销、技术变革、人的变革。原有的金字塔型组织结构将转变成扁平化结构,企业可以通过改变组织内部结构,改变组织效率低下、人浮于事、沟通困难的状况,从工作的分工、授权、管理层次,以及沟通效率方面进行调整和设计。彼得.德鲁克提出联邦分权制的原则,即由自主管理的产品事业部形成组织。联邦分权制原则可以使管理者的精力集中在经营绩效和成果上,基层管理者的权利扩大,沟通顺畅,便于企业淘汰过时的、效益差的产品和技术,以及不合格的管理者,使企业整体的变革管理更加有效率和有效果。例如:西尔斯公司的副总裁可以管理100家分店,而每一家分店都是自主管理的独立单位,分店负责人管理大约30位部门经理,每位经理都独立经营自己的单位。每个单位的管理者对本单位的营运和效益全权负责。这种联邦分权制的扁平化管理,可以使每个业务单位的主管有足够的授权,职责明确、分工合理,这样企业可以有效地进行目标和绩效管理。 技术变革 技术变革包括生产技术和管理技术的变革。因为技术变革是由于经济环境发生变化,导致需求变化而产生的,生产技术的变革必然引发管理技术的变革。企业为了取得竞争优势,必须不断研发新的技术和产品,淘汰过时的技术、产品和生产线,这种变革包括产品、技术、品牌、质量的创新,例如:微电子工业研发高处理速度的芯片、汽车制造企业研发新的车型和品牌、纺织企业研发出新的面料等等。这些将带来产品的更新换代,甚至企业的转型。从采购、生产、营销到服务的管理内容发生了变化,管理技术必须在组织结构、人员配置、分工授权、沟通的方式、绩效评估、目标定位方面进行变革。 企业文化变革
如何塑造企业变革管理能力 如何塑造企业变革管理能力?变革能力是指有效地推行变 革所需要的资源和技能，包括资金投入、时间周期、人员变动、培训等。今日企业最重视的高级管理者能力为何?在过去的十年，这些技巧有什么转变?而在接下来的十年，可能会有什么 改变? 如何塑造企业变革管理能力 首先，要建立开放式的信息沟通系统，尤其是企业内部人员与外部市场环境之间的信息沟通渠道要畅通。 这样做能确保企业内部人员的思想不与外部市场脱节。当外部市场变化时，企业内部相关人员会自动生成部分变革原动力，减少变革的阻力。这个信息系统同时要起到变革预警机制的作用。 第二，要注意使组织设置具有灵活性，即易变。 比如说，过分细化的组织结构及泾渭分明的职责分工会使企业变革难度增大，而采取跨部门小组等方式就会灵活得多。这对企业中高层领导的思想意识及管理技能都提出了更高的要求。 第三，要注意选拔有变革精神的人员配置在中高管理层上。 有一个二六二原则讲得很好：对任何变革来说都有大约20%的人支持，20%的人反对，剩下60%的人观望。变革的关键 是要使支持变革的20%的力量强大，以这20%的强大力量去影 响和争取60%的中间派，如果中高层领导都在这20%的支持变 革的人群里，那么变革成功的可能性就会大大增加。所以在选拔中高层领导时，应注意他们过去在变革中的表现。一般来说，
这方面过去的表现是其未来表现的良好指针。 第四，是培养企业内部社会资本，即人与人之间及企业与人之间的信任。 单个变革不可能让每个团体都同时平均受益，更多的情况是让一部分人短期先受益，并通过一系列的变革从长期确保每个人的最根本利益。在这样的情况下，员工之间、企业与员工之间的信任尤为重要。没有足够的信任，就没有人愿意承担给予别人先发优势的风险，变革只能采取平均主义的方式而限制了变革效率。 第五，要明确企业的使命和核心价值观。 绝大多数的人都不喜欢整天生活在不确定性之中。在变革时，让参与者明白什么东西不变是非常重要的。对于一个企业来说，长期目标、短期目标、经营策略、组织结构、企业领导等都是可能频繁发生变化的，但企业的使命和核心价值观是不应频繁变化的。当重大变革来临时，它们会起到维系组织的作用。
《管理学理论与实务前沿专题》学习体会 在变中求存求发展——企业变革管理与创新 摘要： 一个人的一生，总处于“变革”之中。有的人成功了，有的人失败了，有时候成功了，有时候失败了。一个企业也一样，面对不断变化的内外部环境，也必须处于不断地变革之中。幸运的，变革成功企业得到发展壮大；不幸的，50%—70%的变革最终都归于失败，有些猝死，还有很多则经历了漫长而痛苦的死亡，让企业元气大伤。成功的企业变革都是相似的，失败的企业变革各有各的失败之处。关键就在于没有对企业变革管理与创新有很好的触觉，每一类型的公司与其产品都有生命周期，而其发展都受大环境的影响，所谓“适者生存”，不能适应社会市场变化的公司也就不能可持续发展，即便大家眼中的好公司也不能幸免。因此，本论文将就企业变革管理与创新为话题，寻求企业在变中求存求发展的好方法。 关键字： 企业变革的哲学关键因素克服阻力的对策企业变革工具案例一、变革的哲学 万事万物都处于不断变化之中，就如运动是绝对的道理一样，一切都会在变化，并且没有人能阻止变化，没有人能颠覆变化。在组织之中，变化当然也是无处不在。 管理学理论与实务前沿专题》中陈又星博士给了我们变革的信念:我们可以改变现 实。我们可以对以往创造出来的东西进行再创造；组织中存在的“问题员工”是那些还没有给予时间、信息、心理空间、培训的人，或者说，尚未给予他们改变自身的机会；或者我们自己，因为对变革的简单性或复杂性有误解。 发展是一个质变的过程，任何事物都可以改变创新是创造性的破旧，是对原有资源进行创造性的整合，使其产生新的功能和新质。这就是说创新的前提是破旧，是吃透原有的东西，是对原有东西的突破和否定，毛泽东说的很精彩：不破不立，破字当头，立在其中。催化的过程，就是打破平衡的过程，就是跳跃的过程，就是创新的过程，只有创新才能提高速度、才能发展。创新是创造了一种资源，检验的标准是：对催化实践来说就是创造了一种新的“催化剂”，对企业来说就是创造了一种市场。创新是系统工程，观念创新是先导，观念不变原地转，观念一变天地宽。创新应该坚持四项原则：一是脚踏实；二是对共性思维敢
变革管理十大原则 在大型企业的变革过程中，高层管理者和他们的顾问通常按照惯例，习惯于将注意力集中在设计出一种最佳的企业战略和执行计划上。然而，想要真正成功，他们必须还要对变革管理的人性化方面有深入理解：即在企业转型过程中，企业文化、核心价值、人员及其日常行为的配合调整。只有做好了这一点，才能使变革达到理想的效果。 变革管理中“人性化的一面” 任何重大的变革都会产生“人的问题”：新的管理者被提升，工作内容随之变化，需要学习提高新的技巧和能力，而员工们态度暧昧，甚至可能会有抵触情绪。如果用针锋相对、逐一解决的方式来处理“人的问题”，变革的实施速度、员工士气和最终效果等都会受到影响。这时，高级管理者的首要任务是建立一个领导团队，继而安插核心的职能人员和管理者。这种惯例的变革处理方式应在初期就尽早地发展完善，然后随变革在企业内部的深入，不断地进行调整。这样的方式就好像战略、系统或流程重组一样，需要大量的数据收集分析、预先计划和不折不扣的实施准则。变革期间的管理方式，应该被完全地整合到项目设计和决策制度中，因为这两项内容体现、并决定了企业战略的方向。变革管理的方式，应该建立在对企业历史、变革前之准备以及容纳变革能力的理性评估之上。 从最高领导者开始
对于企业内部各个层次的员工来说，变革都是容易令人忐忑不安的，当变革即将到来时，所有人的目光都会投向ＣＥＯ，寻求来自领导层的力量、支持和指引。领导者们就要身体力行，积极采纳新的方式，给下属们以挑战和激励。他们必须统一号令，并以身作则。领导者们还需要懂得，即便他们在公众中的对外形象是统一的，企业的变革，还是要由那些一个个迥然相异的内部员工们最终完成。 有着紧密协同工作的管理层团队，最容易获得成功。他们的团结形成了一股向心力，引领变革的方向，理解变革将带来的企业文化和员工行为的转变，并在这些变革的领域内身先士卒。只有当领导层团结起来，致力于推进变革的流程，表现出必达目标的决心，变革引起的下游效应，才能在员工中间广泛体现出来。 将各个层面的员工都带动起来 当企业的变革项目从初期的制定战略、明确目标，逐渐开展到具体方案设计和实施执行的时候，变革将影响到整个公司的不同层面。在变革的措施中，需要在内部明确指定各级层次的领导者，然后将设计和实施执行的责任层层下放。这样，变革才能自上而下地顺利展开。在公司内部的每一个层面上，经过培训的被指定领导者，必须从公司愿景出发，严格执行自己的使命，让变革落到实处。 某家大型保险公司长期业绩平平，为筹备上市，他们打算实
IBM企业变革管理案例分析 【最新资料，WORD文档，可编辑】
IBM变革管理案例：在过去一个世纪当中，IBM基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。IBM在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就是IBM在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。 很显然，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。经过企业文化的熏陶，员工都能适应不可预测性。在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。 聘用、委任和嘉奖创新者和变革领导者。“未来的企业”是逐梦人的天堂———他们质疑臆测，提出的方案往往非常激进并且最初可能被一些人认为不切实际。关注业绩实现。“未来的企业”还是那些能力非常的领导者的乐土，由他们设定目标、推动和引领企业前进。业绩优秀的人将获得特殊奖励，比如获得为之奋斗的企业的股份。“未来的企业”通过健全的计划来定于和掌控变革，计划围绕预期的业务目标构建，并推动业务成果的实现。 像风险投资家那样经营。“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变革管理的有效性。强大的变革管理能力是各种规模的企业的核心竞争力，它需要作为一种专业素养进行培养，而不是作为一种管理的“艺术”。“未来的企业”建立流程和构架以鼓励创新和改革。它积极地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地清除对企业没有帮助的想法。 企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。成功企业变革使小企业逐渐变成大企业，使弱企业逐渐变成强企业，使普通企业变成品牌企业。变革管理成为围绕企业发展目标所必需进行的重要举措，快速而成功地变革是现代企业生存和发展的法宝，变则通，通则久，不变则必然会被淘汰出市场。 国内权威的变革管理研究专家谭小芳老师表示，定型不易，变革更难，它们都是和人固有的惯性作斗争。着名领导学家、哈佛商学院教授约翰·科特成名作的题目是“AForceforChange”（变革的力量），他认为，“领导行为引起变革，此乃其首要职能。”现任美国总统奥巴马几年前赢得竞选的关键词就是“Change”。变革的难，有这样几种：找不到方向，是为迷茫；难以说服人改变，是为无助；无法快速行动，是为无力。 对于未来只有一件事是肯定的——即未来是不同的。对于组织发展来讲也只有一件事是肯定的——即不断变革。几乎所有的管理者都将面对这样一种严酷的事实——无论组织设计得如何完美，在运行了
变革管理 变革管理（Change Management） 变革管理的定义 企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。 变革管理（Change Management）意即当组织成长迟缓，內部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将內部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。 变革管理的必要性[1] 世界著名管理大师,彼得.德鲁克提出:“我们无法左右变革,我们只能走在变革的前面。”,“变革是无法避免的事情”。这种观点充分表明,环境是多变的,管理者必须不断地变革管理才能保证企业生存和发展。20世纪70年代到80年代,由于美国最大的汽车制造企业——通用汽车公司和联合汽车工会固步自封,放弃变革,日本汽车公司通过变革管理,将日本制造的汽车打入美国市场,短短的10年间,日本汽车在美国轿车市场的占有率迅速上升到30%。另外,20世纪90年代,瑞士斯沃琪公司在保留原有欧米加、浪琴这些欧洲经典品牌手表的同时,在美国和亚洲新兴市场推出时尚型斯沃琪手表,迅速提高了瑞士手表在新兴市场的占有率,同时通过变革管理,不断开拓市场,成为品牌形象高于日本卡西欧手表的全球知名时尚品牌,挤压了日本电子手表的市场空间。这两个案例说明,变革管理不仅是必要的,而且是紧迫的。世界上任何企业都需要变革管理。 变革管理的对象[1] 在传统的金字塔型组织结构中,组织的成员可以分为管理层和基层员工两类。人们在变革管理的对象方面存在认识的误区,人们通常认为变革管理的对象是企业生产的产品、服务,以及与之相关的流程, 变革管理是组织中的人对企业生产的产品、服务,以及与之相关的流程的改进型或创新型管理。另一种认为,变革管理是组织中的管理层对包括基层员工在内的产品、服务,以及与之相关的流程的管理,而且这种变革管理是自上而下的。现在,通过不同企业破产的实例发现,对于变革管理对象的错误认识导致一些企业不思进取,缺乏创新精神,尽管基层员工艰苦奋斗,也难以挽回企业在竞争中失败,导致最终破产的结局。变革管理的对象应该是管理层、基层员工、产品、服务,以及与之相关的流程, 因为组
企业变革管理与创新思维 第一章.企业发展与发展危机 一.企业发展阶段及其阶段性问题 1、初创阶段（1-3年）生存危机(Living) ?客户 ?产品 ?现金流 案例：阿信卖饭团子 2、中小型企业阶段（3-5年）领导能力危机(Leading) ?决策方式 ?管理团队 ?组织结构 案例：三个和尚振兴庙宇的故事 案例：四通的故事—中关村大裂变 3、大中型企业阶段（5-7年）竞争危机(Competition) ?研发新产品 ?IT技术应用 ?新业务开发 案例：网景状告微软，美国微软公司的拆分案 4、大巨型企业阶段（7年以上）企业文化危机(Culture) ?管理效率 ?市场反应 ?经营道德 案例：美国安然公司的丑闻 案例：八佰伴倒闭 案例：爱多VCD的悲哀 案例：万科的捐款门事件、三鹿奶粉事件 二.中国企业30年发展的启示 1.中国企业的达利克摩斯之剑 2.中国呼唤高素质的中高层职业经理人 案例：中国B企业 案例：某国A企业 3.中国企业的国际竞争力排名 启示：中国企业需要变革管理与管理创新 第二章企业变革与变革管理的基本原理 一.关于企业变革 1.什么是企业变革？ 企业变革就是企业管理变革 2.为什么进行企业变革？ 1)企业变革的驱动力 2)企业变革的发动者
3.企业变革什么？ 1）7S模型 2）四变量模型 案例：某公司确认的年度企业变革的主要内容4.企业变革有哪些类型？ 企业变革类型坐标系—四种类型 案例：联想集团的分拆 案例：康泰克的被迫转型 5.何时进行企业变革？ 1)企业变革时机公式：一个公式 2)内部变革驱动的标准：六项检核标准 6.组织生命周期与企业变革 1）组织生命周期各阶段及其特点 2）不同阶段企业的变革重点 案例：彩电、手机的促销 二．关于企业变革管理 1.变革管理是什么？ 2.变革管理的独特之处在哪里？ 1)变革管理的二个特点 2)变革管理与日常管理的异同点 3)变革管理与项目管理的异同点 3.变革管理的三项原则 1）成果和速度并重 2）组织改变和人员改变结合 3）改变与继承相伴 4.变革管理的八大成功因素 1)认识到变革的需要 2)最高管理层的支持 3)各级员工的参与 4)普遍认同的远景 5)持续一致的沟通 6)利益相关者的疏导 7)坚定的推动与贯彻 8)时刻监控和灵活调整 5.案例分析:蓝色巨人IBM公司的第二次成功崛起 三.变革管理必须遵循公平过程（三E原则） 1.公平过程的三E原则 1）邀请参与（Engagement） 2）解释原委（Explanation） 3）明确期望（Clarity of expectation） 2.公平过程如何影响人们的态度和行为 案例：两家工厂执行相同的管理变革 3.公平过程至关重要的原因 1）感性原因
变革管理与企业学习成 功案例 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
变革管理与企业学习成功案例 拓展您对准则间差异的理解 由于中国会计准则和制度的迅猛发展,今天的财务人员面临着巨大的挑战。因为新的会计准则和制度有了很大的变化,而且处于持续的更新中。 随着中国加入WTO后日益增多的外资进入，越来越多的企业被要求在不同的会计制度下（如：国际会计准则、香港或美国公认会计准则）编制财务报告。此外，那些寻求海外上市的企业也急切地想知道其在上市地被要求遵循的会计准则，而不是在中国会计制度下的财务表现如何。 而且，很多公司都会在不远的将来受到国际财务报告准则并轨的影响。由谁来将当前适用的会计制度下（除中国会计制度外）的财务数据按国际财务报告准则的要求进行转换呢 随着中国会计制度的不断发展和中国证监会要求的更新，公开发行股票和债券的公司。学习您公司自己的案例－一家全球领先的物流公司 普华永道绩效变革管理部为客户开发了最新中国会计准则的培训，根据客户的真实交易和财务数据设计了案例。此项目主要是关于在实行了新的中国会计准则后如何计算复杂的借款成本。财务人员努力参与案例的学习，并成功地掌握了最新的会计准则，补充了对工作有益的财务知识。 提醒您负责领域的风险－一家拥有顶级品牌的汽车公司 因为缺乏对国际会计准则和中国会计准则之间差别的了解，高层管理者震惊于两种准则下财务成果的巨大差异，而差异是由于在员工福利等项目上一些不合适的举动引起的。普华永道绩效变革管理部对财务报表进行了细致的分析，确认这一问题的原因及影响。“中国与国际会计准则对比”这个项目给管理层和财务人员留下了深刻的印象，财务人员认识到风险存在的领域和自己的角色与职责－－持续关注会计准则的发展，向高层管理者提供关于业务运营的专业建议。 研习西方金融风险控制与战略管理 全球化浪潮正推进着世界经济的逐步整合，中国的金融服务业也急需使管理模式和服务项目与这个进程相协调。高管层必然会涉及与海外金融机构谈判及实施国际竞争战略，他们现在比以往任何时候更需要具备国际视野。
《企业变革管理要诀》答案单选题 1. 关于企业的流程，下列表述错误的是：√ A有先后顺序 B是工作之间的传递 C广义的流程包含业务流程 D需要设定具体责任人 正确答案： C 2. 企业精简流程的背景不包括：√ A以客户为导向 B团队进行面对面竞争 C以企业战略为中心 D外部环境的不断变换 正确答案： C 3. 下列选项中，可作为股权激励对象的人员是：√A中层管理者 B技术骨干 C基层员工 D外在客户 正确答案： B 4. 企业实施股权激励的模式不包括：× A期股奖励
B股份期权 C股票期权 D年薪奖励 正确答案： D 5. 企业文化核心的体现不包括：√ A企业凝聚力 B企业知名度 C员工忠诚度 D员工责任感 正确答案： B 6. 企业文化的特点不包括：√ A封闭性 B开放性 C阶段性 D发展性 正确答案： A 7. 对于能力极强，但与企业价值观冲突的员工，应采取的正确措施是：√ A留用 B将其边缘化 C解聘 D重用
正确答案： C 8. 当企业面临控制危机时，其成长动力主要来源于：√ A创造力 B指导 C授权 D协调 正确答案： C 9. 当企业面临（）危机的时候，需要依靠合作作为成长动力。√A自治 B领导力 C官僚性 D未知 正确答案： D 判断题 10. 企业变革措施具有系统性和灵活性。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 11. 股权激励是企业精神激励方式的变革。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误
12. 企业用人应始终坚持“德重于才”的原则。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 13. 企业文化不是固定的，要根据企业的发展持续变化。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 14. 企业在进行流程改进时，流程计划表应保持不变。此种说法： √ 正确 错误 正确答案：错误 15. 企业流程的精简，主要基于以客户为导向的思想。此种说法： √ 正确 错误 正确答案：正确
国美变革管理案例 在中国经济持续稳定增长的大背景下，中国家电零售企业抓紧激活国内庞大的市场，其领军企业国美更是完成了跨越级的发展，知名零售洞察与咨询公司KantarRetail统计，2005-2010年，国美的年平均复合增长率为25%，在国际领先的电子家电类连锁企业中年均增速最快。““国美在提升消费者生活品质、推动行业变革和提升产业竞争力方面都发挥了重要作用。”国美总裁王俊洲认为，这是国美获得国际机构认可国美竞争力跃上国际级的重要原因。近几年，国美不仅单店销售能力同比行业最高，而且单店销售规模也是同行最优，特别是国美近年推出的“新活馆”门店，其中北京中塔店，其单店销售规模从三年前的8亿元，到现在突破20亿元的年销售规模。“对于线上线下并举全网覆盖的家电零售企业而言，物流体系的确可以称为企业的生命线。”王俊洲强调了国美未来发展的主要方向是“线上线下全网覆盖”，除了传统的家电卖场模式外，电子商务的作用愈发凸显，这也是国美核心发展战略组成内容。国美将以国美商城和库巴网双品牌战略进行布局，预计到2015年，国美电器电子商务规模将占中国电子商务B2C市场规模的15％。 变革管理案例 早在十九世纪后半叶，马克思和恩格斯就认为推动人类思想发展的并不是思想本身的力量，而是“自然科学和工业的强大而日益迅速的进步”。正是基于这一观点的一致性，秉持“以工业标准建设商业文明”的本报和相信“创新成就未来”的方正集团在2009年11月间，接连在5所校园进行了以“创新”及“民营科技企业变革”为主题的系列巡讲。 从汉卡到汉字处理技术、从王选的个人的价值到民营科技企业的发展，方正集团的4位领导者从这样的角度娓娓讲述了方正集团23年的发展过程。通过这些工作和经历其间的领导者们充满感情和回忆的描述，一个不断挖掘自身潜力不断进步的民营科技企业的形象不断丰满起来；你会发现，你原来了解到的搭建在纸面或者胶片中的方正是单维度的，一个企业在几十年间经历的风云变幻绝非一段浅薄的文字能够承载。 富绅集团变革管理案例 2005年8月，地处广东省惠州市的富绅集团进行了一次极为引人注目的“权力外交”，创始人陈成才先生在激烈的市场竞争中勇于变革，决定外聘著名营销策划专家张海良先生出任富绅集团总经理一职，展现了富绅谋求中国男装品牌“话语权”的决心和信心，同时也展现富绅“用专业的人做专业的事”作为团队经营、管理理念所创造的新面貌和新成绩。 陈成才坦言，15年来，富绅作为家族企业，从来没有外聘过像总经理类的高层管理人员，张海良出任集团总经理，是富绅发展史上的第一次，也是富绅的第一次“权力外交”。这一重大战略举措在业内和媒体引起强烈反响和广泛讨论，富绅集团再一次成为万众瞩目的焦点。舆论认为：这是中国服饰企业第一次大规模、高规格地外聘专业人才全盘主持企业的经营和管理，是整个行业的一大进步，具有里程碑般的重大意义。 富绅的人事变革已经结束，接下来企业将面临权力重组后的一系列的重大变革，尤其是要重夺富绅“品牌话语权”，再创富绅新辉煌，必然要有新的更大的举措。新的领导阶层如何进行权力重组，如何处理各种关系，如何调整新的发展战略，如何制定切实可行的经营措施并付诸实施，都将成为人们更为关切的焦点。 变革管理案例
课程名称:《变革管理与创新》 授课时长:1天 培训目标: 当培训结束时,学员能够: ◆明确变革创新的内涵和变革的价值和意义 ◆掌握变革管理的流程T186********与管理实施的步骤 ◆掌握变革的阻力与管理变革的方法 ◆学习与掌握中粮变革创新的行为标准 培训大纲: 该课程的设计主要是针Q605556860对管理层领导变革、实施变革及管理变革的课程。 第一部分:变革的价值与意义 1.什么是变革与变革管理 2.中粮“全产业链”变革讨论 中粮“全产业链”战略的内容 变革创新的目的与意义 变革创新的困难与挑战 变革创新对管理者的要求 -问题
?企业为什么要发动变革?(为什么企业的问题必须用变革解决,能否自然变好??为什么有些企业的变革会不顺利,甚至失败? ?你所知道的成功变革在有哪些特点? ?变革中最大的阻力来自什么? ?变革需要什么样的环境? ?变革需要我们持有怎样的心态? -中粮对变革创新的理解与行为描述 ?中粮全产业链变革的实质是什么? ?变革的困难与挑战是什么? ?中层干部在企业变革中的作用是什么? ?中粮战略中为什么重视变革创新 ?变革对我们管理者意味着什么? 3.实施变革的8个步骤 -步骤1. 建立紧迫感 -步骤2: 建立强大的领导团队 -步骤3: 确立变革愿景 -步骤4:宣传及沟通愿景 -步骤5:授权他人为愿景而行动 -步骤6:计划和创造短期成效
-步骤7:巩固改进 -步骤八:是变革制度化及流程化第二部分:变革的阻力与管理 1.变革的阻力 -人为什么不喜欢变化 ?变革对组织的影响 ?变革对人的影响 ?路径依赖定律 -人是变革中最大的阻力 ?变革阻力图 -从“拒绝/避免”到“接受”的过程?情绪管理曲线 ?面对变革的四种心态 2.变革中的10大挑战及解决方案 3.变革管理者的领导力 ?3时期,8个阶段 ?清晰、透明的沟通 第三部分:突破性思维与创新 1.什么是突破性思维与创新
方正集团变革管理案例分析 变革管理案例：早在十九世纪后半叶，马克思和恩格斯就认为推动人类思想发展的并不是思想本身的力量，而是“自然科学和工业的强大而日益迅速的进步”。正是基于这一观点的一致性，秉持“以工业标准建设商业文明”的本报和相信“创新成就未来”的方正集团在2009年11月间，接连在5所校园进行了以“创新”及“民营科技企业变革”为主题的系列巡讲。 从汉卡到汉字处理技术、从王选的个人的价值到民营科技企业的发展，方正集团的4位领导者从这样的角度娓娓讲述了方正集团23年的发展过程。通过这些工作和经历其间的领导者们充满感情和回忆的描述，一个不断挖掘自身潜力不断进步的民营科技企业的形象不断丰满起来；你会发现，你原来了解到的搭建在纸面或者胶片中的方正是单维度的，一个企业在几十年间经历的风云变幻绝非一段浅薄的文字能够承载。 与那些走“贸工技”路线的中国企业不同，方正等校办企业一起走的是依托大学资源的“产学研”的起步道路。到了全球化的今天，当年那些靠市场营销起家，通过成本和规模扩张取得优势，最终利用低廉的劳动力和资源优势，而打造了一个又一个巨型基地的企业们，终于遭遇迷雾——缺乏“核心技术和持续创新能力”成了他们难以挣脱的“痛”。作为过去20多年中国经济奇迹的主要推动者和参与者之一，除了商界海明威式探险的勇气和毅力，方正集团的领袖们总结了方正真正快速成长的核心秘诀，那同时也是从王选时代开始，方正就一直遵循着的准则：“创新，创新，再创新”。 企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。成功企业变革使小企业逐渐变成大企业，使弱企业逐渐变成强企业，使普通企业变成品牌企业。变革管理成为围绕企业发展目标所必需进行的重要举措，快速而成功地变革是现代企业生存和发展的法宝，变则通，通则久，不变则必然会被淘汰出市场。 定型不易，变革更难，它们都是和人固有的惯性作斗争。著名领导学家、哈佛商学院教授约翰·科特成名作的题目是“A Force for Change”（变革的力量），他认为，“领导行为引起变革，此乃其首要职能。”现任美国总统奥巴马几年前赢得竞选的关键词就是“Change”。变革的难，有这样几种：找不到方向，是为迷茫；难以说服人改变，是为无助；无法快速行动，是为无力。 对于未来只有一件事是肯定的——即未来是不同的。对于组织发展来讲也只有一件事是肯定的——即不断变革。几乎所有的管理者都将面对这样一种严酷的事实——无论组织设计得如何完美，在运行了一段时间以后都必须进行变革。因为世界各地许多精明的商人都乐于尝试新鲜事物，所以，大多数企业都会被要求在今后的10年中越来越频繁地进行变革。而如果他们坚持自己过去的做法和行为，那么很多企业将无法应对变化。 变革是一个永恒的主题，不管是潜移默化的社会演变，还是轰轰烈烈的企业战略变革。随着中国新闻媒体的急速发展，变革故事不绝于耳，但能作深刻剖析的多属失败案例，成功故事往往点到即止，不敢过于声张，惟恐日后遭遇尴尬，难收残局。变革过程之长之难，可见一斑。从中国制造到中国创造是一个艰巨的转型过程，对于中国制造企业来说，向服务转型意味着重新思考如何为客户创造价值，并触发变革行动。这将是一场从“卖产品”到“卖