单项选择题
1、企业战略管理层次的划分：P23
公司层战略管理、业务层战略管理、职能战略管理
2、企业核心竞争力的概念：P77
能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。
3、企业使命的概念：P147
是指企业区别与其他组织类型组织而存在的原因或目的。
4、价值链和价值活动的分类：P125
基本活动、辅助活动
5、波斯顿矩阵中的构成P89
明星业务（增长率高占有率高）、现金牛业务（增长率低占有率高）
问题业务（增长率高占有率低）、瘦狗业务（增长率低占有率低）
6、SWOT矩阵的构成及匹配战略P85
SO战略（优势—机会战略）、WO战略（劣势—机会战略）
ST战略（优势—威胁战略）、WT战略（弱势—威胁战略）
7、行业进入障碍和退出障碍的组合状况：P61
进入障碍高，利润就高；退出障碍高，风险就大
8、一体化战略的分类，不同类别一体化战略的优缺点：P178
纵向一体化（后向一体化、前向一体化）
优点：降低成本、缓解竞争、一体化经济、提高进入壁垒
缺点：投资巨大、很难脱身、发展机遇有限
水平一体化
优点：规模经济、迅速发展
缺点：竞争消失、政府干预
9、企业基本竞争战略的类型和概念：P199
成本领先战略：要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴以降低成本，严格控制成本与管理费用，以及最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
差异化战略：是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具
有独特性的东西。
集中一点战略：主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区是场。
10、企业购并的类型: P222
按行业角度：横向购并、纵向购并和混合购并
按中介机构：直接并购、简介并购
按并购动机：善意并购、恶意并购
按支付方式：现金收购、股票收购、综合证券收购
11、战略群模型的构成：
12、纵向多样化的类型：P179
技术关系多样化、市场营销关系多样化、资源多样化
13、波特的“国家竞争优势四因素”：
14、企业使命和战略的关系：P155
企业使命为企业发展指明方向、企业使命是企业战略制定的前提
企业使命是企业战略的行动基础
15、战略态势的分类：P171
稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略、混合型战略
多项选择题
1、企业战略管理的构成因素：P21
产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用
2、制定企业战略目标的基本原则：P161
系统原则、平衡原则、权变原则
3、企业战略联盟的主要形式：P239
合资、研发协议、定牌生产、特许经营、相互持股
4、判断企业核心竞争力的标准：P77
有价值的能力、稀有的能力、难以模仿的能力、不可替代的能力
5、企业并购后的整合内容：P233
战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合、企业文化整合
6、国家竞争优势的因素：P22/P102 (两种可能）
(1) 成本领先、集中一点、差异化、协同作用
(2) 成本和质量方面的竞争优势、时间和专有知识方面的竞争优势、设置进入障碍、实力优势
7、国际市场的进入方式，不同方式和可控程度：
商品出口、技术转让、战略联盟、直接投资
间接出口的风险和可控程度最低，全股子公司（独资）风险和可控程度最高
名词解释
业务层次战略：是在总体性的公司战略指导下，经营管理某一特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略之下的子战略。
职能层战略：是位贯彻、实施和支持公司战略与业务层战略而在企业特定的智能管理领域制定的战略。
一体化战略：是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，是企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
差异化战略：是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。
战略联盟：指两个或两个以上的企业为了达到一定的目的而通过一定的方式组成的网络式的联合体
企业购并：指一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业增长等经营目标的行为。
纵向并购：指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间的购并。实质是通过处于生产同一产品不同阶段的企业之间的购并，实现纵向一体化。
跨国本土化战略：指企业将战略和业务决策权分配到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。
简答题
1、波特行业结构分析的内容和目的是什么？P56.63
内容：行业内现有企业间的竞争、潜在的参与竞争者、替代品生产者的威胁、供应商讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力
目的：了解本行业的基本竞争力量及其基本情况，明确本企业的优势和劣势、机会和威胁，从而确定本企业对各种竞争力量采取的态度，以及制定出有效的竞争战略。
2、虚拟价值链的战略价值是什么？P132
（1）实物价值链的信息化反映，增强实物价值链的可视性，便于管理者对实物价值链各环节进行协调管理，从而取得协同效应。
（2）虚拟价值链的建立，可以将创造价值的活动由单独在物质空间进行，转变为物质空间和虚拟空间同时进行，为企业建立起两条平行的价值链。
（3）虚拟价值链有助于企业建立新型客户关系，扩大经营范围。
（4）虚拟价值链可是实现价值活动共享，重新定义了企业的边界和规模经济，是的中小企业同样可以获得竞争优势。
（5）虚拟价值链可以实现企业价值链与供应商和买房价值量的有效结合，提高价值链的快速反应能力。
3、为什么要重视对市场占有率的分析？P209
（1）市场占有率与企业收益水平间存在着一种正相关的关系。
（2）市场占有率，尤其是相对市场占有率的高低，能体现企业的竞争地位和竞争强度的变化。
（3）争取提高市场占有率将有助于增加企业的竞争实力。
4、制定企业战略目标应遵循哪些基本原则？怎样平衡不同利益主体及企业未来发展？
原则：系统原则、平衡原则、权变原则
怎样平衡:1.在扩大市场和销售额的目标与提高投资利润率的目标之间取得平衡
2.在近期需要和远期需要之间取得平衡,战略目标的制定必须兼顾企业的长短期利益.
3.企业制定战略目标时,要在总体战略目标和职能战略目标之间取得平衡,企业在实现其总体战略目标的同时,促进企业的全面发展
5、战略制定与战略实施这两大阶段有什么区别？
战略制定:行动之前配置资源,注重效能,思维的过程,直觉与分析技能,对几个人进行协调.
战略实施:行动中配置资源,注重效率,行动的过程,激励和领导技能,对众多人进行协调.
6、战略制定与战略实施这两个阶段对领导者素质和能力方面的要求有什么不同？
战略制定阶段:领导者需要的是分析能力和就良好的直觉,注重的是一种概念技能
战略的实施阶段:领导者需要脚踏实地和一种迅速有效的行动能力.
7、影响战略控制的因素是什么？各种因素有怎样的趋势？P274
因素：需求和市场、资源和能力、组织和文化
趋势：
（1）更加重视质量、价值和顾客满意
（2）更加重视关系建设和竞争导向
（3）更加重视业务流程管理和整合业务功能
（4）更加重视全球导向和区域规划
（5）更加重视战略联盟和网络组织
（6）更加重视权势架构及其影响
8、企业战略变革的难点是什么？P329
1利益障碍2观念障碍3人才障碍4沟通障碍5文化障碍
论述题
1、以战略管理的视角并联系实际，探讨一个企业应该怎样寻求和保持竞争优势？
1.要适应外界环境的变化:外部环境的变化经常意味着新的机会,及时预测机
会并快速地调整自己的战略,进而取得成功.如上海的联华超市,及时把握了超级市场作为一种新型零售形式在上海的良好发展机遇,一举成为上海超市的领先者.
2.要注重企业内部的内部系统的创新:内部系统的创新不单单指技术创新,还
要注重企业经营管理方法的创新等.如英特尔不懈地对芯片开发技术进行创新,以保持其领先地位.
3.竞争优势的保持:防止他人模仿,保持企业家精神,追求超级竞争
2、联系实际，谈谈价值链管理对企业生存和发展有什么重要意义？
1.强化产业价值链的薄弱环节,释放整体效能.沃尔玛面临薄弱环节困扰时,与最
大的供应商保洁合作,最终双方都从中受益.
2.重构价值链以取得更大成本优势,IBM,通用电气的成功转型,都是在其相应产
业链中不断向高端提升的结果.
3.在统一的品牌旗帜下整合价值链.品牌是一个企业巨大的无形资产,可口可乐
并没有轰动世界的效应创新或高新技术发明,他却有百年历史,重视的是品牌的建设.
4.不断提高产业价值链的协同效率.世界500强企业通过投资,协同,合作等战略
手段深化与产业价值链上下环节企业的关系,优化企业资源配置,产生更强竞争优势.