2012年第7期辽宁行政学院学报No．7，2012（第14卷第7期）Journal of Liaoning Administration College（Vol．14．No．7櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶
）市场营销
娃哈哈中国市场营销渠道研究
沙粒
（辽宁省信息中心，辽宁沈阳110000）
［摘要］娃哈哈是中国企业营销渠道成功的典范。娃哈哈的成功，是中国本土文化与市场经济有机结合的成功。娃哈哈营销渠道结构是一个非常复杂的结合体，其拥有的渠道网络，正是适应于中国国情的最科学、最成功的渠道模式。概括的说，它是以间接渠道和宽渠道为主要形式，多级渠道并存的多渠道组合。本文通过对娃哈哈公司中国市场营销渠道分析，总结了其渠道成功经验，得出了营销渠道成功对企业的启示，有一定现实意义。
［关键词］营销渠道；成功；复杂
［中图分类号］F713．5［文献标识码］A［文章编号］1008—4053（2012）07—0087—02
一、娃哈哈公司中国营销渠道的发展概况
娃哈哈创立之初，公司仅靠14万元贷款和3名职工起家，因而娃哈哈的第一只产品“儿童营养液”所面临的销售工作就显得困难重重。首先，由于“儿童营养液”是新上市产品，虽然该产品能够较好地解决独生子女吃饭不香的问题，但产品知名度不高，基本上没有什么市场影响力，也就谈不上市场主动权的问题；其次，公司人力、财力不足，不可能完全靠自己的力量建立一支具有相应规模的营销队伍，这样，在公司前进途中形成了销售环节的“瓶颈”。这一“瓶颈”现状与市场巨大的潜在需求形成了突出的矛盾。公司决策层在综合分析了当前具体形势之后，作出了如下选择：主要通过国营糖烟酒、副食品、医药三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业为营销渠道，来推销公司的产品。因为他们发现，国有商业企业多年来形成较多的商业网点、较为正规的管理体制，同时消费者对商业企业有着相当程度的信赖。同时公司决定在销售策略上，采用代销，售后结帐方式，成功地解决了自身销售力量不足所造成的矛盾。与此同时，娃哈哈还在新闻媒体上推出了中国的第一只饮料广告。随着营销渠道的初步建立和完善，娃哈哈的产品得以迅速走进千家万户。
二、哇哈哈中国市场营销渠道成功经验
娃哈哈在中国是一家非常优秀的企业，因为处在浪尖上，所以一些做法更加容易招致行业和舆论的评判和注意。伴随着娃哈哈成长的每一步，外界对于娃哈哈的质疑和批判就一直没有停止过；同行对于娃哈哈的关注和借鉴同样没有停止过。但是，是非功过，宠耻荣辱，回顾娃哈哈的近20年成长历程，从娃哈哈对于中国企业界的贡献而言，无疑它对于同行的启发是丰富的！作为成功地领导了娃哈哈达到今天的巅峰状态的企业领袖宗庆后，自然不可避免有他自身的历史局限性，但是客观地讲，娃哈哈有更多值得大家思考和学习的东西。
在中国饮料市场，特别是在乡村，你可能买到可乐的品牌不多于三种，不过，娃哈哈非常可乐肯定能买到。无疑，渠道的畅通造就了娃哈哈的成功与辉煌，但是，产品的最终目的是传递到消费者手里。摆在娃哈哈面前的最大的问题就是娃哈哈饮料如何将自己的产品传递到消费者手里，这是一个非常务实而严峻的问题。
（一）渠道运作中对经销商适当集权。娃哈哈的一级经销商每年年底必须将该年销售额的10%作为保证金一次性打到娃哈哈账户，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款娃哈哈才予发货。一级经销商主要承担物流商的作用，负责仓储、资金和送货到终端等服务，管理每个地区的二级批发商。同时娃哈哈的各省分公司会派人帮助经销商管理铺货、理货，以及广告促销等业务。
（二）实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度。实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。
（三）坚持构建蛛网式渠道网络。娃哈哈试图从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。在2005年，娃哈哈计划将将国内最具实力的县一级饮料销售商都拢于旗下，构建起一个全封闭式的全国营销网络。中国的现代渠道既是一个快速成长的重要渠道，销售能力和市场地位都在快速提升，同时，它还是打破中国零售业市场原有的区域市场分割，实现跨区域组合，以及不断弱化产品品牌力的主导力量。
78
⒇
［收稿日期］2012－04－05
［作者简介］沙粒（1963－），女，辽宁省信息中心财务处高级会计师。
2012年7月第14卷第7期沙粒：娃哈哈中国市场营销渠道研究
Jal．2012
櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶櫶
Vol．14．No．7
（四）实行渠道“联销体”。渠道“联销体”有效保证了企业的资金健康流动，规避了坏账、死账等的出现。公司控制全部的销售策略，避免了各地区各自混战局面的出现，最大程度上保证了公司和各级销售商的利益。渠道“联销体”严格的利益分配机制保证了销售商们的基本利益，也保证了整个销售网络的稳定性。渠道“联销体”独具特色的防窜货制度有效地保证了各地经销商的利益，同时从信用层面建立了公司的威信，加强了销售商们对公司的信赖。扁平化的管理方式保证了信息通路的顺畅，从而使企业能够对市场变化迅速做出反应，抢占市场先机。公司对整个销售网络的完全监管，以及网络的封闭性保证了销售网络运行的有效性。
三、娃哈哈公司营销渠道的成功对我们的启示
（一）要注意开发农村营销渠道。尽管娃哈哈在全国市场取得了辉煌的业绩，但还是招致了接连不断的批评，当然其中更多的是出于对娃哈哈健康成长和发展的关心。娃哈哈瓶装水与乐百氏瓶装水在产品包装和电视广告中，后者明显的比娃哈哈要清晰成功。但是笑到了最后的却是娃哈哈而不是乐百氏！
随着中国市场的不断开放，不仅是食品行业，很多开放的行业都开始涌入中国的一级城市，像北京，上海，广州，深圳等，在今后很长的一段时间内，一级市场的消费者崇洋仍然是主潮流。尤其是舶来食品，在每个一类城市中都开始有很多的高档超市在集中陈列、销售！因此对于国内的众多企业，在不具备世界性的产业优势何品牌优势的前提下，明智的做法就是能够退避三舍，积极在外资品牌相对薄弱的二三四级市场构筑起自己的渠道优势和推广优势，用区域放弃换取品牌成长的足够时间。所以，娃哈哈农村包围城市的策略成功了。中国有9亿农民的事实很难改变。
（二）企业要进行渠道创新。企业技术和管理创新是企业核心竞争主要的组成部分。也应该说是企业能够得到长期、健康发展很关键一个因素。
目前，饮料企业主要有以下三种营销思路：一是可口可乐、百事可乐的直营思路，主要做终端；二是健力宝的批发市场模式；三是娃哈哈的联销体思路。娃哈哈公司认为，国际名牌和本土企业各有各的优势，前者有雄厚的资金、科研等实力，还有品牌方面的优势，但是后者也有熟悉国情、与消费者文化相通等优势。在国际化竞争中，国际品牌可能是“狼”，也可能是“纸老虎”，关键是看本土企业能不能扬长避短，尽可能地发挥自己的优势，而抑制对方的长处。娃哈哈在与“两乐”为主的国际饮料名牌竞争中，就通过营销渠道下移，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而获得了成功。通过娃哈哈强大的营销网络布局，把自己的饮料输送到中国的每一个乡村与角落地带。
（三）造就多赢利益均衡的稳定渠道。娃哈哈是中国企业成功的典范，有人专门研究过娃哈哈的成功，是中国本土文化与市场经济有机结合的成功。有人说娃哈哈拥有的销售网络，正是适应于中国国情的最科学、最成功的销售模式。娃哈哈的“联销体”模式，“以利为基础，以义为纽带”，义利结合，建立了有共同利益基础的厂商关系。这种共同利益基础是以价差系统来均衡厂商利益关系，严格控制价差，形成了厂商利益的均衡，保证分销商跟着娃哈哈能赚钱。娃哈哈的分销体系的特点是不直接掌控终端，它曾经也搞过一万多人的自建营销队伍，采用“联销体”模式后，整个销售队伍减少到两三千人，“联销体”模式减少了自建分销体系、掌控终端所带来的管理成本。
第一、品牌要把利益关系分配好。对于销售模式成功的关键，人们认为娃哈哈是合理分配了厂商之间的利益关系，首先要让他们卖你的产品能够赚钱，而且卖你的产品比人家的产品更赚钱，他就会希望卖你的产品。第二、营销要讲诚信．企业一边卖给他产品，还要对其负责，人家卖不掉要退给企业。第三、企业要长期的建立销售网络。◇
参考文献
1周锡冰．海天出版社．出版地：北京第1版［J］．（2008年1月1日）
2吴晓波．胡宏伟．《非常营销》［M］．出版地：浙江人民出版社，2002年9月，引用页37页
3杨洋．《商场现代化》［J］．龙源期刊2009年第6期
4郭国庆．《市场营销》［M］．中国人民大学出版社2006年103页
5刘永平．《哇哈哈渠道魔方启示》［J］．中华品牌管理网2010年5月25日
［责任编辑：正元
櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎櫎
］
（上接第86页）
［2］何自力．比较制度经济学［M］．高等教育出版社．2007：252。
［3］科斯．企业、市场与法律［M］．上海：上海三联书店．1997年
参考文献
1王静．新中国成立以来农产品物流制度变迁及其启示［J］．陕西师范大学学报（哲学社会科学版），2012
（1）：169－176。
2张清辉．高校科技产业发展与制度选择研究文献评述［J］．工业技术经济，2006（11）：34－36。3吴晓松．制度创新的理论、机制和应用研究［J］．经济问题探索，2006（4）：97－102。
4郭爱民．企业制度创新的原则和评价，改革探索［J］．2005（4）：4－5。
5张五常．企业的契约性质：企业制度与市场组织［M］．人民出版社，1996年。
6科斯．企业、市场与法律［M］．上海三联书店，1990年。
7魏杰．中国企业制度创新［M］．中国发展出版社，2006年。
［责任编辑：正元］
88
1.娃哈哈集团简介： 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。在中国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达121亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国 第一。?7年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。娃哈哈坚持诚信经营，二十年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元，直接和间接解决了40万农村人口的就业问题；在中西部、贫困地区、革命老区，东北老工业区投资建厂近40家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。 2.娃哈哈企业文化（“家”文化）：
娃哈哈“家”文化的主要内容： 1、娃哈哈宗旨： 娃哈哈健康你我他欢乐千万家 2、娃哈哈精神： 励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息3、娃哈哈经营哲学： 凝聚小家发展大家报效国家 1 / 5 4、娃哈哈座佑铭： 先将诚信施于人才能取信于人 5、娃哈哈工作要求： 认真严格主动高效 6、娃哈哈行为准则： 忠诚创新负责亲情 7、娃哈哈工作作风： 拉得出打得响过得硬 8、娃哈哈人才观： 唯德唯才有用即才人皆为才 9、娃哈哈团队意识： 道相同心相通力相聚情相融 10、娃哈哈核心价值观：
平常渠道非常控制 ——娃哈哈集团市场营销案例 ２００１年１１月８日晚，央视广告招标经过漫长的１０多个小时的竞争终于尘埃落定，娃哈哈集团以２０１５万元的价格，“独霸”了明年一二月份新闻联播与天气预报之间的黄金广告时间。 看来，明年又将是娃哈哈集团大有作为的一年。 娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于１９８７年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着１４万元借款，从卖４分钱一支的棒冰开始创业的。１９８９年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。１９９１年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，在杭州市政府的支持下，仅有１００多名员工但却有着６０００多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以８０００万元的代价有偿兼并了有６万多平方米厂房、２０００多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。 １９９６年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资４５００余万美元，随后又引入追加投资２６２０万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速发展的快车道。
２０００年，公司生产饮料２２４万吨，实现销售收入５４亿元，利税１２．７０亿元，利润９亿元，饮料产量约占全国饮料总量的１５％，占全国“饮料十强”产量的３７％。主导产品娃哈哈果奶、ＡＤ钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。公司已经发展成为在全国十省市建有４０余家全资或控股子公司、总资产４４亿元的中国最大食品饮料企业。取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略是其驰骋市场成功的关键，本案例分析了娃哈哈市场营销链的控制方法、解决冲货问题的策略、营销体制定等问题，请看本期“娃哈哈集团市场营销案例”。 １控制与促销： 娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策，针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。 ★对“最后一公里”的营销概念的理解各异，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而娃哈哈却认为是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在营销渠道中最重要的就是价差、区域、品种和节奏。 ★价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路。就饮料、家电等产品而言，一般有三到四个环节之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，无法引起经销商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场
２３２ 《商场现代化》２００７年１月（上旬刊）总第４９０期 例、法规。同时不断使该制度适应我国经济和技术发展的水平，督促企业不断创新，提高，尽快与发达国家的市场营销制度接轨，为我国国际贸易和国际营销活动创造良好的条件。 ２．建立一套行之有效的管理体系。在市场营销制度难以在全球建立统一标准的情况下，促销管理体系有利于市场营销加强促销意识，促进市场营销管理和技术的开发，加快与国际接轨的步伐，提升国际竞争力。 ３．引进外商技术投资、先进的金融管理经验。通过政策导向、市场调节，加大对外交流和合作，引进外商人才，学习、吸取发达国家的先进技术与经验，国际间的友好往来，把我国产业、技术水平推向一个新台阶，不断加强国内、外的友好关系，转变观念，使我们在文化、经济、技术各个领域取得更大的成果。 四、树立职业道德，提高服务意识 １．加强市场意识。一个市场营销员，如何正确对待顾客所需要了解的产品及竞争对手在社会、能力、技术和人口发展趋势，方能“知彼知己，百战不殆”。（１）对市场的认识及能力的发挥；（２）提高自己的文化素质和道德修养；提高对顾客的服务意识，主动为顾客提供便捷、优质服务，为顾客排忧解难。 ２．提高信誉度。在营销中出现服务优质、管理优质、价格优质，不论是面对普通顾客还是大众化产品，应在体现服务态度上是和谐，处理问题应是到位，才能提高信誉度，才能使顾客满意，才会扩大企业赢利的长期性。“顾客是上帝”，更应让我们明白，服务标准只有和顾客的需求很好地结合在一起，让服务对象满意，才能使我们产品在市场竞争中获取一席之地。 ３．增强科学、人性化管理机制。“科学管理”、“人性化管理”是现代管理学的两个重点，是每一个人力资源管理促销员所具备的必要条件，充分体现业务人员在科学、人性化管理事务中，为企业管理机制的成功提供了一条捷径，为企业的长效与发展奠定扎实的基础。 ４．全心全意为顾客服务。首先加强业务人员的职业思想道德意识，提高业务素养，培养敬业精神。作为一个好的促销员：应该做到“学以致用，言行一致。”是每个促销员职业思想道德意识所要达到的目标，用人文关怀来实现这一管理目标，采取人性化和制度化相结合的管理方式，以高要求、高质量、高标准、高科技手段，取得良好的服务效果。 在市场促销的过程中，促销员的职责就像服务员一样，引导顾客找出他们真正需要知道的信息，以供他们做出尽可能最好的选择。促销员必须服务于潜在顾客，而不是产品。在推动购买中，促销员需具备的技能是，灵活运用有效的沟通方式，确保买卖双方可以建立相互理解的持续关系；能转变沟通技能以响应顾客的信念，需求和文化观念；当然也少不了相互的信任，协调和尊重，更为重要的是进一步对市场形成准确认识与了解，极渴望在竞争中击败对手，从而避免消除不择手段、惟利是图、损人利己等市场经济弊端，改变经营方式，促进社会主义市场经济的繁荣与发展。 五、结束语 当今世界经济潮流，大浪淘沙。只有捧紧“顾客、质量、诚信”三个法宝。妙用自如，许多优秀的促销员，将脱颖而出。 参考文献： ［１］郭国庆：市场营销［Ｍ］．中国人民大学出版社，２００２ ［２］甘碧群：国际市场营销学［Ｍ］．武汉大学出版社，１９９９．（３）［３］张秀梅：知识经济与教育创新［Ｍ］．吉林人民出版社，２０００．（３）［４］迈克尔?Ｊ?贝克．市场百科［Ｍ］．辽宁教育出版社，１９９８ 一、“联销体”概述 娃哈哈的一级经销商每年年底必须将该年销售额的１０％作为保证金一次性打到娃哈哈账户，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款娃哈哈才予发货。 一级经销商主要承担物流商的作用，负责仓储、资金和送货到终端等服务，管理每个地区的二级批发商。同时娃哈哈的各省分公司会派人帮助经销商管理铺货、理货，以及广告促销等业务。 １．在娃哈哈构建“联销体”的４６个分厂及几十家销售分公司中，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。所有的资金、分配权利全部都集中在总公司手中。 ２．娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制，不仅仅掌握了在各地的特约二级批发商，更每年亲自到各地去接见各级经销商，了解情况，布置任务。 ３．实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。 ４．坚持构建蛛网式销售网络。娃哈哈试图从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。在２００５年，娃哈哈计划将将国内最具实力的县一级饮料销售商都拢于旗下，构建起一个全封闭式的全国营销网络。 二、“联销体”导入分析 １．资金问题。“联销体”导入的直接原因就是经销商的资金拖欠问题使得本来财力就不丰厚的娃哈哈下定决心采取 娃哈哈营销渠道分析 杨 洋 北京大学新闻与传播学院 ［摘 要］ 从最初的校办工厂到如今的世界第五大饮料生产商，娃哈哈在十八年的时间里谱写了中国民营企业的神话。在这场传奇式的发展经历的背后，就是被人们广为传颂的娃哈哈的“联销体”营销模式。面对着可口可乐、百事的直营终端思路，面对着健力宝的批发市场模式，“联销体”给资金、品牌都不占优势的娃哈哈提供了一个有力的生存武器、自卫武器、进攻武器。 ［关键词］ 经营战略 联销体 发展
２００１年１１月８日晚，央视广告招标经过漫长的１０多个小时的竞争终于尘埃落，娃哈哈集团以２０１５万元的价格，“独霸”了明年一二月份新闻联播与天气预报之间的黄金广告时间。 看来，明年又将是娃哈哈集团大有作为的一年。 娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于１８７年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着１４万元借款，从卖４分钱一支的棒冰开始创业的。１９８年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。１９９１年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，在杭州市政府的支持下，仅有１００多名员工但却有着６０００多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以８０００万元的代价有偿兼并了有６万多平方米厂房、２０００多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。１９９６年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资４５００余万美元，随后又引入追加投资２６２０万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速发展的快车道。 ２０００年，公司生产饮料２２４万吨，实现销售收入５４亿元，利税１２．７０亿元，利润９亿元，饮料产量约占全国饮料总量的１５％，占全国“饮料十强”产量的３７％。主导产品娃哈哈果奶、ａｄ钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。公司已经发展成为在全国十省市建有４０余家全资或控股子公司、总资产４４亿元的中国最大食品饮料企业。取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略是其驰市场成功的关键，本案例分析了娃哈哈市场营销链的控方法、解决冲货问题的策略、营销体制定等问题，请看本期“娃哈哈集团市场营销案例”。 １控制与促销： 娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策，针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又
娃哈哈企业案例分析 （一）企业发展历程 娃哈哈成立于1987年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着１４万元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始创业的。1989年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。1991年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。1996年，公司引进外资，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线。2000年，公司生产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15%，占全国“饮料十强”产量的37%。2012年，娃哈哈年产饮料达到了1266万吨，拥有了160多种产品，170家子公司，8000多经销商，上百万的零售商。 （二）成功分析： 1．独特的营销策略 娃哈哈营销提速最直观的表现就是新产品研发和推广的速度显著加快。一般来说，饮料行业的新产品研发推广周期一般为6个—12个月，产品形成上亿元规模一般需要3年—5年。娃哈哈原有新产品
推广的周期大致为5个—10个月，而现今娃哈哈将这个周期缩短到3个月左右。在营销上，宗庆后注重节奏和速度，善于御势、蓄势、造势、借势和乘势，他明白以速度抢时间，以时间换空间的重要性。在价格体系上，一直以“利益有序分配”为分销基本原则的娃哈哈，悟到了一个新境界———价格体系。娃哈哈采用消费者能够接受的价格定位，倒推到零售、二批、经销商、销售人员，留够各级最有竞争力的价位空间，不仅确保了产品成功，而且获得了丰富利润。在注重速度与节奏的营销战略思想指导下，娃哈哈在新产品推广上有战术创新。因为价差体系的有效运用，公司有足够的营销费用空间，娃哈哈一改过去全国统一的促销政策（公司给2％左右的促消费），让各地市场自己设计、申报促销费用额度（一般8％左右）。 娃哈哈的成功，并不只是简单的产品研发和市场推广的速度，其背后是企业营销战略的一种转变，营销体系和执行系统整体的升级和提速。 2．多领域探索经营，不惧失败 自从这家企业进军饮料以来，就已经开始不断将“触角”伸向各种饮料之外的领域。这家企业似乎想做一个全能选手，在所有的行业中都能大展拳脚：从瓶盖、瓶坯以及设备的加工制造，到果冻、瓜子、童装、矿业等产品的批量入市，娃哈哈的产品无处不在。由此可见，娃哈哈的多元化扩张“历史”已经很多年了，但遗憾的是，无论前几
《市场营销案例》之七 娃哈哈与宗庆后 神话与童话 87年，当宗庆后戴着草帽、蹬着平板车走街串巷，叫卖棒冰、文具的时侯，还不会想到10年后他会是一个左右中国饮料市场格局的人。那时，他有的只是一个梦。15年过去了。2002年夏日的一个下午，当宗庆后坐在我们面前，纵论“天下英雄谁敌手”的时候，完全是“一切尽在掌握”的气定神闲。15年纵横沙场的波诡云谲，此时已经化成一种平静，一种平静的智慧。 宗庆后有理由“坐而论道”。15年间，他已经筑起了一个饮料王国。如今，当年的“小不点儿”已成长为拥有资产55亿元、在全国19个省市建有50余家全资或控股子公司、年销售收入可达70亿元的中国最大的食品饮料巨人。2002年1至7月，娃哈哈公司饮料总产量达212万吨，约占全国同行业总份额的17％，比上年同期增长16％。实现利税12.2亿元，利润8.5亿元，成为浙江省第一创利大户。“娃哈哈”品牌驰骋全国。 这个神话，是从一个童话开始的，或者更确切地说，是从一首“娃哈哈”儿歌开始的。作为一个从小学校园里孵化出来的企业，宗庆后看到最多的是孩子；而孩子，让他看到了娃哈哈的立足点和未来。杭州市清泰街160号，一个十分不起眼的小厂。这个娃哈哈掘出“第一桶金”的地方，此时一片寂静。娃哈哈走出去了，它已经从一个儿童品牌，走向一个成人品牌、一个大众品牌。 但现在，娃哈哈又要回来了，回到儿童世界。反正宗庆后看到了孩子的喧哗，也看到他所离不开的童话。 走出“水世界” 多年以后，当宗庆后站在西子湖畔，细细回味娃哈哈走过的每一步时，肯定会将思绪停留在2002年。这一年，娃哈哈创始人宗庆后做了一个选择。同1991年娃哈哈小鱼吃大鱼兼并杭州罐头厂、1996年牵手达能、1998年上马可乐一样，这个选择又是一道坎儿。娃哈哈还能像前几次一样，一跃而过之后呈现出一马平川吗？ 5月20日，北京。杭州娃哈哈童装公司在北京金玉大厦举行了“娃哈哈七彩童年”健康童装首次展示发布会。娃哈哈盛传多年的多元化，就此迈开了第一步。而这一步竟是童装，既出乎众人意料，又在意料之中。其实，对于娃哈哈品牌的延伸，外界早就有种种猜测。以中国食品饮料业龙头老大的身份，娃哈哈已经完成了品牌大厦的构造，宗庆后虽然十分稳健，但绝不会停留在这个阶段上。 实际上，在纯净水、可乐、奶饮料等系列产品疯狂赢利的时候，娃哈哈已经感受到了市场饱和的危机。全国饮料市场的大格局已经形成，能大刀阔斧开辟的地方已经不多，现在能做的只是在边边角角的修修补补。这对娃哈哈来说，已经不能满足。尽管建更多的饮料企业是娃哈哈一直在做的，也是合资方达能所希望的，但同时，娃哈哈的资本积累也越来越大。用宗庆后的话说，就是“一分钱银行贷款都没有”，倒是存在银行的存款，有10亿元之多。寻找下一个利润增长点势在必行。但在什么领域拓展，对于外界来说则是一团迷雾。当浙江当地的电视台重新出现娃哈哈的发家产品“儿童营养液”广告时，不少人以为娃哈哈可能要重新杀回保健品。因为此时，娃哈哈已经和英国一家保健品公司建立了一家合资保健品生产厂。但娃哈哈还没有重操旧业的打算。宗庆后说：“现在进入保健品，市场时机还不成熟。” 也有人说，娃哈哈兼并了一家酒厂，可能要开始造酒了，宗庆后说：谁说的，我会造酒吗？也有人说，娃哈哈维生素含片成功上市，正是为其进军药业铺路。但宗庆后的想法是，药业的条条框框太多，麻烦。那么，冲击世界市场呢，就像许多企业成功那样？但宗庆后说：“到什么时候，做什么事儿。”这是个伏笔。宗庆后有自己的小九九。饮料出口是不现实的，但建厂海外并非不可做。可如果这样，娃哈哈将直接面对的是世界饮料业的巨头。到时候了吗？宗庆后的稳健个性，使他不会贸然出击。 而童装，正是宗庆后觊觎已久的“藏宝”之地。他只是潜伏在那儿，等待最佳的出击时刻。现在他等到了。 作为一家以儿童保健食品生产起家的企业，娃哈哈从儿童产品身上迅速掘出的“第一桶金”，多年以后仍让娃哈哈人津津乐道。同时，童装的庞大市场也让在“水世界”里摸爬滚打多年的宗庆后心动不已。据娃哈哈所做的一项调查，中国0—14岁的少年儿童有2.87亿，占总人口的22.5％。而童装的年产量却只有6亿多件，平均每个孩子每年不足3件。因此，生产童装将拥有一个庞大的市场空间。 实际上，这也是宗庆后怀抱多年的一个夙愿。早在娃哈哈的创始之初，这个小学校办企业就希望把自己做成一个包含各种儿童产品的品牌，只是当时苦于资金、技术、人力，无法实现。现在宗庆后怀揣着足够的资本，而技术也可以“借树上墙”。 不仅童装，儿童日化用品也早在宗庆后的考虑之中。宗庆后表示，如果童装做得成功，将只是娃哈哈多元化经营的开端，接下来将让饮料在娃哈哈集团中所占的份额逐渐下降。在宗庆后的规划中，合作项目涉及一系列儿童产品，包括玩具。 编织童话 娃哈哈选择此时进军童装行业，显然是有备而来。不然，宗庆后不会一张口，就要切10亿元的蛋糕。这是娃哈哈做事的“宗氏风格”。 要是没看准，或切不来这么大的蛋糕，宗庆后也不会下手。实际上，作为一个并非以技术取胜的产品生产企业，娃哈哈锻造了自己的“独门秘笈”。要不然，很难在市场上东突西进，如入无人之境。譬如“不去吃第一口螃蟹”、“不做则已，要做就做最好的”。如果一个行业已经被证明是可以做的，宗庆后就会迅速跟上，兵团作战。而到最后，娃哈哈总能超越那些先行者，后来居上。 进军童装，娃哈哈一开始就不想浅尝辄止，留有退路。宗庆后夫人施幼珍女士亲自出马担纲娃哈哈童装公司董事长，就是最好的说明。显然，娃哈哈不想把这件事搞砸。也有人有疑虑：童装毕竟是一个新的行业，虽然娃哈哈是一个儿童品牌，但那是做饮料，换到服装行业可行吗？而厂房在哪儿？商店又在哪儿？ 的看法不一样，宗庆后并不十分强调娃哈哈做童装的品牌效应。虽然娃哈哈这个品牌本来就是广受儿童喜爱的品牌，在儿童饮料市场已有坚实基础，进军童装业应该可以发挥品牌优势。宗庆后坦言现在是一个健忘的时代。 宗庆后最为看重的是设计和面料。为此，他曾专程到欧洲考察了面料市场和设计风格。众多国际知名的服装制造商和高等服装学院加入，这足可以使宗庆后放心。 20日的媒体展示会上，北京少儿艺术团的小模特，现场展示了四大系列百余款娃哈哈健康童装。这组由法国巴黎设计师Daiel设计的童装，无论是“金色童年”系列，还是“潮流狂想”系列，得到了到场来宾的一致赞赏。童装公司董事长施幼珍女士说：娃哈哈秉承服务于孩子的宗旨，特别注重童装的健康、舒适、漂亮三大特色，公司将严格按照国际及国家有关绿色环保标准组织生产，从面料选择、设计风格、童装规格上都更人性化，不仅采用绿色环保面料，确保无毒害、无污染，同时注重吸湿性、透气性、柔软性、保暖性等健康元素，而且在服装设计上更符合东方儿童体形特点，穿着更舒适。
哇哈哈分销渠道案例及分析 哇哈哈集团简介：成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。其主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。哇哈哈成功的四大法宝：集权管理提升企业的运作效率；保证金制度捍卫企业资金安全；联销体激发经销商热情；科技创新确保哇哈哈经久不衰，朝气蓬勃。其中有两个因素是渠道的作用。所以以下对其做描述和分析。 哇哈哈渠道发展过程：1987年校办企业施行代售制，1989年营养食品厂，进行第一阶段渠道建设，1991年，哇哈哈集团成立，进行第三阶段渠道建设，1996年全国化战略实施，进行第三阶段渠道建设。哇哈哈是以代售起家的，既是代售直接指向渠道末端，其缺点是无法形成完整的价值传递网络。到第一阶段时，哇哈哈渠道迅速铺展，与国有的糖醋酒批发公司及其下属的二三级批发站紧密合作，借用现有的渠道进行推广。到期一阶段后期，农贸市场兴起冲击了国营糖醋酒批发公司的原有的渠道网络使得哇哈哈的渠道混乱、铺货困难。第二阶段渠道变革建立自己的营销渠道与各地大客户联手，编制新的渠道网络，营销重心下移，渗透到各个地域。到后期哇哈哈的举措屡步维艰。从抢食现象到竞争白热化使得经销商与厂商的关系十分微妙。哇哈哈出现了多头经销、冲货现象、暂时停滞引起恐慌性降价的现象。第三阶段全国化战略使哇哈哈放弃了粗放式的营销经营路线向细化渠道网络方向发展，创造性的导致了联销体模式的产生。（见表1） 哇哈哈渠道发展阶段（表1） 哇哈哈渠道现状：渠道结构——联销体。从哇哈哈的方面来说可以避免店大欺客、加强对经销商的控制。经销商上说可以实现了与哇哈哈的共赢，获得稳定的供货商。 哇哈哈渠道的优缺点、优点：保证金变相预付款政策化被动为主动，将经销商绑进了哇哈哈战车。2以最低的成本有效利用了经销上的社会关系、资金、人员、仓库、配送等各项资源。缺点：不利于老产品的平衡退出。 近期发展目标：未来3-5年，哇哈哈将继续立足主业，再饮料业继续做强做大，并逐步向海外市场进军，寻求更多、更广的商机。同时随着企业的不断发展壮大，哇哈哈集团争相高新技术产业进军。目前，哇哈哈正向着3-5年没实现营业收入1000亿元，力争早日进入世界500强企业的目标阔步前进，使中国的哇哈哈成为世界的哇哈哈，实现基业长青。渠道变革方向1经销商——批发商——终端（原有）2经销商——终端（新增）。变革过程：2009年提出缩小现有的经销商的辐射半径、减少其经营品种，同时增加经销商的数量。2009年提出经销少扩建二级批发商网络，或者经销商自己做终端。2010年提出渠道调整将一部分原来的二级批发商晋升为经销商。优点分析：更深的分销，渠道进一步下沉，将有助于哇哈哈把市场做得更透；另一方面，缩短了渠道的中间环节，对终端市场的变化掌握的更为及时；再者减少渠道上分钱的人，放出一部分利润来，给新增经销商新的获利机会，有助于哇哈哈培养一个经销商团队，而不是简单依赖现有的经销商，进而达到多条腿走路，将市场控制权进一步掌握在自己的手中。
案 例 分 析 团队名称：启飞队 团队口号：启飞启飞，启力腾飞 团队成员：雷美红管文娟 陈善飞米国保 目录 一．案例背景 (3) 二．案例回放 (3) 三．市场分析 (3) 四．产品SWOT分析 (4) 五．SWOT分析小结 (5) 六．战略定位分析 (6) 七．营销策略（4P）分析 (7) 八．结论 (8) 九．问题与建议 (9)
一、案例背景 21世纪是一个民族情绪高涨的时代，同时也是个民族品牌缺失的时代。人们不禁感叹改革开放了，国民收入和民族影响力都大大提升了，为什么民族企业品牌会在国外品牌的入侵下一个个应声倒下？民族品牌的竞争力到底缺失在哪里？民族品牌又该如何在国外强势品牌的攻击下突围逆袭？ 让我们回顾历史，1998年一句“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”让我们不禁看得了民族品牌强盛的希望。本次案例就是针对1998—2001年的时间段分析展开的。 二、案例回放 1998 年，娃哈哈经过十多的历炼，两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自投产以来，非常可乐异军突起，2001年年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，极大地鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。 非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。 三、市场分析 众所周知，可口可乐和百事可乐这“两乐”在华投资了大量资金建立自己的原料供应基地以及厂房生产线，并以其百年老店的品牌优
势早已赢得消费者的青睐，现已经占领了大城市市场份额的80%，非常可乐要想在大城市直接与两大巨头交锋占领市场几乎不可能。所以非常可乐将它的目标市场设定为“两乐”市场力量薄弱的三、四线城市以及广大的农村市场。 四、产品SWOT分析 1.优势 1)民族品牌优势。娃哈哈是中国驰名商标，在占人口约70％的中国农村，娃哈哈的知名度相当高。 2)市场网络优势。经过十年的苦心经营，娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商以及分销网络。而且非常可乐与纯净水、果奶的客户群几乎一致，用户粘性较高。所以非常可乐可以充分利用娃哈哈原来的销售渠道将产品迅速推向市场。 3)价格优势。饮料业属于典型的“设备生产型”产业，一流的设备意味着一流的生产效率、较低的生产成本。如果娃哈哈能引进比洋可乐更为先进的生产线，那么非常可乐已经与洋可乐站在同一生产成本起跑线上。同时，娃哈哈的管理费用、人力成本低于洋可乐，因此，非常可乐能够以相对较低的价格出售。 2．劣势 1)心理劣势。一些喝着可口可乐长大的青少年选择可口可乐，并非因为它是最好喝的饮料，而只是一种习惯。事实上，口味并不是可乐抓住消费者的决定因素。可口可乐在消费者中的心理优势是非常可乐的强大对手。
娃哈哈战略模式分析 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987 年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4 家跨国公司。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100 个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007 年，公司实现营业收入258 亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10 年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 2010年9月，杭州娃哈哈集团有限公司董事长宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富。 下面我将从企业总体战略、业务单位战略、职能战略三个层面分析。 一．企业总体战略 2008年，娃哈哈实现营业收入328亿元，同比增长27.2%；利润50亿元，比上年增长了50.36%。国家统计局2008年统计，娃哈哈位列中国最大500家企业集团第155位，制造业500强第120位，大企业竞争力500强第51位。 娃哈哈集团2009年营业收入为432亿，2010年销售额目标是700亿。 繁荣时代，不断发展的战略几乎是所有奋发进取企业的唯一选择，更何况娃哈哈现在的业绩蒸蒸日上，想要实现2010 年营业规模达700 亿元的战略目标，采取成长型战略无疑是娃哈哈集团的明智选择。 1.密集型战略 娃哈哈从保健食品——儿童营养液起家，1991 年，娃哈哈兼并杭州罐头厂后推出了果 奶、八宝粥等食品饮料，自此在食品饮料业尤其在饮料业专注发展了10 余年。 2001 年，宗庆后提出实施“三全战略”，即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动 市场”，继续巩固并提升娃哈哈在饮料业的“霸主”地位，成为“全方位饮料公司”。（1）产品开发（新产品和现有市场） 1998年，娃哈哈推出“中国人自己的可乐”－－非常可乐，粉碎了洋可乐不可战胜的神话。2005年，娃哈哈自主开发的“营养快线”，创下上市当年实现销售近8亿元的奇迹。 2007 年，娃哈哈接连上市了思慕C、呦呦奶茶、泡泡乐茶系列。 （2）市场开发（现有产品和新市场） 过去几年，娃哈哈采取的联销体模式主攻的是二、三级市场，但我国的农村地区经济落后、消费能力有限。2005 年开始，“营养快线、爽歪歪、非常咖啡可乐”等城市型产品强势上市，娃哈哈集团吹响了“农村包围城市，攻占大城市，解放全中国”的战斗号角。2．多元化战略 2003年5月21日，宗庆后在北京突然宣布：娃哈哈与在国际服装界享有盛誉的香港达利集团强强联合正式进军中国儿童服装市场，通过“零加盟费”的形式计划年内在全国开设2000家娃哈哈童装连锁专卖店，这标志着娃哈哈集团正式迈进行业经营，多元化发展第一步。但他低估了跨行业经营运作的艰难性。当年的娃哈哈童装目标销售额为10 亿元，但至今却仅在1 亿元上下徘徊，处于一种进退维谷，处境尴尬的状态。除此之外，虽然娃哈哈与达能合资11年来，迅速成长为中国最大的饮料企业，但是2007年初，娃哈哈创始人宗庆后引爆了合资双方的商标所有权之争。 2003年9月17日，娃哈哈在山东泉城宣布正式进军乳业，结果娃哈哈果汁和娃哈哈牛奶等品种从来就没有在市场上取得过话语权，而且主要品种的盈利能力也在下降。 2004 年推出的娃哈哈香瓜子由于行业运作不熟悉、销售渠道不重视，结果没有到达预
娃哈哈营销渠道分析 ——森往食品研发中心（整理） [摘要] 从最初的校办工厂到如今的世界第五大饮料生产商，娃哈哈在十八年的时间里谱写了中国民营企业的神话。在这场传奇式的发展经历的背后，就是被人们广为传颂的娃哈哈的“联销体”营销模式。面对着可口可乐、百事的直营终端思路，面对着健力宝的批发市场模式，“联销体”给资金、品牌都不占优势的娃哈哈提供了一个有力的生存武器、自卫武器、进攻武器。 [关键词] 经营；战略；联销体；发展 一、“联销体”概述 娃哈哈的一级经销商每年年底必须将该年销售额的10%作为保证金一次性 打到娃哈哈账户，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款娃哈哈才予发货。 一级经销商主要承担物流商的作用，负责仓储、资金和送货到终端等服务，管理每个地区的二级批发商。同时娃哈哈的各省分公司会派人帮助经销商管理铺货、理货，以及广告促销等业务。 1.在娃哈哈构建“联销体”的46个分厂及几十家销售分公司中，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。所有的资金、分配权利全部都集中在总公司手中。 2.娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制，不仅仅掌握了在各地的特约二级批发商，更每年亲自到各地去接见各级经销商，了解情况，布置任务。 3.实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。 4.坚持构建蛛网式销售网络。娃哈哈试图从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成
案例娃哈哈营销策划 宏观微观环境分析 —娃哈哈蓝莓冰红茶 一、 二、 三、前言......................................................... ........................................................... ...... 2 摘要......................................................... ........................................................... ...... 2 环境分析......................................................... (2) 宏观分析：....................................................... (2)
1. 经济环 境： ...................................................... (4) 2. 文化环 境： ...................................................... (4) (二) 微观分析：....................................................... (5) 1. 竞争者状 况 ........................................................ . (5) 2. 消费者情 况： ...................................................... .. (6)
娃哈哈公司市场营销策略分析 一、娃哈哈公司基本情况 娃哈哈创建于1987年，在创始人宗庆后的领导下，从踩着三轮车代销棒冰、汽水和校簿开始艰苦的创业历程白手起家，现已发展成为一家集产品研发、生产、销售为一体的大型食品饮料企业集团，为中国最大的饮料生产企业，产量位居世界前列，在中国29个省市自治区建有66个基地、170余家子公司，拥有员工3万名、总资产320多亿元。 公司产品涉及含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品、婴儿奶粉等九大类150多个品种，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。 24年来，公司坚持把食品饮料主业做强做大，通过产品技术创新、营销创新，一直保持健康快速发展势头，年均增长超60%。2011年，全年集团公司实现营业收入678.55亿元，同比增长23.65%，实现利税123.34亿，同比增长10.54%，上缴税金54.43亿元，同比增长19.10%，各项经济指标连续第14年登上中国饮料行业榜首，位列2011年中国企业500强第148位，中国企业效益200佳第60位。 娃哈哈在自身获得快速发展的同时，积极回馈社会，履行社会责任。创立24年来，累计上缴税金243亿元，资助各类公益事业超3亿元，先后获得了1000多项国家、省、市级荣誉称号。 二、娃哈哈公司目标市场和产品定位 娃哈哈公司目标市场从一开始的单方面儿童市场发展到现在的多个子市场，是由他的市场定位定位而出的。产品定位分多种，而娃哈哈是选择了市场空隙，将产品定位为单一的功能。1988 年是娃哈哈的初创期，而它却将产品首先定位在儿童营养液这个少人问津的产业市场调研，确认潜在的竞争优势,有效地、准确地向市场传播定位信息。众所周知，中国人口众多，而其却放弃了这个巨大的市场，仅仅将产品的目标市场定位在 3 亿的儿童市场。娃哈哈就这样不失时机地瞄准“儿童开胃”这个潜力巨大的市场，立即全力以赴、义无反顾地开始研制一种新型的儿童营养液。上市第一个月，杭州当地的销售量便突破15万盒，第
娃哈哈集团市场营销案例 来源：猎商企业参谋 娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于１９８７年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着１４万元借款，从卖４分钱一支的棒冰开始创业的。１９８９年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。１９９１年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，在杭州市政府的支持下，仅有１００多名员工但却有着６０００多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以８０００万元的代价有偿兼并了有６万多平方米厂房、２０００多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。１９９６年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资４５００余万美元，随后又引入追加投资２６２０万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速发展的快车道。 ２０００年，公司生产饮料２２４万吨，实现销售收入５４亿元，利税１２．７０亿元，利润９亿元，饮料产量约占全国饮料总量的１５％，占全国“饮料十强”产量的３７％。主导产品娃哈哈果奶、ＡＤ钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。公司已经发展成为在全国十省市建有４０余家全资或控股子公司、总资产４４亿元的中国最大食品饮料企业。 取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略是其驰骋市场成功的关键，本案例分析了娃哈哈市场营销链的控制方法、解决冲货问题的策略、营销体制定等问题。 １控制与促销： 对“最后一公里”的营销概念的理解各异，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而娃哈哈却认为是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在营销渠道中最重要的就是价差、区域、品种和节奏。 价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路。就饮料、家电等产品而言，一般有三到四个环节之间的利益分配。高价的
班级学号姓名
一、娃哈哈公司介绍 （一）娃哈哈公司的简介 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。公司主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 旗下产品有： 饮用水系列、碳酸饮料系列、含乳饮料系列、茶饮料系列、医疗保健品系列、罐头食品系列、果汁系列、Hello-C系列、呦呦系列、果乳系列、利乐包系列、植物饮料系列、功能饮料系列、奶粉系列、风味饮料、娃哈哈香瓜子、大厨艺营养湿面系列、童装、凉茶。 （二）娃哈哈公司的营销模式 建立在“信用契约”的基础上，娃哈哈采用利益共享联销体营销网络，与经销商达成了信用上的默契。基本构架为：总部—各省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。与集团直接发展业务关系的为一级经销商，目前有2000多个。即： 1、从打造公司的信用体系着手，提出实行保证金贴息奖励制度的营销政策，规定经销商销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。要求所有经销商必须按年度缴纳一定保证金，在经营过程中进货一次结算一次，作为相应的回报，娃哈哈承诺给予更多的优惠政策，并按高于同期银行利率对经销商保证金支付利息。由于娃哈哈产品在市场知名度和美誉度，特别娃哈哈产品非常畅销，而且保证金有利息，比存银行好，经销商有利可图，所以娃哈哈提出的保证金制度经过两年多的坚持，逐渐得到了经销商的理解和贯彻执行，娃哈哈也很快就编织起一个新的无比灵活的市场网络。
娃哈哈市场营销策划书 企业名称：娃哈哈 专业：市营一班 策划者：斯 联系方式： 策划完成时间：2015-5-2
目录 一、公司背景 二、策划目的 三、市场状况分析 四、产品分析 五、营销战略 六、产品策划 七、包装定价策略 八、娃哈哈具体推广方案建议
一、公司背景 娃哈哈集团创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达 121亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 二、策划目的 本策划通过对中国饮料行业和娃哈哈营销的分析，以及消费者的消费需求，发现存在的问题，并提出解决问题的对策建议以及具体的推广方案建议，为娃哈哈公司日后的营销策划工作和其他活动的开展提供参考依据。 三、市场状况分析 1、优势（S） （1）产品形式丰富。娃哈哈集团生产销售乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近300个品种的产品。 （2）创新意识强，新产品推出多。娃哈哈每年的新品销售贡献率平均达20%-30%，涌现出营养快线等多款经典产品。 （3）优质的营销渠道，产品铺市迅。一月之，产品可铺到全国数百万个零售点，这种铺市速度惟有康师傅可匹敌。 （4）跟进意识强且速度快，并与同类产品有差异化。娃哈哈八宝粥、非常可乐、娃哈哈果汁饮料、瓜子、激活等产品属于典型跟进型产品。跟进中创新，既减少市场风险，同时又差异化创新发展。 （5）品牌认识度高。娃哈哈一直坚持建设代表质量和信誉的品牌形象，消费者的品牌认知度和忠诚度很高。 （6）公司管理者的管理能力强，员工素质高。 2、劣势（W） （1）品牌创新的晦涩乏力。没有创新的跟随使得娃哈哈牛奶、果汁、国汽、乐酸乳等在市场上反映平平。 （2）营销渠道模式的优势逐渐削弱。娃哈哈“蛛网”般的营销网络，由于产品线丰富，在网络建设上排他性特征明显。这种壁垒般的渠道建设，成为娃哈哈长久以来争胜市场重要的核心营销竞争力。但是，大批的模仿、跟进，使娃哈哈的营销渠道优势逐渐削弱。 （3）娃哈哈的广告促销相对与其他饮料品牌而言较弱。 3、机会（O） （1）饮料行业生命力强，是经久不衰的行业，可持续性强，仍有强大的发展空间。