《人力资源管理》期末复习综合练习题一论述题答案
1、怎样做好企业的一场培训课？试举例说明。P66
1）遵守组织培训的主动性、针对性、全面性、持久性、协调性的原则。
2）从个体层次、组织层次、战略层次分析培训需求。
3）制定有效的培训方案。
4）建立健全培训评估体系。
举例：做一场电话销偲培训课，根据培训需求分析，第一部分：对学员做电话销伟心态调整、快速陌生电话约访、电话中的销售技巧、电话销您自我管理等四方面进行培训。第二部分：模拟电话销传。第三部分：培训结束后，发给所有学员一份《电话销售技巧自我诊断表》，学员自我评分后，定下改善计划，我们相约2个月后再次评分，来督促学员认真执行。
1.版本2怎样做好一场企业的培训课，试举例回答？
一、简单的课前调查：
知已知彼，百战不殆，在接到培训任务之后，一般要进行适当的课前调杏，弄明白你所要进行培训的整体情况，这是组织培训准备的第一步。比如说培训主办方的需求，他们的培训目的和目标，参加的人数，你的培训对象都有什么人。
二、对教材进行再加工：
收集到你所需的信息后，接下的一项重要的工作就是准备你的培训教材，教案的设置也是培训成功与否的关键之一。作为一名讲师，在内容设置上要把培训方的需求和学员的情况结合起来综合考虑。
三、所需物料道具的准备：
培训是一场有组织的活动，所涉及和要准备的东西很多，大到培训场地、投影仪、电脑等，小到一支白板笔，一张签到表、喝水的口怀，每样东西的缺少都会对培训效果产生不利的影响。所以在培训前要确认你所需物料的准备和落实情况，最好能根据需要列一个物料表，一一对照，以免顾此失彼。
四、早到二十分钟：
培训时间到了，打开电脑接上投影仪时，却发现投影仪的连接出了问题，设备临地罢工, 教室里就会开始燥动，随之便会出现了交头耳的声音。避免和杜绝此类危局出现的行之有效的方法是：早到二十分钟。也就是在你有课程安排时，最好提前到二十时间到场，这段时间对你的培训是极其保贵的，你可以充分利用课前这段时间，做一些必要的准备工作。
五、好的开始是成功的一半：
开头的方式和内容很多，可以是一个富有哲理的小故事，也可以是一个寓意深该的小案理，或者是一个经典的小故事和游戏等经过设计都可以成为好的开场白，帮你一下了吸引住你的学员，使他们参预进来。
六、培训中的互动交流：
我们的培训对象大多是成年人，而成年人的共同特点是：大多数人己参加工作，参加正规学习的机会相对较少，有了一定的经验积累，有一定的排它性。，学习的目的性强，希望的学到的知识能马上用得上。成人培训的这些特点，决定了我们在讲课的时候，不能采取长篇大论的讲课方式，而应在重点讲解的同时，更多的采用沟通、讨论、体验、经验介绍等互动和方式，也可以在培训中串插一些小游戏来激发大家的兴趣，缓解压力。
七、注重培训总结：
任何事情，我们迫求的都应该是有头有尾，一场培训也是这样，不但要有好的开头，还尽
量有一个圆满的结尾。因此在培训要结束的时候，别忘用几分钟时间对你的培训作一个总结，重点I门I顾一下此次培训的主要内容，强调一下要掌握的重点！最后呢，最好再用一句富有哲理或祝福的话给你的培训划上一个圆满的句号。
例了：话务员培训：1.了解参加培训的对象有些什么人以及培训要求和出I勺；2.准备好话务员的培训教材；3.准备培训场地、投影仪、电脑等，小到一支白板笔，一张签到表、喝水的口杯等物质材料；4.培训师早到20分钟；5一个好的开场白；6.在重点讲解的同时，更多的采用沟通、讨论、体验、经验介绍等互动和方式，也可以在培训中串插一些小游戏来激发大家的兴趣，缓解压力；7.课后总结。
2、内部招聘和外部招聘各有什么优缺点？P107
内部来源选聘有以下优点:
1）选任时间较为充裕，了解全面，能做到用其所长，避其所短。
2）他们对组织情况较为熟悉，了解与适应工作的过程会大大缩短，他们上任后能很快进入角色。
3）内部提升给每个人带来希望，有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动员工的积极性, 激发他们的上进心。
内源选任也有其缺陷。表现为：
1）容易造成“近亲繁殖二老员工有老的思维定势，不利于创新，而创新是组织发展的动力。
2）容易在组织内部形成错综度杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。
3）内部备选对象范围狭窄。
与内部选聘相比，外部招聘有以下优点：
1）来源广泛，选择空间大。特别是在组织初创和快速发展时期，更需要从外部大量招聘各类员工。
2）可以避免“近亲繁殖”，能给组织带来新鲜空气和活力，有利于组织创新和管理革新。此外，由于他们新近加入组织，与其他人没有历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。
3）可以要求应聘者有一定的学历和工作经验，因而可节省在培训方面所耗费的时间和费用。
外部招聘的缺点是：
D难以准确判断他们的实际工作能力。
2）容易造成对内部员工的打击。
3）费用高。
3、试述如何使组织的人力资源供求平衡。P46
人力资源供求预测结束后,往往会出现三种供求不平衡的结果:人力资源供给大于需求; 人力资源供给小于需求；人力资源供求总量平衡，结构不平衡。一般说来组织的人力资源总是处于失衡状态，供求完全平衡状态在实践中很难出现。组织需根据供求预测不同的结果, 制定相应的人力资源规划措施。
（一）人力资源供给大于需求
人力资源供给大于需求，出现员工过剩，一般应采取如下措施?来解决：
1）通过开拓新的业务增长点来吸收过剩的人力资源。
2）加强员工培训。
3）减少工作时间。
4）裁员。
5）制定一些优惠措施鼓励提前退休。
6）合并或关闭一些臃肿的机构。
（二）人力资源供给小于需求
人力资源供给小于需求，出现员工供给短缺，一-般可采取如下政策和措施解决：
1）把内部处于相对富余的人员（经过培训后）安排到人员短缺的岗位上去。
2）进行技术创新，增添新设备，以提高劳动生产率，降低对人力资源数量需求。
3）在符合《中华人民共和国劳动法》等有关法律、法规、政策的前提下，增加员工的工作时间和工作量，并给予相应的报酬，以应付员工的短期不足。
4）根据组织的具体情况，面向社会招聘所需人员，可以录用一些正式员工、兼职员工和临时员工。
5）对组织的现有员工进行技能培训，提高劳动效率，使其不仅能适应当前的工作，还能适应更高层次的工作，并为职务的升迁做好准备。
6）外包。
（三）人力资源供求总量平衡，但结构不平衡
结构上的人力资源不平衡，是指组织中某些部门或岗位出现人员过剩，而另一些部门或岗位人员短缺。对于这种供需失衡问题可采取如下措施来协调：
1）通过组织内部人员的合理流动（如晋升、调任）来满足空缺岗位对人力资源的需求。
2）对过剩员工进行有针对性的培训，提高他们的工作技能，将他们补充到空缺岗位上。
3）进行组织内外人力资源的流动，以平衡人员的供需。
总之，组织人力资源的供需平衡，不仅仅是保持员工需求和供给的总量上平衡，更重要的是实现员工在质量、层次、类别等供需结构上的平衡。
4、公司如何参与员工职业生涯规划，你的短期规划是什么？
职业生涯规划是员工谋求自我发展的个人设计，但企业可以通过企业文化、制度体系等辅助性措施从外部加以指导。企业可以从以下几个方面着手参与员工职业生涯规划：
一、员工职业生涯规划的确立阶段：当人们进入社会初期，对职业的选择，有很大的成分是受周围的环境以及所学专业影响的，他缺乏左右周围环境的能力，所以在此期间，员工工作的选择不能算是职业规划的一部分。确定员工的职业性质及基木技能，帮助员工认清职业发展方向。确定了员工的职业性向与其所掌握的基木技能后，再通过企业与员工之间的相互交流与沟通，双方在达成一致意见的基础上，员工就开始按企业所提供的职业方向、路径向前发展。
二、提供阶段性的培训进修、工作轮换，为员工设计良性发展的职业通路。员工的发展在很大程度上依赖于企业合理的职业管理。企业首先要为员工创造一个能够施展才华、实现自我价值的舞台，同时善于引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。
三、进行以职业发展为导向的工作绩效评价，帮助员工日我实现。企业应以确保所有员工都有机会完成自我实现为出发点的，确保所有员工都能够使自己在企业中获得平等的提升机会。这些使得员工在今后更容易作出职业选择以及进行工作变动决策，同时有利于他们开阔自己的眼界并向自己提出更大的挑战。企业应当积极地协助员工，与其共同发现他们自己的爱好
和特长，而不能简单地运用激励理论，一味地对员工进行物质、精神上的激励。
四、如何使员工职业生涯规划的实施过程为企业服务，要从根本上认识员工的职业生涯的内在实质以及关键要素，由此在企业中找出符合员工职业生涯关键要素需求的丁?作条件和工作环境，使企业发展需求与员工职业生涯实施过程相吻合，才能使企业和员工达到共同发展。
★在校期间总的目标规划：1.思想政治和道德修养方面：2.社会实践方3.技能培训方面：4、科技创新方面：5、学业方面：
5、试述绩效考评中可能存在的问题。P214
（-）考评本身方面的问题
1）考评标准不严谨。
2）考评内容不完整。
3）考评方法选择不当。
4）考评结果的反馈方式不当。
（二）考评人员方面的问题
1）晕轮效应。|晕轮效应|也称“光环效应”,是指考评者在对被考评者进行评价时，对被考评者的某种要素评价较高或较低，将导致对其所有的其他要素也评价较高或较低。
2）宽容或苛刻倾向。宽容倾向指考评中所做的评价过高。苛刻倾的指考评中所做的评价过低。
3）居中倾向。居中倾向也称平均倾向或调和倾向，是指大多数员工的考评结果都居于“平均水平”的同：档次，并往往是中等或良好水平。
4）近因效应。|近因效应|是指考评者只看到考评期末一小段时间内的情况,而对整个考评期间的工作表现缺乏了解和记录，以“近”代“全”，使考评结果不能反映整个考评期内的员工绩效表现的合理结果。
5）对照效应。对照效应是指由于考评者对某一员工的评价受到之前的考评对象的结果的影响，而使该员工的绩效考评结果有误差。
6）首因效应。|首因效应|也称优先效应,是指考评者通常会根据所获得的关于被考评者的最初信息来评价其绩效的好坏，之后与最初判断相吻合的信息就容易被接纳，而相反的信息往往容易被忽略不计。
7）感情效应。人与人之间的感情有好有坏，在考评过程中，考评人员也容易受到感情因素的影响。
8）偏见误差。偏见误差是由于考评者对被考评者的某种偏见而影响对被考评者的正确评价而造成的误差。
6、试述组合工资制。P248
组含工资制的特点是将薪酬分解民几个组成部分，分别依据绩效技术和培训水平、职务（或岗位）、年龄和工龄等因素确定薪酬额。组合薪酬结构使员工在各方面的劳动付出都有与之对应的薪酬，某员工只要在某一个因素上比别人出色，都能在薪酬上反映出来岗位技能工资制、薪点工资制、岗位效益工资制、结构工资制以及目前我国公务员实行的职级工资制等的薪酬结构都属于组合工资制。
1.岗位技能工资制。
岗位技能工资制是根据按劳分配原则，以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基木要素的岗位评价为基础，以岗位和技能工资为主的企业基木薪酬制度。它由岗位工资与技能
工资两个单元组成。
优点是：员工的工资水平与岗位的要求、工作性质、员工本人的实际技术水平及工作能力挂钩，更全面地体现按劳分配和效益公平的原则，促进员工学习技术和钻石业务的积极性和主动性，提高员工的岗位责任感。不足之处：没有与员工的工作绩效和企业的效益挂钩, 岗位工资与技能工资所占的比例难以确定。
2.薪点工资制。
薪点工资制是用点数和点值来确定员工的工资，即员工的工资由薪点数乘以点值来确定。企业工资标准表不是用金额表示，而是用薪点数表示。薪点工资制是一种用量化考核方法确定员工实际薪酬的分配形式。
3.结构工资制。
结构工资制又称为多元化工资、组合工资、分解工资，它将构成工资标准的诸因素按其作用的差别划分为几个部分，并分别规定工资数额，构成劳动者的全部薪酬。
结构工资通常由四个部分组成：
1）基木（基础）工资。它是保障职工最基本生活部分，维持劳动力再生产所必需的工资。
2）职务（岗位、技术）工资。它是结构工资中最重要部分，按照各个不同职务（岗位）的业务技术要求、劳动条件、责任大小等确定的。
3）年功工资（工龄）。主要是考虑职工的工龄，它是企业、单位对职工不大作年限的自然增长而积累的劳动页献的报酬，它的职能是保障职工生活水平逐年有相对稳定的提高。
4）奖励工资（效益工资）。属于超额劳动报酬的部分，主要是指资金等，是根据企业经营的好坏、个人业绩的优劣来确定的，它按照职工超额劳动的多少来定。
优点：1）较好地体现工资的几种不同的功能。2）有利于分组管理，从而克服“一刀切” 的弊病，有利于克服平均主义。3）能够适应各企业的特点。
7、一份完整的劳动合同应该具备哪些内容？
根据我国《劳动法》的规定，劳动合同应当具备以下七项内容:（一）劳动含同期限;
（二）工作内容；（三）劳动保护和劳动条件:（四）劳动报酬;（五）劳动纪律；（六）劳动企同终止的条件:（七）违反劳动合同的责任。劳动合同除具备以上内容外，当事人还可以根据具体情况协