1.目的
通过各种数据的监视、测量和分析，评价质量管理体系的绩效和有效性，识别质量管理体系持续改进的机会。
2.范围
本程序适用于与质量管理体系有关的质量策划、环境策划、过程特性、产品特性及持续改进的数据监视、测量、分析和评价活动。
3.职责
3.1各部门：负责职责范围内数据的监视、测量、整理、分析与统计报表(图表)的编制
3.2品质部：负责统计技术应用控制的归口管理，负责统计技术应用的指导、监督、信息
传递与管理，实施情况的跟踪检查。
3.3总经理：负责审核、评价各部门数据分析的结果,根据数据评价结果组织相关部门制定
绩效改善计划并监督实施。
4.程序
4.1监视和测量的数据包括但不限于以下内容：
4.1.1质量目标、环境目标达成状况
4.1.2顾客满意度调查结果
4.1.3外部供方的评价与考核结果
4.1.4风险和机遇应对措施的结果
4.1.5内部审核结果
4.1.6管理评审结果
4.1.7进料检验、过程检验、最终检验结果
4.1.8过程和产品的特性及其变化趋势
4.1.9相关方意见，包括顾客投诉处理
4.1.10第二方、第三方审核结果
4.1.11环境绩效的监视与测量结果
4.1.12重大品质与环境异常处理结果
4.2数据的监视和测量
各部门应安排专人按规定监视、测量有关数据，职责如下：
4.2.1品质部
4.2.1.1品质部负责监视与测量进料检验、过程检验、最终检验、过程能力、品
质异常、顾客投诉、第二方审核等方面的数据。
4.2.1.2品质部负责监视与测量质量管理体系内部审核、管理评审、第三方审核
数据，以及质量目标与指标达成等方面的数据。
4.2.2业务部
负责监视与测量顾客满意度、市场状况、营销趋势等数据
4.2.3生产部
负责监视与测量生产产量、制程合格率、生产计划未达成等情况的数据；
负责监视与测量设备使用过程设施完好率、重大设备故障率、设备维修成本、
设施完好状况与趋势等数据
4.2.4采购部
负责监视、测量外部供方评价与考核的数据
4.2.5其他各部门
负责监视与测量本部门质量、环境目标，以及与之相关联的相关方意见的数据。
4.3数据收集的方法与时机
针对质量方面的数据，各部门按规定的频率将统计的质量数据交品质部，由品质部作成“品质周报”、“品质月报”、“年度质量目标达成状况统计表”，向总经理及其以上人员报告质量现状及其目标达成情况
4.4监视和测量数据的分析与评价
4.4.1数据的分析
4.4.1.2对收集到的数据须进行审查和筛选，以确保其完整性和准确性，对缺少
的或不符合要求的数据可重新进行监视和测量或予以剔除
4.4.1.3数据分析应采用统计手法与比较的方法，质量及其运行绩效的趋势应与
竞争对手、行业水平以及适当的基准或标准的数据进行比较
4.4.1.4数据分析方法一般采用统计技术如调查表、折线图、柱状图、分层法、
柏拉图、因果图、直方图、控制图、过程能力分析等方法，各部门应选择
适宜的分析方法
1）调查表又叫检查表、核对表、统计分析表。用来系统地收集资料和积累数据，便于按统一的方式收集数据并进行简单的统计计算和分析
2）折线图：表示质量特性数据随时间推移而波动的状况
3）柱状图：表示不同时期或同一时期不同情况的对比
4）分层法：分层法又叫分类法、分组法。按照一定的标志，把搜集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法
4）柏拉图：柏拉图又叫排列图，它是将项目从重要到最次要顺序排列(其它项排最右端)而采用的一种图表，其原理是“关键的少数和次要的多数”
A.根据月度不良统计表计算出生产过程各项损耗不良所产生的数据，计算
出各项不良所占百分率，按大小顺序排列，加上累积值，制出层别表
B.根据层别表绘制柏拉图(纵轴表示不良数、副纵轴表示各项不良比率，横
轴显示各不良项目)
C.层别表和柏拉图分析不良品项目大小，确定当月重点改善项目，降低品
质不良
D.对不良品数所占本批不良率进行分析，对异常批次分析原因和绘制因果
图，同时采取纠正措施
5）因果图：因果图又叫石川图、特性要因图、鱼骨图。表示质量特性波动与其潜在原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表，因果图只能用于单一问题的原因分析
A.对不良品数所占本批不良率进行分析，对异常批次分析原因和绘制因果
图，同时采取纠正措施
B.对连续出现的不良现象绘制因果图分析原因，采取措施
6）直方图：直方图是频数直方图的简称，它是用一系列宽度(数据范围)相等，高度(数据数)不等的长方形表示数据的图
A.根据月度不良统计表计算出当月良品率，绘制成直方图
B.将直方图与上月相比，用以分析良品率下降原因，督促改善品质，提高
良品率
7）控制图：控制图又叫管理图。它是用来区分由异常或特殊原因所引起的波动、或是由过程固有的随机原因引起的偶然波动的一种工具。随机波动在预计的界限内随机重复，是一种正常波动；由异常或特殊原因引起的波动表明需要对影响该过程的某些因素进行识别、调查，并使其处于受控状态。
常用控制图为 -R管理图
A. -R图是平均值控制图和极差R控制图结合在一起而构成的，图用来观
察过程值的波动，用于位置的度量；R图用来观察波动的散布，用于散布宽度的度量
B.根据检验所记录的数据分组绘制成 -R控制图
C.根据管制图呈现的形状，判别所生产产品处于控制状态与否，采取相应
的纠正措施
8）过程能力分析：也称工序能力分析，是指过程加工方面满足加工质量的能力，它是衡量过程加工内在一致性的，最稳态下的最小波动。当过程处于
稳态时，产品的质量特性值有99.73%散布在区间[μ-3σ，μ+3σ]，（其
中μ为产品特性值的总体均值，σ为产品特性值总体标准差）也即几乎全
部产品特性值都落在6σ的范围内﹔因此，通常用6σ表示过程能力，它
的值越小越好
4.4.1.4统计技术应用
1）各部门在统计质量、环境目标等数据时，可采用调查表、分层法、折线图、柱状图、柏拉图等统计方法进行统计分析，必要时采用因果图进行相应的
原因分析
2）过程能力分析可采用直方图、工序能力指数分析、 -R管理图
3）为了解外部供方交货的绩效及其趋势，可采用直方图或折线图
4）针对顾客满意度调查结果、风险和机遇应对措施的结果等，可利用因果图对主要的问题作原因分析
4.4.2分析结果的评价
在统计分析的基础上，以标准值或目标值为依据，对统计分析结果或统计图表所得的结果作进一步评价，以评价：
4.4.2.1与产品和服务要求的符合性
4.4.2.2顾客满意的程度
4.4.2.3外部供方的产品质量状况、质量保证能力
4.4.2.4风险和机会应对措施的有效性
4.4.2.5质量管理体系的绩效和有效性
4.4.2.6各种策划是否得到有效实施
4.4.2.7质量管理体系改进的需求
4.4.3总经理应定期组织相关部门根据质量、环境及其运行绩效的趋势，与相应的目
标数据、历史资料进行横向对比，与竞争对手进行纵向对比，找出公司目前存在的差距与薄弱环节，并编制“数据综合分析、评价报告”，以作为改进的
依据。
4.5改进措施的实施
4.5.1总经理组织相关部门负责人根据“数据综合分析、评价报告”，制定公司《持
续改善计划表》。其中与顾客相关的目标、指标所反映出的问题应优先解决和
改进。
4.5.2品质部负责监督持续改善计划的实施，实施结果记录于《持续改善计划表》中，
确保公司质量与环境管理体系得到有效运作和管理，以持续改进公司管理体
系的绩效及有效性。
4.6 数据分析和评价的输出通常是趋势分析或报告，应作为管理评审的输入。
4.7 数据分析、评价资料的保存
4.7.1质量数据分析、评价资料由品保课资料室保存。
4.7.2环境数据分析、评价资料由环保课保存。
5.相关文件
无
6、相关记录
7.1持续改善计划表
7.2 --R控制图
7.3 P管控图
KPI绩效管理程序 （ISO9001:2015） 1.目的 通过对关键重要过程的监视和测量，并从中寻找改进的机会，最终实现过程优化特制定本规程。 2.适用范围 本规程适用于本公司管理体系内关键绩效指标的管理实施与考核控制。3.术语定义 KPI：关键绩效指标，是Key Performance Indicators的英文简写，是通过对组织内部某一过程的输入端、输出端的关键参数进行设置、采集、计算、分析，衡量过程绩效的一种目标式量化管理指标。 过程的所有者：对一个具体过程的实施、维护和改进负责，对过程的输出是否满足输入要求负总责。 4.职责 4.1管理者代表负责组织各关键过程KPI的制定、管理及实施；负责对所有KPI 的达成情况进行总结，汇报总经理； 4.2各过程的所有者负责针对公司业务计划对本过程的KPI进行制定； 4.3质量保证部负责对KPI的管理过程进行监督。 5.工作流程 5.1KPI的制定 管理者代表组织各过程的所有者对所负责过程的输入、输出端参数进行分析，以支持业务计划的实现为终旨，结合以往工作经验及业绩，对能够影响过程成果的关键参数进行设置量化，制定过程的KPI，并填写《KPI管控表》，使
此表中的内容与上级管理者达成一致后，由上级管理者审核经管理者代表批准后开始执行。 5.2KPI建立要遵循以下原则： ·基于对公司战略、业务计划的分解，并随战略的演化而被修正。 ·是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数。 ·是对业绩结果中可影响部分的衡量。 ·是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。 ·是由高层领导决定并被考核者认同，上下级之间沟通后达成一致。 5.3至少对以下过程制定KPI，并对其进行控制： ·管理评审的输入过程 ·投标管理过程 ·设计和开发过程 ·采购过程 ·项目管理和新产品开发过程 ·项目管理成本管理过程 根据不同项目的不同情况，也可对首件检验、与产品有关要求的评审、顾客满意度、数据分析等过程制定KPI进行控制。 5.4KPI的监控 《KPI管控表》中规定的数据的统计责任者要按表中要求定期收集、整理数据，对已设定的KPI进行实时监控，并由过程的所有者在规定的时间内对KPI 的达成情况给予说明。质量保证部可采用内部审核等形式对KPI的管理过程进行监控。 5.5KPI偏差控制
绩效考核管理流程步骤 第一、绩效管理的准备阶段，要做好一切绩效管理的准备工作。在这一步工作，人力资源工作者需要做的就是推动企业进行绩效前 的动员宣传工作，包括统一公司上下对绩效管理的认识。必须要让 员工明白通过绩效管理我们要做成一件什么事以及绩效达成的标准。 第二、绩效管理的工作中的绩效计划工作。绩效计划工作是分层次来完成的。1.是由企业高管和各直线经理进行各部门工作目标的 分解与确认;2.由各部门直线经理与本部门直属员工就具体各岗位的 工作目标的分解与确认。3.由人力资源部对所有部门的绩效计划进 行汇总，并且衡量与公司总的绩效管理目标的一致性。最终达成一 致意见，定稿绩效计划。 第三、绩效管理的绩效实施阶段。这一步工作不是普遍认为的该由人力资源部来完成而应该由直线经理会同自己部门的员工来完成。在绩效实施阶段人力资源部充当一个工作协调、以及提供专业咨询 和帮助各部门完成绩效考核的角色。 第四、绩效管理的绩效具体考核阶段。这个阶段工作的完成主要完成工作的人还是直线经理为自己部门的员工表现作出评价。如果 实施360全方位的考核维度的企业，可能还需要平级或者下级的评 分维度。 第五、绩效管理的绩效反馈阶段。所谓绩效反馈，就是要将员工的考核结果反馈给员工本人。其目的在于员工下一步工作如何做到 绩效改进，当然绩效改进也是绩效考核的核心目的。绩效反馈当然 也为下一步员工培训提供依据和方向。 第六、绩效管理的绩效改进阶段工作。绩效管理工作始终为企业的经营做服务，绩效改进阶段一定要跟企业下个阶段的战略目标相 一致。根据企业的要求和企业员工现有的绩效水平，适当做出优化 调整。为实现企业经营目标而努力。
软件实施团队绩效考核程序 为了确保团队以及个人的目标与公司整体目标的一致性，为了激励并影响员工实现公司目标，特制定本程序。目的是： 1.影响员工的决策、行为和公司发展目标保持一致； 2.更加妥善的处理内部团队间的协同； 3.统计的运营成果和员工业绩数据。 本程序的核心是由“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制”共5类控制项组成，根据不同的绩效角度定义不同的受控项，具体如下： 第一章绩效角度 1.薪酬调整 从工作能力及工作完成情况的角度评估员工是否能够胜任该项工作，“薪酬调整”是对评估结果的执行体现。 考核周期：12个月。 考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价” 具体操作 部门根据年初公司软件业务的经营目标，结合往年的历史数据，测算出今年的“业绩指标”数，报公司总裁室审批。审批通过后，部门内部讨论个人“业绩指标”，个人“业绩指标”确定后参考“技能考评”与“工作评价”的评定结果确定个人的薪酬等级，报公司总裁室批准后执行。具体详见《薪等表》。 2.绩效工资 从工作效率、工作态度的角度评估员工是否在有效的执行公司的市场策略，“绩效工资”是对评估结果的执行体现。 考核周期：3个月。
考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制” 具体操作 员工工资的30%为“绩效工资”；（注：“基本工资”为员工工资的70%） 普通员工的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“工作量统计”*部门“业绩指标” 项目经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“工作量统计”*“成本控制”*部门“业绩指标” 部门经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“成本控制”*部门“业绩指标” 3.绩效奖金 从工作效益的角度评估员工是否在有执行公司的市场策略的同时为公司创造了收益（包括：经济效益和社会效益），“绩效奖金”是对评估结果的执行体现。 考核周期：12个月。 考核指标：根据不同的岗位类型制定具体的考核指标及其对应的权重系数，具体如下： 岗位岗位系数受控项权重系数 分管副总经理年薪考核业绩指标50%成本控制30%工作评价20% 部门经理15%业绩指标50%成本控制30%工作评价20% 项目经理30%业绩指标50%工作评价20%技能考评10%成本控制20% 工程师45%业绩指标50%工作评价30%技能考评20%
绩效考核与激励管理制度 第一章总则 【目的】 第一条、加强公司管理水平，为人员调配、薪资调整、奖金发放、培训晋升等工作提供依据。第二条、建立有效的绩效管理与激励机制，通过及时总结、评价员工工作，以及持续的绩效沟通、绩效指导，来提升员工素质与积极性，进而促进公司整体绩效水平提升。 【适用范围】 第三条、本办法适用于非总经理、市场提成制的所有公司正式员工（以下简称员工，其中不含临时工、钟点工、更夫）。 第四条、本办法适用于总部各部门、各分支机构及配送中心（以下简称机构）。 【原则与依据】 第五条、公平、公正原则。考核者应以被考核者的工作业绩、日常工作表现及学习成长等记录为考核依据，公平、公正地评价被考核者。 第六条、沟通原则。绩效管理是双向沟通，共同参与的管理过程，各级员工应在绩效管理的各个环节保持充分的沟通。 第七条、与企业文化和管理理念相一致的原则。绩效管理目标必须对员工的思想与行为给予正确指引。 【绩效管理的职责】 第八条、各级员工绩效管理职责如下： 1.公司总部高层管理者承担公司总体绩效指标设计、部署和对最终结果解释裁定的职责； 2.人力资源中心制定绩效管理政策和具体实施办法，并指导、监督和推动实施； 3.机构负责人承担本机构各级员工绩效指标与标准设定、考核、绩效反馈的职责； 4.各级管理者及员工全面参与绩效管理的实施（计划、执行、考核、改进）。 第二章考核方法与考核内容 【考核分类、内容】 第九条、依据考核时间分为月度考核、季度考核和年度考核；依据考核对象分为机构绩效考核、机构负责人考核和普通员工考核，考核表格参见附件一：《机构考核指标》、附件二：《机构负责人考核表》和附件三：《员工考核表》。
KPI绩效管理程序 1.目的 通过对关键重要过程的监视和测量，并从中寻找改进的机会，最终实现过程优化特制定本规程。 2.适用范围 本规程适用于本公司管理体系内关键绩效指标的管理实施与考核控制。3.术语定义 KPI：关键绩效指标，是Key Performance Indicators的英文简写，是通过对组织内部某一过程的输入端、输出端的关键参数进行设置、采集、计算、分析，衡量过程绩效的一种目标式量化管理指标。 过程的所有者：对一个具体过程的实施、维护和改进负责，对过程的输出是否满足输入要求负总责。 4.职责 4.1管理者代表负责组织各关键过程KPI的制定、管理及实施；负责对所有KPI 的达成情况进行总结，汇报总经理； 4.2各过程的所有者负责针对公司业务计划对本过程的KPI进行制定； 4.3质量保证部负责对KPI的管理过程进行监督。 5.工作流程 5.1KPI的制定 管理者代表组织各过程的所有者对所负责过程的输入、输出端参数进行分析，以支持业务计划的实现为终旨，结合以往工作经验及业绩，对能够影响过程成果的关键参数进行设置量化，制定过程的KPI，并填写《KPI管控表》，使此表中的内容与上级管理者达成一致后，由上级管理者审核经管理者代表批准
后开始执行。 5.2KPI建立要遵循以下原则： ·基于对公司战略、业务计划的分解，并随战略的演化而被修正。 ·是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数。 ·是对业绩结果中可影响部分的衡量。 ·是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。 ·是由高层领导决定并被考核者认同，上下级之间沟通后达成一致。 5.3至少对以下过程制定KPI，并对其进行控制： ·管理评审的输入过程 ·投标管理过程 ·设计和开发过程 ·采购过程 ·项目管理和新产品开发过程 ·项目管理成本管理过程 根据不同项目的不同情况，也可对首件检验、与产品有关要求的评审、顾客满意度、数据分析等过程制定KPI进行控制。 5.4KPI的监控 《KPI管控表》中规定的数据的统计责任者要按表中要求定期收集、整理数据，对已设定的KPI进行实时监控，并由过程的所有者在规定的时间内对KPI 的达成情况给予说明。质量保证部可采用内部审核等形式对KPI的管理过程进行监控。 5.5KPI偏差控制 当被收集的数据出现偏差迹象时，数据的收集者要及时告知过程的所有者，
绩效管理与激励机制 以下是绩效管理与激励机制的文章。具体的内容如下： 在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望 值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个 体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。在这里以下几个方面是非常关键的。 第一、激励内容和激励方式要恰当。 从我国目前社会发展阶段以及人民生活水平来看，高层次的精神需求固然重要，但满 足人民群众基本生活的较低层次需求是目前乃至将来一段时间内企业管理者最应关注的需求；在激励方式上要以正激励为主，同时不能忽视负激励在某些方面的作用。绩效管理提 升的机制在于激励约束的平衡，以Y理论假设为前提，主张员工自我管理和自我控制的管 理方式，在很多企业目前还是不行的，要加强绩效考核评估工作，对业绩优异者进行奖励，对业绩低下者进行一定程度的鞭策还是非常必要的。只有激励内容和激励方式都恰当的 情形下，目标效价才会有较高值。 第二、员工绩效目标要合理可行。 给员工制定的绩效目标不能过高也不能过低，过高的绩效目标使员工丧失信心，那么 再强的激励也会大大降低效用，因此制定绩效目标时要对外部环境做充分的估计，对内部 资源条件做详细的分析，结合员工技能水平制定合理可行的绩效目标，这样才可能对员工 有激励作用。 第三、管理者要注意维护组织信用 在对员工的奖励惩罚方面，企业一定要注意组织信用，如果承诺的奖惩不能兑现会使 员工认为，即使完成了目标组织也不会给与奖励，即使没有完成目标或者出现工作重大失误，组织也不会给与惩罚。企业员工如果有这样的思想意识，说明企业的组织信用出现了 问题。因此作为企业管理者，一定要重视组织的信用，做到“言必行，行必果”，树立良 好的组织信誉，这样员工才会为组织的目标实现，为个人目标的实现而竭尽全力。 推荐阅读：绩效管理发挥作用的机制数据中心的绩效 嘿嘿哈哈
绩效管理控制程序 1、目的 通过绩效管理持续不断提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司战略目标的达成和管理体系的持续有效运行。 2、适用范围 本程序适用于公司各职能部门全体职员。 3、组织机构 公司成立绩效委员会，下设日常管理机构即人力资源部。 绩效管理小组：组长由总裁担任，副组长由集团常务副总裁担任，下设绩效管理办公室，办公室主任由人力资源总监担任，数据统计员由薪酬绩效专员担任，成员由集团部门总监及子公司常务副总组成，组长/副组长及各小组成员由董事长任命。（在集团总裁，副总裁未到任前，绩效管理小组组长由董事长兼任）
绩效管理小组（组长） 副组长绩效管理办公室 浙集集进赛外宠贸江团团克出物部网斯财办口用经公天务威品理下部实室 业 各岗位员工 页8 共页1 第 4、职责 4.1绩效管理小组的职责 a)在绩效管理小组组长领导下负责公司绩效管理体系的策划和日常管理工作。
b)负责公司各经营环节的绩效管理稽查工作。 c)负责公司绩效目标指标的组织建立、监督检查和评价工作。 d)根据公司经营战略和规划，决定公司绩效管理目标。 e)审议绩效管理指标、程序、方法。 f)协调、仲裁及绩效结果的核准。 g)接受绩效改进方案的审查和审批。 4.2绩效管理小组组长的职责 a)确定各部门的绩效指标。 b)负责对各部门绩效考核结果的审核确定，并对绩效改进措施进行评价和指导。 c)负责对各部门工作计划的评价。 d)负责各部门绩效指标的更改裁决。 4.3绩效管理副组长的职责 a) 负责绩效管理日常工作的推进。 b)履行组长授予的工作内容及权力。 4.4绩效管理办公室主任的职责 a)负责日常绩效管理工作。 b)在小组领导和小组不正常组织会议期间，推进绩效管理工作 4.4绩效小组书记员的职责 a)负责根据本管理控制程序的要求收集、统计、汇总相关绩效管理数据。 b)负责绩效管理小组文案的打印、分发。 c)负责绩效管理小组会议的记录、归档。 d)负责绩效管理指标库的更新。 页8 共页2 第 4.5绩效管理小组各成员的职责 a)在绩效小组组长领导下参与绩效指标的策划、绩效结果的审核。 b)负责绩效管理方案的持续改进提供方案。 c)负责分配各类绩效指标任务，监督各自管辖部门及人员的绩效推进。 4.6各部门经理的职责 a)贯彻执行公司绩效管理政策，拟定部门员工岗位考核细则。 b)分解部门绩效考核指标，完成本部门员工的绩效指标和目标值的设定。 c)审核并确认本部门员工绩效得分，协助本部门员工达成绩效目标。 d)评估本部门绩效考核的效果，对本部门考核工作进行总结并提出改进意见。 e)对本部门提供的统计数据准确性、完整性、真实性负责。
绩效考核管理工作程序 编制： 审核： 批准： 2011.00.00发布2011.00.00实施
1.目的 1.1 推动、帮助各部门及所属员工履行岗位职责，完成工作任务指标，从而实现公司 的经营目标； 1.2 激发员工的潜能，了解其发展潜力，为薪酬、奖惩、职务异动、教育培训等人事 决策和人力资源的规划与开发提供依据。 2.适用对象 2.1本流程适用于xxxxx有限公司（以下简称公司）的所有员工。 3．考核原则 3.1客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 3.2自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标； 3.3公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开； 3.4反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向； 3.5改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价； 4.绩效考核的职责 4.1 总经理 4.1.1 制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目标； 4.1.2 审批公司年度或阶段性经营目标； 4.1.3 拟定和审批分管各部门总监的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准； 4.1.4 对分管副各部门总监的绩效评估和改进指导工作。 4.2 各部门总监 4.2.1 拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标； 4.2.2 拟定和审批分管部门负责人岗位的工作目标、关键绩效指标和标准； 4.2.3 审核分管部门负责人的绩效评估结果； 4.2.4 部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。 4.3 各部门负责人 4.3.1拟定所属部门员工的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准； 4.3.2审批员工工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准； 4.3.3所属员工的绩效评估和改进指导工作。 4.4 普通员工 4.4.1与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准； 4.4.2完成设定的目标、绩效指标和标准。 4.5人力资源部 4.5.1协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准； 4.5.2监督绩效管理过程符合规范操作要求； 4.5.3就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通； 4.5.4绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理；
通过各种数据的监视、测量和分析，评价质量管理体系的绩效和有效性，识别质量管理体系持续改进的机会。 2.范围 本程序适用于与质量管理体系有关的质量策划、环境策划、过程特性、产品特性及持续改
进的数据监视、测量、分析和评价活动。 3.职责 3.1各部门：负责职责范围内数据的监视、测量、整理、分析与统计报表(图表)的编制 3.2品质部：负责统计技术应用控制的归口管理，负责统计技术应用的指导、监督、信息 传递与管理，实施情况的跟踪检查。 3.3总经理：负责审核、评价各部门数据分析的结果,根据数据评价结果组织相关部门制定 绩效改善计划并监督实施。 4.程序 4.1监视和测量的数据包括但不限于以下内容： 4.1.1质量目标、环境目标达成状况 4.1.2顾客满意度调查结果 4.1.3外部供方的评价与考核结果 4.1.4风险和机遇应对措施的结果 4.1.5内部审核结果 4.1.6管理评审结果 4.1.7进料检验、过程检验、最终检验结果 4.1.8过程和产品的特性及其变化趋势 4.1.9相关方意见，包括顾客投诉处理 4.1.10第二方、第三方审核结果 4.1.11环境绩效的监视与测量结果 4.1.12重大品质与环境异常处理结果 4.2数据的监视和测量 各部门应安排专人按规定监视、测量有关数据，职责如下： 4.2.1品质部 4.2.1.1品质部负责监视与测量进料检验、过程检验、最终检验、过程能力、品 质异常、顾客投诉、第二方审核等方面的数据。 4.2.1.2品质部负责监视与测量质量管理体系内部审核、管理评审、第三方审核 数据，以及质量目标与指标达成等方面的数据。 4.2.2业务部 负责监视与测量顾客满意度、市场状况、营销趋势等数据 4.2.3生产部 负责监视与测量生产产量、制程合格率、生产计划未达成等情况的数据； 负责监视与测量设备使用过程设施完好率、重大设备故障率、设备维修成本、 设施完好状况与趋势等数据 4.2.4采购部
鼓励员工参与公司的绩效考核过程 人力资源经理要想在组织中成功“生存”，既要学会扮演经理的角色，又要学会扮演团队成员的角色。 这是今年的最后一个季节。不久，公司将开展他们的年终员工绩效考核工作。然而，绩效管理应该不仅仅是一个用于存档和提供反馈、辅导和评级的过程。当这些基本的功能得以扩大之后，绩效管理就成为了帮助员工发展和充分发挥其潜力、并推动员工参与的有力工具。下面是5个额外附加的绩效管理任务，是你公司的年终业绩审查过程中必不可少的一部分： 给予员工机会来完成自我评估 鼓励员工参与公司的绩效考核过程，并确保经理和员工之间开展有效的对话，将员工的自我评估作为你公司绩效考核过程的一部分，这是非常重要的。你可以在公司定期的绩效考核过程中也使用同样的形式，或创建一个稍微修改后的版本。员工自我评估的目的在于获得员工对他们的表现的自我观点。这是一个在整个绩效考核的过程中给予员工发言机会的强有力的方式。有时候，经理担心自我评估的价值，认为员工会简单地给予自己赞美的评价和较高的等级以试图抬高他们的实际评价等级。经验表明，相反的趋势却是真实存在的，当我们评价自己的时候，我们往往会比别人更加严厉。获得员工的个人角度观点对于公司获取员工绩效方面的更多的信息而言是一种非常宝贵的方式。它还可以帮助经理随时准备处理意见或观点方面的差异，并深入了解员工的期望。
使员工的目标与公司的目标相一致 我们都知道创建SMART(具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的)的目标作为我们的员工目标的重要性。使一个目标具有相关性的部分是它的环境。通过调整，甚至将员工的目标与更高水平的组织目标联系起来，你就为员工的工作创造了这一非常重要的“大环境”。这可以帮助员工理解为什么他们的工作是重要的，以及他们的工作是如何有助于整个组织获得成功的。尽管在传统上，经理们试图通过将员工的目标与他们自己的目标相联系来实现这一目标，但如今，一个更强有力的实践是将员工的目标与更高层次的部门目标、分公司目标乃至整个企业的目标相联系，使个人目标与组织目标相一致。有关员工参与的研究已经表明，这一“大环境”对于员工绩效的发展是至关重要的。这有助于他们感觉到自己的工作是很重要的。 收集360度反馈信息 很多时候，经理很少对员工的表现有全面的认识。360度反馈能够帮助经理避免产生偏见，让他们从不同的角度和方面了解员工的表现，更好地确定员工需要培训和发展的领域。而员工往往对于负面反馈不全接受，他们往往会说“只是你的个人的观点而已”。通过收集多角度的、可信的佐证来支持反馈的观点，能够使其更加客观，而且能增强它的影响力。您可以从许多人那里多角度收集反馈信息，例如，其他经理、同事、下属、甚至是客户，任何与员工有工作关系并可以对于你了解员工的工作表现有帮助的人员，你都可以收集反馈信息。当经理与员工之间有矛盾或关系紧张的时候，当不同的人格类型使反馈过程存在困难时，或是当经理不直接指导员工工作时(轮班工作、项目工作等)，360度反馈可能会显得尤其至关重要。
公司绩效考核基本流程图 二、考核范围 公司全体员工（进入公司不满３个月或者未转正者不参加季度、年终考核） 三、考核原则 客观、公平、公正。 四、考核时间 （1）月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。 （2）年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。 五、考核比例： 1、个人绩效工资率 （15%； （2）普通职员：占个人工资结构的10%； （3）主管：占个人工资总额的15%； （4）经理：占个人工资总额的20%； （5）副总经理：占个人工资总额的30%； （6）个别情况情况可以根据具体职位情况进行具体划分。 六、年度考核规定及薪资提升标准 1、年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据。 2、进入公司不满3个月者不参加年终考核。 在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪（针对职员类），具体参考标准如下： 优：基本工资×12% 良：基本工资×6% 一般：基本工资×3% 较差：不调整 其他人员，根据国家相关法律法规结合公司的经营状况和实际进行调整。 七、考核纪律 1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不公正者，一经发现将根据具体情况给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。 2、各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。 3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。 4、弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。 八、考核仲裁
1、为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责 人，组长为人力资源部经理； 2、考核小组负责处理以下事务； A对考评人的监督约束； B考核投诉的处理； C讨论并通过设定的绩效考核指标； D检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。 3、被考评人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束后的三天内向考核小组提出仲裁，逾 期不予受理。 4、考核小组接到被考评人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终 审。 九、绩效面谈 1、绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管必须在考核结束后的一周内安排绩效面谈，办公 室职员的上司安排单独的绩效面谈，普通职员可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束的１０日内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。
1.目的 对环境/职业健康安全绩效进行监视、测量、评估，实现对环境/职业健康安全管理体系的有效控制，以达持续改善目标。 2.适用范围 适用公司范围内的所有环境/职业健康安全绩效的常规监视、测量、评估，包括对环境/职业健康安全系统绩效表现、目标完成情况、法律法规遵循情况等的监视测量。 3.职责 3.1 工务部工安课负责对有关的运行控制，环境/职业健康安全目标完成情况，法律法规的 遵循情况等进行监督检查，监测设备的校准和维护。 3.2各部门负责相应环境/职业健康安全绩效数据的监测。 3.3工务部工安课负责对各部门关于环境/职业健康安全作业绩效的统计。 4.环境/职业健康安全绩效的监视与测量 4.1环境/职业健康安全管理体系绩效监视和测量的内容： 4.1.1 员工健康情况的检查。 4.1.2 环境/职业健康安全专业性的检查。 4.1.3 环境/职业健康安全运行参数的监视和测量。 4.1.4 运行控制的符合情况，环境/职业健康安全目标的符合情况，环境/职业健康安全 管理方案的完成进度，法律、法规的遵循情况的检查。 4.2员工健康情况的检查 4.2.1检查频率﹕ A.接触铅之作业人员(例如焊锡作业)：一年一次。 B.接触粉尘之作业人员(例如粉碎废料作业、研磨作业等)：两年一次。 C.接触噪音之作业人员(例如冲压作业)：一年一次。 D.受局部震动之作业人员(例如研磨作业)：一年一次。 E.接触苯、甲苯、二甲苯之作业人员(例如喷涂作业)：一年一次。 F.接触化学药品之作业人员(化学药品仓库之管理人员)：一年一次。 G.机动车驾驶作业人员(例如叉车操作)：一年一次。 H.食堂人员、保洁人员、后勤人员：一年一次。 I. 从事一般性作业(不属于以上范围之工作人员)：两至三年一次。 4.2.2检查由镇级或以上医院执行，检查中如发现不良健康现象时应进行工作调离，当 发现职业病时，应按照职业病管理条例(对照当地法律法规的要求)及时上报政府 行政主管部门(一般为卫生局或职业病防治控制中心)，并对患者进行专项治疗， 直至康复(或稳定)。 4.3职业健康安全专业检查：工务部工安课每日安排人员对事业单位进行，检查的重点为特 种作业、特种设备、特殊场所，如电焊、起重设备、锅炉压力容器、易燃易爆场所、危险物品(如有毒化学物品等)的储存保管、用电安全、作业指导书配备情况等，检查后保存相关纪录，请参考『工安人员定期巡查办法』(JI-017)。 4.4 环境/职业健康安全运行参数的监视和测量：工务部工安课依据有关文件对环境/职业健
浅谈绩效管理中的激励 机制 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
浅谈绩效管理中的分解机制和激励机制随着市场经济的持续深入发展，国有企业紧跟时代形势进行了诸多变革，表现之一就是现代绩效管理体系的引进和建设。在内外环境都发生巨大变化的情况下，电力企业必须改变原有的运作模式。绩效管理就是保证企业战略目标实现的有效手段。结合到本企业的实际工作，我有一些浅薄的体会。 一、绩效管理强调企业目标必须层层分解，压力必须层层传递。 所谓层层分解、层层传递，目的就是要使各管理层级与员工清晰地了解公司的经营发展目标，明确各部门和岗位的职责，提高执行力，增强主动性，加快落实目标任务，实现企业的发展战略。 这一点，在诸多企业中还存在着不足。很多企业的管理层往往把大量精力消耗在计划环节上，而所投入的精力并没有能产生预期的效果，在忙碌的尽头得到的却是苍白无力的执行。事实上，企业的管理大纲、建设制度已经足够健全，需要的只是按照这些大纲、顺着这些经络认真执行下去，可是为什么我们很多的文件精神或企业状况员工知之甚少甚至毫不知晓，对企业的一些措施怀有不满意情绪，这就是在沟通渠道上出了问题。辛苦制定出来的目标浮在上面，没有真正落实下去，什么事情都是走走过场，这样的目标其实比没有还不好，反而让员工觉得企业是不务实的。
企业是员工集体的企业，我们要员工有集体荣誉感，要有归属感，要荣辱与共，就首先要把员工的思想汇聚到一起来。这也是我们要抓好落实分解的一个原因。 电力企业作为国有垄断型企业，其员工相对于其他企业员工来说压力较小，缺乏危机感，习惯安于现状，员工工作较为稳定。而实施绩效管理后，由于员工对于绩效管理认识的偏差，将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理的实施就是为了扣钱，会大大增加自身的工作压力，致使过去的“铁饭碗”不复存在，从而易使员工产生抵触情绪。所以，要把目标管理理念分为“人”和“事”两个层面来落实。即，从个人角度讲，鼓励员工设立个人目标与要求。从组织层面讲，部门一级要在一定期限内实现与组织发展有益的管理目标，或在管理活动中改善和促进组织成员的行为规范。要充分利用班会、安全学习等机会，向员工传递设立个人目标和组织目标、近期目标与远期目标的重要性，鼓励员工勇敢设立个人目标和近远期职业规划，并为此而努力奋斗。 在日常管理目标上，部门要将细化管理、规范日常工作、提高执行力作为主抓方向。从细节开始，逐步开展对日常工作的调查和分析工作，梳理部门的各项工作，并对每项工作落实责任人，提出计划、要求、检查和考核办法，逐步形成部门管理工作的规范化。 比如，开展对班组自备仓库整治，降低隐性库存，从细节开始精细化管理；对操作记录修改、检修台账进行规范，从生产作业基
企业管理类精品资料Enterprise management information
软件项目研发人员绩效考核激励方案第一条方案设计 1．公司基本现状及当前面临的主要问题 目前，公司面临的主要问题包括： 1）软件项目开发要求不断增加，项目组不断增加，项目协调工作剧增 2）维护工作和项目开发工作难以界定，项目计划难以准确制订 3）原有的年终绩效考核已不再适应目前的开发任务要求，员工工作热情低落 4）由于一人可能在多个项目中承担责任，项目中矛盾剧增 由此，公司管理层希望能通过改善绩效考核体系解决或缓解企业在软件开发中出现的问题。 2．基于项目考核的公司研发人员绩效考核方案 根据公司项目开发的实际情况，以项目考核代替部门考核更适应公司现状，并易以实施制定项目考核方案。 第二条项目团队整体考核方案 对于项目总奖金及项目团队各层面奖金总额，采用如下计算方案： 项目总奖金=P*B*项目合同成本 项目管理层奖金=R*项目总奖金 项目成员奖金总额=(1-R)*项目总奖金 项目成员个人奖金=S*项目成员奖金总额 在本方案中，B=(1~10)%，R=(1~50)%公司决策层将根据项目规模，项目难度等因素确定B 的具体取值。 有关P,S的计算方案如下， 1．项目团队考核实施 根据公司实际情况，项目团队考核具体方案如下所述： ●考核目标：为了更好地强化研发项目管理，对已经立项的研发项目按照预定的项目 考核节点对项目整体完成情况进行考核，从而实现对整个项目团队的考核。 项目团队绩效综合考核P=W1*P1+W2*P2+W3*P3
为了促进项目管理水平的提高，尤其是促进项目计划的准确性，方案对工时考核系数P1和项目总进度考系数P3分员设置了最高值1.5，1.2;另一方面，从研发和测试部门间均衡性出发，对项目完成质量系数设置最高值2。 上表中各系数权重值为(0~1),并保证如下等式： W1+W2+W3=1 2．考核频率 方案主要采用如下的考核频次： 1）项目结项，并实现用户项目回款后进行 2）按照公司认可的预设项目周期进行考核 第三条项目团队个人考核实施 项目个人考核主要由项目经理完成，该考核应纳入公司整体绩效考核体系，并得到公司批准。具体实施方案如下所述。 ●考核目标：为了更好的完善研发中心项目管理和部门管理机制，保证研发项目的按期， 高效，高质完成，并促进公司内员工自身的发展，特制订该考核方案。该方案将以项目考核为主要目标和主要方法。考核目确定由核心考核目标和辅助考核目标两部分组成。 ●考核指标体系：从考核方式的角度对该方案的实施，即指标体系进行说明。 从考核可操作性角度分析，方案将上述考目标按照指标的获得方式分为客观定量考核和主观定量考核，并希望通过随着公司研发项目管理的逐渐成熟，考核经验的逐渐累积，各考核指标可逐步采用客观定量考核获得，对于核心考核目标尤为如此。 受现阶段发展情况所限，方案中只有“工时考核”采用客观定量考核方法，具体公式参见下文。而对于辅助考核目标，则主要由项目经理或其他相关人员依据员工的工作表现，以主观评价打分方式获得。对于核心考核目标中的“完成质量”目标，目前因无法完全采用客观定量考核方法获得，则以主观评价为主，客观数据为辅的方式获得。各指标的具体计算方式如下。 1．工时考核 说明： i.C1=考核期间完成任务工时/考核工时/有效工时比例 ii.考核工时：按照每天8小时计算的考核期间的完成标准工时 考核工时=8*考核期间考勤天数 iii.考核期间完成任务工时= 项目工时+ 任务工时 项目工时：由项目经理根据在项目考核期内，项目成员完成的任务的核定工时，核定方法将采用经验法或类比法（即估算值） 任务工时：由部门经理根据项目成员在本月完成的非项目工作，如日常软件维护，软件变更，软件实施等部门安排的任务单工时，上述工作应以任务单为准。若任务工时包含必须通过加班方式来完成的任务，则该部分工时需乘以相应的加班系数。加班工时系数如下表所示：
深圳市粤凯富通信设备有限公司 绩效考核与薪酬激励管理办法 制作： 审核： 批准： 页脚内容1
深圳市粤凯富有限公司 绩效考核与薪酬激励管理办法 第一章目的 第一条为体现付出与收获对等的原则，提升工作成就感；量化员工工作成果，客观进行优胜劣汰；明确发展途径，使业绩突出的员工有职业上升空间，留住公司所需人才，最终形成与公司共同发展的局面，特制定本办法。 第二条确定公司相关岗位在绩效考核执行过程中所扮演的角色，使绩效考核内容得以顺利推行。 第三条激励员工在工作中发挥主观能动性，减少管理依存度。 第二章适用范围 第四条所有在职人员的绩效考核管理工作适用于本办法，绩效考核从其入职试用期过后，转正当月开始执行。 第三章绩效考核结果的运用 第五条绩效考核按考核周期划分为月度考核、季度考核、年度考核三类。 第六条月度考核结果决定被考核人的绩效奖金，绩效奖金用于及时肯定/修正被考核人的工作内容。 页脚内容2
第七条季度考核结果和年度考核结果为被考核人的晋升、加薪、降级、辞退等提供依据。 第八条月度考核期为每月1日至31日，月度考核分值依个人《绩效考核表》上的“当月总得分值”为准。 第九条季度考核按每个季度进行考核，取三个月考核结果的平均分。 第十条年度考核取当年12个月考核结果的平均分，计算公式为：当年12个月总分值/12。 第十一条考核时使用的相关数据，由权责部门负责收集整理（需收集的数据见《绩效考核数据收集整理表》，数据所对应的表单由权责部门负责设计），经部门经理（主管）核准后，次月3日前将纸质文档统一交企管部保存，便于使用考核数据的人员查阅，由企管部负责管理，亦便于使用考核数据的人员查阅。 第十二条月度、季度、年度绩效考核结果的等级划分见下表： （一）绩效奖金计算方法： ②新进员工（非转正员工）绩效考核分数只作为转正记录凭证，不参与奖金考核。 ②管理人员绩效奖金= 本月完成指标（公司支付）×个人绩效奖金系数 ③资料员=本月完成指标×个人绩效奖金系数 ④年终奖金=年度平均绩效分/100*个人年度月平均工资 （二）绩效考核区间表） 页脚内容3
附件一绩效管理流程图 绩效管理循环 绩效考核结果运用：竞聘上岗；薪酬分配；岗位工资和绩效工资档次调整；职务升降；岗位调动；员工培训；个人职业生涯规划绩效辅导实施：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导 绩效反馈面谈：活动：直接上级就评估的结果与员工讨论绩效计划： 活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划 绩效考核： 活动：评估员工的绩效 组织目标分解：
附件二 考核流程图 附图2.1 一般员工月度绩效考核流程 流程图 流程说明 责任人 部门 员工 各部门员工提交个人绩效 考核表 流程开始 各部门领导审核员工 绩效考核表 每月2号前，提交个人上月《一般员工绩效考核表（月度）》及任务计划表 部门领导必须在5号前审 核员工考核成绩 各部门 领导 各部室领导将考核结果反馈给员工，并提交人力资 源部 提出申诉 受理申诉 处理结果 绩效考核小组审核绩效考核结果，提交绩效考核领导小组审批；绩效考核小 组汇总考核结果 部门领导在6号前统计出考核结果，反馈给员工并 提交人力资源部。 各部门 领导 被考核人对考核结果有异 议，首先向部门负责人提出异议。在8号前向考核小组提出申诉意见。 考核小组成员就申诉意见 进行调查、讨论 考核小组确定最终考核结果，由人力资源部公布最 终结果。 申诉人 考核 小组 考核 小组 部门领导在13号前必须将考核结果提交到人力资源 部 各部门 领导 部室员工填写上月《一般员工绩效考核表（月度）》及本月任务计划表 部门 员工 薪酬管理人员18号前将员工绩效工资，并提交至财 务。 人力资 源部 薪酬管理人员审核员工绩效工资，并提交到财务
GB/T23331能源绩效参数基准控制程序 1.目的 本程序旨在确定公司的能源基准和能源绩效参数，制定目标和指标，将目标和指标分解到各部门，以持续改善公司能源利用效率，贯彻能源方针。 2.范围 本程序适用于公司的能源目标、指标及能耗定额的制定与实施活动。3.职责与权限 3.1节能办公室负责组织各相关部门开展能源基准、标杆、目标、指标及定额的制定。 3.2各相关部门参与能源基准、标杆、目标、指标及定额的制定，并在本部门加以分解落实； 3.3生产部负责能源目标分解和指标修订工作。 3.4能源管理负责人负责对制定的能源基准、标杆、目标、指标的评审工作。 3.5总经理负责能源基准、标杆、目标、指标的批准。 4.工作程序 4.1能源基准、标杆的确定 4.1.1生产部根据统计的数据和工作实际，制定能源的基准和标杆，组织相关部门对其科学合理性进行评审。
4.1.2能源基准和标杆的制定及评审应参考以下资料： 4.1.2.1年度各种能源的消耗总量、产品产量及单位产品综合能耗； 4.1.2.2年度各生产车间能源消耗量、产品产量、产品能源单耗及单位产品综合能耗； 4.1.2.3各辅助系统的能源消耗量及管线的能源损失； 4.1.2.4有关行业能耗指标，同行业先进企业的先进能耗指标。 4.1.2.5技术改造项目和外供的能源消耗量在核算时应扣除。 4.1.3根据各年度各部门（包括生产车间、辅助部门、职能部门等）实际能源消耗的平均水平确定能源基准，并根据统计期内的各部门的历史最好水平或同行业先进水平确定标杆。 4.2能源目标的确定 4.2.1节能办公室根据能源基准和标杆，并依据公司的能源方针，制定出能源目标，上报能源管理负责人。能源管理负责人组织相关部门对能源目标的可行性、先进性和适宜性进行评审，评审合格后报总经理批准。 4.2.2能源目标的确定和评审应遵循以下原则： 4.2.2.1符合法律、法规及其他要求 4.2.2.2符合能源方针 4.2.2.3考虑重要能源因素 4.2.2.4考虑经济、技术等方面可行性；
目录 摘要 (2) 第1章绪论 (3) 第2章绩效与绩效评估 (3) 2.1绩效的内涵 (4) 2.2绩效评估 (5) 2.2.1绩效评估的重要原则 (5) 第3章员工激励的意义 (6) 3.1员工激励的内涵 (6) 3.2员工激励的重要作用 (7) 第4章绩效评估对员工激励的作用 (8) 4.1绩效评估的目的 (8) 4.2绩效评估对员工激励的重要意义 (8) 第5章绩效评估在员工激励中的应用 (8) 5.1做好绩效评估管理工作 (8) 5.1.1转变观念，改革创新，革除传统思想 (8) 5.1.1.1加强岗位分析和岗位评价为主的基础工作 (9) 5.1.1.2制定科学合理地绩效评估方案 (9) 5.1.1.3合理的选择考核者 (9) 5.1.1.4落实好绩效沟通和反馈 (9) 5.1.1.5提高执行力是做好员工绩效评估工作的保证 (9) 5.2建立有效的员工激励制度 (9) 5.2.1激励方式的标准 (10) 5.2.2激励的一般做法 (10) 5.2.3发展能本管理机制 (11) 5.3评估结果的反馈与员工激励的实施 (11) 5.3.1评估结果反馈的内容 (11)
5.3.1.1评估结果反馈的程序 (11) 5.3.1.2评估结果应用于员工激励 (11) 参考文献 (11) 致谢 (12)
摘要 随着现代企业竞争的不断加剧，对人才的争夺成为现代企业人力资源管理的重要科目之一。能更加有效的对企业人员进行有效的评估和管理，就能在现代企业的竞争中占据重要优势。因此，有效的员工绩效评估机制成为人力资源管理的重要内容，本文正是在这样的背景之下对此进行分析探究。首先从绩效评估的内涵出发，介绍并分析绩效评估的重要意义，然后分析员工激励的重要意义，包括员工激励的内涵和其重要作用；接下来论述了绩效评估对员工激励的作用，包括评估的目的和产生的重要意义；最后重点阐述了绩效评估在员工激励中的作用，结合实际分析了绩效评估在员工激励中具体实施。 关键词企业员工；绩效评估；员工激励