项目经理选择与成本控制
随着上世纪90年代以来，IT业在中国得到了突飞猛进的发展。但很多公司全是在做着作坊式工作，没有较高的技术含量，缺乏对项目的经营，有许多公司看到了这种危机，都在向系统集成方向迈进。致力于改进项目管理方法，以改变IT项目成功率较低的现状。但有一些公司往往是昙花一现就被大浪淘沙所淘尽，究其原因主要是对系统集成的项目管理（PM）认识不够，缺乏项目管理经验与方法。
首先对项目进行一个定义：项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。因此项目具有独特性、临时性及需要资源等特性。
项目管理的三项约束是指管理项目的范围、时间和成本这三个维度。项目管理框架包括利益相关者、项目管理知识领域和项目管理工具与技术。知识领域包括项目综合管理、项目范围、项目时间、项目成本、项目质量、人力资源、项目沟通、项目风险和项目采购管理。项目经理的需求一直在不断增长，特别是在IT领域更为突出。
项目生命周期是项目阶段的集合。大部分项目都包括：启动阶段、计划阶段、实施阶段和收尾阶段等阶段。项目管理的
五个过程组则是：启动、计划、实施、控制和结束。而项目的管理是一项贯穿生命周期的活动，在IT产品开发的每一个阶段都会存在项目管理工作。同时项目组织的结构对项目经理有很大的影响，特别是对项目经理所拥有的权利来说更是如此，三个基本的组织结构包括职能型、矩阵型和项目型。PMBOK所倾向的组织形式是矩阵型，因为优化了项目经理对资源的控制。
好的项目管理可以为公司及企业带来很多好处：可以更好地控制财务、人力和物力资源；改进与客户的关系；缩短开发时间；更高的产品质量和可靠性；更大的边际利润空间；提高生产率；完善内部协调；更高的员工士气。
所以好的规范的项目管理对公司的项目的运作起着至关重要的作用。我想对项目管理中的项目经理选择以及项目部的组建和成本管理阐述一下观点。
首先对项目经理的职责和所必须具有的素质进行一个简单分析
项目经理的职责：
建立团队，创造团队协作氛围；激励和鼓舞团队；保证所有的项目需求都被定义，并能一直分解到最低一级；领导计划的制定，根据计划进行管理；管理风险；通过变更控制系统
来控制基准的更新演变；保证项目的可见性技术到位，并行之有效；及时执行纠正措施来纠正偏离计划的差异。
项目经理的权限：
项目经理的权力可变范围很大，至少应该包括：财务控制权；资源协调权利；对责任的描述能够被理解和认同。
项目经理的基本要求：
良好的职业道德；知识和经验；综合的管理和决策能力；系统的思维能力；创新能力；身体健康；项目经理的基本素质；较强的技术背景；成熟的人格；讲求实际；和高层主管有良好的关系；在几个不同的部门工作过；把完成任务放在第一位。
项目经理应具备的能力：
领导能力和组建团队的能力；创业家和商业人的敏锐；技术水平和商务水平兼顾（多面手）；计划能力、组织能力和管理能力。
我结合一个案例进行分析一个项目经理在一个项目中所起到的作用。
案例背景
A公司有一个项目，标书金额为人民币600万元，为一所大型企业上ERP系统，以此来加快企业的物流周转速度，提高企
业现金流水平。项目工期预计16个月，需要强有力的技术力量作支持，在此期间所有参与项目人员一起办公并向项目经理汇报。对此一个项目经理该怎么组建他的项目部？收集什么样的信息？计划框架和需要考虑的问题有哪些？
项目经理的工作：
项目目标管理对项目很重要：对于所有项目，在启动阶段做好项目的计划是很必要的：首先不可避免的有些约束条件可能会影响项目运作：预算、人员、设备和进度等。针对此项目项目经理应制定好项目章程、工作分解结构（WBS）、项目进度计划表、质量计划、组织图、人员配置计划和现金流量预测。界定项目的范围和进度。还要对此系统集成项目进行一个成本估算即成本管理计划，对主要问题的应对措施与次要问题的应对措施有所不同。还应制定人力资源和沟通计划：各部门之间，项目部员工之间和甲乙方之间都需要沟通。当然还要有质量计划、风险计划和采购计划。
为了能有效地对项目进行管理，项目经理必须得到公司所赋予的一些权利，首先一点就是对财务的控制权，一个项目要能顺利进行，财务是很必要的，所谓三军未动，粮草先行；还有对资源的协调权利，由于工期比较紧张，所以其他各部门的大力配合是很重要的，例如采购部，技术部的相关部门；再者对责任的描述能被公司理解和认同，项目经理在工作期
间承担相当大的责任，公司对项目经理的支持对项目经理工作的顺利进行起着很重要的作用。
针对此项目的特征，项目经理和技术经理的选择也是很重要的，除具有一般项目经理所具有的所有能力外，针对此项目他最起码对ERP系统有很多的了解，由于合同工期紧，所以他还应懂得合同形式和谈判的技巧。核心的技术人员要有做ERP系统的经验。懂得对项目需求的管理、分析和审核，对基准、风险、性能和验证管理。
对于项目技术经理、项目商务经理同时也要赋予他们适当的权利，对工程项目进度控制管理，要能指挥技术人员的时间安排和工作强度。
由于项目是ERP系统，所以参与人员需要有极强的专业技能，有很高的技术潜质。还必须对自己的工作内容要负责，要积极和技术主管或项目经理沟通。
组建项目部时，公司内有过ERP系统开发或参与管理经验的技术人员都可以成为这个项目的技术力量。还可以利用好项目经验比较丰富的老员工，他们的经验才是财富。他们对实际中可能遇到的各种困难基本可以做到准确判断。降低项目风险，对项目经理做预算提供准确的资料。
考虑到工期比较紧项目难度比较大，在公司内部人员技术力量不足的情况下可考虑引进外部人员，如何做好这些外雇员
工的沟通工作，让他们能容入公司的这个项目团队中也是很重要的，他直接影响工程的进度和质量。对他们要进行适当的企业文化的培训，还有针对此项目而进行的培训。
考察项目部员工的技术能力，、工作习惯和创造力也是项目经理选项目部人时所必须考虑的问题，主要通过他们既往工作经历和工作业绩，以及资格较老员工的推荐，要综合考虑所选的人员。
当项目部人员选定以后要对项目工作能力欠缺的员工进行适当培训，可以提高工程质量和进度，所以必须和人力资源部紧密合作做好员工的培训。
综合上诉所收集的信息、组建的项目部人员和项目的目标计划一个项目部就可以正式运行了，当然了在项目运行过程中还应对已定的项目计划以及成本计划做及时准确调整以保证项目的顺利进行到底。
在系统集成项目管理中成本管理如今不得不提到一个很高的高度。
项目成本管理是IT项目中一个一直很薄弱的方面。IT项目经理必须认识到成本管理的重要性，必须负责改进资源计划、成本估算、成本预算和成本控制。
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很
广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到计划实施直至竣工验收（有时还必须包括后期维护），每个环节都离不开成本管理工作。
成本控制包括找出正负偏差的原因。它必须彻底地与其他控制过程综合考虑（范围变更控制、进度控制、质量控制和其他）。例如，对成本偏差应对不得当会引起质量或进度方面的问题，或导致在项目后期产生不可接受的风险水平。
但就系统集成项目管理中的软件项目管理成本的控制实在太难。按项目预算很难完成，主要原因有：需求不确定，因此，项目工期不确定，费用无法控制；项目采用的技术先进，技术风险大，因此，费用很难控制；软件开发是一个个人行为，因此，人员的积极性、工作效率、配合情况等，不像其它行业的项目那样，可以预测，因此效率无法确定；项目具有独特性，没有历史资料可以借鉴，因此，成本估算带有很大的盲目性。
所以对项目管理成本的管理就显的尤为重要。从四方面进行说明。
(1) 制订资源计划资源计划确定了为完成项目中各活动所需要的资源（人、设备、材料）。WBS是项目资源计划最基本的输入，需结合各种资源的使用要求，制订出项目的资源需求。
(2) 成本估计利用WBS、资源需求、资源单价、活动时间估
计等成本要素，通过有关算法或项目管理软件得到项目的成本估计，即可算出完成项目所需各资源成本的近似值。(3) 成本预算利用成本估计及WBS确认的项目的细目，考虑到项目的进度，将成本分配到项目的细目上，为每个工作包建立总预算成本（TBC）。一般当实际成本超过累计预算成本（CBC）时，就要注意调控了。
(4) 成本控制
项目管理领域中有一个特有的、非常有效的成本控制工具，这就是挣得值管理。
BCWS:计划预算费用
ACWP:已完成工作实际费用
BCWP:已完成工作预算费用（有时被称为挣值）
CV:费用偏差＝BCWP-ACWP
SV:进度偏差＝BCWP-BCWS
CPI:费用指标＝BCWP/ACWP（是指预算费用与实际费用之比）SPI:进度指标＝BCWP/BCWS（项目挣得值与计划值之比）
费用控制的内容：
监控费用执行情况以确定与计划的偏差；分析成本绩效以确定要采取的纠正措施；决定要采取哪些特别的纠正措施；修订项目计划，包括工期和成本估计；综合筹划纠正措施。
费用控制还包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时还
必须考虑和其他的控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调，如不合适的费用变更会导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险
现金流控制
确保及时从客户那里收到足够的现款以便支付项目进行中的各种费用的开销（工资、原材料费用、分包费用、差旅费等）关键是要保证现金流入要比流出更快；避免借款。
软件外包的成本控制
选择外包或者分包的企业需要控制外包的成本，同样需要计算资源成本、费用成本等。
总的来说对与IT行业的成本控制我们可以依据：费用曲线变化、变更请求、实施执行报告、资源使用状况和项目进度状况通过费用变更控制系统、挣得值分析、项目管理软件和可视化分析图表来对成本进行分析。这样可以通过费用变更报告、费用分析报告、项目进度改变和工作范围调整来对成本进行空。
对于以上所说的两方面项目经理的选择、项目团队的组建和IT成本的控制，可以有很多值得我学习并在实际工作中使用的知识。
1、项目经理的选择很重要。如果说一个优秀的团队是项目成功的一半的话，那么一个好的项目经理就是一个优秀团队
的一半。由于系统集成项目的创造性及多学科参与的特点，项目经理不仅仅要求是某一方面的专家工程师，更重要的要是一个复合型人才。
2、要注意团队的管理。无论任何时候，人都是最重要的。如果一个团队能够团结一致，互相协助，那很复杂的项目也能完成；否则未然。在团队管理中，特别要注意人心的管理。
3、要注意工程质量的管理。一个团队，不能说咱们关系不错，有个小错误就算了，这样不行，因为项目的最终使用者是客户，他们不是很了解专业的技术，一个小问题在他们那里就是一个解决不了的大问题，最终会对你这个团队、你这个公司产生怀疑，以后再做恐怕就很难了，因此一定要确保每一项工作都有人做，每一阶段都有人检查，每一整改都有人负责。
4、客户关系管理很重要。在竞争日益激烈的今天，客户就是上帝。只有关系作好了，客户才能积极主动地帮你协调和工作。除了主要人员外，同时还要与其他相关人员处好，以确保不会出现刁难或推脱情况。
总之，大浪淘沙浪淘尽英雄，一个做系统集成的企业之所以能在激烈的竞争中生存下来，好的规范的项目管理肯定是一个重要原因。希望通过上面案例的分析让我们能从整体上对
项目管理中“项目经理”的含义进行认识，在以后的工作中能够取长补短，使自己的公司能够健康顺利的发展。
成本控制的个人体会 我对成本控制的定义：从进场施工的第一天起，直到把工程款全部收回为止的全过程。在整个施工和质保维修过程中，无时不刻地考虑正确合理地降低成本的全过程。 成本控制的核心是管理，管理分为两个方面：一是项目经理成本控制管理；二是管理人员对相关协作单位成本控制管理。首先介绍一下项目经理成本控制的主要工作任务。 一、项目经理成本控制，主要做好以下七个方面的具体工作任务： （一）在施工准备过程中，组织管理人员对中标清单、设计图纸、拟定合同进行分析，主要检查清单漏项项目、综合单价过低项目、项目特征描述与设计要求不一致项目、找出合同中对施工造价不利条款。在施工过程中，及时与甲方监理确认漏项项目费用，施工前对综合单价过低项目可以提前做好铺垫工作，引导甲方进行变更，最终达到成本更改对施工有利的一面。 （二）进场后，根据现场实际环境状况，对施工平面图的布置要反复论证，修改。力争达到设备设施一次性规划到位，避免二次规划，二次施工，造成二次成本。尽量做到既能满足使用功能，又能节约成本。比如：重车道路结构，非机动车道路结构，室内地坪结构、仅为覆盖裸土的地坪结构，应按不同结构层施工；对于用水用电尽量采取自动化装置，避免不必要能耗浪费。 （三）在施工过程中，随时关注工期进度计划与实际工作进展相对比，若有误差，及时进行调整，采取措施纠正，避免造成工期损失。我们施工的工期每节约一天，就少花一天的固定开支。 （四）提前做好资金需求计划和及时回收进度款。提前做好资金需求计
划，让公司对资金的安排有充分时间进行准备协调，短时间准备资金可能会造成成本增加。及时回收进度款，让公司的垫资成本降低。 （五）组织项目管理人员进行相互学习、交流、总结管理过程中的成本控制经验，对发现不足的地方及时指出并采取措施纠正。比如：常规锚环一次性预埋，不但浪费钢材，且拆除时费时费工。我们学习模范工地采用的工具式锚环来固定外架工字钢、卸料平台，使锚环可以反复重复使用，可以达到节约成本的目的。 （六）对项目管理人员的工作提出具体要求，跟踪落实情况，随时进行提醒。让管理人员工作有目标，有方向，最终形成一种有条理，有规律地工作，让管理人员少走弯路。 （七）工程竣工后，最重要的工作就是以最短的时间上报竣工资料和竣工结算，督促甲方早日办理结算，以便缩短最后一次付款的时间。 二、管理人员对合作单位的成本控制管理具体工作内容： （一）、工长： 1、严格控制施工质量。提高工程质量，可以合理节约材料成本，也可以避 免返工造成材料浪费。比如：砖砌体的平整度和垂直度就直接影响墙体的抹灰厚度，钢筋的绑扎搭接长度超过规定长度必须将多余部分切割，否则造成浪费。 2、时刻关注每个工序的施工进度，合理要求每个工种的完成时间，避免因 个别工序影响整个施工进度，因为时间就是成本，节约时间就是节约成本。 3、监督班组合理领用材料，避免现场材料过剩并被破坏造成材料浪费。监 督机械使用的合理性，提高使用机械的效率。随时检查现场周转材料的使
浅谈工程项目管理中的成本控制 项目管理是一个复杂的过程，相比较而言，几乎涵盖传统制造业企业管理的方方面面内容。其中，建筑工程项目的管理，又是更加复杂的过程。施工企业如何提高建筑工程项目管理水平，来提升提工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。 所以建筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念，在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取最大限度地降低工程成本，是在市场竞争中立于不败之地的保证。 1.工程项目成本管理中存在的主要问题 1.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。 1.2忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。"质量成本"是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。"质量成本"分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，
成本部工作总结 (201２年度） 公司领导： 20１2年已经过去,回顾一年的工作,感觉很充实,开春以来,根据公司精神, 对于本年度的工作进行了统筹安排，在领导的关心与其他部门的支持下取得了优 异的成绩，当然也存在一定的不足，现对于工作情况进行了梳理与总结,具体如下: 一、主要工作内容 1、制度建设 为了加强集团公司成本管理力度，实行全员参与、归口分级、全过程管理， 春节一过组织相关部门进行了成本管理相关流程制度的梳理,建立《房地产成本管 理环节分解责任制度》,下发了《工程清算规范》，对于《预结算编制及审核流程》、 《工程割算管理流程》、《工程扣款流程》、《工程预结算管理规范》根据公司现状 进行了修订，并与各领导及相关业务部门进行了讨论确定,下一步工作中进一步完 善成本管理制度及相关流程,为成本管理工作的深入开展打下基础。 2、项目前期测算 配合相关部门对于柳疃银行项目、东西丁项目、潍坊凯悦大厦、东隅项目、 中庄项目进行了多次可行性研究阶段的成本估算与利润分析,与各部门进行了深 入讨论，为领导决策提供了依据，对于西区商业进行了按照独立基础、桩基础、 条形基础进行了基础形式比较,最终选择了成本最低的条形基础，节约成本约20 万元,估算阶段目标成本完成率1０0％。 3、合同及招标管理情况 ？根据招标委员会管理规定及相关流程，配合相关部门完成了酒店地毯、 亮化工程、餐厅家具、公共家具、音响设备、布草、窗帘、餐具、电视、电脑、 印刷品、电梯、杂品、宴会厅隔断的招标，参与了招标、议标、商务谈判及合同 签订；配合相关部门进行了办公楼装修、柳疃暖气管道、时代广场暖气管道及时 代广场商场装修等合同的谈判及签订。 ? 对于佳乐家超市补充协议配合昌邑公司与佳乐家进行了多次谈判,对 于各种条款据理力争,最大限度的为公司争取了利益，圆满完成协议签订，对于需 互相分摊的施工项目于中百集团相关部门进行沟通，已初步达成协议；配合昌邑公司与房管局测绘部门进行了沟通,合理确定了商务楼、超市佳乐家部分、 超市自留部分公摊原则，保证了公司利益,为最终确权打好了基础。 4、工程投标管理 ? 配合苗木公司进行多次投标,其中富昌街绿化工程时间短,任务重,在投 标过程中结合成本加利润的原则，与苗木公司对于成本进行了详细核算，根据确 定的成本加上合理利润,最终769万中标,投标过程中充分运用了工程的不平衡报 价,在总价不变的情况下对于土方、苗木工程量易增加的项目提高单价,对于铺装、 安装等工程量变动不大的项目降低单价,通过这种方式为公司争取额外利润约20 万元,同时根据公司先算后干的原则，工程中标后与苗木公司进行了目标成本的确 定,施工过程中通过公开招标、议标方式围绕目标成本进行了施工成本的过程控制, 合理控制了成本,达到了公司预期目标，圆满完成了公司领导安排的工作任务。 ? 根据领导安排,配合建筑公司进行了黄金大厦工程的投标工作，并负责商 务标的编制，由于工程面积较大,工艺复杂,项目涉及到土建、装饰、水、电、消 防、空调等,时间紧，任务重,部门全体人员加班加点，奋战半个月，按期完成了 标书的编制工作,并以9６9８万元中标,达到了公司的预期目标,圆满完成了公司
谈谈项目管理中沟通管理与质量、成本、进度控制关系 作者：韩非 [摘要] 本文从系统集成项目管理中，沟通管理与质量、成本、进度控制等几个方面阐述了各自在项目管理中的作用与相互之间的关系。得出结论：良好的沟通管理是项目成功的前提条件，严谨的进度控制是项目成功的保障。合理的成本控制是项目的以实现的物质基础，高质量的项目品质是项目实施的最终目标。 [关键词]沟通管理质量控制成本控制进度控制系统集成经过“信息产业部系统集成项目经理培训”课程的学习，使我认识到：所谓项目管理是一般管理和专业知识的结合。项目管理涉及到九个知识领域，包括：成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、范围管理、整体管理、风险管理、采购管理、沟通管理。纵观这九个知识领域的项目管理，我认为：良好的沟通管理是项目管理中其他管理能够顺利开展的前提，是项目管理各环节的粘合剂。项目管理的主要控制要素是质量、时间和成本，项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。而圆满完成整个项目的前提条件是各部门、各环节、各系统成功的沟通管理。 一、沟通管理 项目经理是项目的灵魂，他的一举一动影响着项目的成败。项目经理明确项目的目标，要协调项目的所有工作，要达到项目的时间、成本、质量的控制，并且把握各种方面的平衡。尽可能的管理、控制好项目的范围、时间、成本、风险、资源、沟通等项目相关的各个方面。项
目经理应该是技术和管理的结合体，衡量项目经理一般是以在资质、素质、能力和经验等作为主要的依据，即统筹能力、领导能力、交往能力、处理压力、解决问题的能力和技术能力。在工程中项目经理不仅要保持本公司各组之间的密切合作，而且还要在工程期间随时保持与甲方沟通。同时处理好与各分包商、设备供应商、施工商的多方协调工作。 1、沟通管理范围 1. 项目经理与用户的沟通 用户和集成商表面是对立的两个组织，实际上却是一个统一体，双方共同的目标都是希望项目能够成功，因此他们之间的沟通是项目所有沟通中最为重要的。用户方可能对IT技术、工程规范的了解不够深入，集成商则可能对甲方需求和业务了解得不充分，使得双方对工程的理解存在差异。 我们在工程实践中经常这样处理这种沟通关系：首先是在需要做出实施中的一些关键决策时，做到主动征求用户的意见，并接受用户的指导、协调管理；建立工作联系制度，按时参加项目联络会议，对项目进展和问题进行沟通；坚持给用户提交工作周报，使他们随时掌握项目动态；认真落实用户提出的建议，将用户的想法完整地转达给每个相应的干系人，并协同处理。在秉承互尊互利的原则上，基本上都能与用户形成良性的沟通关系，从而也使得项目中的任何问题都不成为了问题。
谈谈对项目管理的质量、成本、进度控制 经过几天的“信息产业部系统集成项目经理培训”课程的学习，项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理是一般管理和专业知识的结合。项目管理涉及到九个知识领域，包括：成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、范围管理、整体管理、风险管理、采购管理、沟通管理。纵观这九个知识领域的项目管理，我认为，项目管理的主要控制要素是质量、时间和成本，项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。 结合几年的信息系统集成工程管理的经验，通过这次培训，对项目管理中的质量、成本、进度具有更加深刻的认识。下面就项目管理中的最重要的三要素谈谈我的理解。 一、质量控制 质量第一的重要性已经在建筑领域得到了广泛的重视，在信息系统集成行业也是一样。项目实施的质量好坏，会直接影响到客户对所交付的项目产品的满意度。因此，对于项目的质量管理需要从项目质量的规划、实施过程中的保证及控制上进行重点控制。 我所从事的是信息系统集成项目特别是建筑智能化信息系统集成项目，工程施工涉及面非常广，是一个极其复杂的过程，诸如信息系统设计、材料、机械、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等都直接影响着工程项目的质量。因此要做到质量第一，就要确实搞好质量的管理和控制，应该充分了解质量管理的内涵以及质量管理体系中的每一个步骤。根据人、材、机三大要素的管理理论和对工程施工全过程进行一般性的分析，明确项目质量控制的内容。个人认为通过工程质量的控制和技术交底来树立全员的质量意识，能在质量上形成你追我赶的自觉行动，形成人人关心质量，个个重视质量的风气。同时在整个项目管理中要实行竞争机制，激励机制和奖惩机制，这样才能提高工作质量，以达到保证工程质量的目的。 在智能化信息系统集成项目中，材料设备的质量控制项目质量管理基本要素，保证材料设备按质、按量的供应和使用是项目质量控制的重要内容。通过项目管中的采购管理对提供给项目实施的材料设备的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度。同时，工程质量控制另一个重要的控制是施工工序的质量控制。工序质量控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素，并消除制约因素，使工序质量控制在一定范围内，以确保每道工序的质量。建筑智能化信息系统集成工序质量控制标准及要求可以参照国家相关的标准及施工规范以及用户的要求。 二、进度控制 项目管理中进度控制属于时间管理范畴，同时工程项目进度是一个综合的概念，除工期以外，还包括工作量，资源的消耗量等因素，所以对进度状况的分析必须是综合的多角度的。工程进度拖延产生的原因常常也是多方面的，对工程进度拖延也必须采取综合措施。工程项目建设的控制是全过程的控制，进度控制不仅仅包括施工阶段，还要包括设计阶段、施工准备阶段等，它涵盖了项目建设的全过程。 一般情况下，我们进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。在工程项目施工管理的工作中，进度控制两个最实际的过程一个是进度计划，一个是跟踪调整。 制定进度计划。施工项目实施阶段的进度控制“标准”是施工进度计划。施工进度计划是表示施工项目中各个单位（分项）工程或各个施工工序在施工中的衔接与配合、安排劳动力和各种施工物资材料的供应时间，确定各分部、分项工程的目标计划的要求。进度计划在实际工程管理中两个比较关键的数据非常有
“蹄疾步稳”推进整体转型 改革和阵痛 项目成本管控的几个关键点 从表1中5类21个方面的成本数据看，是项目成本管理过程中都涉及的数据信息，有以下三个方面的管理原则必须引起重视：一是对本来就滞后的数据进行先导式管理是徒劳的;二是对采集手段非常困难的数据，进行简单化管理，也是非常不明智的;三是基础式原始数据管理太宽泛，只会更加增大企业的成本。 成本管理不仅是数据信息的采集，更重要的是项目管控方式的理解与应用。数据是管理的成果之一，也是评价管理成果的依据之一。如何采集管理数据，确定最基本的原始数据的根源，避免上述的三个方面的失误，又能够真实准确地获得所需要的数据信息。 表2：成本管理数据分类简要分析表
工程成本数据大致可分以上五个类别，各有其作用：一是基于工程产品本身的成本，通过产品的组成分析，锁定最基本的产品单元;二是基于产品形成要素的成本，通过产品的构成要素分析，锁定最基本的要素单元;三是基于时间延续的成本，通过工程生产进度的分析，锁定最基本的时间单元;五是基于工程管理阶段的成本，通过工程施工阶段的分析，锁定最基本的阶段单元;六是基于企业定义的产品成本，通过产品构成的成本性质分析，锁定最基本的成本单元。 从表2可以看出，在以工程产品为对象时，许多管理人员往往不自觉地认为最细致或最科学的“工作单元”的分解，也即WBS是成本管理的基础。但是由于工程产品本身的连贯性及绝大多数“工作单元”的难以标准化的定型固定化，说明“工作分解的工作单元”不能作为施工成本控制的依据，只能作为一个预算方法，即作为工程产品定价的参照。 同时可以看出，“工作日的单元成本”就是工程项目成本控制的最基础的目标。其理由就是，拥有固定生产流水线的产品，其成本的基本单元是每一个工艺点，而对于“分散生产、分散管理、分散市场”的建筑工程，定格了每一个“工作日单元成本”，则建筑工程项目的成本的所有因素就可控制住了，也就能比较好的解决长期存在困难的“量价分离”的难题。
成本控制工作计划(精选多篇) 第一篇：财务科工作计划编制与成本费用控制及规范化管理实务全书财务科工作计划编制与成本费用控制及规范化管理实务全书定价996优惠价490作者张明科册数规格全四卷16开精装出版社中国知识出版社2020年3月出版财务科工作计划编制与成本费用控制及规范化管理实务全书 财务科工作计划编制与成本费用控制及规范化管理实务全书 详细目录 第一篇计划财务科管理工作综述 第一章计划财务科管理机构设置的基本要求 第二章计划财务科管理组织机构的设置模型 第三章计划财务科的工作目的，职能和工作职责 第四章计划财务科各岗位的工作职责 第五章计划财务科组织建设管理
第六章计划财务管理制度设计 第七章计划财务科会计管理制度设计 第二篇计划财务科财务战略规划与财务计划管理第一章财务战略、财务计划的内容与编制流程第二章财务战略规划与财务计划管理工作模板第三章财务战略规划与财务计划管理工具表单第四章财务战略规划与财务计划管理工作流程第三篇经营计划与年度计划的编制 第一章经营计划的含义及其重要性 第二章经营计划的体系 第三章经营计划的管理 第四章长期计划及其拟定 第五章短期计划的制定
第六章年度计划的编制程序及其拟定 第七章计划评核 第四篇生产计划与控制 第一章生产与生产管理 第二章生产组织 第三章生产计划 第四章生产过程的规划与设计 第五章生产作业计划 第六章生产过程控制 第七章生产绩效控制 第八章设备管理 第九章生产系统的改进及先进生产方式
第五篇各项费用的规划与控制 第一章营业收入的计划与控制 第二章人事费用的规划与控制 第三章采购预算的规划与控制 第四章资本支出预算的规划与控制 第五章研发费用的规划与控制 第六章管理及财务费用的规划与控制 第六篇财务预算管理 第一章财务预算管理模式 第二章财务预算的组织与安排 第三章财务预算编制方法及应用 第四章财务预算的执行 第七篇筹资管理 第一章筹集资金的基本要求
项目经理部对成本费用的有效控制和核定 1.1 工程成本控制的意义及对象 成本控制是在成本形成过程中事先制订的成本目标，对绿化行业日常发生的各项生产经营活动按照一定的原则，采用专门的方法进行指导、限制和监督。本着增产节约，杜绝铺张浪费，讲究经济效益的精神，将各项生产耗费控制在原来所规定的标准和预算之内，对发生的偏差应及时进行分析和研究，查明原因并及时采取措施，以保证实现不超过规定的成本目标。 工程成本的控制对象，就是施工进行的全过程。绿化施工企业的经营过程可分为：前期准备工作、施工过程和结算过程三个阶段，因此施工项目寿命周期中所发生的以货币形式表现的全部施工费用都是工程成本的控制对象。 1.2 按项目费用组成所划分的核算控制方法 .2.1 材料的控制 材料价格的控制:即材料采购成本(购买价、运输费、采购保管费)，为控制采购成本，应抓好以下几个方面。 以本地区材料采购指导价为依据并结合本绿化行业的特点，发挥采购人员的优势，制订好内部的材料采购指导价，同时推行比价采购的方法。 较实际成本进行材料计价核算，采用实际成本计价能够比较准确地核算工程成本中的材料费和材料资金的实际占用额。 材料采购业务的审核，包括采购地点的审核、材料价格的审核、采购保管的审核等。 材料领发控制：有严格的材料领发制度是控制材料成本的关键。如果施工绿化行业领发制度不严格，如随意领料不办手续或计量不准确，那么材料消耗定额也就失去了作用，材料成本也将失控。 .2.2 人工费的控制 准确地制订和贯彻劳动定额可以为合理的组织劳动力，提高劳动生产率创造条件。通过劳动定额有效地控制人工费用提供了依据。 合理准确确定各施工作业队伍的实际完成量是人工费控制的前提。 针对大量采用外来劳动力的实际情况，为了便于指导各项目确定劳务人工的单价，可以实行定期公布人工费指导单价制度。 1.2.3 机械费用的控制 结合施工进度计划，合理地配置机械设备，事先做好收支对比测算工作。在实际施工过程中注意观察各种施工机械的利用情况。注意提高机械设备的利用率。 在核算费用过程中，依据有关规定控制费用核算科目的准确性，防止部分非机械费用的混入。 对于支付的机械租赁台班使用费，可以将机械租赁结算单所列的使用台班数与机械使用统计报表核对，并查对台班单价，以免多付价款。 成本核订与项目相关因素的关系 2.1 与工期的关系 对于任何工程，大致可分为三个阶段：开始阶段、全面施工阶段、收尾阶段。它们的特点是开始阶段从零开始，随着时间的增长，每单位时间完成的工作量就逐步增加。增加到一定的程度后，每一单位时间完成的工作量就基本稳定而无太大的变化了，这时施工就进入了全面展开阶段，施工量处于基本均衡的状态。直到工程将近结束时，完成的工作量又将随着施工力量逐步撤离转移而减少直至全部完工、撤点。 在实际的工程施工过程中，当受到一定的因素影响后会发生一定的变化，但是一般情况下费用曲线基本呈S形，应为合理安排施工进度的标准形式。
浅谈施工项目管理及成本控制 发表时间：2016-12-08T10:18:49.740Z 来源：《基层建设》2016年26期9月中作者：林庆增 [导读] 摘要：一个施工企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟立于不败之地，关键在于企业既要加强内部管理，又要严格控制成本的支出，以降低工程成本，从而为企业提高经济效益。施工项目成本是施工项目管理的核心，而施工项目成本控制又是成本管理的核心。文章分析了施工项目管理的内容和特点，在此基础上探讨了项目成本控制的原则和措施。 天元建设集团有限公司山东临沂 276000 摘要：一个施工企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟立于不败之地，关键在于企业既要加强内部管理，又要严格控制成本的支出，以降低工程成本，从而为企业提高经济效益。施工项目成本是施工项目管理的核心，而施工项目成本控制又是成本管理的核心。文章分析了施工项目管理的内容和特点，在此基础上探讨了项目成本控制的原则和措施。 关键词：施工项目；管理；成本；控制 在市场经济条件下，施工项目管理中的成本管理是一个逐步明晰化的过程。从项目的筹备、实施到最后的竣工，在每一个阶段都必须有效的预测和控制成本，不断地协调成本目标与工期目标、质量目标之间的关系，以确保整个工程能够保质保量地如期完工，实现预期利润。而在上述前提下，企业是否能获得较大的经济效益，关键在于成本是否低廉。因此，施工项目成本是施工项目管理的核心，而施工项目成本控制又是成本管理的核心。下面结合个人工作实际，谈谈自已对施工项目成本管理的认识。 一、施工项目管理的内容和特点 施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。 二、项目管理的施工系统 （1）技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。（2）社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。（3）经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。 三、项目成本控制原则 1.成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 2.全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 3.动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。 4.目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。 5.责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。 四、项目成本控制措施 降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
XX地产有限公司 成本管控工作思路 合约审算部 5月 目录 一、序言
二、管控思路总述 三、管控核心内容 四、管理制度文件 五、分阶段推进工作计划 六、组织体系构建 序言 XX地产有限公司旗下XX项目, 被誉为”一本房地产开发的教科书”, 在房地产开发项目进程中能够想见的和超出预期的各类型常规问题、偶发事件, 在本项目一期开发进程中层出不穷, 各种管理环节出现的失误、漏洞, 均可归集到成本层面暴露出来, 由此可见, 成本管控不但在成本部门更涉及项目开发的全生命周期。 下面从管控思路总述、管控核心内容、管理制度文件、分阶段推进工作计划和组织架构构建五个方面进行说明。
成本管控思路总述 , 在高效推进XX项目二期、三期成本业务工作的同时, 我们梳理成本管控流程, 提出全生命周期成本管控的总体思路, 以项目定位阶段的成本策划为起点, 以项目成本后评估与成本数据收集为终点, 充分认识各类管理问题最终均可暴露为成本问题这一本质, 力图深挖成本表象背后的管理根源, 前置化开展成本管控工作。 全生命周期成本管控: 即成本管理是贯穿项目开发全过程, 涉及项目开发全部环节, 全员全面参与的活动。 其核心管理工作包括: 项目拓展项目论证项目策划设计管理招标采购工程管理销售管理客服管理物业管理 成本匡算目标成本 合约规划 动态成本成本核算 招合变维修改结后评 成本数据资 定期回 成本管控
成本管控核心内容 基于以上对全生命周期成本管控的分析, 依据集团对房地产开发项目成本管控的现行制度, 公司成本管控的核心管理工作是:
资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。 成本管控核心工作内容
项目成本管理规定 为规范项目成本管理工作，建立健全以项目前期核算、运行期控制、项目结算为重点的成本管理体系，结合公司实际情况，特制定本规定。 一、组织机构 二、工作职责 （一）成本合约部： 设经理一名、副经理一名，按成本管理、合同履约管理及投标管理的工作业务各设主管一名，各项目商务经理由成本合约部及项目负责人双线管理。原则上合同额两亿元以下的项目只设商务经理、两亿元以上的项目另配备项目预算员，协助商务经理开展工作。 1、成本管理小组主要工作职责： （1）已中标项目按照市场价或内部定额编制项目内部控制价既“成本红线”。“成本红线”为项目考核主要指标，一旦确定，除项目部按照合同约定在业主方办理了签证手续（项目商务经理办理），其他一律不予调整。 分管副总裁 成本合约部（副）经理 项目商务经理 成本主管 招采部经理 内勤主管 外勤主管 合约主管 投标主管
（2）对公司招采部、项目经理、商务经理及项目班子其它成员进行成本交底（包括但不限于：原始数据来源、可能的风险点、可能的索赔点、可能的利润点），各相关人员须在交底单（附件一）上签字确认。 （3）督促各项目部填报月度报表，监督项目成本红线落实情况，并将各自营项目月度产值、成本报表汇总整理后抄送各部门。 按成本科目或按工程分部分项核算成本。 2、合同履约管理小组主要工作职责： （1）负责各种总/分包合同的起草、及评审工作。全部合同评审需经过法务部审核；总包合同需召开合同评审会，各副总裁参加，并在在评审表（附件二）上签字。 （2）负责项目执行过程中的全部商务资料的收集，详见资料清单（附件三），负责关键节点资料的追踪索要。 （3）跟进项目收款情况，提醒项目经理办理计量、上报产值、催收工程款。 （4）监督项目分包商、供货商的合同履约情况。 为明确工作职责、梳理工作流程，所有项目的成本合约管理实行项目负责人制度，项目负责人由部门经理或部门主管担任。 3、投标小组主要工作职责： （1）编制各类投标文件范本。 （2）招投标过程的报价。 4、项目商务主要工作职责： （1）项目商务经理作为项目成本管理第一责任人，对项目集中采购材料数量及价格、项目自行采购的零星材料数量及价格、材料损耗指标、项目索赔及签证、专业分包合同价负责。以上工作所
浅谈如何在施工项目管理中进行成本控制 发表时间：2016-12-08T11:16:54.890Z 来源：《基层建设》2016年26期9月中作者：罗昌佑[导读] 摘要：文章主要论述了在施工项目管理中如何进行成本控制，阐述了成本控制存在的问题、成本控制原则以及如何采取措施进行成本控制，使施工管理符合成本控制目标要求。 北京城建亚泰建设集团有限公司北京市 100013摘要：文章主要论述了在施工项目管理中如何进行成本控制，阐述了成本控制存在的问题、成本控制原则以及如何采取措施进行成本控制，使施工管理符合成本控制目标要求。 关键词：成本控制原则系统施工项目施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、时间、成本所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。施工项目成本控制，就是在完成一个施工项目过程中，对所发生的成本支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等，进行科学管理的工作，对生产经营所消耗的物质资源和费用开支，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内， 保证成本目标的实现。笔者就如何在施工项目管理中进行成本控制谈谈看法。 1 项目成本控制存在的问题 1.1 对成本控制不重视 在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。 1.2 成本控制人员素质不高 有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程量清单的计价方式。 1.3 材料管理不严，浪费现象严重 材料费用约占整个工程造价的60％～70％左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。 1.4 成本核算流于形式 在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。 2 施工项目成本控制系统 施工项目成本控制系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者密切相关、相互作用、相互影响。 2.1 技术系统 技术系统是3个分系统的核心，制订先进的、合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。 2.2 社会系统 施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。施工项目成本控制，人是第一要素。成本控制关键就在于能否充分调动广大员工的积极性，这也是顺利实现施工项目成本控制目标的关键所在。 2.3 经济系统 经济系统是施工项目成本控制的关键分系统。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。 3 项目成本控制原则 3.1 成本最低化原则 施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。 3.2 全面成本控制原则 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 3.3 动态控制原则 施工项目是一次性的，成本控制包括项目的事前、事中和事后控制，即动态控制，施工前的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。尤其要加强事中控制。 3.4 目标管理原则 目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。 3.5 责、权、利相结合的原则 在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。 4 项目成本控制措施 4.1 强化对施工项目成本控制意识
施工项目管理与项目成本控制 摘要：建筑施工项目管理与成本控制是房地产开发过程中非常重要的一个部分。随着社会注意市场经济体系的不断发展，建设施工项目招投标制度的不断完善和项目责任制度的不断深化，运用合适的管理方法，提高施工项目管理水平尤为重要。本文根据笔者从事施工项目管理与成本控制的经验出发，总结了施工项目管理、成本控制的原则和措施，论证了施工项目管理与成本控制相辅相成的紧密关系。 关键词：施工项目；管理；房地产企业 引言 施工项目管理与项目成本控制是现代企业制度的重要组成部分，只有搞好施工项目管理与项目成本控制才能够完善现代企业制度。使现代企业的管理更加科学。施工项目管理与项目成本管理是以施工项目为对象，以项目经理责任制为中心，充分发挥各种资源，加大工程投入，加强资料管理，充分利用新材料、新工艺、新技术、新设备。以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的控制、组织、指导、计划，取得最佳经济效益的全过程。施工项目管理的目标就是项目的目标，该目标界定了施工项目管理的主要内容，即质量控制、进度控制、施工现场的控制、安全控制、成本控制、合同管理、信息管理和组织协调。建筑施工企业建
立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理。市场是施工项目管理的环境和条件；施工企业的主体是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地。是企业管理水平的体现，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的重点放在项目管理上。通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。本文将从质量管理、进度管理、造价管理三方面进行讨论。 1 质量管理 1.1严格按施工程序施工，所有隐蔽工程记录，必须经监理工程师的等有关验收单位签字认可，方可组织下道工序施工。对影响工程质量的关键部位设质量管理点，并设专人负责。工程施工过程中，除按质量标准规定的检查内容进行严格检查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核。如建筑物轴线坐标和高程，基础的土质、位置、标高、尺寸，梁、板、柱模板的尺寸、位置、标高，以及预埋件（管）和预留孔的位置，混凝土的配合比，钢材、水泥的试验成果等资料；特殊项目大样图的形状、尺寸以及其它需要复核的项目。杜绝重大差错事故的发生。 1.2按优化施工组织设计和方案做好施工准备工作根据有关规范
嘉寓产业园成本控制计划及工作安排 根据嘉寓产业园工程进度及实际情况，工作以成本控制为主线下一部进行工程管理及工作进度安排。 一、成本目标计划： 根据工程实际情况，工程分为基础建筑阶段和功能改造阶。 1)础建筑阶段是以工程立项、规划、备案的标准进行施工，按照建委开工证备案图标准，直至建委质检站验收备案标准。鉴于目前工程备案 性质为展示车间和生产车间，此阶段工程只做最基础的结构、建筑、水电系统，满足规划、消防、人防等分享验收功能即可。 2)功能改造阶段是以业主最终的使用、交用的标准，在第一阶段（基础建筑阶段）的基础上进行完善施工。最终达到建设单位要求的标准， 其中包括建设单位投资建设的全部建筑、结构、装修、水电、智能、功能 等系统。 按照上述两个阶段，计划2015年9月底前，完成基础建筑阶段的成本目标制定。2015年10月底前，完成功能改造阶段的建设标准及成本目标。 二、基于以上两个时间节点，基础建筑阶段需就开展以下工作：
1.确定标准、调整设计： 产业园项目现有图纸1套，系2015年6月下发。根据图纸设计情况，计划于9月15日前确定所有基础建筑阶段的施工标准，根据施工标准编制项目成本目标。 鉴于目前的图纸深度，9月15日前须明确以下工作： 达到验收标准的： 1) 结构专业、土建专业二次结构、公共部位的装修（材料标准需重新确定）； 2)设备：自来水及中水专业、污水专业、消防人防通风排烟、消火栓系统楼内， 3)电气：配电系统及消防系统。 竣工验收标准需要修改完善的： 1)公共部位及功能部位装修 2)消防喷淋系统目前只有地下一二层设置，如后期装修改造阶段要改造成酒店，就要重新设计该系统及相应的配电系统。 3)小市政外线需根据楼内外系统情况安排市政设计院进行设计。
关于项目经理开展成本控制的几点想法 摘要 建筑行业是关系到我国国计民生行业之一，在国民经济发展中具有举足轻重的作用。近年来，随着经济的不断发展，工程技术的不断进步，工程建设相关主体对工程项目的管理越来越精细化。现今的建筑市场已告别了行业发展初期的高利时代，各建筑施工企业之间的市场竞争往往最终体现在服务和价格的竞争。施工单位企业在提供高质量、低造价且尽可能短的工期内完成建筑产品的同时，使自身经济效益最大化，确保企业自身的健康发展，是开拓市场的有利条件和前提。由于市场的过度竞争和成本控制人员的水平等原因，招投标风险和审计风险逐渐加大，施工单位要想生存下去，必须加强自身的风险管理和成本控制的能力，重视成本控制方法和运用。项目经理作为企业在项目上的第一责任人，在保证质量、安全和工期的前提下加大成本控制力度，确保企业收益最大化，是项目经理的重要责任。 本文主要包括工程项目成本控制过程中的各重要因素以及环节，重点阐述了建筑工程施工企业的成本控制方法，如何根据施工项目的特点设计各岗位的责任，以增强企业的经济效益，为应对可能存在的成本风险做好准备等。 关键词：项目施工成本控制；成本分析；招投标；分阶段成本控制
目录 一、施工成本的构成 二、施工成本控制的重要性 三、施工成本控制重点难点 四、施工成本分阶段控制的重点论述 五、结语 六、参考文献
正文 一、施工成本的构成 施工企业的施工成本控制，是指在项目成本的形成过程中，按成本控制目标指导、监督、调节和限制工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，对应成本控制目标及时纠正将要发生和已经发生的偏差，做好施工成本各相关要素的橙汁，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围内。 建设工程施工成本主要包含以下内容： （1）人工费:指生产工人和附属生产单位工人的各项费用，包含：工资、奖金、津贴补贴、加班工资及特殊情况下支付的工资等。 （2）材料费：是指施工过程中耗费的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品或成品、工程设备的费用，包括：材料原价、运杂费、运输损耗、采保费等。 （3）机械费：指施工作业所发生的施工机械、仪器仪表使用费用，包括：折旧费、大修费、经常修理费、安拆费及场外运费、机上人工费、燃料动力费和仪器仪表使用摊销费等。（4）管理费:指企业组织施工生产和经营管理所需的费用，包括：施工单位管理人员工资、其他管理人员的工资等、、招投标费、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保险和职工福利费、劳动保护费、检验试验费、工会经费、职工教育经费、财务费等。 二、施工成本控制的重要性 1、建筑工程一般都投资巨大，项目施工过程中能否将成本控制在计划之内，能否达到项目开工前所分析的预期目标，是每个企业最关心的问题。施工项目管理的一切活动中，成本管理和控制出现问题，施工项目管理的生命周期随时都可能中断和窒息。一个项目缺少有效的成本控制，或者不能较好的发挥项目经理部成本控制的作用，那么整个施工管理过程就很难说得上完整、规范和有效。 2、项目施工成本控制是施工单位项目管理的核心内容。各施工企业特别是私营企业，追求成本低于同行业平均水平，凸显最大的成本差异，实现竞争力和利润的最大化，都是永恒的主旋律。施工单位项目管理是一个完整的合同履约过程，它既包括了质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理，也包括了合同的管理、分包的管理、预算的管理等等，所有这些都与成本控制不可分割。做一个合格的施工企业，它不仅要为业主提供质量好、工期短、业主满意的建筑产品，同时又是投入少、产出大、尽可能是施工企业自身利益最大化。 3、项目施工成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，包括项目招投标、施工准备、施工过程中、竣工验收阶段，其中的每个环节都离不开成本管理和控制。各施工单位应该将成本控制的观念渗透到施工技术和施工管理的各项措施中，对工程施工过程中所发生的一切经济资源和费用开支等成本信息系统地进行预测、计划、组织、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程项目施工的实际费用控制在预定的计划成本范围内。 4、项目施工成本控制是项目管理的要求，也是施工企业管理的重要组成部分，是技术、经济与管理的有机结合的必要手段，是实施人员、材料、方法、技术等的互动，是全员参与的系统工程。施工企业必须强化和完善成本控制核算制度，进一步加强项目管理部的管理职能，科学、合理、有效地进行工程项目成本控制。 5、在市场经济条件下，面对当前竞争日趋激烈的建筑市场，强化和完善成本控制，提高施工企业管理水平，节约成本，实现经济效益最大化，是所有建筑工程施工企业的共同目标。但目前市场上，成本控制工作未能落到实处，致使工程项目成本居高不下，企业利润低