公司项目管理中存在的问题及改进措施
公司已经走过_年的风雨历程了，在_年的风风雨雨中，每当国家进行经济政策调整和重大变化时，公司总是以积极姿态及时调整自己的组织机构、管理机制、方式及经营方略，以顺应形势的变化，力求在新形势下生存、发展和壮大。这也是公司**年得以不断进步的经验之一。20**年，公司实行了项目管理体制，对公司更好的适应市场竞争取得了卓有成效的作用，也积累了宝贵的管理经验，改变了员工的思维方式。随着公司改革的进一步深化，初期项目管理中的存在的问题也逐渐暴露出来，亟待在今后的工作和改革中应对和改进。主要有：
短期行为：项目管理是以单一工程为单位进行管理的一种方式，其本身就具有短期性。在管理过程中，大多数项目管理者为了项目效益的最大化，拼设备、吃公司老本，不注重设备的长期管理，不注重人才的培养，反正这些资源都由公司提供，加之公司对设备管理维护评估考核的可操作性较差，对项目人才培养没有完善的激励机制，反而对项目成本产生或大或小的影响，故项目管理者不愿干这吃力不讨好、为他人做嫁衣的工作。致使公司每年都要发生大额的设备投入和人力资源的投入，隐性浪费极大。
主人翁意识淡化：项目管理改变了传统用工方式，加大了竞争，使员工产生了危机感。但负面影响也随之显现，由于项目对人员的使用尤其是对人员下步走向没有相应权力，加之公司只对项目班子进行考核，而公司规定的项目部对所属管理人员的绩效考核不具有可操作性
和现实性，一方面造成项目部对所属员工的制约性和约束力下降，员工的工作责任心自然下降。另一方面使员工产生“项目是领导的、我是打工的，项目成败与我无关，工作好坏与收入高低无关”的想法，加之较成熟的专业人员匮乏，滥竽充数、应付、点卯现象较严重，工作质量和管理水平下降。
对班组控制力不足：笔者较长期在贵阳地区从事房建项目管理，相对而言该片有一定的专业劳务市场和通行的市场规则（虽不尽完善），班组相对容易管理。近期从事市政项目管理，该片公司没有完全形成竞争的劳务市场（这种看法不一定正确，但愿只是笔者的一种不正确的感觉，但笔者在所属市政项目的确有这种感觉），劳务承包不象，劳务分包不是，漫天要价，只吃肉不啃骨头，利益要享受，责任确不肯承担，合同价内利益要，合同价外利益也要插足，输打赢要，动辄以停工和民工围攻相要挟，没有市场规则，项目管理实施难度很大。合同管理不完善：在与业主方面：一方面是大的市场环境使然，合同双方不在同一平等线上，多数业主只执行对自己有利的条款，不利条款尽力回避；另一方面也存在项目管理基础薄弱、索赔意识不强的原因，合同内的资料都不能及时完善提供，何谈合同外的索赔。在班组方面：一方面是班组合同意识差，只能赢不能输；另一方面合同条款不细不完善，对材料定额消耗、安全、质量、工期损失方面没有制约班组的相应条款，浪费现象严重，项目承担了所有的经营和管理风险。两相夹击，企业效益怎不流失。
环节衔接薄弱：在公司部门与项目部、项目部部门与部门、部门与
班组之间都存在着工作衔接上的不够畅通，一些项目部急需解决的问题通过向公司部门反映往往需要较长时间才能解决，有时甚至是泥牛入海无消息，项目部解决问题的捷径往往是直接向分管或主要领导汇报，增加了公司领导的工作量。由于项目部系临时组建，人员相熟不多，磨合需要时间和过程，而项目合作管理一是需要制度二是需要默契。项目运作初期各项工作都急需全面铺开，默契配合更显重要，因此，公司近年的项目中，较长时间搭档的班子工作运转较顺利，新搭档班子问题相对较多。同一地区项目与项目之间没有沟通的桥梁，不能实现资源共享，周转材料浪费较大。
人员素质亟待提高：一方面是政府管理部门对项目施工管理和特种作业人员都要求持证上岗，而项目持证人员寥寥可数，与政府管理部门要求相差甚远，主要靠作假和“勾兑”来解决，与大型一级企业不匹配。另一方面能够独当一面的专业人员太少，这可能与公司提拔使用人才的机制有一定关系，近年来，公司及项目行政主要管理人员都是从技术干部中选拔，较成熟的技术干部从事行政管理，使相当部分的的技术干部误认为只有当项目经理才是事业的成功，无心钻研技术业务，对几年未能当上项目经理便无心“恋战”，想方设法跳槽去挣“大钱”，这也是人才流失的一个重要原因。与此同时，公司对技术干部关心的较多，对配套管理的材料、机电、安全、行政工作人员和党群人员关心的相对较少，对技术工人关心的更少，而这部分人员在项目管理中发挥着不可替代的作用，项目的效益往往在管理过程中流失，造成公司预期与实际效益有较大差距。成熟的专业人员少的直接
结果是管理水平下降，传统优势项目不断丢失，不断重复低级错误和效益的流失。
项目成本管理粗放：据笔者对部分项目的了解和与部分项目的经理交往交谈中了解到，相当部分项目对成本的控制停留在宏观控制上，对微观管理工作做的较少，尤其是对材料的定额消耗考核少，经济活动分析时则是以合同价与总消耗做简单对比，对设备的实际损耗状况未进行考核，挖潜节能的空间被压缩，甚至方向不甚明确。这也与管理人员管理素质下降有直接关系。
上述问题的存在，直接影响着项目的经济效益和管理水平，也影响着公司的信誉和发展，亟待公司在深化改革中逐步解决。以笔者不成熟的想法，当前可从以下方面加以改进：
1、加强全员的主人翁意识教育和培养。虽然现行管理体制员工只是企业生产力资源中的其中一种资源，但他依然是十分重要的和十分活跃的资源，尤其在我们这种科技含量不高的劳动力密集施工企业，在上下游业务还需要中游业务支持撑阶段、资本资源还占不了主体情况下，对人力资源的管理依然是十分重要的工作。在管理理念上要真正体现以人为本思想，泰勒式制度管理方式、把人当作机器式的管理方法在现代靠人才竞争、靠资本竞争时代的弊端已充分暴露。在公司制订政策和发生行政作为时应该体现人文关怀。在项目依然是公司主营收入阶段，收入分配应该向项目人员适当倾斜。通过政策调整使员工感受到他们依然是企业发展的依靠力量，企业和员工共荣辱、共利益，增强公司的凝聚力，保留住一线管理骨干力量和基本技术工人，要通
过用人机制的改变和竞争使员工产生积极向上、努力工作的精神状态，避免因内部竞争削弱企业对员工的吸引力。同时，加强员工教育不仅是党群部门的工作，而且是各级各部门的共同责任。员工教育不能仅仅以开了几次会、搞了几次活动来衡量，关键要因人因事施教，内容要坚持以职业道德和岗位职责为主，要注重效果，不能搞花架子。2、加快劳务市场的培育。公司通过近些年的改革，基本形成了管理型施工模式，劳务市场的形成对我们十分重要，公司近几年在贵阳的房建项目运作的比较成功，基本经验之一是公司在贵阳掌握有一批能产生竞争的较为专业的房建施工队伍。铁路、公路、市政方面虽然也各有一批施工队伍，但由于过去上述项目利润大且实行工料同包，使上述项目分包队伍形成了过度逐利的恶习，项目也养成了粗放管理的习惯。公司已意识到了这个问题，几年前开始推行班组工费分包，**年又开始组建劳务公司，方向是正确的，但步伐不快。另一方面，公司要面向整个建筑劳务市场（当然，这个市场需要政府的努力和规范），进行多个选择，形成竞争态势，避免形成新的劳务“垄断”。同时，与劳务公司的合作要有平等、合作、互利、双赢的理念，要发挥龙头作用，不能以“老大”自居。要根据分包方式的不同，完善、细化分包合同，将公司经营、项目管理的风险降低到最低限度，将容易发生问题的管理内容在合同中要有明确的表述，对不易管理的易耗材、小型机具、周转次数较少的如竹胶板、木模等可同期分包或规定定额消耗量，以减少材料消耗和浪费。
3、加速人才培养。当今的竞争焦点是人才。在人才培养方面，一是
办证。在国家日益规范建筑市场的情况下，这是一项当务之急的工作，除为经营办理相关证照外，还要为项目管理办理相应证照。二是提高人员素质。公司目前的项目经理绝大部分是从技术干部转行而来，其中一部分对行政管理、物资设备管理、财务管理、人力资源管理、组织管理等相关知识了解甚少，有些甚至是凭感觉、凭意气处理一些工作，给项目管理留下的隐患或潜在危害较多，所有项目经理都应该经过相关知识培训后才上岗，已上岗的也应补课，公司每年都应组织这方面知识的培训。项目管理需要的不仅仅是工程技术人员，其他方面的管理人员不可或缺，也应该是人才，不能倚轻倚重，其他管理人员的培养同样重要。在人才培养费用方面，公司对项目应实行激励机制，项目发生的相关培养费用在产值收益中扣减，不占项目成本开支。三是留住人才。留人要留心，除必需的经济待遇外，政治上的关心、事业上的支持、生活上的关怀同样必不可少，尤其是政治、事业方面的关心帮助是更多的管理人员特别是年青技术干部所看重的。要扭转只有当领导、当项目经理才是“成才”观念，鼓励更多的人员当专家，设立相应的激励机制。四是吸引人才。目前公司依然走的是从初级到中级再到高级的人才培养道路，企业也为此付出了高昂的培训费用，不妨缩减部分初级培养，招聘部分有几年工作经验的管理人员从事项目施工和技术管理工作，成熟者签订员工合同，以减少从见习生到初级管理者这段时间的培训费用，也可解决管理人员缺乏的状况。
4、扩大项目的部分管理权限。主要体现在用工、工资分配、员工考核方面，在用工（包括管理人员）上：由项目自主选择，公司只规定
管理费用额度，具体人员不予硬性搭配；在员工工资待遇上：公司规定项目工资总额，具体人员工资由项目与员工商谈；在员工绩效考核上：项目可根据工程进展情况及时对员工进行奖惩，报公司备案，以充分发挥奖金的及时激励作用。项目班子成员的任用、工资标准、考核仍有公司进行。
5、实行联动机制。在项目班子的配备上，尽量不拆散以前工作配合比较默契的搭档班子，以将磨合过渡降到最低。对项目较多的地区实行片区管理，加强材料、机具购置单价等方面的信息沟通，在周转材料、机具和办公用品等互相调剂，力争实现资源共享，避免重复购置和浪费。提高公司本部人员的服务意识和办事效率，规定项目的报告在若干个工作日答复的期限。加强公司对项目工作的指导作用。
关于施工企业项目管理存在的问题及整改建议 工程项目是施工企业的经营活动的对象，是企业实力对外展示的窗口，是企业生产和管理的基本点，是企业良好经济效益的源泉。为了提高建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，很多施工企业都在寻求一个能加强施工项目管理的好办法，所以以工程项目管理为中心，提高工程项目管理运作的质量，提高经济效益是施工企业生存和可持续发展关键。当前的施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应新时期形势发展的需要，我结合这几年来对工程施工管理的实际经验，就工程项目上存在的突出问题以及如何加强工程项目管理，提出一些措施建议。 目前我公司在工程项目上存在的几点问题及整改建议： 一、建设工程发包承包方面 工程建设总承包模式是指具有工程总承包资质的总承包企业代替建设单位全面负责工程建设的组织管理工作，总承包企业可以将部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业对总承包企业负责。目前我们公司工程的承包方式大多是施工总承包模式，负责现场的整体施工管理，由于我们公司人力资源有限，很多土建工程都是分包给包工队的，这样本来就微利的施工项目，只能收取几个点的管理费用，大部分利润都被分包队伍拿去了。对我们企业的收入影响很大，几年前我就曾经提出，公司需要成立相应专业的分公司，所以专业的施工任务都应该由我们施工自己组织完成，可以外雇一部分人员，但所有专业工程不在分包，这样分包工程的利润就没有外流，我们只要管理好外雇人员，降低施工成本，就能大大提高工程项目的利润，为企业的良好发展奠定基础。目前我公司已经成立了土建分公司、筑炉分公司、机械安装分公司和综合分公司，我觉得非常好，希望公司继续努力，继而成立电气仪表安装分公司，这样以后再承包项目，我们就完全可以自己组织施工了。当然，要设置灵活机动制度，根据市场需求随时调整我们公司的结构，以适应市场瞬息万变的特点。 二、人力资源方面 企业的发展离不开人才。公司最近几年非常关注大学毕业生的培养，每年都招收一批大学毕业生，形成人才储备和人才梯度的格局。这种想法是很好的，每个企业都是这样，有人退休就得有新毕业生补充进来，必须做好人员的交替，才能保证企业的发展长久不衰，但事实情况有些出入，我们每年都招大学毕业生，可是每年也都有大批工作业务很熟的工作了四五年的毕业生辞职，有些人说我们企业是培养人才的摇篮，一旦成手了可以独当一面了就都跳槽去别的企业了。这是一种悲剧，但为什么会出现这种情况呢？我感觉不外乎有以下几点：1、业务水平提高与收入不成比例。通过四五年的学习与锻炼，这些毕业生已经可以胜任一些工作了，有些甚至可以独当一面了，但是收入水平没多大提高，随着年龄的增长，这其中很多人都已经成家立业了，那么结婚买房、娶妻生子是很自然的事情，可是支出也大大增加了，抚养孩子，还住房贷款，现在的收入不足以满足生活需要，并且有的企业给出了更好的待遇，所以为了生活需要，他们只有辞职了； 2、还有一些外地户口人员，想在本地成家立业需要更多的成本，他们感到企业给不了他们想要的，所以只有趁早辞职，回家乡发展了。 另一方面，是关于企业职工的，这几年，大量筑炉工要陆续退休了，但是，我哦们公司职工出现了断档很严重的情况，目前大部分都是五十岁左右的，三十到五十之间的非常少，那么过个几年当目前的职工退休了，企业就没有在职工人
公司项目管理中存在的问题及改进措施 公司已经走过_年的风雨历程了，在_年的风风雨雨中，每当国家进行经济政策调整和重大变化时，公司总是以积极姿态及时调整自己的组织机构、管理机制、方式及经营方略，以顺应形势的变化，力求在新形势下生存、发展和壮大。这也是公司55年得以不断进步的经验之一。2001年，公司实行了项目管理体制，对公司更好的适应市场竞争取得了卓有成效的作用，也积累了宝贵的管理经验，改变了员工的思维方式。随着公司改革的进一步深化，初期项目管理中的存在的问题也逐渐暴露出来，亟待在今后的工作和改革中应对和改进。主要有： 短期行为：项目管理是以单一工程为单位进行管理的一种方式，其本身就具有短期性。在管理过程中，大多数项目管理者为了项目效益的最大化，拼设备、吃公司老本，不注重设备的长期管理，不注重人才的培养，反正这些资源都由公司提供，加之公司对设备管理维护评估考核的可操作性较差，对项目人才培养没有完善的激励机制，反而对项目成本产生或大或小的影响，故项目管理者不愿干这吃力不讨好、为他人做嫁衣的工作。致使公司每年都要发生大额的设备投入和人力资源的投入，隐性浪费极大。 主人翁意识淡化：项目管理改变了传统用工方式，加大了竞争，使员工产生了危机感。但负面影响也随之显现，由于项目对人员的使用尤其是对人员下步走向没有相应权力，加之公司只对项目班子进行考核，而公司规定的项目部对所属管理人员的绩效考核不具有可操作性和现实性，一方面造成项目部对所属员工的制约性和约束力下降，员工的工作责任心自然下降。另一方面使员工产生“项目是领导的、我是打工的，项目成败与我无关，工作好坏与收入高低无关”的想法，加之较成熟的专业人员匮乏，滥竽充数、应付、点卯现象较严重，工作质量和管理水平下降。 对班组控制力不足：笔者较长期在贵阳地区从事房建项目管理，相对而言该片有一定的专业劳务市场和通行的市场规则（虽不尽完善），班组相对容易管理。近期从事市政项目管理，该片公司没有完全形成竞争的劳务市场（这种看法不一定正确，但愿只是笔者的一种不正确的感觉，但笔者在所属市政项目的确有这种感觉），劳务承包不象，劳务分包不是，漫天要价，只吃肉不啃骨头，利益要享受，责任确不肯承担，合同价内利益要，合同价外利益也要插足，输打赢要，动辄以停工和民工围攻相要挟，没有市场规则，项目管理实施难度很大。 合同管理不完善：在与业主方面：一方面是大的市场环境使然，合同双方不在同一平等线上，多数业主只执行对自己有利的条款，不利条款尽力回避；另一方面也存在项目管理基础薄弱、索赔意识不强的原因，合同内的资料都不能及时完善提供，何谈合同外的索赔。在班组方面：一方面是班组合同意识差，只能赢不能输；另一方面合同条款不细不完善，对材料定额消耗、安全、质量、工期损失方面没有制约班组的相应条款，浪费现象严重，项目承担了所有的经营和管理风险。两相夹击，企业效益怎不流失。 环节衔接薄弱：在公司部门与项目部、项目部部门与部门、部门与班组之间都存在着工作衔接上的不够畅通，一些项目部急需解决的问题通过向公司部门反映往往需要较长时间才能解决，有时甚至是泥牛入海无消息，项目部解决问题的捷径往往是直接向分管或主要领导汇报，增加了公司领导的工作量。由于项目部系临时组建，人员相熟不多，磨合需要时间和过程，而项目合作管理一是需要制度二是需要默契。项目运作初期各项工作都急需全面铺开，默契配合更显重要，因此，公司近年的项目中，较长时间搭档的班子工作运转较顺利，新搭档班子问题相对较多。同一地区项目与项目之间没有沟通的桥梁，不能实现资源共享，周转材料浪费较大。
项目管理中遇到的难题及解决办法 在项目管理中，好就是好，不好就是不好，这没有什么主观或客观的差异，也没有什么明示或暗示的问题存在。要谈到项目管理中“好”的定义，第一个条件就是要看它是不是有用。“有用”和“能用”是两回事。很多“能用的”东西不一定“有用”，这牵涉到客观价值的问题。 “要马儿好，又要马儿不吃草”这句话不知是谁“发明”的；发明这句话的人，想来是项目管理的高手。为什么？因为项目管理的精义，就是“又要马儿好，又要马儿不吃草。” 一个成功的项目，通常有三个要素： 时间的要素──完成的时间要“快”。 成本的要素──完成的成本要“便宜”。 效果的要素──完成后的表现要“好”。 这三个彼此互斥的要素，就像一个等边三角形的三边一样，缺了一边，或任何一边比其它两面边短，我们就不能再称这个三角形为等边三角形了。 在我的经验中，如果在这三个要素中 项目经理大概都可以胜任愉快。如果在三个要素中要做到两项，就不是一般的项目经理能胜任的了。在比率上，我认为能把以上三个要素中的任何两项做到的项目经理，大概不会超过百分之五十。真正能够把项目中三个主要需求都能做到的高手，在一百位项目经理中，最多不到十个。 有人听我这么说也许会不服气，认为我在这里危言耸听，乱吓唬人。他们不了解我的本意。我的本意祗有两点： 第一、项目成功的要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。 第二、要兼顾的难度，是照几何级数上升而不是按算术级数上升。 这样一个三角难题，要我们怎么去解呢？我认为应该从两方面去着手。 第一，我如果是个项目经理，一定要问： ·什么是“好”？ ·什么是“快”？ ·什么是“便宜”？ “好”字咱们中国人用来真是千变万化，神奇不已。有时用来作副词，像说：这颜色“好”漂亮。有时用来做动词；说那个家伙很“好”色，可不是什么恭维之词。“好”字用到恰处，又变成了另外意思的代名词了。别人问：“这个女孩子怎么样？”你说；“她很好”，言下之意，就是不很漂亮。别人问：“这个人怎么样？”，你回答：“他很好”，言下之意，
售前项目管理流程
售前项目管理流程 一、总则 制定售前项目管理流程的主要目的一是为了在出现项目机会和有项目信息时能够对下面几个方面的问题做出正确的回答, 对销售项目的整个情况有比较全面和准确的分析, 从而有利于我们的销售管理人员和公司领导对是否开始项目的销售和合理有效地调配公司资源做出正确的和及时的决策。这几个方面的问题主要包括: 项目是真是假? 我们能够赢吗? 赢得项目后我们能够做好吗? 项目将来有市场和推广价值吗? 制定售前项目管理流程的另一个主要目的是提高项目在售前阶段的可控制性, 使销售管理人员和公司领导对项目销售的进展情况和存在的问题有及时和准确的了解, 更有效地调动公司的整体资源, 从而提高项目的”命中率”, 降低公司项目销售的总体成本。 在此, 我们所说的项目是为了和用户及合作伙伴签订销售合同, 以销售软件产品/解决方案/服务为目的, 为公司创造利润的项目。 二、售前项目管理的几个阶段 我们将售前项目划分为立项/销售方案策划/销售策划方案实施/销售项目总结等几个阶段, 以明确在各个阶段所要进行的重点工作。 在项目立项阶段, 重点工作是项目相关信息的收集和分析, 主要包括项目的基本信息/竞争信息/合作伙伴信息/客户信息/公共关
系信息/自身能力信息等几个方面。同时, 应对项目根据其预计毛利额度和所在市场的重要性评定项目的重要性等级(售前项目分为N-Normal/I-Important/VI-Very Important/NI-Not Important级别), 对重要或极其重要的售前项目需及时上报公司领导。确认立项的项目填报项目立项申请表, 完成立项手续。 在确定销售项目立项后, 由销售负责人召集销售人员/项目经理等项目相关人员, 在重要或极其重要的项目上邀请公司领导出席, 举行售前项目销售方案策划会, 形成销售策划方案。销售策划方案在阐述工作方案(包括攻关/解决方案和合作伙伴等层面的工作和要求)的同时, 要明确每项工作的负责人, 以及该项工作要达到的目的。另外, 要充分分析导致项目不能按时签约或不能签约的风险, 订立及时撤出标准; 同时, 组建售前项目组, 售前项目组由项目经理/PPTL(Proposal Team Leader)和销售人员共同组成(在售前阶段, 项目经理能够由PPTL担任), 原则上项目经理为项目组的最高领导, 负责协调和安排项目组成员的工作, 并对项目销售负责人(销售总监/行业销售总监/事业部分管销售的副总经理)和事业部总经理负责。技术方案(包括工程计划)和报价需在报出之前经事业部总经理和销售负责人确认, 签署确认意见。 在销售策划案实施阶段, 由销售人员根据项目的预期毛利额和公司规定与项目经理协商制定售前项目费用额度, 并参照项目策划方案, 结合售前项目在实施阶段的里程碑划分解剖售前项目费用, 填报售前项目任务书, 并报请事业部总经理和销售负责人确认签署, 对费用额度超过一定界限的需由事业部总经理和销售负责人报公
OA系统项目售前方案报告-to客户 日期作者版本修改记录 2013-02-010.1创建 2013-02-170.2增加现有OA功能简介 2013-03-180.4增加分期建设 一、项目概况及意义 果，借助先进的办公设备，实现办公活动科学化、自动化，最大限度地提高办公效率，改进办公质量，规与优化办公流程，缩短办公处理周期，并用科学的管理方法，提高管理和决策的科学化水平。 通过实现办公自动化，或者说实现数字化办公，以计算机为中心，采用一系列现代化的办公设备和先进的通信技术，广泛、全面、迅速地收集、整理、加工、存储和使用信息，使企业部人员方便快捷地共享信息，高效地协同工作,优化现有的管理组织结构，调整管理体制，在提高效率的基础上，增加协同办公能力，强化决策的一致性，最后实现提高决策效能的目的。 2013年是我公司的发展之年,转折之年。长期以来，公司领导高度重视信息化建设，已建 满足办公需求的情况,原有办公平台功能与定位也发生很大的变化。因此，现阶段为进一步提升企业品牌、支持业务更好更快发展、为企业办公效率的提升、为落实精细化管理的需要，
间、各子公司及人员的协作，发挥信息技术的更大优势，为集团更好发展提供基础。 二、目前原办公平台简介 1.日常办公 使用对象：办公平台所有使用者。 功能简介： 主要用于日常办公用。 主要模块包括通知公告的发布、群组管理、管理、统一需求管理，调查报表等。2．BBS论坛 使用对象：办公平台所有使用者。 功能简介： 主要用于办公平使用者进行bbs论坛的交流及管理。 主要模块包括bbs交流论坛，BBS栏目的管理。 3．数据查询 使用对象：基层店用户。 功能简介： 主要用于基层店对库存，销售，采购单，退货单等业务数据的查询。 主要模块包括连锁店基础数据的查询，交换信息查询。 4．B2C管理 使用对象：基层店管理员。 功能简介：
当前项目管理中得问题非常复杂,问题得多样性可以用五彩缤纷来形容,可能就是不一而足得。我们且对一些有针对性得具体问题及其建议得解决方案尝试汇总如下: 1、问题一:如何修订不合理得项目目标？ 问题描述:很多项目在签约得阶段就定义了不合理得目标,这往往就是由于销售人员得过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高得期望值。 建议得解决方案:要使项目成功实施,就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次 定义,项目经理需要运用必要得办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受得最小或最优得目标边界。当然,项目经理一上任就想动项目或合同得边界,显然会容易 引起客户得反感。比较好得策略就是先在项目实施过程中做出必要得业绩,在与此同时与客户之间建立彼此得基本信任。在充分了解客户所在企业得核心需求后,适时拿出有理有据得方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。 2、问题二:如何处理用户强烈坚持需要得需求？ 问题描述:用户有时很强烈表示需要一个功能,态度很坚决,应该如何应对？ 建议得解决方案:从项目所要实现得业务全局出发,考虑用户这个需求到底要解决得就是什么问题,然后再与用户探讨真正解决问题得办法,这样用户不但可能收回自己得想法,还 会建立对您分析能力得信任。这就就是所谓得比用户多想一步,并站在更高得角度去解决当前存在得问题。除此之外,如果用户提出得需求非常到位,确实指出项目所交付得产品得 严重不足,项目经理要高度重视,及时调用公司资源予以解决,切记关键性需求绝对不可 以绕过或采取临时解决方案。针对用户潜在得或尚未发现得需求,需要提前拟定预案,而 不就是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决,这样就很有可能使项目产生不必要得 延期与徒增用户对项目延期所产生得不满情绪。 3、问题三:如何处理来自用户得需求变更？ 问题描述:用户得需求往往随着项目得深入而有所变化,项目验收标准得不断更改,导致 项目验收延期或成本超支等诸多不可控得情况发生。 建议得解决方案:在项目一开始就需要定义变更流程,一般就是要求用户内部意见一致后再统一以正式项目文件得方式提交给项目经理做评估分析, 项目经理综合考虑此需求得变更对实施成本与项目进度可能造成得影响。必要时寻求公司高层或变更控制委员会(CCB)反馈处理意见。如果同意变更则需要客户在变更方案上签字后实施,如果不同意就按公司高层或变更控制委员会得指示与用户反复沟通。总之,项目经理在清楚理解项目目标得基础上
工作中存在的不足及改进措 施 篇一 公司已经走过_年的风雨历程了，在_年的风风雨雨中，每当国家进行经济政策调整和重大变化时，公司总是以积极姿态及时调整自己的组织机构、管理机制、方式及经营方略，以顺应形势的变化，力求在新形势下生存、发展和壮大。这也是公司55年得以不断进 步的经验之一。xx年，公司实行了项目管理体制，对公司更好的 适应市场竞争取得了卓有成效的作用，也积累了宝贵的管理经验，改变了员工的思维方式。随着公司改革的进一步深化，初期项目管理中的存在的问题也逐渐暴露出来，亟待在今后的工作和改革中应对和改进。主要有： 短期行为：项目管理是以单一工程为单位进行管理的一种方式，其本身就具有短期性。在管理过程中，大多数项目管理者为了项目效益的最大化，拼设备、吃公司老本，不注重设备的长期管理，不注重人才的培养，反正这些资源都由公司提供，加之公司对设备管理维护评估考核的可操作性较差，对项目人才培养没有完善的激励机制，反而对项目成本产生或大或小的影响，故项目管理者不愿干这吃力不讨好、为他人做嫁衣的工作。致使公司每年都要发生大额的设备投入和人力资源的投入，隐性浪费极大。
主人翁意识淡化：项目管理改变了传统用工方式，加大了竞争，使员工产生了危机感。但负面影响也随之显现，由于项目对人员的使用尤其是对人员下步走向没有相应权力，加之公司只对项目班子进行考核，而公司规定的项目部对所属管理人员的绩效考核不具有可操作性和现实性，一方面造成项目部对所属员工的制约性和约束力下降，员工的工作责任心自然下降。另一方面使员工产生“项目是领导的、我是打工的，项目成败与我无关，工作好坏与收入高低无关”的想法，加之较成熟的专业人员匮乏，滥竽充数、应付、点卯现象较严重，工作质量和管理水平下降。 对班组控制力不足：笔者较长期在贵阳地区从事房建项目管理，相对而言该片有一定的专业劳务市场和通行的市场规则，班组相对容易管理。近期从事市政项目管理，该片公司没有完全形成竞争的劳务市场，劳务承包不象，劳务分包不是，漫天要价，只吃肉不啃骨头，利益要享受，责任确不肯承担，合同价内利益要，合同价外利益也要插足，输打赢要，动辄以停工和民工围攻相要挟，没有市场规则，项目管理实施难度很大。 合同管理不完善：在与业主方面：一方面是大的市场环境使然，合同双方不在同一平等线上，多数业主只执行对自己有利的条款，不利条款尽力回避；另一方面也存在项目管理基础薄弱、索赔意识不强的原因，合同内的资料都不能及时完善提供，何谈合同外的索赔。在班组方面：一方面是班组合同意识差，只能赢不能输；另一方面合同条款不细不完善，对材料定额消耗、安全、质量、工期损
大（复杂）项目管理规范 第一章规范简述 系统集成项目管理按阶段可以分为售前、工程师实施和售后。本规范主要规定了复杂工程项目各阶段控制管理的工作内容和具体流程。 适用对象：大项目的售前、实施、售后项目经理及子项目经理。 本规范的制定参考了系统集成项目管理办法相关书籍及笔者长期从事网络系统方案书/投标书制作流程管理经验。 1 大项目定义 满足以下至少2项条件的都可定义为复杂项目： 标的额2000万以上 没有成熟案例的、需要研发中心参与修改软件的重大需求产生 项目需求需要长期跟踪，客户需求随着时间的推移可能改变 项目系统设计需要多部门协调配合 对公司发展具有战略性作用 鉴于大项目资源需求大占用时间长，什么是大项目必须经过组织高层评审，可以在立项阶段进行（即每次立项不一定都通过）。 2 项目管理成功标准 确保复杂项目各阶段的项目有效控制和顺畅、规范、高质量，达到项目立项要求目标和用户满意度。 第二章工作内容 1 售前阶段 复杂项目的售前管理是包括项目从立项到签订合同整个阶段。它包括立项前需求调研，立项、方案论证投标和合同签订四个阶段。
立项前需求调研阶段是项目售前管理的主要环节。市场人员从用户处得到相关项目信息，提交技术中心售前部，如果初期售前技术人员进行前期技术交流河需求调研，此阶段由于处于大项目立项前项目需求还不明朗，因此用户技术售前由市场销售人员主导，根据当时资源情况有大项目经理或售前技术人员负责执行。工作内容包括：提交标准方案，技术交流。工作提交物为项目用户需求一览表，它是是否提出大项目立项申请的重要依据。项目用户需求一览表提交大项目组，由大项目组组织进行论证，判断是否提交立项申请，参与人可能包括销售、售前、产品、研发和部门领导。如果确认为大项目则由大项目经理进行立项工作，否则交由售前咨询部处理。 立项阶段也是项目计划制定评审的过程，这时大项目管理就开始了。大项目立项由大项目经理主导，参与人包括销售、产品、研发。工作内容包括：项目计划制定、组织立项评审。工作提交物为项目计划报告、项目用户需求一览表（进一步完善）、项目资源需求一览表。立项阶段公司要任命售前项目经理，同时还可能要抽调产品部门或是研发部专门的技术人员参与项目售前工作。如果项目通过立项，就要转到后续工作：项目调研方案论证阶段。 项目调研方案论证阶段是项目售前管理的重要环节。工作内容包括：项目经理要组织收集用户的项目材料，提供翔实的基础数据，进一步对用户进行需求调
基本建设项目管理存在 的问题及建议 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
基本建设项目管理存在的问题及建议 凌冰:2010年度中州十大名师 实战派人力资源管理专家 NLP企业管理人员教练技术培训 打造高绩效学习型团队 高绩效团队建设与管理技能培训 高绩效团队建设与管理技能提升培训 基本建设项目程序复杂，投资大，建设时间长，涉及部门多，国家规定多，到处是“机关”，容易出问题；干基建的油水大，查基建的风险高。本文为此提出加强建设项目管理的几点建议，旨在全球金融危机背景下，对我国新一轮基本建设项目管理方面有所启示和帮助。 一、基本建设项目管理存在的主要问题 1、立项审批及内部控制方面 （1）违规立项。如个别应由国务院或部委总部审批的项目，直接由省级管辖单位审批立项，有的建设项目未经上级单位审批擅自在地方立项。 （2）规模控制不力，超面积、超投资、超标准的问题仍然存在，部分初步设计或初步设计变更未经审批，随意增加变更工程项目。 （3）部分项目立项时间较长，建设工期失控，个别建设项目在上级行立项批复之前先行施工，由于资金不能及时到位或工程监督管理不善，项目一拖再拖，成为“马拉松”工程。
（4）部分建设单位建设项目管理机制不健全，职责未落实，未成立基本建设领导小组，没有配备专职基建财务会计和懂基建工程的管理人员，有的甚至基建会计、出纳一人兼，重大决策没有相关的会议记录、基建档案资料不全，内部控制薄弱，管理不规范。 2、基建财务管理方面 （1）少数基建项目资金来源运用不合规。有的建设单位挤占公用经费和行政事业经费列支基建工程费用，或虚列费用支出将资金转入基建账户，未经批准使用其他项目结余资金、使用借款垫付基建款等；有些单位则挪用基建资金购置非建设用固定资产，如汽车、空调或个人住宅商品房，列支汽车修理费或其他与基建无关的费用。 （2）部分单位基建财务核算体系不健全，支付工程款审核把关不严格。如：违规使用现金支付大额工程款、支付工程款无发票、无合同或工程进度报告支付工程款、未按合同（协议）约定支付工程款、未督促供应商及时缴纳履约保证金、基建资金未做到专户存储、多头开户、白条入账、凭证无审签、记账凭证无附件或附件不全、重要支付凭证和财务印章管理不严格等；有的施工单位利用建设单位对建设工程预算、结算知识了解甚少的管理漏洞，采用高套定额，多计材料、设备价格和数量，设计变更减少不做调整，重复计算工程量，编制虚假预算和结算等手段，高估冒算工程造价，致使建设资金流失。 3、基建项目招投标采购管理方面 按照《中华人民共和国采购法》、《招标投标法》等有关法规，基建项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须实行集中采购管理，在采购金额达到一定标准后，应采用招标采购方式。
项目管理的不足及应对 【摘要】本文从项目管理经验出发，分析概括管理工作中的不足，并对如何改进提出了见解和主张。 【关键词】项目管理；成本效益； 众所周知，项目施工管理工作的重点是“以经济效益为中心，保证施工安全，保证施工质量”。而在实际工作中，我们有实践经验，有工作方法，但缺乏系统的理论指导依据。 事实上，在笔者多年的实践工作和完善管理的过程中，针对项目管理的工作方法和要求，目前存在普遍的不足主要有四点： 1.干前的预算不够深化、不够细化。 由于当前市场竞争激烈等原因，我们常常不能结合施工现场的实际情况进行深化和细化的干前预算。这个问题在以前，可以通过干中核算和干后结算来弥补，但今后将全面实施工程量计价清单，如果我们在干前预算上下的功夫不够，那必然会形成效益的亏损。 以同煤集团污水处理厂工程为例：原场地内堆积了几万方煤矸石、施工现场不仅有地表水，且地下水位比较高，这是在施工图纸上没有显示的。如果我们不能依据现场的实际情况来做好干前预算，仅以图纸为计算依据，那么仅在这两项内容上，就会无形地流失掉土石方以及降排水的施工费用，造成项目亏损。 2.质量与效益的联系不够紧密。 我们实施全面质量管理已经很多年了，但质量管理在实际工作中并没有体现到全面。主要环节在于质量管理在效益上还存在不足。 通常我们的质量管理只限定于原材料和半成品的质量检验上，却很少做到质量对生产过程效益的分析。而且我们在实际的质量把关过程当中，往往认为标准越高越好，但质量严格控制如果超过了一定的度，在实际生产过程中会导致不经济的效果。 3.施工组织设计中缺少预见性。 在编制施工组织设计时，往往会遗漏掉图纸上看不到的东西。在以往的施工过程中，我们还可以从其他方面来及时弥补这一部分的缺损。但在今后的施工中，实施了工程量计价清单，就很难通过其他方式进行弥补。诸如：二次倒运、换填土、材料代换、安全措施等等。 4.缺少准确的成本计划。
公司项目管理中存在的问题及改进措施公司已经走过_年的风雨历程了,在_年的风风雨雨中,每当国家进行经济政策调整与重大变化时,公司总就是以积极姿态及时调整自己的组织机构、管理机制、方式及经营方略,以顺应形势的变化,力求在新形势下生存、发展与壮大。这也就是公司55年得以不断进步的经验之一。2001年,公司实行了项目管理体制,对公司更好的适应市场竞争取得了卓有成效的作用,也积累了宝贵的管理经验,改变了员工的思维方式。随着公司改革的进一步深化,初期项目管理中的存在的问题也逐渐暴露出来,亟待在今后的工作与改革中应对与改进。主要有: 短期行为:项目管理就是以单一工程为单位进行管理的一种方式,其本身就具有短期性。在管理过程中,大多数项目管理者为了项目效益的最大化,拼设备、吃公司老本,不注重设备的长期管理,不注重人才的培养,反正这些资源都由公司提供,加之公司对设备管理维护评估考核的可操作性较差,对项目人才培养没有完善的激励机制,反而对项目成本产生或大或小的影响,故项目管理者不愿干这吃力不讨好、为她人做嫁衣的工作。致使公司每年都要发生大额的设备投入与人力资源的投入,隐性浪费极大。 主人翁意识淡化:项目管理改变了传统用工方式,加大了竞争,使员工产生了危机感。但负面影响也随之显现,由于项目对人员的使用尤其就是对人员下步走向没有相应权力,加之公司只对项目班子进行考核,而公司规定的项目部对所属管理人员的绩效考核不具有可操作性与现实性,一方面造成项目部对所属员工的制约性与约束力下降,员工的工作责任心自然下降。另一方面使员工产生“项目就是领导的、我就是打工的,项目成败与我无关,工作好坏与收入高低无关”的想法,加之较成熟的专业人员匮乏,滥竽充数、应付、点卯现象较严重,工作质量与管理水平下降。 对班组控制力不足:笔者较长期在贵阳地区从事房建项目管理,相对而言该片有一定的专业劳务市场与通行的市场规则(虽不尽完善),班组相对容易管理。近期从事市政项目管理,该片公司没有完全形成竞争的劳务市场(这种瞧法不一定正确,但愿只就是笔者的一种不正确的感觉,但笔者在所属市政项目的确有这种感觉),劳务承包不象,劳务分包不就是,漫天要价,只吃肉不啃骨头,利益要享受,责任确不肯承担,合同价内利益要,合同价外利益也要插足,输打赢要,动辄以停工与民工围攻相要挟,没有市场规则,项目管理实施难度很大。 合同管理不完善:在与业主方面:一方面就是大的市场环境使然,合同双方不在同一平等线上,多数业主只执行对自己有利的条款,不利条款尽力回避;另一方面也存在项目管理基础薄弱、索赔意识不强的原因,合同内的资料都不能及时完善提供,何谈合同外的索赔。在班组方面:一方面就是班组合同意识差,只能赢不能输;另一方面合同条款不细不完善,对材料定额消耗、安全、质量、工期损失方面没有制约班组的相应条款,浪费现象严重,项目承担了所有的经营与管理风险。两相夹击,企业效益怎不流失。 环节衔接薄弱:在公司部门与项目部、项目部部门与部门、部门与班组之间都存在着工作衔接上的不够畅通,一些项目部急需解决的问题通过向公司部门反映往往需要较长时间才能解决,有时甚至就是泥牛入海无消息,项目部解决问题的捷径往往就是直接向分管或主要领导汇报,增加了公司领导的工作量。由于项目部系临时组建,人员相熟不多,磨合需要时间与过程,而项目合作管理一就是需要制度二就是需要默契。项目运作初期各项工作都急需全面铺开,默契配合更显重要,因此,公司近年的项目中,较长时间搭档的班子工作运转较顺利,新搭档班子问题相对较多。同一地区项目与项目之间没有沟通的桥梁,不能实现资源共享,周转材料浪费较大。 人员素质亟待提高:一方面就是政府管理部门对项目施工管理与特种作业人员都要求持证上岗,而项目持证人员寥寥可数,与政府管理部门要求相差甚远,主要靠作假与“勾兑”来
营销中心 项目售前管理制度
营销中心作为外埠项目拓展的核心部门，项目管理必然是营销活动管理的一种有效手段，须在项目管理中长效推行。为缺乏项目管理理论和实践经验的新员工提供理论依据。同时为提高营销中心各单元项目管理人员的项目管理水平，加强公司对外埠项目的管理和监控，特制定营销项目管理制度，请营销中心所有人员认真执行。 一、营销管理体系 建立二级营销项目管理体系，至外埠营销项目处于公司层面的指导和监控之下，目的是提高对外埠营销项目的把握能力，应对新的市场形式，并统筹利用好公司资源，提高整个项目的成功率。 （一）营销中心 营销中心是公司外埠项目营销的基础平台，是项目运作的前沿，也是项目商务运作的中心。贯穿于项目的挖掘、引导、策划、组织实施、后续跟踪的全过程中。同时协调公司内部生产开发部、财务部、人力资源等部门共同完成项目管理、技术支持、组织过程资源协调、评估等活动。 营销中心同时负责营销项目管理体系的制度、规范、流程的建设与运作推动，协调或完成公司制定的年度销售计划。 （二）渠道商 渠道商是公司外埠营销项目的一个信息来源，同时也是公司的合作伙伴。营销中心通过公司决策与渠道商深度合作，共同推进外埠营销项目。 二、项目界定 （一）公司级项目 1. 对公司未来市场有重大影响的机会点项目； 2. 与公司重大市场机会有关联点的突破项目； 3. 对运营管理及产品格局有重大影响的项目； 4. 对公司长期发展有影响的项目； 5. 对公司声誉有影响的项目。
（二）渠道项目 1. 渠道商的重点项目； 2. 对渠道商有重大影响的项目； 3. 对渠道商区域格局有影响的项目。 三、营销中心职责与岗位职责 （一）营销中心职责 营销中心是外埠项目运作的核心部门，对项目起统筹、规划、协调等管理措施；同时又是项目监控的主要部门。承担以下几方面职责： 1. 营销渠道的选择、建设与管理； 2. 国内外市场、技术情报检索，行业发展趋势分析； 3 潜在客户挖掘，目标市场细分，目标客户前期情况调研； 4. 立项材料准备，包括技术路线、经营管理模式、解决方案与合作模式； 5. 与城市相关部门交流，获取详细需求，根据城市实际情况修订立项材料； 6. 与城市静态交通主管部门进行商务谈判； 7. 组织城市静态交通普查与专项规划，拟定针对性实施方案； 8. 组织静态交通智能化项目招投标工作； 9. 合同管理，落实项目技术、运营、维护工作，落实项目回款； （二）项目总监职责 营销项目总监是项目运作的核心，是一个项目的主要责任人，同时又承担与部门和公司的协调、沟通工作。主要承担以下几方面的职责： 1. 在营销副总领导下，营销渠道的选择、建设与管理； 2. 在营销副总领导下，全国市场推广及公关； 3. 组织确定营销项目目标； 4. 及时组织项目策划、组织项目分析会； 5.协调资源； 6. 协调项目组组织运作，确保高效、准确的完成各项工作；
当前项目管理中的问题非常复杂，问题的多样性可以用五彩缤纷来形容，可能是不一而足的。我们且对一些有针对性的具体问题及其建议的解决方案尝试汇总如下： 1、问题一：如何修订不合理的项目目标？ 问题描述：很多项目在签约的阶段就定义了不合理的目标，这往往是由于销售人员的过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高的期望值。 建议的解决方案：要使项目成功实施，就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次定义，项目经理需要运用必要的办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受的最小或最优的目标边界。当然，项目经理一上任就想动项目或合同的边界，显然会容易引起客户的反感。比较好的策略是先在项目实施过程中做出必要的业绩，在与此同时和客户之间建立彼此的基本信任。在充分了解客户所在企业的核心需求后，适时拿出有理有据的方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。 2、问题二：如何处理用户强烈坚持需要的需求？ 问题描述：用户有时很强烈表示需要一个功能，态度很坚决，应该如何应对？ 建议的解决方案：从项目所要实现的业务全局出发，考虑用户这个需求到底要解决的是什么问题，然后再和用户探讨真正解决问题的办法，这样用户不但可能收回自己的想法，还会建立对你分析能力的信任。这就是所谓的比用户多想一步，并站在更高的角度去解决当前存在的问题。除此之外，如果用户提出的需求非常到位，确实指出项目所交付的产品的严重不足，项目经理要高度重视，及时调用公司资源予以解决，切记关键性需求绝对不可以绕过或采取临时解决方案。针对用户潜在的或尚未发现的需求，需要提前拟定预案，而不是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决，这样就很有可能使项目产生不必要的延期和徒增用户对项目延期所产生的不满情绪。 3、问题三：如何处理来自用户的需求变更？ 问题描述：用户的需求往往随着项目的深入而有所变化，项目验收标准的不断更改，导致项目验收延期或成本超支等诸多不可控的情况发生。 建议的解决方案：在项目一开始就需要定义变更流程，一般是要求用户内部意见一致后再统一以正式项目文件的方式提交给项目经理做评估分析，项目经理综合考虑此需求的变更对实施成本和项目进度可能造成的影响。必要时寻求公司高层或变更控制委员会(CCB)反馈
第1章绪论 建筑工程施工项目进度控制是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。施工项目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行计划的施工过程中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。施工项目进度控制的总目标是确保施工项目既定目标工期，或者在保证施工质量和不增加施工实际成本的条件下，缩短施工工期。当然，这并不是说缩短工期越多越好。因为，盲目缩短工期，会使工程直接费用增加，进而增加投资，甚至会影响到质量和安全。而且，施工合同条件明确规定：未经业主同意因工期缩短所引起的费用增加，业主将不负担。因此，施工方必须全面考虑，同业主和监理方一起共同实施进度动态控制。本文将对如何搞好建筑工程施工进度控制进行有益的探讨。 1.1研究背景 我国从70年代末引进国外的项目管理理论，并在改革开放的过程中结合中国的建设管理体制和建设管理实践进行了系统的理论研究和实践探索[1]。随着改革的不断强化和我过市场经济体制的确立，宇哥与国家接轨的建设管理体制已经形成，当前着力推行的招标投标制，建设监理制和项目法人责任制标准着适应市场经济的建设管理体制的确立和完善。与此相关的理论研究和实践探索不断促进着中国建筑企业的管理学科的发展。 1.2研究现状 在项目工程进度管理方面，我国从60年代中期由华罗庚教授引进网络计划技术推广至今已有40多年，在部分跨地区的大型建筑企业集团和大型工程项目中得到了较好的应用，取得了良好的经济效益和社会效益。然而，这种科学的工程进度计划编制技术在大部分中小建筑企业中应用状况不令人乐观。网络计划多被建筑企业用来作为投标文件的内容之一，能够切实用于指导项目实施的网络计划为数较少，即使编制了网络技术，也由于各种干扰因素的存在，无法及时调整，当工期需要压缩时，往往采用经验做法，而未采用科学的工期压缩法，导致工期达到目标，成本却超出预算，或者是进度失控，致使计划的工期目标最重落空的情况屡屡发生[2]而对进度进行动态控制时，缺乏信息管理和进度控制技术方法只能靠增加资源和人力对进度进行控制，致使进度控制和成本控制不能很好的结
售前项目管理规定 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
营销中心 项目售前管理制度 营销中心作为外埠项目拓展的核心部门，项目管理必然是营销活动管理的一种有效手段，须在项目管理中长效推行。为缺乏项目管理理论和实践经验的新员工提供理论依据。同时为提高营销中心各单元项目管理人员的项目管理水平，加强公司对外埠项目的管理和监控，特制定营销项目管理制度，请营销中心所有人员认真执行。 一、营销管理体系 建立二级营销项目管理体系，至外埠营销项目处于公司层面的指导和监控之下，目的是提高对外埠营销项目的把握能力，应对新的市场形式，并统筹利用好公司资源，提高整个项目的成功率。 （一）营销中心 营销中心是公司外埠项目营销的基础平台，是项目运作的前沿，也是项目商务运作的中心。贯穿于项目的挖掘、引导、策划、组织实施、后续跟踪的全过程中。同时协调公司内部生产开发部、财务部、人力资源等部门共同完成项目管理、技术支持、组织过程资源协调、评估等活动。 营销中心同时负责营销项目管理体系的制度、规范、流程的建设与运作推动，协调或完成公司制定的年度销售计划。 （二）渠道商 渠道商是公司外埠营销项目的一个信息来源，同时也是公司的合作伙伴。营销中心通过公司决策与渠道商深度合作，共同推进外埠营销项目。二、项目界定
（一）公司级项目 1. 对公司未来市场有重大影响的机会点项目； 2. 与公司重大市场机会有关联点的突破项目； 3. 对运营管理及产品格局有重大影响的项目； 4. 对公司长期发展有影响的项目； 5. 对公司声誉有影响的项目。 （二）渠道项目 1. 渠道商的重点项目； 2. 对渠道商有重大影响的项目； 3. 对渠道商区域格局有影响的项目。 三、营销中心职责与岗位职责 （一）营销中心职责 营销中心是外埠项目运作的核心部门，对项目起统筹、规划、协调等管理措施；同时又是项目监控的主要部门。承担以下几方面职责： 1. 营销渠道的选择、建设与管理； 2. 国内外市场、技术情报检索，行业发展趋势分析； 3 潜在客户挖掘，目标市场细分，目标客户前期情况调研； 4. 立项材料准备，包括技术路线、经营管理模式、解决方案与合作模式； 5. 与城市相关部门交流，获取详细需求，根据城市实际情况修订立项材料； 6. 与城市静态交通主管部门进行商务谈判； 7. 组织城市静态交通普查与专项规划，拟定针对性实施方案； 8. 组织静态交通智能化项目招投标工作； 9. 合同管理，落实项目技术、运营、维护工作，落实项目回款； （二）项目总监职责
浅论我国工程项目管理中存在的问题及对策 摘要:工程项目管理是一个复杂的过程,建筑企业如何以工程项目管理为中心,降低工程成本,保证工程质量和进度,这是提高建筑企业市场竞争力的关键。本文从工程项目管理的基本内涵出发,分析了目前国内工程项目管理领域存在的主要问题,并提出了一些解决这些问题的方法和对策。 随着经济全球化,区域一体化的发展,以及我国加入WTO和市场经济体制逐步完善,项目管理越来越引起了我国的重视。然而,由于起步较晚,我国在工程项目管理上与国际惯例尚有较大差距,影响着我国工程项目管理水平的提高。因此,深入而广泛地开展项目管理实践活动,提高项目管理水平,是时代发展的需要,是经济发展的客观要求。 1 工程项目管理的内涵 工程项目管理是建设领域的项目,一般是指按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动,是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础、其性质属投资管理范畴。对于-个具体的工程项目,其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制,还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来,工程项目管理的方法,除了具体的技术性方法,还要向前后期的评价延伸,并且要考虑中央提出的可持续、协调发展等等。 2 我国工程项目管理存在的主要问题 2.1 对项目的可行性研究不够重视 可行性研究是研究项目是否合理可行,在实施前对其进行调查研究及全面的技术经济分析论证,由此考察项目经济上的合理性、监利性,技术上的先进性、适用性、实施上的可能性、风险性,同时为银行贷款以及合作签约等提供依据和基础资料。然而,目前我国的许多投资项目都不够重视项目可行性研究方面的工作,要么一哄而起,要么草草了事,项目匆匆上马,盲目投资,这不仅造成经济上的巨大损失,而且也为后来的工程事故埋下了祸根。 2.2 忽视工程项目质量成本的管理 随着原材料成本和机械人工费的不断上涨,从事项目管理的人员和企业对成本控制的重视程度也在不断加强,而且国内有关成本控制的文献资料也很多。相反,有关质量控制的研究却非常少,这也从侧面反映了对质量控制重视程度不高。质量成本分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。质量和成本之间是辩证统一的关系,保证质量往往会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来,我国有些项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量,引发了不少安全事故,对企业信誉造成不良影响。 2.3 项目管理人员素质较低,管理水平比较落后 由于我国对项目管理的系统研究和实践起步较晚,到1991年才成立只是个二级学会—全国性的项目管理研究会,目前我国还没有一个正式发行的项目管理专业刊物。这表明项目管理的发展现状和重要性还没有在科技教育界取得共识,也说明了我国项目管理人才培养的软硬环境还很落后。无论是