项目/项目集的区别？
项目集：综合能力(战略)为目标
项目：既定产品为目标
项目集/项目组合的区别？ R-38
项目集：和多个项目间有固定的逻辑关系
项目组合：不存在固定的逻辑关系，专注在逻辑关系管理
项目/项目组合的区别？ R-36
项目组合："做什么项目"与企业目标结合，战略管理，进行组织决策过程，自上而下管理
项目："实际做项目"，案项目3目标要求，项目内部管理，自下而上管理。
项目管理的定义？ P-5, R-33
将知识、技能、工具、技术应用于项目活动之中，以满足项目要求。
项目集管理的定义及特色？ P-9, R-37
定义：运对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益。项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。如果项目间的联系紧限于共享雇主、供应商、技术或资源，那么这项目就应该作为一个项目组合而非项目集来管理。运用技能，获得分别管理各项项目所无法实现的利益和控制。
特色：1. 项目集的多项目间存有逻辑关系
2. 侧重在整体上进行综合管理，实现战略目标
3. 统一管理后，可以增值(提高资源利用率)
重点关注：项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖的最佳方法。
项目组合管理的定义、特色及专注？ P-9, R-35
定义：为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括：识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集，不一定彼此依赖或有直接关系。
特色：
1. 通过审查项目、项目集，来确定资源分配的优先级，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致
2. 项目组合中的项目或项目集不一定彼此信赖或有直接关系
3. 有项目、项目集组合、非项目组合
重点关注：通过审查项目、项目集，来确定资源分配的优先级，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致
项目、项目集、项目组合、管理成熟度模型的区别？
运营管理/项目管理的区别？ P-13, R-35
运营管理：持续性的、生产重复的产品、服务或成果；涉及常规，影响本部门，资源拥有，可试性。项目管理：临时性、独特性、有明确的目标，可渐进明细；涉及战略，影响全企业，资源借用，不可试(一次性)。
项目管理/项目治理的区别？ P-34, R-50
项目管理：就是在三维框架(4个生命周期、5大管理过程组、10大知识体系)
项目治理：是属于项目管理的范畴内，在组织的规章制度下为项目提供支持(方法论、办法、管理框架)，目的是为了控件目以实现目标；项目治理为控制项目和确保项目成功提供全面、统一的方法。该方法应记录于项目管理计画中，而且必须适应项目集或项目发起组织的大环境。
项目办公室(PMO)的责任？ P-10, R-38
不直接管理/参与项目，而是项目管理的环境营造者。
-管理PMO所辖全部项目的共享资源
-识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准
-指导、辅导、培训和监督
-通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度
-制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件(组织过程资产)
-对跨项目的沟通进行协调
项目办公室(PMO)的类型？ P-11, R-38
支持型:担任顾问角色、提供模板、最佳实践、培训等，是个资源库
控制型：提供支持，还通过各种手段要求项目服从
指令型：直接管理和控制项目，控制程度很高
事业环境因素？ P-29, R-51
指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
-这些因素来自任何或所有项目参与单位
-可能提高或限制项目管理的灵活性
-可能对项目结果产生积极或消极影响。
组织过程资产？ P-27, R-50
包括任何或全部与过程相关的资产，可以来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。这些过程资产包括正式和非正式的计划、政策、程序和知识库，如经验教训和历史信息。
流程与程序：流程、指南、模板、程序、要求等
共享知识库：测量、档案、教训、配置、财务等
组织结构对项目的影响？ P-24
特点：
职能型：按专业划分；有明确上级；受部门制约；问题上报制
弱矩阵型：按专业划分；有明确上级；受部门制约；项目协调员解决小问题
平衡矩阵型：按专业划分；上级不明确；受部门制约；设置PM制定日常问题
强矩阵型：按专业划分；上级不明确；受部门制约；设置PM处理授权问题
项目型：按项目划分；有明确上级；设置项目部门；问题提报PM
项目协调员/项目联络员的区别？ R-291
项目协调员：请到沟通协调作用，有一定的指派工作和分配资源的权力，也有一定的决策的权力，他向比职能经理更高职位的人汇报
项目联络员：没有指派工作或分配资源的权力，也没有决策权力，只起到沟通和协调作用，层次介于项目成员与职能经理间
项目对风险及变更的代价？ P-42, R-365
在概念和计划阶段，项目风险不确定性最高而影响最小
最大风险影响通常发生在项目执行和收尾阶段
生命周期的阶段？
需求分析、设计方案、项目实施、项目收尾
项目的特征？ P-3, R-33
临时性、唯一性(独特性) 、渐进明细
11项软技能？ P-18
领导力、影响力、教练技术、团队建设、政治和文化意识、激励、沟通、谈判、决策、冲突管理、建立信任
项目经理要有的素质？
心理素质、自我控制能力、对环境的把握能力、整合资源的能力、领导团队的能力
项目成功的标准？
进度、成本、范围、客户满意度
项目的目标
进度、成本、质量
项目的3约束
进度、成本、范围(质量含在内)
项目的相互制约因素？ P-6
项目经理的主要工作？ R-33
指导、协调、控制，只做虚事不做实事
阶段/过程的区别？ P-38, 41
生命周期：按时间顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。生命周期能为管理项目提供基本框架。
阶段：是面向产品而言，指生命周期，通常有时间限制，是为有效完成某些重要的可交付成果而在需要特别控制点将项目分界。阶段结束点事对项目进行重新评估，并在必要时变更或终止项目的一个当然时点。这些时点可称为阶段出口、里程碑、阶段关卡、决策关卡、时段关卡或关键决策点。
过程：针对管理而言，是指5个过程组、47个过程组，他与时间没有直接关连，都是做管理的事，按逻辑分5个过程组，但没有指定要在什么时间做，因为他们是交互作用的。
计划/文件的区别？
计划：都是指导性原则，没有本项目的具体做法
文件：具有本项目的具体描述和内容
资源矩阵/资源数据表/资源直方图的区别？ R-84
资源矩阵：表示哪个资源参加了哪个任务，没说参加时间及数量
资源数据表：资源投入的时间及数量
资源直方图：在不同时间段内同一类资源的投入量
监控所要做的工作？
跟踪：按计划执行
记录/收集信息：把执行过程所产生的数据记录下来
偏差分析：用挣值分析比较
评估：分析结果是好/坏
决策：1. 好：不用管
2. 在范围内的坏：纠正
3. 在范围外的坏：变更
趋势/预测：未来的预测或走势
WBS工作分解结构：以交付成果为导向的工作层级分解，其定义了项目的全部范围
OBS组织分解结构：对项目组织的层次化，以明晰工作的相应责任主体
RBS资源分解结构：按资源(7M:人才、材料、机械、资金、信息、技术和工具、市场)进行分类的层次结构，有利于规划和控件目工作，对追踪项目成本很有用
RBS风险分解结构：按风险类别(技术、组织、外/内部)显示以识别风险所属领域和产生原因
RAM责任分配矩阵(RACI图)：展示项目资源在各个工作包中的任务分配表格，反应与每个人相关的所有活动，以及与每像活动相关的所有人员，也可确保任何一项任务都有人负责，避免职责不清。
高层次RAM可定义项目团队中的课小组分别负责WBS中的哪部分工作，而低层次RAM则可在各小组内位具体活动分配角色、职责和职权。
工作授权系统可以用来？ R-125.17
工作授权系统：协调何时以及以何种顺序执行工作(指明工作完成时间及顺序)
责任分配矩阵RAM：管理每项活动由谁负责
项目进度：管理每个活动什么时间完成
模拟估算和参数估算的区别？ P-169, R-164
模拟估算：利用历史经验，通过比照项目之间的参数值，又叫自上而下估算，用于早期阶段，是粗略估算，成本低、耗时少，但准确性也低
参数估算：利用成熟的估算模型，建立技术参数与时间量的关系，准确性取决于模型的成熟度和数据的可靠性
资源分解结构(RBS)的内容？ P-165
依资源类别和类型的层级(7M)展现，包括技能水平、等级水平等，在进度计划制定过程和资源平衡进度计划中用于制定受资源制约的进度计划
商业论证的内容？ P-69
从商业的角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。
-市场需求(汽油紧缺、低油耗车型开发)
-战略机会/业务需求(提高收入、培训一个新课开发项目)
-社会需要(像传染病高发地区提供饮用水、卫生教育)
-环境考虑(降低污染、建立公用电动小轿车服务)
-客户需求(为新地区供电、批准新变电站项目)
-技术进步(批准一个更快速、更便宜、更小的笔电)
-法律要求(批准研发新型有毒品处理指南)
项目章程的内容？
业务需求及客户理解产品、服务或成果
1. 目的、批准原因、目标、成功标准
2. 高层级：需求、风险、项目描述和边界定义
3. 假设条件和制约因素
4. 总体的：进度、预算
6. 委派PM、职责、职权
7. 发起人(其他人)签字、职权
项目章程/需求文件/范围说明书的区别？
需求管理计划的内容？ P-110
描述：如何分析、记录和管理需求
1. 为项目选择最有效的阶段与阶段间关系(生命周期)
2. 如何规画、跟踪、汇报各种需求活动
3. 需求优先级排序过程
4. 配置管理活动(如何启动产品、服务或成果变更，如何分析影响，如何跟踪、汇报，谁有权批准变更)
5. 产品测量指针即使用这些指标的理由
6. 需求跟踪结构(哪些属性将列入跟踪矩阵，哪些文件可追踪需求)
范围管理计划的内容？ P-109
1. 如何收集需求
2. 如何定义范围
3. 如何记录范围
4. 如何创建WBS
5. 如何确认范围
6. 如何管理和控制范围
规定：
1. 制定详细项目范围说明书
2. 根据详细项目范围说明书创建WBS
3. 维护和批准WBS
4. 正式验收以完成的项目可交付成果
范围基准的内容？ P-131
1. 项目范围说明书
2. WBS
3. WBS辞典
项目章程/范围说明书的区别？
项目章程：包含高层级信息，上级的要求与支持
范围说明书：对项目范围的详细描述
5类制约因素？
1. 有限的预算
2. 规定的日期
3. 可熟练使用的资源
4. 合同条款
5. 平衡相互竞争的项目制约因素
项目管理计划的内容？
合并整合的计划13+3
1. 项目所选用的生命周期级各阶段将采用的过程(剪裁)
2. 如何执行项目工作以实现目标
3. 变更管理计划和配置管理计划
4. 如何维护绩效测量基准的严肃性
5. 干系人沟东需求和适用的沟通技术
6. 处理未决事宜和决策所需开展的管理层重点审查，审查内容涉及程度和时机把握
变更管理计划的内容？
用来明确如核对变更进行监控，明定CCB的角色含职责
配置管理计划的内容？
用来明确如何开展配置管理
1. 产品模块(识别、跟踪、定义、考核、管理、控制)
2. 文件模块(文件版本管理、更新、识别、跟踪)
3. 变更管理系统
配置管理活动：
配置识别：选择、识别配置项，为定义、核实产品配置、标志产品和文件、管理变更、明确责任提供基础
配置状态记录：记录并报告配置项数据
配置核实与审计：登记、评估、批准、跟踪、实施变更、保证项目配置组合的正确性
配置控制：重点关注可交付成果及各个过程的技术规范
变更控制：着重于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果及基准的变更
属性抽样/变量抽样的区别？ P-250
属性抽样：与一致性有关，注重采样的结果与标准是否一致，结果为合格或不合格
变量抽样：与一致性的程度有关，标明结果所处的位置，生成控制图的基础，用来确定过程的整理效果
例：考试成绩，属性抽样(合格/不合格)，变量抽样(75分)
使命(Mission)/愿景(Vision)的区别？
使命(Mission)：企业的价值，这价值要结合外部环境和自身能力所综合出的价值，不会改改变
愿景(Vision)：在使命的框架下，在不同的时间段当中的一个目标或憧憬，每个时间不同
哪2个过程组彼此循环？
执行/控制过程组
执行过程组：产生的变更是控制过程组的依据
控制过程组：产生的变更请求是执行过程组的依据
何时进行整合管理？
在关键接口点
在项目关键接口点，必须对结果进行汇总和总结
范围说明书的内容？ P-123
详细描述可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作
1. 产品范围描述、产品验收标准
2. 可交付成果
3. 除外责任
4. 项目制约因素和假设条件
需求文件内容？ P-117
单一需求如何满足项目业务需求，逐步细化的主要干系人认可的需求，才能作为基准，可分级分类简单，也可详细
1. 业务需求
2. 干系人需求
3. 解决方案需求
4. 项目需求
5. 过度需求
6. 与需求相关的假设条件，依赖关系和制约因素
控制帐户/帐户编码的区别？ P-132
帐户编码：每个工作包都有一个独立的编码
量绩效，每个控制账户可包含1个或多个工作包(规划包)
确认范围/控制质量的区别？ P-134
确认范围：关注可交付成果的验收，由发起人或客户签收
控制质量：关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求，由QC人员验收
WBS的作用？ R-130
1. 建立项目团队
2. 为项目的组织、会计系统、资金来源等单独标识符提供框架
3. 明确责任
4. 集中精力于详细的计划编制和文件制作
5. 为估算和分派工作确定具体的工作包
WBS辞典的作用？ R-132
对WBS上每一个条目进行解释，让所以干系人了解WBS上的每个条目的定义、内涵及其他必要的信息
WBS辞典的内容？ R-132
帐户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息
什么是范围蔓延(潜变)？ R-135
在客户的要求下，没有经过正常范围变更控制批准程序，而直接扩大了项目定义范围的工作内容
什么是镀金? R-135
在定义范围外，项目团队主动增加的额外工作
资源优化技术的种类？ P-179, R-168
资源平衡：为在资源需求与资源供给之间取得平衡，以最有效的方式使用资源、减少资源的过度分配，往往会突破关键路径
资源平滑：不改变关键路径时间，只在自由浮动时间内调整，减少峰和谷之间的差
进度基准的内容？
1. 标明基准的开始/结束日期、重要里程碑点
2. 一种特殊版本的项目进度计划
3. 被相关干系人接受和批准后成为基准
进度管理计划/进度基准的区别？ P-187, R-171
进度管理计划：描述应该如何管理和控件目进度
进度基准：与实际结果相比较的依据(尺子)，用于判断是否需要进行变更、采取纠正措施或采取预防措施
进度管理计划的内容？ P-148
1. 如何定义活动
2. 如何排列活动顺序
3. 如何估算活动资源
4. 如何估算活动持续时间
5. 如何制定进度计划
6. 如何控制进度
规定：
1. 项目进度模型制定(一般用甘特图)
2. 准确度、计量单位、组织程序链接、项目进度模型维护、控制临界值、报告格式、过程描述
3. 绩效测量规则：
(1) 确定完成百分比的规则
(2) 拟用的挣值测量技术(基准法、固定公式法、完成百分比法等)
(3) 进度绩效测量指针: SV/SPI
WBS辞典/定义活动内的里程碑清单有什么不同？
WBS辞典：是工作层面的列表
定义活动：是活动层面的列表，是更细化的清单
制作WBS/定义活动的区别？ R-160
制作WBS：最终成果是基于可交付成果的分解工作包
定义活动：最终成果是计划活动，由这个工作包的项目团队成员完成
工作包/活动/任务的区别？ P-150
工作包：WBS中最低层的可交付成果
活动：为完成工作包所需的工作投入，要耗费资源
任务：是项目中所做工作的最低层次
什么是规划包？ P-132
空的工作包，工作内容已知，但详细进度活动未知
1. 识别/分析可交付成果
2. 确定编排方法
3. 自上而下分解
4. 分配标识编码
5. 为工作包建立唯一标识(帐户编码)
6. 核实可交付成果分解的程度是否恰当
进度网路分析技术的作用？ P-181
作用：计算活动未完成部分的最早和最晚开始日期，及最早和最晚完成日期。
使用分析技术：关键路径法、关键链法、假设情景分析、资源优化技术
关键路径法(CPM)/关键链法(CCM)的区别？ P-181
关键路径法：不考虑资源限制情况下，找出完成项目的最短时间
关键链法：建立在关键路径基准上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时的不确定性对关键路径的影响
进度压缩技术？ P-181, P169
赶工：通过增加资源，以最小成本增加来压缩进度工期，只适用于关键路径上的活动，导致成本增加快速跟进：将原来顺序进行的计划活动并行执行，会造成返工和风险的增加
什么进度安排技术包含风险评估形式？
计划评审技术PERT(三点估算起源于PERT)
估算成本/制定预算的区别？ R-203
估算成本：成果是制定预算的依据，既预算是在成本估算的基础上做出来的，故在制定预算的依据中包含有成本估算得出来的信息
制定预算：将范围基准与项目进度计划结合起来，得到随时间及项目活动开展的成本支出量
成本管理计划的内容？ P-198
1. 如何估算成本
2. 如何制定预算
3. 如何控制成本
精确程度、计量单位、组织程序链接、控制临界值(偏离基准的百分比)、报告格式、过程描述(3个成本管理过程)
绩效测量(EVM)规则：
1. 定义WBS中用于绩效测量的控制账户
2. 选择所用的挣值测量技术(加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等)
3. 规定完工估算(EAC)的计算公式以及跟踪方法(典型/非典型/CPI*SPI/不适用)
估算成本/定价的区别？ R-196
估算成本：计算组织为提供产品或服务需付出的成本
7.3制定预算或成本基准的输入？ P-208
1. 成本管理计划
2. 范围基准
3. 活动成本估算
4. 估算依据
5. 项目进度计划
6. 资源日历
7. 风险登记册
8. 协议(合同)
9. 组织过程资产
应急储备估算方法？ R-202
固定金额、按百分比、按风险期望值估算，以风险期望值较准确
完工尚需绩效指标(TCPI)的功用？ P-226
功用：为了实现特定管理目标，剩馀工作实施必须达到的成本绩效指标(预测值)
TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC) or (BAC - EV) / (EAC - AC)
成本估算依据的内容？ P-208
1. 估算依据的文件(估算是如何编制的)
2. 全部假设条件的文件
3. 各种已知制约因素的文件
4. 估算区间说明(1000USD+/-10%)
启动阶段：粗略量级估算-25% ～ +75%
随信息明确，确定性估算 -5% ～ +10%
5. 对最终估算的置信水平的说明
估算成本的最佳解释为？
在整个项目生命周期内，项目成本整理和预测的过程
制定预算的最佳解释为？
是一个确定预算，标准和监控系统的过程，通过该系统可以管理监控项目成本投入
控制成本的最佳解释为？
是一个随时收集、积蓄、分析、监控、报告和管理成本的过程
成本基准的内容？ P-212
经过批准且按时间段分配资金的完工预算(BAC)不包含管理储备，是每个时间段的预算之和，同常用S曲线表示
项目预算的组成？ P-123
成本基准/成本预算的区别？
管理储备不包含在基准中，但是预算的一部分
储备分析的含意？ P-225, P-352
监督应急储备和管理储备的使用情况，在任何时点比较剩余应急储备与剩余风险量，确定储备是否扔然合理，做增加/减少/删除的动作。
储备的种类？ P-206
应急储备：应对已知-未知风险，在成本基准内，PM支配
1. 可分配给某个具体的活动或整个项目
2. 可以是成本估算的百分比、固定量或定量分析来确定
3. 随项目的明确，可以动用、减少或取消储备
管理储备：应对未知-未知风险，在成本基准外，高层支配
1. 使用时需添加到成本基准中，要对成本基准做变更批准
2. 要获上级批准才可使用
3. 不纳入挣值计算
趋势分析/挣值绩效/储备分析的区别？ R-206
趋势分析：目的是审查绩效随时间的变化情况，将发展趋势与未来项目目标进行比较
挣值绩效：将实际的进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较
储备分析：控制成本过程要检测项目应急/管理储备，决定是否需要增加/减少/删除这些储备
偏差分析/趋势分析的区别？ R-206
偏差分析：在某个时点，看目标值与实际值的差值
趋势分析：统计不同时间的表现，估计发展趋势，只看今天是不能分析趋势
什么是机会成本/沈淀成本/可变成本/固定成本/直接成本/间接成本/全生命周期？ R-211 机会成本：放弃另外方案中最大的潜在收益
沈淀成本：已花费的成本，变成公司的技能，在做项目不考虑此成本
可变成本：随生产量或工作量的变化而变化的成本，原材料、工资
固定成本：不随生产量或工作量的变化而变化，厂房、设备
直接成本：特定项目引起的成本，如：饮料公司的水
间接成本：组织运营成本的一部分，所以项目共同项的，采购、财务，人力资源、如：做轴承的水全生命周期：长周期项目要考虑，项目全部成本，运营/维护/开发/生产/废弃成本
质量管理计划的内容？ P-241
1. 质量控制(QC)
2. 质量保证(QA)
3. 持续改进
-质量政策/规定/方针/目标都在此
-在项目早期应该对质量管理计划进行评审，以确保决策时基于准确信息，减少因返工而造成的成本超支和进度延误
现代质量管理认为重要性？ P-229
1. 客户满意度：符合要求，适合使用
2. 预防胜于检查：质量是规划/设计/建造出来的，不是检查出来的
3. 持续改进：PDCA循环、TQM全面质量管理、6西格玛、马尔科姆.波多里奇模型、OPM3项目管理成熟度模型、CMMI能力成熟度集成模型
4. 管理层的责任：需要项目团队成员参与，管理层有责任为项目提供所需资源，管理者85%、工人15%
5. 质量成本(COQ)：一致性成本、非一致性成本
过程改进计划内容？ P-241
详细说明过程分析步骤、识别增值活动
1. 过程边界：过程的开始/结束、过程的输入/输出所需数据、责任人或干系人
2. 过程配置：过程的图形表示，标明界面，用于辅助分析
3. 过程测量指标：与控制界线一起，用于分析过程的效率
4. 绩效改进目标：用于指导过程改进活动
质量测量指标/过程测量指标的区别？ P-241
质量测量指标(质量基准)：用于描述产品属性，以及控制质量过程将如何对属性进行测量，包括：准时性、成本控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性、测试覆盖度。不包含在质量管理计划中
过程测量指标：与控制界线一起，用于分析过程的效率。包含在过程改进计划中
质量成本的内容？ P-241
检查/预防的区别？ R-239
检查：对象是项目产品，属于事后控制
预防：对象是项目产品的生产过程，属于事前控制
预防措施/纠正措施/缺陷补救的区别？ R-239
都是从通用质量管理学来的，为的是处理产品质量问题
预防措施：当出现小问题时，用一个措施来弥补，让此问题以后不再发生
纠正措施：当产品出现不合格(超出测量指标范围)，要返工才能把产品变成合格(小问题)，例：铁棒的公差在9~11，(1)当产品出现12时；(2)当产品出现8时，拿去和别的产品在8是合格的交换原料缺陷补救：当产品出现不合格，用返工也无法使产品变合格(大问题、错误)，只能批量报废，而要从新进原材料来做，如铁棒出现8时当废品
质量审计的内容？ P-247, I-117
1. 识别：识别好的和坏的
2. 分享：把好的或其他组织的经验分享给项目或组织
3. 协助：通过审查公司的质量体系，可以协助项目提高效率
4. 累积：每次审计都累积经验教训，留下组织过程资产做知识管理
5. 确认：审查当时批准的变更请求的实施情况
何谓过程分析工具？ P-247
-过程分析系指按过程改进计划中列明的步骤，从组织和技术角度识别所需改进
-检查过程中遇到的问题，发现非增值活动，包括采用根本原因分析
质量方针/质量目标的区别？
质量方针：表明公司对质量的态度，一般定完方针不会轻易改变
质量目标：要符合SMART原则：明确(S) 、可测量(M)、可达成(A)、要有相关性(R)、有时间段(T)
又叫(鱼骨图、石川图、特性因素图、树枝图、因果分析图、5Why法)，问题陈述放在鱼骨的头部，用来追朔问题来源，回推到可行动的根本原因。以图解方式展示各个因素如何与各种潜在问题或着结果联系起来。
流程图的功用？ P-236, R-239
表示与系统相关的各种元素的图表
特点：
1. 是项目质量管理三个过程都可能会用到的工具
2. 在质量的持续改进活动中，是有用的工具
3. 能够帮助团队预测在何处可能发生何种质量问题，有助于在问题发生前制定预防措施
4. 在控制质量中，侧重于发现产生问题的步骤，从而找到导致问题的初步原因
5. 可用于估算一个过程的质量成本
检查表的功用？ P-237, R-266
又称(计数表、调查分析法、核对表、统计分析表)，利用统计表对数据进行收集和整理，以及用于质量检查，记录合格及不合格项，常使用帕累托图来显示。当表填满时作为检查单或文档输出。
帕累托图的作用？ P-237, R-241
既80/20法则图，可以帮助人们确定问题的主要原因，识别造成大多数问题的少数重要原因，从而集中精力解决或影响这些主要原因
控制图的作用？ P-238, R-240
用来确定一个过程是否稳定或者是否具有可预测的绩效。通常基于对已有的数据的分析，主要用于监控过程是否出现偏差，或者过程是否在控制中
1. 控制界线和规格界线
控制界线：通常设置为+/-3个标准偏差
2. 受控与失控：超出界线之外叫过程失控
3. 偶然原因和特殊原因
偶然原因：或叫随机原因，是过程特性产生的自然因素
特殊原因：是系统中的特殊事件，特殊因素产生不希望的质量结果
4. 七点原则：有助于对过程结果进行趋势分析，及早发现可能导致质量缺陷的问题，并采取措施防患于未来
散点图的功用？ P-238, R-268
又叫(相关图、趋势图)，把控制图的控制界线拿掉的图，测定质量特性之间相关关系的规律性(正/负/不相关)，并据以进行预测和控制的分析方法
直方图的功用？ P-238, R-268
又叫(质量分布图、矩形图)，对数据加工整理和观察分析，掌握质量分布规律，判断生产过程是否正常。不考虑时间分布内的变化影响，只显示特定变量发生的频率，工厂使用最多。
关联图的功用？ R241
清理相互交织缠绕的多个问题和因素之间的逻辑关系，便于找到主要问题和主要因素
树形图的功用？ R-242
用于展现层级结构
矩阵图的功用？ R-243
用于确定已知的多个因素的相对优先次序
优先矩阵图的功用？ R-243
是树形图和矩阵图的结合，可以根据团队关注的焦点的不同，凸显出相应的最重要的要素
有助于提高事态向理想方向发展，可以理解为加入应急应对策略的流程图
亲和图的功用？ R-244
又叫分类图，将头脑风暴得到的各种文字信息进行分类、归纳总结(分堆)，同时统一团队对该问题的认识
质量功能展开图(QFD)的功用？ R-248
是确定如何满足客户的需求，并定义客户需求被满足程度的方法
质量功能展开图(QFD)的局限？
-太过注重评分制，主观性大
-过于繁琐和细节化，耗时多
-矩阵容易过大，不宜实施
-对产品生命周期考虑不足
-对瓶颈问题解决束手无策
-标准制度不统一，展开的精确程度低
实验设计(DOE)的功用？ R-501
是一种统计方法，分析每个因素对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量的影响。
戴明理论？ R-246
核心思想：目标持续不变、持续改进和知识累积
1. 持续改进
2. 戴明环(PDCA计划-实施-检查-行动)
3. 严格把关
4. 预防胜于检验
14条管理要点：
1. 为提高产品和服务质量创建恒久不变得宗旨
2. 采纳新的哲学
3. 停止依靠检验来提高质量
4. 停止仅基于价格卷标做生意的作法，通过与单独一家供货商合作来使成本最小化
5. 持续、永恒改进质量、生产和服务的每一个过程
6. 实施在职培训
7. 采用并建立领导力
9. 打破部门间的壁垒
10. 取消空洞的口号，训词即劳动力目标
11. 取消劳动定额和管理的数字目标
12. 取消手艺交流壁垒，去除每年的等级评定制或奖励制
13. 为每个人设定强有力的教育计划，实施自我提高措施
14. 公司中的每个人都参与完成这一转型
朱兰理论？ R-246
核心思想：符合要求、适于使用
1. 定义了质量和等级的区别和联系
2. 质量三元论：质量计划－质量控制－质量改进
10个步骤：
1. 建立改进的必要性和机会的意识
2. 设定改进目标
3. 有组织的达到目标/建立质量委员会/确定问题/选择项目/挑选人员组成团队/委派支持者
4. 提供培训
5. 通过开展项目来解决问题
6. 报告过程
7. 表扬
8. 交流结果
9. 保持成绩
10. 每年改进公司的部份规范体系和过程，并保持这一势头
克劳斯比理论？ R-246
零缺陷、第一次就把工作做好
思想：
1. 质量的定义是符合要求，而不是"好"
2. 质量产生的系统是预防，而不是"评估"
3. 质量的工作标准是零缺陷，而不是"可接受的质量水平"
4. 质量是以"不符合要求的代价"来衡量的，而不是"指数"
田口玄一理论？ R-246
核心思想：质量工程(制造成本、质量损失)、损失函数(把质量量化为金钱损失)
四大主张：
1. 任何产品，成本最重要
2. 可以降低成本而不影响质量
3. 可以提高质量而不增加成本
4. 提高质量的同时，又可以降低成本
费根鲍姆理论？
核心思想：全面质量控制TQC、产品质量比生产率更重要
1、质量管理统计方法:排列图和直方图的绘制 绘制排列图步骤： 1）收集一定期间的数据 2）把数据根据原因、部位、工序、人员等分层 3）绘图：左方纵坐标为频数、右方纵坐标为百分数 4）按频数大小由左至右依次用直方形表示 5）分别将各因素频率的百分比累加起来连接成曲线 6）0～80%为A区，是主要因素； 7）80%～90%为B区，是次要因素； 8）90%～100%为C区，一般因素。 绘制直方图步骤： 1)确定组数、组距和组界 为了将数据的最大值和最小值都包含在直方图内，并防止数据落在组界上，将最小值减去半个测量单位，最大值加上半个测量单位。 2）编制频数分布表 计算分布在各个区间段的频数及频率 3）绘制直方图 3、项目经理在项目管理中的主要职责是什么? 1）合同履约的负责人2）项目计划的制定和执行监督人3）项目组织的指挥员4）项目协调工作的纽带5）项目控制的中心6）领导项目部全面管理工作7）领导项目安全生产与质量管理工作8）组织项目质量目标的制定与贯彻实施 4、我国工程建设项目建设程序分为哪几个阶段？简要说明各个阶段的主要内容? 项目建议书阶段业主向国家提出的要求建设某一建设项目的建议文件，项目的轮廓 设想 可行性研究阶段分析和论证建设项目在技术上与经济上是否可行，通过多方案比 较，推荐最佳方案。 设计工作阶段初步设计和技术设计、施工图设计 建设准备阶段征地、拆迁、场地平整、临时用电、用水、路，组织招投标，选择 施工单位，材料、设备订货 建设实施阶段项目决策实施、建设投产发挥投资效益的关键环节 竣工验收阶段投资成果转入生产或使用的标志、交付新增固定资产的过程 5、单项与单位工程的含义。 单位工程————具有独立的设计文件，具备独立施工条件并能形成独立使用功能，但竣工后不能独立发挥生产能力或工程效益的工程，是构成单项工程的组成部分。建筑工程还可以细分为一般土建工程、设备安装工程等 单项工程————具有独立的设计文件，竣工后可以独立发挥生产能力或效益的一组配套齐全的工程项目。如办公楼、住宅；学校中的教学楼、食堂、宿舍等。
工程项目进度管理目录 一、全面了解项目情况 二、项目结构分解（WBS） 三、编制进度计划 (一)基本步骤 (二)编制项目进度计划时应注意 (三)编制下一步进度计划 四、项目进度控制 五、设计阶段进度管理 六、施工阶段进度管理 (一)施工阶段进度管理主要内容 (二)审查施工进度计划的基本内容 施工进度管理注意事项 工程项目进度管理 工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。因此，通过对工程项目进度的有效控制，以达到预期的目标，是工程项目管理的中心任务，也是工程项目管理的三大目标之一。 工程项目进度管理包括为确保项目按期完成所必须的所有工作过程：全面了解项目情况、项目结构分解（WBS）、编制进度计划和项目进度控制。 一、全面了解项目情况 二、接手一个新项目后，第一件事就是全方位了解、熟悉它，包括工程名称、项目地理位 置、工程建设规模、项目建设背景、项目类型、工程特征（结构类型）、项目目标、项目难点、立项批文、相关招投标文件、相关合同、建筑场地状态、交通运输情况、自然地理条件、环境保护以及项目行政主管部门、使用单位、资金来源、目前进展到何地步、介入阶段等等，做到胸有成竹。 三、项目结构分解（WBS） 编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。 项目结构分解的工具是工作分解结构WBS原理，它通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图或表，该树组织确定了项目的整个范围。 项目结构分解时应注意：①分解后的任务应该是可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的；②复杂工作至少应分解成两项任务；③表示出任务简单的联系，不表示顺序关系；④最底层的工作应具有可比性；⑤包括管理活动；⑥包括所有承包商的活动。 本文给出了一个项目结构分解表，项目应根据各自特点进行修改、完善。
项目整合管理
整合－制定项目章程－启动整合制定项目章程启动 输入 ?项目说明书 ?商业论证 工具 ?专家判断 输出 ?项目章程 –制定项目管理计 ?合同 ?事业环境因素 划 –收集需求–定义范围 ?组织过程资产 –识别干系人
整合－制定项目管理计划－规划整合制定项目管理计划规划 输入 ?项目章程 –制定项目章程 工具 ?专家判断 输出 ?项目管理计划 –执行、监控、收 ?其他规划过程输出?事业环境因素尾过程组所有过程 ?组织过程资产
整合－指导与管理项目执行－执行整合指导与管理项目执行执行 输出 输入 ?项目管理计划?批准的变更请求 工具 ?专家判断 ?项目管理信息系统 ?可交付成果 –实施质量控制 ?事业环境因素?组织过程资产 ?工作绩效信息 –所有监控过程活动（除质量、核实范围） 9实施整体变更控制9控制范围9控制进度9控制成本 9实施质量保证9报告绩效9监控风险9管理采购 ?变更请求 –实施整体变更控制?项目管理计划更新项目文件更新
整合－监控项目工作－监控整合监控项目工作监控 输入 ?项目管理计划 ?绩效报告 工具 ?专家判断 输出 ?变更请求 ?项目管理计划更新 –报告绩效 ?事业环境因素 ?项目文件更新?组织过程资产
整合－实施整体变更控制－监控整合实施整体变更控制监控 输入 ?项目管理计划 ?变更请求 工具 ?专家判断 ?变更控制会 输出 ?变更请求状态更新 –指导与管理项目 –一个规划活动 9规划采购 –所有执行活动，除 执行 –实施质量控制–管理采购 所有执行活动除 9建设项目团队9管理项目团队9?项目管理计划更新?项目文件更新 发布信息 –所有监控活动 ?工作绩效信息 –制定与管理项目执行?事业环境因素 ?组织过程资产
《项目管理》复习提纲 单项选择多选题计算题简答画图题案例讨论题 1.项目的定义: 项目是通过人们一次性的、独立的努力来完成某些过去从来没有做过的事情。 2.项目与作业的区别：①.项目是惟一的，作业是周而复始进行的 ②.项目存在于一个有限的时间内，作业运作于一个长期 稳定的环境中 ③.项目所导致的是对事物产生一些根本性的变革，而作 业带来的是改良型的、渐进性的改变 ④.由于革命性的突变，使项目必然处于非均衡的状态， 从而使企业跳跃式发展，而作业总是强调能处于稳定 的状态，使企业处于同一个层次中 ⑤.由于不平衡的产生，项目经理必须考虑问题的关键与 化解主要矛盾，而作业经理的目标是通过平衡矛盾而 保持均衡 3.项目的特性：①.项目有一个独特的目的 ②.项目是一次性的 ③.项目使用资源，资源的类型和来源一般会有很多种 ④.一个项目是一个整体 ⑤.项目要有一个主要发起人或者客户 ⑥.项目含有不确定性 4.项目管理的定义：项目管理是在特定的组织环境中，为了有效地管理目标明确的工作，运用科学的理论和方法，对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调而制定的一整套原则、方法、辅助手段和技术、技巧。 5.项目管理的五要素：项目的范围管理、项目的时间管理、项目的费用管理、项目的质量管理、项目的组织管理（核心） 6.项目管理的特性（项目管理与一般管理的区别） ①.对象。项目管理的对象是项目，一般企业管理的对象是作业 ②.目标。项目管理的目标是确保项目能够成功，一般企业管理的目标是使每个作业都能高效率地开展，以求企业达到一定的经济效益 ③.内容。项目管理的内容包括项目的范围管理、项目的组织管理、项目的质量管理、项目的费用管理、和项目的时间管理等内容，而且每一项管理都含有风险，一般企业管理内容也许更丰富，涉及面更广，但它的风险性相对比较小 ④.过程。项目管理非常强调其过程，一般的企业管理更强调的是创造一个稳定的环境，使各项作业能以最高的效率进行，侧重于作业点的效率 ⑤.责任。项目管理强调对整个项目负责，所有项目组织中的人无一例外，这些
一期工程项目管理经验总结 日期：2006-8-25 1.管理必须强势，原则问题不容讨论： ?当前，建筑行业设计、施工质量明显滑坡，治乱世必用重典，处理质量问题必 须矫枉过正 ?不以规矩，不成方圆，必须要求施工单位严格按照规范作业 ?规范是最低要求，而不是选项或议题 ?必须严格按照施工图施工及验收 工程造价、进度、质量标准存在相关性，但合同一旦签订，其所确定的工期、 质量标准就与造价不再相关，必须无条件执行合同 对于违章作业、偷工减料、擅自变动施工工艺等不良风习必须一有苗头立即从 严处罚，防微杜渐，不能姑息，以免传染扩散，导致管理方权威扫地，最终失 控 ?必要时可以勒令停工整改，直至解除合同，也不能妥协，接受质量低劣的工程， 否则，对厂务部门贻害无穷 ?不要完全寄希望于监理和质检站等外在力量，万事靠自己 ?业主需要去管理监理和管理公司 2.质量管理问题： 中国人的火箭、飞船可以上天，说明我们绝不缺乏创造力和智慧，但我们的普 通工业产品，包括工程项目往往成为低质品的代名词，甚至国人自己都不愿选 择国货，说明我们的责任心存在问题 我们所面对的工程，是普通的建筑结构、机电安装、简单内装修等常规工程项 目，不存在很大的技术难度与极其复杂的工艺，我们所面对的，大多是质量通 病，但小毛病很可能会带来大损失 ?质量管理必须从细节着手，因为工程实体是分部分项一点一滴积累起来的 工程质量体现在每道焊缝、每个接头、每个螺栓这样的细枝末节上，控制工程 质量不需要多高的创造性，而是需要严守规程、严谨刻板、一丝不苟 单项质量缺陷并不可怕，可怕的是对缺陷熟视无睹乃至包庇纵容，可怕的是不
拿正事当真成为时尚、成为潮流、成为习惯 工程质量是按照工序工艺标准一步步建造出来的，而不是检查督促出来的，不 具备合格专业素养和基本组织管理体系的施工单位必须坚决淘汰 ?质量控制的关键是过程控制，而非事后检查和修补 ?工程质量管理应以施工单位自我管理为主，不具备自我质量管理控制能力、意 愿的单位必须坚决淘汰 ?选择良好的施工承包商未必得到良好的工程，但选择不良承包商肯定得到差工 程 ?专业项目必须选择有相关经验的专业施工单位，“万能公司请免开尊口” ?业主的质量检查独立于监理体系，更不能代替施工单位的自检 ?监理、施工单位是给别人做事，厂务人员是给自己做事，一个劣质项目会让你 “受用无穷“ 必须熟悉有关施工及验收规范和施工图，纠正施工单位的违章行为与质量缺陷 要言之有据，不能泛泛而谈，只有打得准才能打得狠，才能起到从严管理的作 用 ?工期、质量、费用上的让步换不来合格的质量 ?工程款的支付必须与工程质量挂钩，不合格的工程量决不能得到工程款 3.问题处理： ?切忌用新的错误掩盖原有的错误（错误会互相放大，类似乘法关系） ?工程质量问题必须从使用、运行、维护的角度出发去处理，要考虑长远利益， 切忌短期行为，临时工心态 ?发生问题应该第一时间就地解决，不应久拖不决，不能指望时间冲淡问题 ?发现质量缺陷应该及时整改，不允许完工后再处理以避免更大的损失 ?切忌用不规范的方法解决问题，施工及验收规范是底线 ?纠正违规行为应该采用书面通知的形式，以保留书面证据 ?在确保施工安全的前提下，要综合考虑质量、工期、预算等多种约束条件，必 须学会权衡与取舍 ?技术变更也要得到书面批准 4.关于管理体系：
第1章、 1、什么是项目 项目（Project），是指一系列独特的，复杂的并相互关联的活动。这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 2、软件项目的特征 （1）复杂性：了解软件产品中每一美元、没一英镑、每一欧元是如何花费的，要比其它工程制品更复杂。 （2）一致性:通常，传统的工程师会用物理系统，以及水泥、钢铁这样的物理材料来工作，这些物理系统有一定的复杂性，但都服从一定的物理定律。而软件开发者，必须与客户需求保持一致。不仅因为从事该工作的人员可能不是同一个人，而且对于组织来说，由于集体记忆会有差错、内部交流不够通畅，决策也会有失误。 （3）可变性：软件可以方便的修改，这是软件的长处之一。然而。软件系统一旦与物理系统相连，一有必要，就要改变软件来适应其它组件，而不是改变其他组件来适应软件。所以，相对于其他组件，软件系统可能要经常变更。 （4）不可见性：有形制品（比如桥）的建造过程，可以立即看到，而软件的进展不能立即可见。 3、课本第八页的重要概念 （1）检查点：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际现状与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点视作一个固定采样的时间点，时间间隔，根据项目周期长短不同而变化，频率过小失去意义，频率过大增减管理成本。常见的间隔，每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。 （2）里程碑：是完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。在软件项目的生命周期里，重要的里程碑节点是相同的，如项目立项、项目启动、需求分析、系统设计、软件编码、系统试运行、项目验收这些阶段完成时间均可作为里程碑。 （3）基线：指一个、一组配置项在项目生命周期的不同时间点上，通过正式评审进入正式受控的一种状态。软件项目中，需要的基线、配置基线等都是一些重要的项目阶段里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立，变化要受到控制。 4、SMART原则 （1）绩效指标必须是具体的（Specific） （2）绩效指标必须是可以衡量的（Measurable） （3）绩效指标必须是可以达到的（Attainable） （4）绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic) （5）绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound） 5、PMBOK 项目管理知识体系，指项目管理知识体系的意思，具体是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述 PMBOK的5个阶段：项目启动、项目规划、项目执行、项目监控与项目收尾 PMBOK的九大知识领域：项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目质量管理、项目采购管理
《工程项目管理》考试试题（A卷） 一、单项选择题（共15题，每题2分，共30分） 1.对于一个建设工程项目来说，（C ）是管理的核心。 A. 设计的项目管理 B. 施工的项目管理 C. 业主的项目管理 D. 供货的项目管理 2.每个部门只有唯一的上级部门，指令来源是唯一的，这种组织结构是（B ）的组织结构。 A. 线性 B. 职能 C. 矩阵 D. 事业部 3.工程项目策划是（A）的过程。 A．知识管理 B. 风险管理 C. 人力资源管理 D. 设备采购管理 4．下列说法错误的是（C ）。 A．在设计准备阶段，通过对投资目标的风险分析、项目功能与使用要求的分析和确定，编制建设项目的投资规划。 B．在工程设计阶段，以投资规划控制案设计阶段和初步设计阶段的设计工作，编制设计概算。 C．在工程设计阶段，以投资规划控制案设计阶段和初步设计阶段的设计工作，编制设计预算。 D．在工程施工阶段，以投资规划、施工图预算和工程承包合同价格等控制工程施工阶段的工作，编制资金使用计划。 5．在施工过程中，投资控制的正确步骤是（D）。 A．预测、比较、分析、纠偏、检查 B. 分析、预测、检查、比较、纠偏 C．比较、预测、分析、检查、纠偏 D. 比较、分析、预测、纠偏、检查 6.在单代号网络计划中，设A工作的紧后工作有B和C，总时差分别为3天和5天，工作A、B之间间隔为8天，工作A、C之间的间隔时间为7天，则工作A的总时差为（C ）。 A．9天 B. 10天 C. 11天 D. 12天 7.建设工程项目的总进度目标指的是整个项目的进度目标，它是在项目（B ）阶段确定的。 A．设计准备阶段B. 决策阶段C. 设计阶段D. 施工阶段 8.全质量控制指的是（A）。 A．建设工程项目各参与主体的工程质量与工作质量的全面控制 B．建设项目诸多相关联的活动构成的具体过程的控制 C．组织部所有人员参与到实施质量针的系统环境控制 D．工序质量控制、分项工程质量控制、分部工程质量控制及单位工程质量控制 9．为确保施工质量，使施工顺利进行，最关键应做好（C）控制。 A．单位工程质量 B. 分部工程质量 C. 分项工程质量 D. 工序质量 10、项目信息管理的目的是通过有效的项目信息（D）为项目建设的增值服务。 A．存档和处理B．处理和交流C．传输的组织和控制D．收集和存储 11．项目管理在设计阶段项目管理的核心是（B ）。 A．监督设计单位B．参与单位之间的沟通与协调 C．项目投资控制D．设计进度控制 12．下列属于公开招标的采购式是（C）。 A．询价采购 B. 有限国际招标C．国际竞争性招标和国竞争性招标 D. 直接签订合同和自营工程
《工程项目管理》考前必背知识点 第一章工程项目管理概论 1.工程项目监理的主要内容（★重点掌握） 2.建设程序（★重点掌握） 3.综合应用：（1）建设工程项目管理程序（★重点掌握） 第二章施工项目管理概述 1.施工项目经理的工作内容（★重点掌握） 2.施工项目管理规划大纲（★重点掌握） 3.施工组织设计的基本内容（★重点掌握） 4.施工项目组织形式（★重点掌握） 第三章流水施工方法 1.组织工程施工的基本方式（★重点掌握） 2.流水施工主要参数（★重点掌握） 3.成倍节奏流水施工进度计划的编制（★重点掌握） 4.异节奏流水施工进度计划的编制（★重点掌握） 5.无节奏流水施工进度计划的编制（★重点掌握） 案例一成倍节奏流水施工的组织方法 某工程项目由A、B、C三个施工过程组成，各施工过程的流 水节拍分别为：2周、4周、6周，试组织成倍节拍流水施工。 1
2.施工流向和施工程序的确定（★重点掌握） 3.单位工程施工组织设计的技术经济指标体系（★重点掌握） 4.资源配置计划的种类（★重点掌握） 5.单位工程施工平面图的设计要点（★重点掌握） 第七章施工项目管理实务 1.施工项目成本管理的环节（★重点掌握） 2.绿色施工的内容（★重点掌握） 3.施工项目中的风险类别（★重点掌握） 4.《建设工程安全生产管理条例》的主要规定（★重点掌握） 5.质量管理的数理统计方法（★重点掌握） 6.施工项目进度检查（★重点掌握） 7.对危险源的控制方法（★重点掌握） 8.施工项目风险管理的程序（★重点掌握） 9.施工进度计划调整及进度管理分析与总结（★重点掌握） 第八章工程项目收尾管理 1.工程项目保修与回访（★重点掌握） 2.工程项目竣工验收程序和内容（★重点掌握）
本word文档可编辑可修改 《工程项目管理》考试试题（A卷） 一、单项选择题（共15题，每题 2分，共 30分） 1.对于一个建设工程项目来说，（）是管理的核心。 A.设计方的项目管理C.业主方的项目管理 B. D. 施工方的项目管理 供货方的项目管理 2.每个部门只有唯一的上级部门，指令来源是唯一的，这种组织结构是（）的组织结构。 A.线性C.矩阵 B. D. 职能 事业部 3.工程项目策划是（）的过程。 A．知识管理 B. 风险管理 C.人力资源管理 D.设备采购管理 4．下列说法错误的是（）。 A．在设计准备阶段，通过对投资目标的风险分析、项目功能与使用要求的分析和确定，编制建设项目的投资规划。B．在工程设计阶段，以投资规划控制方案设计阶段和初步设计阶段的设计工作，编制设计概算。 C．在工程设计阶段，以投资规划控制方案设计阶段和初步设计阶段的设计工作，编制设计预算。 D．在工程施工阶段，以投资规划、施工图预算和工程承包合同价格等控制工程施工阶段的工作，编制资金使用计划。 5．在施工过程中，投资控制的正确步骤是（）。 A．预测、比较、分析、纠偏、检查C．比较、预测、分析、检查、纠偏B. D. 分析、预测、检查、比较、纠偏 比较、分析、预测、纠偏、检查 6.在单代号网络计划中，设A工作的紧后工作有 B和 C，总时差分别为 3天和 5天，工作 A、B之间间隔为 8天，工作 A、C之间的间隔时间为 7天，则工作 A 的总时差为（）。 A．9天 B. 10天 C. 11天 D. 12天 7.建设工程项目的总进度目标指的是整个项目的进度目标，它是在项目（ A．设计准备阶段 B.决策阶段 C.设计阶段 D.施工阶段 8.全质量控制指的是（）。 ）阶段确定的。 A．建设工程项目各参与主体的工程质量与工作质量的全面控制 B．建设项目诸多相关联的活动构成的具体过程的控制 C．组织内部所有人员参与到实施质量方针的系统环境控制 D．工序质量控制、分项工程质量控制、分部工程质量控制及单位工程质量控制 9．为确保施工质量，使施工顺利进行，最关键应做好（）控制。 A．单位工程质量C.分项工程质量B. 分部工程质量 工序质量D. 10、项目信息管理的目的是通过有效的项目信息（）为项目建设的增值服务。A．存档和处理 B．处理和交流 C．传输的组织和控制 D．收集和存储11．项目管理方在设计阶段项目管理的核心是（）。 A．监督设计单位C．项目投资控制B．参与单位之间的沟通与协调D．设计进度控制 12．下列属于公开招标的采购方式是（）A．询价采购。 B. 有限国际招标 C．国际竞争性招标和国内竞争性招标 13.采购方式的发展趋势不包含（）。 D. 直接签订合同和自营工程
项目管理知识体系知识点整理 相关理念 1.对于问题重在预防，解决问题之前先识别和分析 2.项目必须有明确的目标、正式的计划，才可以行动，是根据项目管理计划来管理的 3.计划的前提是细分(WBS)，细分的前提是明确的需求(需求文件)，需求的前提是目标（项目章程） 4.干系人最好在项目开始前尽早全面识别，让其参与其中，并以此识别项目工作 5.项目经理是项目管理的责任人，必须正式任命； 6.防止范围潜变，杜绝质量镀金 7.项目及阶段必须收尾 项目工作与责任人的对接： 1.谁负责制订项目管理计划？由项目管理团队制定，项目管理团队和项目经理进行综合集成。 2.谁负责同意/拒绝变更请求, 批准基准变更?变更控制委员会(CCB) 3.谁负责项目章程的批准? 项目以外的,级别与项目重要性相当的发起人 4.谁负责核准项目范围? 关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等) 5.谁负责干系人的管理? 项目经理 6.谁负责活动持续时间估算项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体 6.谁制订WBS 项目管理团队 第1章项目生命周期和组织 1.组织级项目管理（OPM-Organizational Project Management）是一种战略执行框架，通过应用项目管理、 项目集管理、项目组合管理组织驱动实践，实现组织战略； ●项目组合中的项目不一定彼此依赖或有直接关系； ●项目集中的项目相互关联：着重解决影响项目集内多个项目的资源制约和/或冲突 2.项目管理办公室(PMO)的职能 ●管理项目的共享资源，统一沟通协调各个项目之间的管理； ●从组织角度监督项目对标准、政策、程序和模板的遵守程度。 ●监控各项目的实施状况； 3.PMO的三种类型： ●支持型：充当顾问（资源库），提供模板、培训或经验教训等。对项目控制程度低
项目管理学 第一单元 1、什么是项目的定义？其特点主要表现在哪些方面？ 答：项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。 项目的特点主要表现在： （一）一次性。指项目有明确的开始时间和结束时间。 （二）明确的目标。 （三）独特性。项目要完成的某些工作是以前未曾做过的工作，所以它是独特的。 （四）过程性。一次性决定了项目有一个明确的起始、实施和终结过程， （五）项目是一个开放的系统。指项目完成需要跨越若干部门界限，概要协调好内部各职能部门的关系，又要协调好外部相关组织的关系，取得各方的支持与协作。 2：请列出一些项目管理的例子。 答：例子很多，大到奥运会，小到孩子的12岁生日都是项目。对这些的项目的计划、组织、运作等，就是项目项目管理。同学们可以自己列举。（万里长城，曼哈顿计划，奥运会，申奥；建造一座大楼、一座工厂或一座水库；举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等、新企业、新产品、新工程的开发、进行一个组织的规划、规划实施一项活动、进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件） 3、简述项目管理的定义、特点。 答：项目管理是通过项目各方干系人的合作把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。有如下特点： （一）项目管理是一项复杂的工作。项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题，是一项很复杂的工作。 （二）项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。 （三）项目有其寿命周期。项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，一旦目标满足，项目就结束了，因而，项目具有一种可预知的寿命期。 （四）项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。 （五）项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用。 ４、项目实现过程。。。管理过程图。 答案：在课本２１页。同学们自己总结吧。 ５、项目管理的知识框架体系是什么？ 答：按照美国管理协会提出的方法可以将项目管理知识划分为九个领域，它们分别从不同的管理如能和领域描述了现代项目管理者需要的知识、方法、工具和技能，以及相应的管理实践。这九个知识领域都有各自的理论和实践方法。 （一）项目综合管理（二）项目范围管理（三）项目时间管理（四）项目成本管理（五）项目质量管理（六）项目人力资源管理（七）项目沟通管理（八）项目风险管理（九）项目采购管理 6、项目管理还需要用到其他哪两类知识和方法？ 答：一类是通用的知识和方法，譬如领导与激励、决策与控制、组织与策划、谈判与沟通、财务与会计以及人事管理、营销管理、系统科学、行为科学等；另一类是各种应用领域的特殊管理知识和方法，如信息技术、医药、工程设计与施工、军事、行政、环境保护、社会改革等。
《工程项目管理》习题册（含答案） 第一章概论 一、单选题 1、下列不属于工程项目的特点是（）。 A一次性B不可逆转性C复杂性D生命周期独特性 答案：C 2、下列不属于施工方项目管理的任务是（）。 A施工安全管理B施工成本控制C施工进度控制 D设计质量控制 答案：D 3、下列不属于项目管理整个工程项目全寿命（）。 A决策阶段B准备阶段 C实施阶段 D使用阶段 答案：B 4、下列不属于三控制的是（）。 A安全 B投资C质量D进度 答案：A 5、工程项目管理的核心是（）。 A业主方的项目管理 B施工方的项目管理 C设计方的项目管理 D供货方的项目管理答案：A 6、下列哪个不属于建设工程监理的性质（）。 A服务性 B科学性C独立性D安全性 答案：D 二、多选题 1、下列属于工程项目的特点是（）。 A一次性B不可逆转性C复杂性D生命周期独特性 E安全性F科学性 答案：ABD 2、下列哪些属于建设工程监理的性质（）。 A服务性 B科学性C独立性D安全性E复杂性F一次性 答案：ABC 三、判断题
1、单位工程、子单位工程由一个或多个分部工程组成（）。 答案：错 安全管理不是建设项目总承包方项目管理的任务（）。 答案：错 3、高投资高风险是工程项目的特点（）。 答案：对 4、建设项目可由一个或多个单项工程组成（）。 答案：对 5、我国推行建设工程监理制度的目的是：确保工程建设质量，提高工程建设水平，充分发挥投资效益()。答案：对 第二章项目管理的组织理论 一、单选题 1、下列不属于职能组织结构的特点是（）。 A管理专业化 B命令多元化C责权不分明D命令单一 答案：D 2、下列不属于线性组织结构的特点是（）。 A命令单一 B管理职能不分工，无专门的职能管理部门C管理专业化D适宜于简单生产的小企业 答案：C 3、组织论不包括（）。 A组织结构模式 B组织分工C工作流程组织D职能组织结构 答案：D 4下列不属于组织结构模式的是（）。 A管理组织机构 B职能组织机构C线性组织机构D矩阵组织机构 答案：A 5、下列不属于线性组织结构的优点是（）。 A经营成本高B保证单头领导，不越级指挥C信息流通快，决策迅速D组织结构模式与组织任务结构分解图式基本一致 答案：A 6、下列不属于职能组织结构的优点是（）。
项目管理的题目很多书上都找不到，这份资料是我自己通过笔记，网上搜来的，只能做为参考。名词解释：（10个选5个5*5=25） 项目管理:为实现项目的既定目标所开展的项目计划，组织，领导，协调和控制等管理活动。 项目目标：满足或超越项目干系人对项目的需求和期望。 项目计划：对项目进行周密的安排。（时序的安排，资源的安排） 项目范围：把项目的产出物进一步分解为更小和更便于管理的许多组织部分（即项目可交付物），最终定义和界定项目产出物范围的项目管理活动。 项目跟踪：项目跟踪主要针对计划，是为了了解项目的实际进展情况而采取的活动。 项目控制：是指在项目按事先制定的计划朝着最终目标挺进的过程中，由于前期工作的不确定性和实施过程中多种因素的干扰，项目的实施进展必然会偏离预期轨道。为此，项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划（或既定目标），找出偏差，分析成因，研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。 风险估计：包括项目风险的定性度量和定量度量。项目风险的定量度量等于各种项目风险发生的可能性与项目风险的损失额或收益额的乘积。招投标：一种因买方的要约邀请（招标）而引发卖方的要约（投标书），然后经过招标人对投标者的择优选定最终做出承诺（授标）形成协议或合同关系的一种平等经济体之间的交易活动。 标底：甲方期望的价格。 标的:招标方和投标方所买卖的商品或劳务 项目的附加式终止：项目做完之后，自动成为该公司的一个部门。 简答题：（10个选5个5*10=50） 项目管理有哪些特点？ 项目管理的普遍性 项目管理的目的性 项目管理的独特性 项目管理的集成性 项目管理的创新性 项目矩阵式组织的优缺点？ 很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点： (1)团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作。
工程项目管理知识点整理 1.项目：项目是指那些作为管理对象，按限定时间，预算和质量标准完成后一次性任务。 2.建设项目：指需要一定量的投资，经过决策和实施一系列程序，在一定约束条件下形成 固定资产为明确目 3.单位工程：是指具有独立设计文件，可以独立组织施工，可独立核算，但完工后不能体 现投资效益、不能发挥生产能力的工程 4.施工项目：建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程及成果，也就是建筑施工企业的生 产对象。 5.工程项目：建设项目、施工项目统称工程项目。在一定条件约束下，以形成固定资产为 目标的一次性事业。 6.项目管理：在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目业主对项 目的需求和期望。 7.项目的前期策划：指项目构思到项目批准立项确定项目为止的这一阶段，主要是上层管 理者的工作，前期策划工作的主要任务实寻找并确定项目目标、定义项目，并将项目进行详细技术经济论证。 8.目标：对预期结果的描述.要取得项目的成功,必须有明确的目标 9.系统：由若干相互作用和相互依赖的要素组合而成，且有特定功能的整体 10.工程项目的环境:是指对工程项目有影响的所有外部的总和,它们构成项目的边界条件. 11.社会的法律环境:工程项目在一定的法律环境中实施和运行,它使用项目所在地的法律, 受它的制约和保护. 12.系统分解方法：将复杂的管理对象进行结构分解,以观察内部结构和联系. 13.项目结构分解:是将系统分解成互相独立、互相影响、互相联系的工程活动,在国外的项 目管理中人们将这项工作的结果称为工作分解结构,即WBS(WORK BREAKDOWN STRUCTURE). 14.界面：各类项目单元之间存在着负责的关系,即它们之间存在着界面.系统单元之间界面 的划分和联系分析是项目系统分析的内容. 15.组织：是人们为了一定目标的实现而进行合理的组合子和协调，并具有一定边界的社会 实体 16.组织结构：就是组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，也可称为组织 的各要素相互联系的框架。 17.任务目标：就是管理者所要进行和完成的事。管理组织机构的设置要以事为中心，因事 设机构、设职务、配人员，做到人与事高度配合，而不能一人为中心，因人设职。18.管理跨度亦称管理幅度：是指一个领导者直接管理的下层人员数。管理跨度大，纵向的 管理层数少，反之管理层数就多。 19.项目组织结构：也就是指在整个工程建设项目实施的过程中，参与项目实施的各方相互 联系、作用的方式或框架，它反映了各方(业主、监理方及承包商)在项目管理中的地位和作用。 20.施工项目管理：以高效地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，按照项目的 内在规律进行计划、协调、组织与管理。 21.施工项目经理：指受企业法定代表人委托对施工项目施工过程全面负责的项目管理者， 是建筑施工企业法定代表人在施工项目上的代表人。 22.工程项目招标：指业主(建设单位)为发包方，根据拟建工程的内容、工期、质量和投资
PMP考试考前必背知识点总结 一、需要记忆的公式 1三点估算。期望值、标准差、方差 2关键路径计算。ES、EF、LS、LF、总浮动时间、自由浮动时间 3挣值计算。CPI、SPI、ETC、EAC、TCPI 4决策树模型计算 5沟通渠道计算 6合同计算。CPPC、CPFF、CPIF、FPIF 二、需要记忆的数值 1三点估算概率：68.26%、95.46%、99.73% 2 WBS：4-6层，80小时 3质量成本：85%由管理层负责项目管理论坛 4控制图：7点规则 5应急储备：10% 6沟通：项目经理占75%-90%时间，55%通过非语言传递信息 三、谁主要负责什么 1谁负责制订项目计划?(由项目团队制定，项目经理进行综合集成) 2谁是项目可交付成果的主要负责人?(项目团队成员或个人) 3谁负责同意/拒绝变更请求,决定基准变更?变更控制委员会(CCB) 4谁负责项目章程的批准?项目以外的,级别与项目需要相称的发起人 5谁负责核准项目范围?所有的关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等) 6谁负责确定项目成本偏差可接受的范围?(项目经理) 7谁负责设计与规范的基本责任?(项目工程师) 8谁负责承担项目风险及项目管理中的主要风险?(项目发起人) 9谁对项目的风险负责?(项目经理) 10谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责?(质量经理) 11谁负责促使合同符合项目的具体要求?(项目管理团队) 12谁负责实施质量控制?(由机构中的质量控制部门或名称相似的部门组织)
13谁负责识别缺陷并推荐缺陷补救?(质量控制部门或类似部门进行处理) 14谁负责利害关系者的管理?(项目经理) 15谁负责做出申请和增加项目资源的决策?(项目经理) 16谁负责质量和等级的确定及交付?(项目经理和项目管理团队) 17在项目质量控制中,谁负责采取纠正措施?(公司里每一位职员) 18谁负责项目团队的绩效评估?(项目管理团队) 19谁对项目中部门的风险负责?(职能经理) 20谁负责实施质量保证(全员参与，质量保证部或组织中与此名称相似的单位提供监督) 21项目质量管理的最终责任由谁来承担?(项目经理) 22过失修复审核通常由谁实施?(项目控制部门) 23谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方?(合同管理负责人/合同管理员) 24谁负责活动定义?(负责工作包的个人或集体) 25谁负责活动持续时间估算(项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人/集体) 26谁制订WBS?(项目团队) 四、看到什么选什么 1看到“限值”选什么? 2干系人出问题，选管理干系人期望 3信息出问题，选沟通管理计划或规划沟通或沟通需求分析 4看到变更题目，选择：最符合流程的项目管理者联盟 5回避针对风险事件，回避改变计划;减轻针对风险概率和影响 6开拓——分派最有能力资源，缩短时间和节约成本;提高——增加资源，缩短时间。 7看到项目收尾，找：可交付成果的验收/总结经验教训 8看到新任项目经理找：章程 9看到计划或章程完成了，找：批准 10看到恢复进度找：进度压缩，假设情景分析，调整时间提前量和滞后量 11看到资源不足找：资源平衡或关键链 12看到要执行风险应对措施找：变更请求 13看到最佳谈判：积极倾听
PPP项目管理知识要点整理 一、PPP项目建设手续审批 与传统建设工程项目相比，PPP项目除了履行立项等基建审批手续外，还需要进行PPP模式审批等程序。 针对新建PPP项目，项目建议书以及可行性研究报告等审批文件是审查项目合法性的重要文件，也是投资项目获得新开工（行政）许可的前期条件。 新建PPP项目建设审批文件： 1.项目建议书 2.可行性研究报告 3.水土保持方案 4.环境影响评价报告 5.土地使用预审 6.规划选址意见书 7.规划及用地许可 8.…… 二、PPP模式审批 除了与建设工程相关的立项等行政审批手续外，财政部门还要对项目实施方案进行物有所值评估和财政承受能力验证（利用第三方专业机构和专家力量）。通过验证的项目，才允许项目实施机构报政府审核。 PPP项目的定价和收费机制是政府和社会资本（可以是一家企业，也可以是多家企业组成的联合体；实践中，联合体一般由建设方、融资方、运营方、材料供应商等组成的利益共同体）合作的重要基础，关系到PPP项目的风险分配和收益回报，是政府方和社会资本方共同的关注核心。
三、PPP项目操作流程 1.项目识别阶段 1.1对于列入PPP项目年度开发计划的项目，项目发起方应按照财政部门或者PPP中心的要求提交相关资料：《项目可行性研究报告》、《项目产出说明》、《项目初步实施方案》。 1.2物有所值评价和财政承受能力论证。 2.项目准备阶段 2.1政府建立专门协调机构——PPP项目领导小组。已通过物有所值评价和财政承受能力论证的PPP项目，地方人民政府应当组建专门的PPP项目领导小组作为PPP项目的领导和协调机构，主要负责项目评审、组织协调和检查督导等工作。组建成立后，应当以《通知》、《决定》等文件方式通知相关职能部门及单位，并且要向社会公众公式。 2.2地方人民政府或其指定的政府职能部门等组织机构可作为PPP项目实施机构，负责项目准备、采购、监管和移交等工作，具体为负责PPP项目咨询机构选定、项目前期评估论证工作组织、项目实施计划制订、实施方案编制与报批、物有所值评价及财政承受能力论证工作协助、PPP项目社会资本选定、代表政府进行PPP项目合同签署、项目组织实施与监管以及合作期满项目移交等工作。 实施方案审核流程：市场测试（并不是必经流程）→专家评审→审核 项目实施方案经审核批准的，应当作为项目后续的采购、执行和移交等工作的纲领性文件，由项目实施机构、中选社会资本以及其他相关各方遵照执行。 3.项目采购阶段 3.1财政部规定，PPP项目采购实行资格预审制度。邀请社会资本和与其合
项目管理（1-3） 一、单选： 1、项目的定义：（1）临时性、（2）独特的产品、服务或成果、（3）逐步完善 2、项目与运作的对比：（1）柔性的组织—稳定的组织（2）效果型—效率型（3）风险和确定型—经验型 3、项目管理的核心任务是：项目的目标控制 4、项目管理的三大目标：时间、成本、质量 5、项目目标主要的措施是：组织措施 6、现代项目管理以：网络计划技术产生和应用为标志 7、50年代美国出现：关键路径法、计划评审技术 8、项目管理发展：第一代：传统的项目管理；第二代：全过程管理；第三代：组合管理；第四代：变化管理 9、20世纪60年代，华罗庚就提倡和推广网络计划技术称为：统筹法、优选法 10、线性组织结构是：常用的组织结构；项目协调是在：部门经理层面 11、项目式组织结构比较适应：大型项目 12、兼有职能式、项目式的优点：是矩阵式组织结构 13、保留职能部门的许多特征是：弱矩阵式 14、项目经理是其上级任命的一个负责人而不是：法人代表
15、组织带来一般的收益造成影响能带来新客户的是：白银级 16、综合管理的特征：全局性、综合性、协调统一性 17、范围说明书仅在项目的：启动阶段作出 18、项目管理信息系统主要用于项目的：目标控制；其目的为项目建设的：增值服务 19、管理的主体是具有专业的：专家、工程师 20、无论内部也好还是外部也好，绩效度量技术都是围绕：项目目标 二、多选： 1、项目的定义：（1）临时性、（2）独特的产品、服务或成果、（3）逐步完善 2、管理是由；提出问题、筹划、决策、执行组成 3、项目进行综合平衡必须重点考虑：时间、成本、质量 4、项目管理的四要素：时间、成本、质量、项目范围 5、业主方面项目管理其目标是：投资目标、进度目标、质量目标 6、准则：具体的、可测量的、可实现的、相关的、可跟踪的 7、控制项目主要包括：组织措施、管理措施、经济措施和技术措施 8、进行有效的目标控制的前提：目标规划和计划、目标
施工管理知识点整理项目结构图：通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，反映了组成该项目的所有工作任务。（项目结构图和项目结构编码是编制其他编码的基础）组织结构模式：反映了组织系统中各子系统之间或各元素（工作部门或管理人员）之间的组织关系（指令关系），它可以用组织结构图来描述。（包括职能组织结构、矩阵组织结构、线性组织结构等）项目管理职能分工：可以用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和工作岗位对各项工作任务的管理职能分工。工作流程组织：反映了组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可以用工作流程图表示。（包括管理工作流程{ 成本控制流程、质量控制流程、工程变更工作流程} 、信息工作流程、物质流程结构{ 设计工作流程、采购工作流程、施工作业流程等}），工作流程组织体现了动态的组织关系，组织结构模式和组织分工体现了相对静止的组织关系。在矩阵组织模式中，纵向工作部门一般为项目管理职能部门，横向工作部门可以是项目部。建筑安装工程费由直接费、间接费、利润和税金组成。直接费由直接工程费和措施费组成，间接费由规费和企业管理费组成。人工费是指直接从事建筑安装工程施工的生产工人开支的各项 费用，包括基本工资、工资性补助、生产工程辅助工资、职工 福利费及生产工人劳动保护费。 材料费是指施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材
料、构配件、零件、半成品的费用，包括材料原件（或供应价格）、材料运杂费、采购及保管费、检验试验费。 施工机械使用费是指施工机械作业所发生的机械使用费以及机 械安拆费和场外运费。 措施费是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工 过程中非工程实体项目的费用，一般包括环境保护费、文明施 工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工增加费、二次搬运费、大型机械设备进出场及安拆费、混凝土、钢筋混凝土模板 及支架费、脚手架费、已完工程及设备保护费、施工排水、降 水费等。 规费是指政府和有关权利部门规定必须缴纳的费用，包括工程 排污费、社会保障费、工伤保险费、住房公积金。 企业管理费是指建筑安装企业组织施工生产和经营管理所需费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保险费、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费、税金及其他。 工程量综合单价可表示为人工费+材料费+机械使用费+管理费+利润+风险费 工程量清单由五个清单组成，分别是分部分项工程量清单、措 施项目清单、其他项目清单、规费项目清单和税金项目清单暂估价含材料暂估价和专业工程暂估价，计工日和总承包服务 费。 施工组织总设计编制程序为：收集和熟悉有关资料和图纸并进