如何准确提炼KPI指标确定准确有效的KPI指标是成功实施考核的关键。那么，KPI 从哪里来，该怎么来提炼和确定？做之前，我们需要首先思考和回答这个问题。受企业特点和岗位性质的不同，大家可能会有各自的具体做法。那么，请问：
你们企业各考核岗位的KPI指标是如何提炼和确定的？结合企业实际，请具体举例说明。
解答一：说到绩效，大家首先考虑到的就是目标管理法，关键绩效指标法——KPI。关键指标必须符合SMART 原则：即Specific-具体性、Measurable-衡量性、Attainable-可达性、Realistic-现实性、Time based-时限性。
KPI关键目标应围绕20/80的原理进行。即20%的骨干员工创造80%的价值，即80%的工作任务是靠20%的关键行为来完成，必须抓住20%的关键行为进行分析与衡量绩效评价的重点。 KPI指标的提练，可以说是“量化工作内容，完善职责修正”。
企业推行绩效的目的：帮助员工成长，激发员工潜能，促进员工绩效提升与改善，以达到部门或团队绩效，促进公
司战略目标实现。（管理是盯出来的，技能是磨练出来的，口才是练出来的，员工潜能是逼出来的。）
目标：能量化的就必须量化，不能量化的就必须标准化、细化。量化之目标用关键指标考核法，不能量化之岗位及部门以关键行为考核法。前提就是要确定目标前，需确定及完善部门及个人岗位工作职责，关注横向和纵向权责，关注部门工作职责和岗位工作职责工作范围。
1、目标的确定是从公司目标→部门目标→个人岗位目标。企业根据公司的战略方针确定战略目标，战略目标是根据年度销售预算、公司发展方向等而定。假如年度预算销售额为5亿，决策层将此订为公司当年的第一个关键目标，为达成此目标，将会作相应的计划与筹备工作，为此就产生其他的目标；如客户满意度、品质合格率、出货计划达成率等等。
2、部门目标的确定与量化，所有部门目标与团队目标必须量化。一般情况下，部门目标都是关键目标，是关键目标就得量化，量化才能直观，有了直观的数据，团队成员及团队的负责人才压力与动力去改善与提升。提升团队目标就是促进员工提升个人目标。
3、关键目标与关键行为的确定，大部份岗位目标都是可以量化的，如生产、销售人员、采购、研发、品质、人力资源等等。这些岗位目标都是可以用数据记录工作成绩，如人力资源部招聘岗位工作目标：招聘达成率≥85%、人员流失率≤10%、入职培训完成率≥98%、人事档案管理准确率
≥99.5%、劳动合同签订=100% 、……。前两项（招聘达成率、人员流失率）为此岗位之关键，也就是符合20/80原理中20%的行为创造80%的业绩。
关键行为之岗位，IT、部门文员、总经办岗位、司机等。这些岗位无法用数据体现他的目标，如司机每月出车多少趟、厂车违规违章行为、厂车维修费用小于多少、燃油费用应控制在多少范围内等。这是很难明确的。出车次数是根据公司的需求而定，厂车维修及维护费用是根据厂车使用寿命及里程数而定，燃油费是根据厂车所跑里程计算。只有厂车违规违章行为是可以量化（现在国家的交通制度也在完善，相信司机大哥们很也清楚这要求，此目标就每月=0次，如果在一个季度内有违章行为，可以进行奖励；反之违返规操作，不旦要自己交罚款，在公司也拿不到安全奖。员工为了能领到季度安全奖金，在工作中就会额外注意。），对于这些不能量化之工作内容，可以进行规范标准化、细化，标
准化就可以明确关键行为，只要没有违规操作考核时就可以确定考核结果的操作方法，这样也会很掉了考核中的很多步骤。
绩效管理体系的搭建是一个系统工程，从前期的绩效计划到最后的绩效结果应用，它需要我们考虑并做好各方面的工作，如绩效文化的塑造、绩效制度和方案的制订、绩效考核方式与工具的选择、绩效目标的设定、KPI指标的确定、绩效推动与实施、绩效面谈与反馈等等。上周打卡我们学习了如何选择绩效考核方式，有如MBO、KPI、BSC、360度等考核方式。对于使用KPI绩效考核的企业，确定准备有效的KPI指标是成功实施考核的关键，今天与大家一起学习如何提炼KPI指标。
上周打卡中分享了采购员的绩效考核，现以该案例来分析，如何提炼KPI指标的。
我们在提炼KPI指标的时候，先搞清楚以下这些问题：设立指标的直接目的、这个绩效考核指标有哪些相关的说明（如物料采购按时完成率，98%如何计算、按时的定义等）、由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，怎么收集、需要的数据从哪里来、计算考核周期、哪个部门谁来负责责数据的审核、指标用什么样的形式来表达（如占比、积分还中倒扣分等）。
首先，采购员的岗位职责是什么，也就是说必须完成哪些工作，要有岗位说明书做基础，如果没有，那考核指标无从提取，先完善岗位说明书后再说。岗位说明书应该是经过一段时间运行，多次修改完善验证有效的。
第二，采购经理或采购负责人及负责绩效考核的人员，要详细了解岗位工作内容，找出主要工作，列出其中重要的几项指标。采购员最主要的工作就是完成采购任务，不影响生产，控制采购成本，保证采购物料合格，不造成库存积压，同时尽可能延长付款周期等。从上表我们可以看到，我们选择的关键业绩指标是“按时完成率98%”、“不合格物料库存积压0”、及“帐务处理”三个月内完成,从这里可以看到，提取指标时着重考虑了：对工作业绩产生重大影响的工作内容和占用大量工作时间的工作内容。这应该是KPI指标提炼的原则之一。
至于出现的“5S”指标，则是根据考核者的个人原因，为了帮助提高其综合素质个性化设定的，也体现绩效考核目的之一。
第三，提炼指标时尽量做到：量化、可控和细化。以上案例中物料采购按时完成率、不合格库存、帐务处理都是量
化考核的，非常直观。不能量化的5S就控制过程，对工作过程进行控制，并尽量细化。
指标的提取不要想着什么都要兼顾，“20/80”定律揭示，对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。
解答二：，KPI关键指标办法是基于企业战略与核心业务的，是抓住了衡量各个部门及车间所有岗位业绩状况的主要指标。我们是生产制造业，KPI指标的提炼有下列几个步骤：
一、KPI指标提炼的主线是围绕公司战略目标。作为人力资源部门，要站在公司战略公司的高度，协助公司决策层把战略目标分解到年度，再由年度指标分解到具体部门，形成部门绩效考核指标，如若实行全员绩效考核，那么则由部门负责人把部门指标逐级落实到部门具体每个员工身上，做到人人有责任，人人有绩效。
二、KPI指标提炼要遵循“抓大但不放小”的原则。能量化的指标均不放过。前段时间打卡学到了CPI考核指标，何为CPI，是基于企业基础管理的，一个企业，在基础管理上不能苦练内功，绩效考核也会流于形式，缺少基础。为什么要说到抓大不放小？笔者在实际绩效考核工作中关于这一
块遇到过问题。绩效专员把某车间主任月度绩效考核结果计算出来了，分数很高，嗯，明细一看，各大指标完成得非常出色，但事过不到两日，问题暴露出来了，发货运输的管理人员来投诉了，反映该车间一些货物没包装好就被通知发货，车子来了但没法装货，遂急忙查实情况，原来是该车间为了完成“本月的产量指标”，提前把一部分“未包装”产品入库。这个...算是什么一个事啊？
三、根据部门职责提炼KPI指标。组织机构明确后，每个部门各负其责，在其位，谋其政。如销售部门以开拓市场、拿到订单、市场覆盖率与占有率、顾客满意度等为主；生产部门以精心组织、安排计划、调配资源，提高产量、降低成本等为主；设备管理部门以维保设备、日常巡检、项目进度、基础设施、技改等为主。
四、根据业务流程提炼KPI指标。企业管理流程是对相关业务运作的规范化、标准化、固定化，形成明确清晰的业务流向、反馈和指令关系、岗位权责、作业指导标准，从而提炼KPI指标。这个在前几日打卡中，我提到的无法量化的指标设置时，就可以充分考虑相关部门之间的“客户需求与相互支持的关系”，“内部的顾客满意度”，“工作反馈与投诉”等。
五、KPI指标设置的分类与层次。
我们企业KPI指标设置通常分为四类：
1、质量指标：合格率、准确性、直通率…
2、数量指标：产量、销售额、利润…
3、成本指标：单位产品的成本如电费、材料费等、投资回报率…
4、时限指标：供货周期、库存周转天数、采购及时性、设备维修及时性、招聘及时性…
关于KPI指标设置的层次，我们只针对中高层干部、基层管理干部设置。（员工采用的是目标管理考核）
六、实操分享：
提炼KPI指标要注重很多“栏目”的设置：KPI指标的名称、指标的概念、计算办法、收据来源、统计周期等。下面就结合笔者曾学习过的课件，以本部门关于培训绩效指标的
提炼设置为例：
解答三：提取指标是做好绩效管理的第一步，指标提取是否成功将直接导致你绩效考核体系是否成功，是否能够帮助员工提升、公司业绩提升。如果指标提取失败，轻者影响考核的公平性，导致人员流失，重者将员工和部门的工作重心引导至与公司期望的相反方向，致使公司战略的失败。那么如何提取KPI指标呢？
一、要想准确提炼KPI指标，首先就需要知道什么是KPI 指标，它具有哪些特点。
总所周知，KPI指标即为关键业绩指标，它是集中体现某个岗位或某个部门关键核心工作的结果指标，也就是说岗位或部门对公司战略的价值贡献可以通过该系列指标直观反映的。因此提取指标的过程，也相当于是转化岗位或部门
工作价值的过程。我们所提取的指标是否合格，可以通过以下问题的回答来进行判断：
1、指标的正式名称是什么？
2、指标的准确定义是什么？
3、设立指标的直接目的何在？是否能体现本岗位或本部门对公司战略发展工作的价值？
4、围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？
5、由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集？
6、所需要的数据从何而来？
7、计算数据的主要数学公式是什么？
8、统计的周期是什么？
9、哪个部门或岗位负责数据的审核？
10、指标用什么样的形式来表达？
通常准确合格的KPI指标都能回答上述问题，具备上述问题相应的特征，但并不是说不符合上述特征的就不是合格的KPI指标了。
二、提取KPI指标的具体方法和步骤
1、根据公司战略确定公司的关键指标，或者说是要完成公司战略目标所必须的核心工作。
2、将明确的公司战略核心工作分解到各部门，以确定各部门的核心工作。
3、在战略核心工作的基础上，结合各部门经理的职责，确定各部门经理的年度工作计划，该计划应包括工作任务、时间节点、具体措施、预计成果及所需资源等。关注预计成果，并以此提取部门经理的年度KPI、季度KPI。
4、同理，以此办法再相继确定各岗位的KPI指标。在提取岗位KPI指标时应注意根据自身岗位的岗位说明书为基础，详细了解岗位工作内容，找出主要工作，列出其中重要的4至10项指标。选择关键业绩指标时应从以下两个方面考虑：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容；二是占用大量工作时间的工作内容。
三、为了保证KPI指标提取的公正性和有效性，在提取KPI指标时，应遵循以下原则：
1、少而精原则：KPI的制定应体现20/80原则，即被考核者的KPI指标最好不超过10个，且能反应被考核者80%以上的工作成果。
2、结果导向原则：KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核。
3、可衡量性原则：KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准。
4、可控性原则：KPI指标均应是被考核者可控制的或能产生重大影响的指标。
5、一致性原则：KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司战略目标的实现。
当然我们可以采用一些工具来帮助我们把握住以上原则，如SMART原则、二八原则、任务分解法wbs等，该几种工具已在上周的打卡内容中进行了详细的介绍，这里就不在赘述了。
总之，在指标提取时需要尽可能满足“三个化”，即量化、过程化、细化。能够量化的指标首先应该尽可能量化；不能量化的指标，要将这个工作内容过程化，对工作过程进行控制并考核。还有些指标是既不能量化，也不能过程化的，那么我们就要对其进行细化，直到不能再细化为止。提取有效的指标是进行自我管理的第一步，也是高效管理团队的基础。
项目团队KPI指标库
目录 1财务 (3) 1.1销售收入 (3) 1.2毛利率 (3) 1.3累计赢利时间 (4) 1.4PDT研发费用预算执行偏差率 (5) 1.5目标成本完成率 (5) 2客户 (6) 2.1BETA客户软件缺陷密度 (6) 2.2问题缺陷密度 (6) 2.3硬件故障率 (7) 2.4问题及时解决率 (7) 3内部业务 (8) 3.1技术评审要素通过率 (8) 3.2内部问题累计解决率 (8) 3.3计划完成率 (9) 3.4软件重用率 (9) 3.5产品共享电路使用量 (9) 3.6规格更改率 (10) 3.7软件开发生产率 (10) 3.8硬件开发生产率 (11)
1 财务 1.1 销售收入 【指标名称】销售收入 【指标定义】当年PDT管理的产品的销售收入 说明： 销售收入是公司对外销售产品的收入，是指为使用户取得设备向用户收取的全部价款。其中包括设备收入和外配套收入。 【指标用途】KPI考核指标 【测量对象】PDT 【设置目的】反映PDT管理的产品销售规模 【统计部门】财务部 【统计方法】销售收入由R版本对应的产品型号核算获得 【计算公式】 ①季度计算公式：本季度PDT管理的产品的销售收入 ②累计计算公式：本年截止报告期各季度PDT管理的产品的累计销售收入 【计量单位】万元 【统计周期及时间】季度 1.2 毛利率 【指标名称】毛利率 【指标定义】当期PDT管理的产品的实际平均毛利率。此指标应和开发合同书中的约定保持一致。 ①销售毛利率＝（销售收入 - 销售成本 - 销售税金及附加）÷销售收入×100% ②销售收入是公司对外销售产品的收入，是指为使用户取得设备向用户收取的全部价款。其中包括设备收入和外配套收入。 ③销售成本是公司为销售设备和提供服务所发生的成本，包括产品销售成本、服务销售成本。 产品销售成本包括设备的制造成本（BMC：Basic Manufacture Cost)、期间成本和外配套成本。 制造成本包括标准成本和差异分摊。 期间成本包括发货运费、存货跌价准备、知识产权费、出口不能抵扣的进项税、其他期间成本（关税清关费等）。 外配套成本是指销售中配套件的成本。 服务销售成本包括安装培训保修成本，对外服务成本。
[第三篇] 成长型企业部门KPI指标库岗位KPI指标库
目录 第一章高管人员关键业绩指标 (8) 总经理 (8) 常务副总经理 (9) 产品副总经理 (10) 项目副总经理 (11) 制造副总经理 (14) 总经理助理（治理） (17) 总经理助理（资本运作） (18) 财务总监 (19) 技术总监 (21) 党总支副书记（工会主席） (23) 第二章主营事业部关键业绩指标 (26) 部门指标 (26) 总经理 (27) 营销副总经理 (28) 项目副总经理 (32)
技术总监 (33) 专业技术总监.......................... 错误!未定义书签。项目部总经理.. (37) 销售部总经理 (39) 办公室主任 (41) 第三章通用事业部关键业绩指标 (44) 部门指标 (44) 总经理 (45) 营销副总经理 (46) 项目副总经理 (48) 技术总监 (51) 总经理助理 (55) 第四章产品事业部关键业绩指标 (58) 部门指标 (58) 总经理 (60) 副总经理 (62) 各产品部经理 (64) 销售部总经理 (66)
办公室主任 (68) 第五章系统集成事业部关键业绩指标 (71) 部门指标 (71) 总经理 (72) 副总经理 (74) 二级部门经理 (77) 第六章研发部关键业绩指标 (80) 部门指标 (80) 总经理 (82) 副总经理 (83) 研发总监 (85) 信息中心主任 (88) 办公室主任 (90) 第七章制造部关键业绩指标 (93) 部门指标 (93) 总经理 (95) 副总经理 (98) 设计监理 (101)
房地产企业绩效考核指标库 一、总经理办公室 (4) 主任关键绩效考核指标 (4) 战略管理关键绩效考核指标 (6) 公共关系关键绩效考核指标 (7) 秘书关键绩效考核指标 (8) 档案管理关键绩效考核指标 (9) 总工关键绩效考核指标 (10) 二、行政管理部 (12) 经理关键绩效考核指标 (12) 后勤管理关键绩效考核指标 (13) 物业管理关键绩效考核指标 (14) 车辆管理关键绩效考核指标 (15) 三、信息资源部 (16) 经理关键绩效考核指标 (16) 网络管理关键绩效考核指标 (17) 编程维护关键绩效考核指标 (18) 信息管理关键绩效考核指标 (19)
四、人力资源部 (20) 经理关键绩效考核指标 (20) 薪酬管理关键绩效考核指标 (21) 培训管理关键绩效考核指标 (22) 人事管理关键绩效考核指标 (23) 五、开发部 (24) 经理关键绩效考核指标 (24) 市场研究关键绩效考核指标 (26) 规划管理关键绩效考核指标 (27) 资料管理关键绩效考核指标 (29) 项目报批关键绩效考核指标 (30) 土地管理关键绩效考核指标 (31) 六、材料设备部 (32) 经理关键绩效考核指标 (32) 材料工程师关键绩效考核指标 (34) 设备工程师关键绩效考核指标 (35) 资料管理关键绩效考核指标 (36) 物资管理关键绩效考核指标 (37) 七、工程管理部 (38)
经理关键绩效考核指标 (38) 专业工程师关键绩效考核指标 (40) 工程外联关键绩效考核指标 (41) 资料管理关键绩效考核指标 (42) 项目经理关键绩效考核指标 (43) 八、计划财务部 (44) 经理关键绩效考核指标 (44) 会计关键绩效考核指标 (47) 出纳关键绩效考核指标 (48) 内部审计关键绩效考核指标 (49) 统计关键绩效考核指标 (51) 九、预算合同部 (52) 经理关键绩效考核指标 (52) 预算师关键绩效考核指标 (54) 十、资金管理中心 (55) 主任关键绩效考核指标 (55)
仓储部 年月度绩效 KPI
编号 1 2
3
4 5 6
指标名称
权重 （%）
数据来源
指标定义
计算公式
备注
帐物卡 一致性
物料账簿、实物以及物料标识卡以及报表 20 财务部/计划部
数据应保持一致
以实际稽核不一致次数计
库存周转率
20
财务部
该期间的出库总金额与该期间的平均库存 （期初库存值-期末库存值）/平均
金额的比值
库存值×100%
物料防护 15
与标识
稽查小组
物料是否按照《仓库管理规定》和《原辅 料控制程序》《仓储管理作业指导书》进行 必要的防护和正确的标识
以实际稽查次数计
包含物料适温、干燥、清洁状态；已开封物料 查后是否密封；物料是否清洁；物料被盗；物 料变质；防虫灭鼠；合格与不合格的标识；原 料与辅料是否分开；
入库差错率
15
财务部
指入库单开错内容或重开或漏开的次数
包含品名、规格、颜色、数量、编号、单价、 （差错批次/总入库批数）×100%
订购单号等写错及重单、漏单
未严格按物料需求总表发料、无单发料、
作业标准参照《仓储管理作业指导书》第项
发料差错率
15
稽查小组/投诉 未经审核发料、超单发料或是未按先进先 （差错批次/总发料批次）×100%
出原则发料视为违规发料
出货差错率
15
营销中心
指因仓储部原因造成少装、多装、错装的 （错装次数/总装柜批次）×100%
事件
说明:
（1） 帐物卡一致性：物流部定出各种物料的误差范围值，误差范围内的为一致，超出则为不一致，由财务部根据仓储部提供的《物料库存明细表》或是材料
帐簿进行抽查盘点，抽查物料品种不少于 20 种，每月由财务部主管将结果汇总交总经理室；计划部物控根据仓管员库存报表提供的物料库存情况进行物
料申购，但因库存报表数量不准，导致影响生产或导致停产，每月由计划部主管汇总结果交总经理室；
（2） 库存周转率/物料防护与标识/发料差错率：由总经理室安排人员进行每月抽查，抽查物料品种不少于 20 种，每月由稽查小组汇总交总经理室；部门投诉
经查属实也计入；
（3） 入库差错率：财务部主管每月将仓储课入库单开具错误的次数进行汇总交总经理室；
（4） 发料差错率：第 5 项由财务部主管每月提报总经理室；仓储部需要每月呈报本期内原料保质期或处于呆滞状态情况给到计划部，并采取退货/代销/清仓
的方式进行处理；
（5） 出货差错率：由营销中心国外及国内业务部主管根据客诉情况进行整理汇总提交总经理室；
（6） 每月 5 号提供上月考核数据给到总经理室,迟交每次扣部门当月考核分 2 分。
KPI指标库(最全的)|地库指标 KPI指标库 XXXXX有限公司 20**年月企业 （一）关键绩效指标（KPI）辞典财务会计指标序号指标指 标定义功能考核依据 1 万元工资销售收入比例财政年度内 的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数的比值。 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体素质和能 力 2 产品毛利率产品毛利/产品销售收入检测分（子）公司 当前经营模式的效率 3 利润总额一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利润总额增加率（本期利润 总额—上期利润总额）/上期利润总额检测分（子）公司不断优化 经营模式，提高管理水平，追求利润最大化 5 集团利润贡献率 某分（子）公司利润总额/集团公司利润总额检测分（子）公司在 全公司利润中的贡献度 6 资金沉淀率一定周期内流动资金用 于固定投资和弥补亏损的资金占用额占全部流动资金总和的比例 检测流动资金的使用和周转效率 7 资金周转率一定周期内流 动资金的周转率检测公司周转情况 8 投资收益率税后利润 /实收资本检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额检测分（子）公司的资产负债情况 10 生产管理指标序号指标指标定义功能考核依据 1 产值 一定周期内完成的入库品总额检测一定周期内的劳动生产总额
2 生产计划完成率实际生产完成量/计划完成量检测生产部门生产计划完成情况 3 按时交货率按时交货额/计划交货额检测生产部门生产进度执行情况 4 全员劳动生产率总产值/员工总人数检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 5 设备折旧率设备折旧费用/设备资产检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率设备故障检修费用/产值检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率工具消耗额/产值检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生产安全事故发生数一定周期内发生的安全生产事故数检测生产部门生产安全管理的效果 9 生产安全事故损失率生产安全事故损失额/产值检测生产安全事故造成的生产损失情况 10 生产安全事故处理的及时性生产安全事故是否得到了及时有效的处理检测生产安全部门的工作情况 11 生产作业现场的整洁、有序性生产作业现场是否摆放整齐，存放有秩序检测生产作业车间的现场管理情况 12 成本控制指标序号指标指标定义功能考核依据 1 主营业务成本总额产品生产成本检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降本增效提供依据 2 制造费用与主营业成本比率制造费用/主营业务成本检测制造费用在主营业务成本中的比例 3 制造成本与主营业务成本比率制造成本/主营业务成本检测制造成本在主营业务成本中的比例 4 管理费用在生产销售产品中所发生的管理费用检测分（子）公司的管理费用比例 5 营业费用在产品销售过