绩效管理中的沟通
阿帆2012/3/23
【摘要】绩效管理是现代企业管理体系中不可缺少的一环，是一个有机系统。而在这个系统中，沟通贯穿绩效管理各个流程的始终，它是绩效管理灵魂与核心。但现实中，企业绩效管理过程中的沟通存在较多问题，或缺乏沟通，或沟通不当，沟通过程简单，不注重绩效沟通的持续性，等等，普遍存在较多问题。本文试着谈论绩效管理中的沟通问题及其解决办法。
【关键词】沟通绩效管理绩效沟通
一、概念
（一）什么是绩效管理
所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在责任目标与如何实现目标上锁达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理实践和促进员工取得优异绩效的梳理过程。
绩效管理是由六个相互联系、相互依存的部分组成的循环系统，是绩效管理反复经历的六个阶段。它们分别是：绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效改进、绩效结果应用。大致可以分为三大部分：绩效计划、绩效实施和绩效结果。
成功地实施绩效管理，可以引导组织成员的行为趋向组织目标，帮助组织提升竞争力，实现组织及其成员的高效持续发展，增进效益。然而近几年的管理实践证明，本土的绩效管理并未获得我们所期望的效果，反而因为种种问题而成为影响管理实施的因素，妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。
（二）什么是沟通
沟通也是一种过程，是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程，它是人与人之间交往的一座桥梁。成功的沟通不仅意味着信息的传递，而且包括传递的信息被准确的理解。
管理活动的实践表明，管理者约70%的时间用于与他人沟通，剩下30%左右的时间用于分析问题和处理相关事务。著名管理学大师彼得·德鲁克就明确把沟通作为管理的一项基本职能，无论是决策前的调研与论证，还是计划的制定、工作的组织、人事的管理、部门间的协调、与外界的交流都离不开沟通。
二、沟通在绩效管理中的作用
绩效管理是一个管理者与员工之间持续双向沟通的过程。只有通过良好的绩效沟通，员工和管理者才能得到比较全面的绩效信息，才能共同提升企业绩效。
有效沟通是企业绩效管理活动中最重要的组成部分。绩效管理与沟通密不可分。沟通贯穿在绩效管理的全部环节。在绩效计划阶段，沟通的主要作用是协调管理者和员工对工作目标和工作标准的理解；在绩效实施阶段，沟通能帮助员工解决工作中遇到的问题，从而顺利通过障碍。由于工作环境的变化，人们在制定绩效计划时很难清楚地预计到所有可能遇到的困难，通过沟通管理者能将公司内相应的资源调拨给员工，同时不断将关于绩效的信息反馈给员工；在绩效考核和绩效评价阶段，员工与主管进行沟通能帮助企业对员工考核期内的工作进行合理公正的评价，同时能帮助员工找到问题所在，不断改进，从而完善绩效管理。
可见，沟通的有效性是绩效管理成功的关键因素之一。
三、绩效管理的沟通现状和问题
绩效管理一直是我国企业人力资源管理的重点和难点，中国企业绩效管理体系的建设尚处于初级阶段。在我国目前企业实际的绩效管理工作中，绩效沟通是最薄弱和最容易让人忽
视的一个环节。有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业仅仅在考核结束后将结果简单的通报给员工，有的企业甚至直接将绩效沟通的环节省略。
在当前绩效管理活动中，沟通方面的问题表现在：
（一）单向沟通甚至缺乏沟通，更缺乏反馈机制。绩效沟通应是主管人员与员工共同就绩效问题进行的双向沟通过程。但一些主管人员由于官本位思想的影响，不太重视双向沟通，在他们眼中员工只是听众的角色。在很多企业中所谓的“绩效沟通”只是人力资源部门将绩效管理的相关目标、任务、结果向员工做一个通报，员工只是处于被动接受的地位，即使有疑虑也无法得到解决。管理者绩效计划制定时未能和员工进行沟通，使得相关计划目标未能科学合理地制定，影响了组织成员的工作积极性；目前在许多企业中绩效管理都是以“暗箱”的形式进行，考核的过程、指标、结果及考核结果的运用都被当作“机密”，这样就使员工对绩效管理产生抵触心理，进而妨碍对员工的指导作用。
（二）虽有沟通，但沟通不当，沟通活动未能实现预期的效果。有的管理者在沟通前没有做好相应的准备，没有明确的沟通目的，致使员工不知所云；有的管理者忘记了绩效沟通中员工应成为沟通的主体，员工的能力、态度、情绪、业绩应成为沟通的主要内容，自己在沟通中大谈特谈，致使沟通主客体错位；还有的管理者不分场合，不会根据员工的不同性格、气质有策略的选取合适的沟通方法，导致沟通不欢而散或以争吵收场。一些管理者将沟通流于形式，在沟通活动中没有准确及时地进行信息的传递情报的交换，反而造成了管理资本的浪费，影响了绩效管理的科学有效性。只重视业绩沟通，绩效沟通过程简单和间断。有的企业是在绩效管理开始设定目标的时候进行一次绩效沟通，有的是在一个绩效管理循环结束的时候对照考核结果对员工进行一次指导，但很少有企业的绩效沟通贯穿于绩效管理的整个始终，持续不断地进行。许多管理者把主要精力放在业绩判断上，似乎绩效沟通只是为了辨别清楚下属的业绩水平，这样绩效沟通往往演变成一场争论。有效的绩效沟通应该包括四个层面的内容：目标任务、标准、工作流程；结果、绩效、员工能力；职业生涯设计、潜力、发挥；个人和组织利益、生活目标、感情因素。管理者在绩效沟通中还应该了解员工的想法、思想动态、日常管理中员工的意见等非职业要素，这些虽然似乎与业绩无关，在实践过程中却往往成为影响员工工作态度、工作结果的关键因素。
四、如何改善沟通，有效实施绩效管理
（一）建立完善的沟通制度，营造平等开放的良好沟通环境和氛围。
很多员工对绩效管理带有抵触情绪，这正是因为沟通不足，导致员工对绩效管理体系不了解。因此企业在实施绩效管理之前要做好充分全面的沟通工作，要把绩效管理的目的、目标，以及方法用途普及传播给企业员工，使他们明白绩效管理的最终目的是客观的考察员工工作的优劣，以扬长避短实现绩效的持续改善。
绩效管理沟通并非管理者一方的事，更需要员工有强烈的沟通意识。对此，可采用全员培训、专题讲座、小范围的学习讨论等形式，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法，建立起系统沟通的制度保障，通过制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯。
当企业员工的沟通意识较强后，绩效沟通制度的建立就顺理成章了。首先需要明确沟通标准，明确绩效管理每个阶段的目标和任务。要建立良好的沟通政策，企业管理者需要有良好的沟通意识和技能，同时鼓励员工积极参与沟通。要建立全方位的沟通制度，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制，并且保持沟通渠道的畅通，从而增强管理者和员工之间的理解和交流，同时也使得绩效沟通工作的开展有据可依。
管理者要树立以人为本的沟通理念，和员工平等对话，营造上下一致的尊重的、合作的、服务的、分享的企业氛围，从而为实现有效沟通创造条件。
（二）把握沟通原则，合理利用沟通技巧，提高沟通的及时性和有效性。
首先需要明确的是，沟通是双向的，任何制度、政策、计划，只有通过员工的普遍认可，才能保证得以遵守和实施。所以，绩效管理计划的制定、绩效计划的实施和绩效评估与改进，都需要管理者即时和员工进行沟通。
在绩效沟通过程中，不仅要有强烈的沟通意识，还要掌握必要的沟通技巧。
在整个沟通活动过程中要做到对于员工心理状况和思想动态的把握，采取积极的倾听方式掌握相关欲求信息，充分利用身体语言促进平等沟通，并对该过程中的反馈信息给予关注，还要掌握并运用网络、短信等新兴媒介的沟通技术，同时，绩效管理中的沟通是一项充满艺术性的工作，这要求不仅要巧妙合的开展沟通活动设计，还要伴随绩效管理各环节的依次实施注意沟通内容和手段地调整与创新，彰显沟通的魅力。
把握沟通原则：
真诚平等地沟通。管理者在沟通中应考虑员工的实际需求和心理承受能力，设法“打动人心”，鼓舞员工士气。面谈时管理人员一定要放下架子，真正把员工视为绩效合作伙伴。当员工对所提出的绩效评估意见表示不满意时，应允许他们提出反对意见，而不能强迫他们接受其所不愿接受的评估结论。
沟通内容具体，不泛泛而谈，要有针对性，就事论事，注重具体问题、具体事情的沟通和解决。特别是在讨论员工绩效工作评估时，用语应具体、明确，不作泛泛的、抽象的一般性评价。评价结果若过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。
定期沟通。沟通要有建设性，要能为员工解决实际问题，给出能帮助提高员工绩效水平的建设性意见和建议。
及时沟通。在问题出现之前就要做好沟通，把问题解决好。
用心倾听，多问少讲。管理人员要学会倾听，以“请谈谈你的看法”、“请告诉我你对这件事的看法”等，鼓励员工参与到谈话中去。管理人员要设身处地为员工着想，让员工把话讲完；不要轻易打断员工，一定要鼓励他讲出问题所在；在倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；再一次与员工核实你已掌握的信息，理清所有问题，使之条理化、系统化，然后迅速作出判断，并表达自己的想法。
（三）重视绩效管理中沟通的全过程性，明确绩效沟通和绩效管理各环节的关联性。
沟通贯穿绩效管理的各个流程，要保证绩效管理的有效制定和实施，就必须做好每个环节的沟通工作，进行持续沟通。根据绩效管理循环，通常将绩效沟通分为三个沟通过程：绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果评估与改进沟通。
1、绩效计划沟通
绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标的值的确定过程的沟通。绩效管理知识的培训过程也是沟通过程，培训者将绩效管理的知识讲给大家听并听取学员的意见等。绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通。在指标的设定时，应该从上往下沟通，因为，绩效指标体系是从公司的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的。在绩效指标体系的目标的确定过程中建议采用混合式的沟通，因为，目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，使被考核者知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。
需要特别注意，任何工作要尽可能量化，不能量化的要细化，细化到工作可以准确评价。具体地讲，就是要通过管理人员与员工的沟通，让员工清楚本岗位要干什么、干到什么程度、什么时间完成、如何评价。教给员工工作思路、方法，帮助员工调整工作态度和工作方向，
鼓励员工做得符合甚至超出期望目标。
2、绩效实施沟通
绩效实施过程中的沟通是用来保障员工按照绩效计划进行实施，并及时纠正实施中的偏差。在明确并认同绩效目标后，员工开始执行绩效计划。在执行中，管理者通过沟通了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，并为员工提供所需要的培训和必要的资源支持和技术帮助，解决员工在人员、技术、流程上的困难，确保员工绩效目标的顺利达成。同时，要求管理者注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优点和不足。对于优点，要及时给予表扬和奖励，应以事实为依据，态度要明确，以扩大正面行为带来的积极影响，强化员工的积极表现。对于缺点，应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高，要真诚的提出，帮助其改正和调整从而使得员工的行为不会偏离绩效目标。同时，要特别强调的是在沟通过程中应该让员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议。
3、绩效结果沟通与改进
绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通，这个沟通过程是绩效沟通的重点，因为，绩效考核最终目的是提高公司和员工的业绩和不断循环地改进和提高。此时需要对员工绩效目标完成情况、原因分析等进行沟通，并作出改进后的进一步计划。
（1）结果反馈。管理者将员工上一阶段的绩效结果反馈给本人，使员工能够了解自己的实际表现并有机会提出对考核结果的意见，最终对考核结果达成共识。
（2）问题诊断。针对考核结果中没有完成的目标，双方共同分析产生的原因及影响目标达成德各种关键因素并分析如何消除这些因素的影响，根据需要，制定培训和辅导计划及下一阶段改进的方向与计划。
（3）员工激励。根据激励制度对员工上一阶段完成的绩效目标进行奖励，同时还要强调一时的结果并不代表未来并帮助员工分析出未来绩效改善的突破口。
（4）行动计划。和员工一起讨论、确定下一阶段的工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。
此外，绩效沟通还应注意两个问题。第一，绩效沟通的效果如何还受到诸如企业的文化氛围、沟通渠道、管理者风格、企业制度等因素的影响。第二，绩效沟通虽然主要是一种内部的沟通，但也不能忽视与外部的沟通。与员工有工作联系的外部客户对其绩效的评价也应当通过相关渠道及时反馈给员工本人，因此，绩效沟通应该是全方位的持续沟通。
参考文献：
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个案社会工作中的沟通技巧在管理中的运用 中文摘要：当前的社会工作专业正处于一个蓬勃发展及逐渐壮大的大好时期，但这并不意味着社会工作专业的毕业生能顺利找到与自己专业相关的工作。本文即是以探讨社会工作专业毕业生的职业转变为目的，以个案社会工作者到管理者的职业转变为例，重点论述了个案社会工作中的沟通技巧在管理中的运用。通过论述个案社会工作中的自愿原则、热情原则、真诚对待案主、同感和非批判的态度等沟通的专业技巧在管理中的运用，说明社会工作技巧的普遍适用性。 Abstract: The present social work speciality is in a flourishing development and great period growing in strength gradually, but this does not mean the graduate with specialized social work can find the work correlated with one's own speciality smoothly . This text changes into the purpose with the job of probing into the professional graduate of the social work, change example into with case social worker job to get administrator , expound the fact communicative skill , case of social work in application of of managing especially. Through describing the voluntary principle in the case social work, such application in managing of professional skill communicating as hospitable principle , sincere treating case main fact , the same feeling and attitude not criticized ,etc., state the general suitability of the social work skill. Finally , propose hoping: The graduate with specialized social work should put sight a bit farther on the choice of employment, do not want the limitation . 关键词：个案社会工作管理（者）下属沟通 Key Words: Social Work Of Individual Manage(r) Subordinate Communicate 20多年的时间里，中国的社会工作专业教育逐渐发展和壮大了起来，但是在中国现有社会经济的发展条件下，能够接纳社会工作专业毕业生的专业单位又实在是屈指可数，大量本科及专科毕业生无法找到专业对口的工作。许多社会工作专业的学习者和毕业生都认为社会工作专业让自己很难在社会上找到除其专业领域外的其他合适的工作岗位。有一部分学生从一开始就厌恶、鄙视社会工作专业，并以一种消极被动的态度来对待和学习它。然而，用心领会社会工作专业的方法和技术的学习者，他们一定会发现社会工作专业的普遍适应性。许多专业领域的人士及学者把社会工作
绩效管理循环中的关键——绩效沟通 随着知识经济时代的到来和市场竞争的加剧，人们越来越深刻地认识到人力资源是企业的第一资源。企业的发展与员工的成长是分不开的。有效的绩效管理是提高企业员工素质关键的一环。绩效管理的核心思想是以人为本，让员工充分参与绩效管理，在实现组织目标的过程中实现个人价值。在绩效管理中，有效的沟通起着重要的作用。 一、绩效沟通的定义及其重要性 绩效管理是将组织的战略目标分解为员工的工作目标并对工作过程和结果全面地、系统地、科学地进行计划、实施、评估与反馈的过程。它是通过管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。绩效管理是一个完整的系统，它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈面谈四个环节。 所谓绩效沟通是指管理者与员工讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的办法措施以及管理者如何帮助员工等信息的过程。沟通贯穿于绩效管理各个环节，对绩效管理的每个环节都有重要的作用。 1.沟通在绩效计划制定阶段的作用 在绩效计划制定阶段，绩效沟通能保持信息渠道的畅通，确保管理者与员工对工作目标和标准达成一致，确保绩效计划制定的科学性、客观性和民主性。通过沟通制定的工作计划与个人的胜任特征相匹配，使绩效计划既有一定的可行性，又有一定的挑战性，这样沟通的结果使员工对绩效计划的深刻理解、全力配合和热情支持，减少因缺乏沟通而造成的对绩效计划和目标设置不必要的分歧。 2.沟通在绩效实施阶段的作用 在绩效实施阶段，沟通的重要性作用表现在两个方面：一方面是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向管理者求助。通过及时沟通，可以提早做好相应的准备，调动相关资源，保证员工全力以赴地完成任务。另一方面是管理者对员工的工作与目标之间出现的偏差及时进行纠正，保证绩效管理按照既定的方向顺利前进。 3.沟通在绩效考核阶段的作用 在绩效考核中，绩效沟通能保证考核结果更公平和合理。管理者沟通前精心准备《职位说明书》、《计划工作表》、《绩效评估表》等相关资料，包括平日的绩效观察、绩效跟踪记录等，这样的面谈提纲具有与员工展开绩效沟通的“共同语言”和基础，能够在沟通中对员工的业绩做出客观、合理、公正的评价。同时，管理者通过听取员工对本次绩效考核自评结果和相应的依据，根据双方对照，并依据实际情况对考核结果进行适当的修正，这样的考核结果就会更有说服力，使员工信服从而减少或消除误解、摩擦甚至争吵。 4.沟通在绩效反馈阶段的作用 绩效考核结果反馈在绩效管理过程中的关键作用，一方面是为了使管理者和员工对员工绩效考核结果达成共识，使员工接受绩效评价结果；另一方面也是为了帮助员工查找绩效不佳的原因，通过绩效沟通员工可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工作不足之处或产品质量等信
浅析A公司绩效管理过程中的沟通问题及 对策 【摘要】绩效管理作为人力资源管理系统中的一个重要环节，对企业目标的实现有着至关重要的作用。绩效沟通决定绩效管理进程，然而，绩效沟通不足是目前多数中小企业绩效管理中存在的最大问题，是绩效管理成败的关键所在。本文结合A公司绩效推行实例，总结了绩效沟通在绩效管理中的地位与作用，剖析了A公司绩效沟通现状及问题，并围绕绩效管理四大环节提出了改善对策与建议。 【关键词】绩效沟通绩效管理对策重大意义 一、引言 A公司成立于1995年，目前员工总数500人，是一家主营成型砌块机、环卫设备、加气混泥土生产线等产品，集研发、生产、销售、外贸等业务为一体的民营企业。为满足经营管理的需要，2011年公司花巨资聘请某咨询公司导入绩效考核体系，人力资源部做了大量的动员、宣传工作，并对公司各岗位进行了全面的量化，并推行月度全员考核，考核结果与奖金直接挂钩。然而2年过去了，人力资源部不断受到各部门的投诉与质疑，公司业绩仍距离目标甚远，员工的绩效奖金大幅减少。A公司员工认为是人力资源部制订的绩效目标不切实际，纯属可以克扣工资，员工离职率居高不下。最后，公司领导在数次沟通无效后，在2014年1月份，无奈的取消了绩效考核制度。 A公司绩效体系的崩溃缘于无效的绩效沟通。良好的绩效沟通是一个系统、循环、双向的交流过程，不仅要将沟通贯穿绩效管理的的各个阶段，同时要注意绩效沟通的方式与方法，提高沟通效果与质量。A公司绩效管理的失败，究其根本原因，是绩效沟通的不到位，可见，企业的绩效管理过程离不开管理者与员工之间的持续双向沟通。 二、绩效沟通在绩效管理过程中的重要意义 1.绩效计划制定阶段，沟通不可或缺
绩效管理沟通的三个过程 绩效管理沟通的三个过程 由于绩效管理过程中的沟通存在着意识层面和实践层面的各类问题，因此需要管理者适时选用合理的沟通方法和技巧，实现有效、 和谐的利益共赢。 所谓绩效管理沟通是指组织者、考核者、被考核者他们之间的沟通，主要包括三个沟通过程，即绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩 效结果沟通。 1、绩效计划沟通。绩效指标体系的建立以及目标值的确定离不 开沟通，在这个过程中主要有三种方式：从上到下沟通、从下往上 沟通、混合式沟通。设定指标应该从上往下沟通，因为绩效指标体 系是从企业的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的;由于目标值 的确定是双向过程，在确定绩效指标体系目标的过程中应采用混合 式沟通。目标不能定得太高或太低，太高失去了其激励作用，太低 没有实施价值，因此需要组织者、考核者与被考核者之间进行充分 沟通。 2、绩效实施沟通。绩效实施沟通主要是绩效辅导和绩效考核过 程中的沟通。在实施考核的过程中，管理者要充分发挥指导、纠偏的.功能，在工作中及时发现问题、解决问题，而不是一味的以处罚 作为考核的手段。这样不仅可以帮助员工成长，还可以促进目标的 完成，这才是管理最好的绩效辅导。 3、绩效结果沟通。绩效考核最终目的是提高企业和员工的业绩，因此，这个沟通过程是绩效沟通的重点。绩效结果应用的沟通是让 员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。同时，绩效反馈的沟通也是很重要的，反馈的手段就是沟通，通过 沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的 措施和方法。
绩效沟通是绩效管理的核心，贯穿于绩效目标达成的全过程，在企业管理中占据着举足轻重的位置。建立良好的绩效沟通机制可以 为企业提升管理效用、培育核心竞争力提供重要保障。 如何与客户沟通，如何与同事沟通，如何与上司沟通，如何与下属沟通，这些沟通环节有时决定了某项工作甚至是整个企业的成败。沟通对于绩效管理也一样重要。绩效管理中的沟通是为了有效地传 递绩效管理者与执行者双方的想法，绩效管理者通过启发式地沟通 帮助执行者自我驱动提高工作效率，从而为企业创造价值促成企业 运营目标得到实现。 部分企业在绩效管理过程中过分注重绩效量化，忽略了沟通所能带来的影响。绩效量化是反映员工工作结果做出具体化、数量化评 估的重要依据，“做绩效管理就是做绩效量化”，这是部分企业过 分看中量化后所产生的误解。任何量化的指标最终都是由执行者来 执行，有效地沟通必不可少，任何不做沟通就进行量化的绩效管理 都是浪费时间的“形式主义”。 那么，如何做好绩效管理的沟通? (1)绩效计划制定阶段的沟通 制定绩效目标与计划是绩效管理的第一个环节。该环节的沟通重点在于绩效管理者通过启发性的引导帮助绩效执行者有效地分解目 标制定执行计划，不要过多浪费时间在对目标指标的讨价还价上。 在绩效计划阶段，绩效管理者所扮演的角色是绩效教练，即管理者 必须通过有效的沟通，与下属员工在绩效目标上达成一致，而不是 简单地分派任务、下达命令。请记住，目标是为了帮助员工自我提 高为企业创造更多的价值，而非为了克扣工资的目的专门设一些高 不可攀的指标。 (2)绩效执行过程阶段的沟通 在绩效执行阶段，绩效管理者可通过以下方式随时留意执行者的执行情况： 1)要求执行者定期发送工作报告与进度，及时针对问题进行沟通;
毕业设计（论文）中文题目：沟通在绩效管理中的体现研究 专业：人力资源管理 姓名： 准考证号：100811300006 指导教师： 2015 年 2 月10 日
开题报告 题目：沟通在绩效管理中的体现研究 报告人： 2014年12月10日 一、文献综述 绩效管理一直是我国企业人力资源管理的重点和难点，但是目前的现状却不容乐观。通体来说目前我国企业绩效管理体系的建设尚处于初级阶段。在我国目前企业实际的绩效管理工作中，绩效沟通是最薄弱和最容易让人忽视的一个环节。有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业仅仅在考核结束后将结果简单的通报给员工，有的企业甚至直接将绩效沟通的环节省略。但是绩效沟通无论对考核者，还是对被考核者都有重要意义。不仅有助于考核者了解工作进展情况，了解被考核者的工作情况，提高被考核者对绩效考核及激励机制的满意度，而且有利于被考核者在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，不断改进绩效，提高技能，发现上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。本文针对上述问题，主要探讨了沟通在绩效管理中的体现研究。 二、选题的目的和意义 目的：本题旨在围绕绩效管理的各个流程，说明进行绩效沟通的重要性和必要性，探讨如何进行有效的绩效沟通，并深入研究如何建立一个良好的绩效沟通机制。 意义：通过本论文的研究，以提高企业的绩效管理质量，实现企业的既定目标。 三、研究方案： 此论文从理论与实际出发，着重分析了绩效沟通的意义、必要性及如果发挥沟通在绩效管理中的作用及绩效沟通的方法。本文也通过对绩效沟通中存在问题的分析，提出了一些方案来改进绩效沟通，对企业人力资源管理工作者开展实践工作有一定的指导意义。 四、进度计划：
物业管理工作中沟通的技巧和方法提要： 首先，作为一名物业管理人员，要端正思想认识。必须做到以下几点：一、尊重不傲慢我们 渴望得到人尊重 物业管理工作中沟通的技巧和方法 物业管理工作关键在于沟通。 何为沟通？沟通，就是信息交流，就是思想互动，通过“沟通” 这座桥梁，我们和服务 对象相互了解彼此的想法、立场和观点，进而达到相互理解，相互信任，最终到达和谐社区 的理想彼岸。 那么，如何做到有效的沟通，是否有技巧和方法呢？ 我以为，在物业管理中，沟通的技巧和方法在于工作实践中的经验积累。“熟能生巧” 就是这个道理。 首先，作为一名物业管理人员，要端正思想认识。必须做到以下几点： 一、尊重不傲慢 我们渴望得到人尊重，但首先要学会尊重别人，我们的服务对象来自社会各阶层、各人群，切不可以貌取人，看到有钱人就卑躬屈膝，看到穷人就横眉冷对。不懂得尊重别人的人， 也得不到别人的尊重。 二、热情不冷漠 物业管理是服务性行业，从业人员保持热情的态度是起码的职业道德。最忌讳的就是一 脸冷漠、爱理不理。未开口已经得罪了业户，何来“沟通” 而言？ 三、诚信不敷衍 在工作中，我们要以诚为本，说到就要做到，切不可“开大兴” 、“ 掼浪头” ，事后不 兑现，敷衍了事。 四、礼貌不刻薄 礼貌是社交中的基本准则，更是物业管理的基本要求。礼字当头，礼貌在先。切忌讽刺、挖苦、语言尖刻。 五、不呆板 在工作中坚持原则，按法律、法规办事的同时，也要视实际情况，在不违反原则的前提
下，尽量地予以变通、灵活。 六、负责不推诿 该是我们做的，我们就要做到；该是我们负责的，决不推诿。取信于民。 做到以上几点，是否就可“ 一沟就能”了呢？未必，有了正确的思想，还要有适当的工 作方法。那么，在物业管理中“ 沟通”有哪些方法呢？ 一、说服教育法 将物业管理的有关法律、法规、政策向业户进行宣传、教育和说服，是我们在工作中最常用的方法，但往往也是效果比较差的方法，直观的，死板的说教是无能的表现。
绩效管理应遵循的六大原则 随着企业的不断发展，绩效管理也逐步走入各企业中，成为评估考核员工的普遍方式。然而，在绩效管理实践中，企业由上至下往往会陷入这样的思想误区：高层管理者的“叶公好龙”现象，大家都说绩效管理好，不过那是针对下级管理者和基层员工的，真的考核到自己时，往往会百般抵触;中层管理者的盲从思想，不着力追求管理方法的改进，仅仅认为这是公司要求这样做的，只要按规定完成考核表就万事大吉了;基层员工的悲观情绪，他们会认为，考核就是扣分扣钱，那是管理者给自己上的“套”，从而片面理解了考核奖惩的正激励意义。从考核成效看，“重结果、轻过程”是要不得的，“员工严、中层紧、高管松”更是要不得的，这样的绩效管理体系是注定不能长久坚持的。 六原则助企业绩效管理效果升级 一、权责一致原则 各项绩效考核指标的主要作用，在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题，否则，根本不可能做好绩效考核。 所以，绩效考核首先要求明确考核对象，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高企业整体运行效率。 由此可见，科学的管理制度和细致的《岗位描述》是绩效管理的基础，对被考核者来说，只是考核你所在岗位的绩效表现，而不是针对你这个人。只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业顺利实施下去，才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。 二、量化考核原则 绩效考核是通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。 绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素，在很大程度上影响绩效考评结果。 同时，考评者常常由于相关信息的缺失，而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此，只有量化了的指标才具有操作价值。 在设置绩效指标时，对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标，要尽量做到指标量化，能用财务性指标量化的，尽量用财务性指标量化，不能用财务性指标量化的，尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。 三、兼顾公平原则 主要是合理设置考核权重，处理好集体与个人绩效的关系，关键是避免两重理解偏差：第一种情况是个人绩效突出，但因部门绩效不佳，受到牵连，导致个人考评结果不理想，从
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/d53072756.html, 浅谈绩效管理中的沟通 作者：李雨峰 来源：《经营管理者·上旬刊》2017年第01期 摘要：本文从沟通与绩效管理的关系，以及在绩效管理中的重要性入手，归纳出信息沟 通中可能出现的若干问题，并提出相应的解决措施。从绩效考核与绩效管理的差异入手，对烟草企业实施绩效管理中出现的问题进行了分析和总结。 关键词：烟草企業绩效管理沟通 一、引言 1.有效沟通。所谓有效的沟通，是听过听、说、读、写等思维的载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。沟通的对方无法理解或者因为种种原因不肯接受，这种沟通就是无效的，也可以说是沟而不通。要进行有效地沟通要做到以下几点：要取得谈话者的信任，明确谈话的主体，以对方能够理解的方式讲述谈话的重点，善于倾听。 2.绩效沟通的内涵与作用。绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通的主要作用有：有助于提高决策的正确率、有助于增加员工工作的协作性、有助于建立良好的上下级关系、有利于消除员工的不满情绪 3. 绩效沟通和绩效管理的关系。绩效管理是制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工的工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。我们认为绩效管理是以持续不断的绩效沟通为基础，通过绩效计划（P）、绩效实施（D）、绩效考核（c）和绩效反馈（A）4个阶段的循环操作，实现组织目 标和员工发展的动态管理过程。 二、我国烟草企业绩效沟通中存在的主要问题 1.管理者对绩效沟通重视程度不够，许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接上级。主要有三个原因：第一，没有时间。第二，认为根本没有必要。第三，缺乏必要的沟通技巧。 2.泛泛而谈，不具针对性，是绩效沟通中常见的通病也是绩效沟通的一大忌。
KPI绩效考核中容易出现的问题及分析随着我国对人力资源管理的越来越重视，绩效考核理论也不断得到应用和发展。对员工的绩效考核成为各企业必不可少的一项重要工作，因此企业不断地开始关注如何施行科学的合理的绩效考核来提高企业的管理效率。而KPI绩效考核得到了越来越多企业的认可。KPI （关键绩效指标）是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，而不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准。应用越来越广泛的KPI绩效考核到底容易出现什么样的问题呢？ 华恒智信分析员在多年的研究和实践中，分析总结了以下几点： 首先，在KPI绩效考核中最突出的问题就是关键指标的抽取不正确。很多企业在实施绩效考核时都很容易出现这个问题，不知道什么样是指标能更好的、更适合的考核员工的绩效。一是考核指标过于笼统，不易操作，考核结果自然就容易出现偏差，难以保证客观公正。二是考核指标一成不变，与企业总体目标缺乏结合。比如某企业在2008年工程建设当中出现了几起质量安全事故，影响了公司在市场中的声誉。因此公司将2009年定为质量安全年，并制定了一系列措施和办法，以扭转不利局面。但在主管质量安全的工程部主任2009年度考核指标当中没有任何反应，这显然背离了目标管理思想，失去了考核的导向作用。因此，在抽取关键指标时，应该重点考虑以下几点：（1）指标员工能衡量到员工的主要工作职能，并且能客观地反映员工绩效的高低。（2）指标应该在员工通过更加努力的工作所能达得到的范围，怎么也够不着的指标是毫无意义的。（3）指标的数量不能太多，只需要抓住绩效特征的根本，科学的设定KPI的考核指标即可，太多的考核指标会大大增加考核工作，也会使员工容易产生厌倦感。（4）考核指标要便于考核、容易操作，通过并不复杂的方法即可得出公平公正的结论。 其次，KPI的评价标准不够明确清晰。企业在设定好关键绩效指标后，对如何评价该指标没有很好的界定。在这种情况下，即使选定了正确的关键绩效指标，但由于评价标准的模糊性，使得考核结果很不可信。因此在设定好关键绩效指标后，应该对这些指标的衡量有一个很好的确定，可以尽量讲能进行量化的指标量化考核，这样易于衡量，不能模棱两可，能够得出确切结论。不能量化的指标就可以进行细化使之可考。关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同。比如说快递员的考核指标可以很简单的用快递数量来 衡量，但是企业中的行政管理人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要为支持、服务。他们的绩效就不能很好的量化了。因此对这类部门或职位可以
浅谈绩效沟通管理 摘要：本文分析了企业绩效管理沟通过程中存在的一些问题。提出从提高意识、精心准备、灵活操作和跟进落实的方面来改进绩效沟通。 关键词：企业绩效管理绩效沟通绩效改进 当今我们的企业在激烈的市场竞争中面临各自各样的问题，有外部的有内部的，本文笔者从企业的内部挖掘，影响企业自身发展的各种内部因素，从绩效沟通谈谈，自己的看法，可能有失偏颇，请谅解。大家都知道“是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”美国绩效管理专家巴克沃先生认为真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”，他倡导绩效管理是员工和直接主管的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节，它包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。其内涵是，通过绩效管理，员工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己说了算，工作要干到什么份儿上，什么时候需要上级出面。说白了：绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。 一、绩效沟通的构成要素 从影响员工绩效的角度来看，不同的沟通要素可能会产生不同的员工绩效。沟通要素一般体现在以下八个方面： （1）沟通频率：在一个考核周期内，考核者与被考核者沟通的次数。 （2）考核者沟通能力：考核者充分运用各种沟通技巧实现沟通目标的能力。 （3）考核者沟通风格：分为四种基本类型——命令型、指导型、扶持型、委托型。 （4）被考核者个性特征：包括被考核者的性别、年龄、偏好、教育、收入、职位等。 （5）被考核者参与程度：被考核者在绩效沟通中参与的程度。 （6）沟通障碍：包括被考核者障碍、理解障碍和考核者障碍三类，具体体现在地位影响、语义问题、感觉失真、文化差异、环境混乱、信息渠道选择不当、无反馈等。 （7）沟通类型：包括写作、会议沟通、面谈、谈判、演讲、倾听等。 （8）沟通方向：分为上向下、平行和下向上三种。 二、绩效沟通的参与者 绩效沟通需要企业各层级的积极参与 绩效沟通从参与者方面来看，共分为三个层级，即企业高层领导人、中
社区工作者协调沟通技巧与团队作用 从事社区工作多年，深深感到适时沟通和团队协作的重要性，今天有幸能够与各位同样从事社区工作的同事们共同探讨社区工作知识，我就讲一讲自己在工作中的一些心得体会，希望有益之处能为大家所用，不足之处也请各位补充。 社区沟通工作作为社区工作的一部分，是一项重要的内容和环节，社区沟通工作的好坏对社区工作顺利开展和进行起着至关重要的作用。从大了讲，社区是党和政府最基层的组织，与群众联系最为紧密，是党的方针政策贯彻落实的前沿阵地。俗话说：基础不牢，地动山摇。伴随着改革和经济社会事业发展步伐的加快，工作重心的下移，责任、利益和权力的调整，基层服务的对象更加复杂化，管理的事项更加繁杂化，我们每天面临的大事小事、急事难事，事事都与群众的利益休戚相关；从小了讲，群众利益无小事，弄不好会激化矛盾，那么，如何加强协调沟通，有效处理好各方关系，营造和谐融洽的干群关系、党群关系和群众关系，这对于提高基层工作者的工作效能，维护社会稳定，实现好、维护好群众最关心、最现实、最直接的利益都具有十分重要的意义。我认为： 第一，沟通要有技巧。沟通工作能否成功，在很大程度上取决于社工能否取得社区成员的信任，具备良好的沟通能力是社会工作者的基本角色要求，社区工作者要加强学习，提高个人素质，
不学习如何能提高工作能力，面对问题，要能够抓住主要矛盾，深入了解和分析矛盾和纠纷的性质以及涉及各方面的意见和要求，本着公开、公平、公正的原则，引导矛盾双方达成妥协，摒弃前嫌。比如，四区保洁员的前任陈敏承包时，有一住户将自家电饭煲等家用电器放在单元走廊里，从早9点放的，到中午11点下来取时不见了。保洁员收物业费，这户人家不交，说物业管理不到位，保洁员三番五次要都不给，于是来求助社区，大概晚上6点这户人家下班，我们来到她家与她沟通，问她：为什么不交物业费？她说：东西丢了，我说：那是你自己太大意了，然后出气找垫背的，如果你做这项工作，换位思考，怎么办？并跟她讲明：物业的管理和服务的范围，说明了责任关系，最终她交了物业费。在这件事情中，很容易看到矛盾产生的原因就是居民对物业的承管责任不明确，所以只需动之以情，晓之以理，摆出问题，分析透彻，自然会得到居民的理解与信任。 第二，沟通要及时。社区居民、家庭、邻里之间大多不具有根本性的相互冲突的性质，在实际工作中，我们看到不少矛盾的产生很大程度上都是由于缺少交流和沟通造成的，需要社工在深入了解矛盾和冲突的情况下采取灵活措施予以化解和引导，社区工作者要和居民打成一片，需要经常和居民沟通思想，不能脱离群众，把你的工作融入到百姓最关心、最直接、最现实的生活当中。对群众反应的问题，能解决的要及时解决，不能解决的要及时反馈各部门。比如说，咱们的物业就是一只优良的队伍，他们不需
浅析绩效管理在企业管理中的重要作用 摘要：绩效管理是现代企业中最重要的管理制度之一，在当代竞争非常激烈的情况下，它对企业的生存和发展起着至关重要的作用。本文旨在从企业管理中的六个方面来简要地论述绩效管理在企业管理中所起的作用。全面而有效的绩效管理制度对于企业战略目标的实现起到了非常重要的作用；解决了企业管理中科学地管人、用人的难题；充分地利用绩效反馈的方法，使组织的沟通更加有效；用科学合理的绩效评估等方式可以帮助企业清楚地知道对未来人才的培训需求内容，从而保证组织人才的持续发展；绩效管理制度从强化目标的行为及内部营运方面的管理维系了组织正常的运作；绩效管理产生的重要数据对企业在管理上进行追朔以及作为法律诉讼时的事实依据有着非常实用的价值。 关键词：绩效；管理；作用；目标；沟通；培训开发；组织；存档 提出这个题目之前我感触很多，想了很久。绩效管理到底是个什么东西，它能做什么？能帮助企业什么？在我周围的大部分人，包括高级管理及老板在内，基本上将绩效管理制度还是定位在绩效考核这方面。其中一部分人甚至是一提到绩效管理就马上联想到人力资源管理，一想到人力资源管理就想到一般的人事日常管理工作，认为没什么帮助。绩效管理是人力资源管中的一个模块，能这样联想当然是没什么不对，问题是他们象对一般的人事日常管理事务一样，认为绩效管理是只是人事部的事，对企业的业绩没什么帮助。针对这种现象，有必要将绩效管理在企业管理中的重要作用说明一下。绩效管理在企业管理中的核心地位及其作用，虽然在学术界是早已有了相关文献来论述，但为了更快地在更广泛的范围内传播这一观点，我特在此作一个简单的阐述。本文主要从企业经营管理中的战略目标的实现、人员管理、组织沟通、人员培训及开发、组织维系及存档这几个方面来阐述绩效管理在企业管理当中的重要作用。 一、绩效管理是实现战略目标的重要方法 一个企业要想生存并发展，就必须制定战略，有战略就有战略目标。只有当企业中每一个层次的人或团队的分目标实现了，才能保证企业的整体战略目标实现。这是目标管理理论的要求。绩效管理正是能够强化实现组织目标的行为。 关于绩效管理如何服务于战略目标的例子，请看看一家控股公司的情况。 西尔斯是美国第三大在线零售商（年收入550亿美元，在美国和加拿大约有3900家零售商店）和领家电零售商，并在工具、草坪和园艺产品、家用电子、汽车维修和保养等方面处于领先地位。在凯玛特公司和西尔斯公司合并后，艾尔温·刘易斯（Aylwin Lewis）被提升为CEO，肩负起实施文化变革战略的任务，以期重振陷入困境的零售公司。战略之一是把公司的关注点从公司的内部转向公司的外部，即以客户服务为中心。另一个关键目标是中公司中注入企业家精神，要求商店经理懂得财务知识，并激励他们识别市场机会，获取更大利润。为了实现这些战略目标，绩效管理制度的某些方面进行了适当修改。例如，调整了员工的的职责和目标，以促使员工减少花费在后台的时间，而用更多的时间和客户交流。刘易斯每周有三天待在商店，和员工在一起，并时不时考问经理们一些问题，比如，某一部门的利润率是多少。员工获得最最好的表扬就是被称为“有商业头脑”的人。西尔斯总部的所有员工也需要每周在商店里工作一天。对于很多人来说，以前从来没做过这种事情。公司高管层
企业绩效管理存在的问题及对策年级：2014春行政本 学生姓名：郭勇 专业：行政管理 学号：1434001205483 指导教师：杨栋
内容摘要 在当今社会环境下，绩效管理是现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段。企业成功的第一要素就是绩效管理，绩效永远是企业的重点，没有绩效一切都无从谈起。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效是一个企业管理水平优劣的反映，有效的绩效管理更是企业经营管理中不可分割的组成部分。 【关键词】绩效管理绩效绩效考核问题对策 引言 无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用。它是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，所以进行绩效管理是非常必要的。绩效管理如果运用得当，不仅有利于促进组织的发展和公司绩效的提高，也有助于挖掘和提高员工的潜力和能力，特别有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而实现企业可持续发展。但是，在具体实践中，却存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了绩效管理的作用。
目录 一、企业绩效管理中存在的问题 （一）认识不清——将绩效管理等同于绩效考核 (4) （二）片面追求——绩效指标设定缺乏科学性 (4) （三）重结果轻过程——缺乏绩效实施沟通 (4) （四）有始无终——绩效结果无反馈 (4) （五）运用不当——绩效管理等同奖惩制度 (5) 二、我国企业绩效管理对策 （一）提升绩效管理理念 (5) （二）建立有效的绩效管理系统 (7) 三、结论 (9)
绩效管理的灵魂是绩效沟通 年始又年终，年终又年始，一年之计在于春。领导者们反思完去年的绩效成果，吃完年夜饭，又开始新一年的打算。如何才能有效达成团队绩效？如何才能将绩效管理落于实地，避免形式化而束之高阁？ 绩效：领导者的一大挑战 2015即将过去，新的一年转瞬即来。随着绩效压力的进一步加剧，我们经常听到资深经理的呼声：“我们需要建立责任制、我们需要提升业绩。”而他们真正的意思通常是：“我们需要员工更努力工作以实现目标。” “实现目标”固然重要，但它局限了强大的领导力要务。在现今的组织中，工作角色变得更复杂、不明确且承受了更大的压力。 因此，这些角色的绩效也变得更具多面性、更难衡量，而且要求更为严苛。但无论如何，领导者需要提升业绩。 在提升业绩的同时还要调动并保持员工的积极性，对领导者而言极具挑战性。绩效可能是矛盾的，提升绩效却是一种平衡的动作。 有效能的领导者会通过管理“What—什么事”和“How—如何做”，来打破这种自相矛盾的局面。 平衡What & How 许多领导者过多地专注于“What”。换句话说，他们专注于实现生产、销售或质量目标，或者可能专注于保持项目的时效。但是，他们经常忽略或不重视这些目标实现的方式。 例如，领导者应针对员工应如何合作、满足客户需求、制定决策等设定明确目标，以确保团队合作、互相信任以及不因业务目标而牺牲积极的工作环境。 然而极度专注于实现预期，只能在短期内有效，保持高水平绩效需要领导者有效平衡“What”与“How”。同样重要的是，应该让员工承担这两项的责任。 有效能的领导者还会为个人设定与组织战略一致的明确目标。当然，你们之前或许不止一次听说过这一点。然而，为什么领导者在设定目标时仍感到为难呢？一种原因是目前的业务快速发展，需要更频繁的调整以达成组织目标和适应组织结构。 四大妙招，提升绩效！ 1. 充分利用绩效管理流程：
社会工作有效沟通技巧 姓名: ____________ 日期: ____________
沟通的定义: 为了设定的目标,把信息,思想,情感在个人或群体之间传递,并达成协议的过程. 定义要素: 目标 信息 思想 情感 协议 沟通的类型: 沟通 语言非语言 口头书面距离 方向肢体 语言 身体 接触
通过研究证明,在沟通中有65%的信息是通过肢体语言传递的. 沟通的模型: 信息 发送者接受者 反馈 如何运用有效的沟通技巧 克服这些障碍？ 1. 怎样有效的发送信息 ●决定何时发送信息 时间是否恰当 考虑接收者的情绪 ●决定何处发送信息 地点是否合适 是否需要更多的私人空间 是否不受干扰 ●决定发送信息的方法 面谈 纪要、信件或备忘录 电话 其它形式 2. 怎样有效的接收信息，你是否具有积极 的聆听的技能？ ●聆听的层次 听而不闻不做任何努力去聆听 假装聆听做出假像聆听 选择性的聆听只听你感兴趣的内容 专注的聆听认真地聆听讲话，同时与自己的亲身经历做比较
设身处地的倾听用心和脑来倾听并做出反映，以理解讲话的内容、目的和情感。 利用反馈的工具，取得有效 的沟通 1反馈： 是人所做的事，所说的话 这一信息致在使行为有所改变或加强 2反馈不是： 关于他人之言行的正面或负面意见 关于他人之言行的解释 对将来的建议或指示 3 如何给予反馈 明确、具体、提供实例 平衡积极的正面的与建设性的 在正确的时间给予反馈 集中于可以改变的行为 不具有判断性 考虑接收者的需求 ? 4 如何接受反馈 聆听，不打断 避免自卫 提出问题，澄清事实，寻问实例 总结接收到的反馈信息，以确认对其的理解
绩效管理过程中的沟通技巧 绩效管理作为一个兼顾过程及结果的管理工具，往往被大家关注的只是绩效考核一个点，而绩效管理真正的关键是在于融于绩效管理全过程的一个核心词：沟通。一、绩效沟通的方式有哪些？绩效沟通的方式可按照沟通内容、沟通对象、沟通前后的背景等情况灵活选择。（一）从绩效管理的阶段来分可有以下几种：1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管及下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管及下属围绕下属工作态度、流程及标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流及反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。（二）从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分可以有以下几种：1、单向指导型沟通（或面谈）：又称劝导式面谈此种沟通方式适用于参及意识不强的下属，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的。此沟通方式的缺点由于是单向性面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻，因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。2、双向倾听式沟通（或面谈）：此种沟通方式比较常用也是建议都能采用的。它可以为下属提供一次参及考评以及及上级主管进行交流的机会，也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法，减少或消除员工的不良情绪。但此方式要注意不能忘记在沟通共识后向被考评者提出下一步工作改进的具体目标，确保能对其工作的改进带来一定程度的帮助。3、解决问题式沟通（或面谈）：此种沟通方式的优点是通过沟通，及时对员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题，进行及时关注及反馈，并能逐一进行剖析，以达成共识，从而促进员工的成长和发展。此类沟通具有一定的难度，需要主管人员（考评者）能参加相关的培训，以提高考评者的管理技巧和水平。4、综合式绩效沟通（或面谈）：此种沟通方式是上述三种方式的合理组合，在绩效管理阶段末进行总结反馈时常用也是建议各位同事能熟练掌握的一个沟通技巧。注意：不管采取了哪种或多么有效的绩效沟通（面谈）形式，为了使员工工作绩效达到要求以及得到提升，还必须根据部门的实际情况、公司的实际情况采取相应的配套措施。上面提到沟通方式的都是在工作开展过程中，在工作场所里进行的正式沟通交流，为了使管理氛围更轻松、同时减少上下级之间的绩效沟通紧张等因素，建议各级管理者在上述绩效管理过程中可采用正式沟通（如阶段绩效管理总结面谈）及非正式沟通（如绩效改进沟通、解决问题式沟通等），让上下级在非工作场所进行更真实的交流，如一起在运
【摘要】企业在进行绩效沟通的过程中存在一些问题，主要是在意识层面缺乏沟通的认 识、员工存在沟通恐惧，在实践层面无针对性草率行动、缺乏沟通技巧且沟通后无跟进和落实。沟通做不好对整个绩效考核的效果影响至关重要。本文通过对绩效沟通中存在问题的分析，结合人力资源管理理论，提出从提高意识、精心准备、灵活操作和跟进落实四个循序渐 进的方面来改进绩效沟通，对企业人力资源管理工作者开展实践工作有一定的指导意义。 【关键词】绩效沟通绩效循环问题与对策 一、关于绩效沟通。 绩效沟通贯穿于企业绩效管理的整个过程，是绩效考核者与被考核者就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断的双向沟通过程【1】。 （一）绩效沟通的内容。 整个绩效管理的系统流程包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈四个渐进的环节，绩效沟通在每个环节都是必不可少的，如下面的图表所示：在绩效计划阶段，通过主管和员工的沟通，在员工的绩效期望问题达成共识，明确工作目标和标准并要求员工对自己的工作目标做出承诺；在绩效实施与管理阶段，主管指导和监督员工的工作，及时解决发现的问题，调整绩效计划【2】；在绩效评估阶段，主管和员工要共同回顾工作情况，收集员工绩效期间能够说明其绩效表现的数据和事实，进行阶段性总结；在绩效反馈阶段，双方就考核结果进行分析说明，让员工了解主管的期望和自身的实际绩效水平，认识自己有待改进的方面或者近一步保持的优势。 根据绩效管理循环的阶段和特点，可以将绩效沟通分为5个阶段，这五个阶段涵盖了前期控制、同期控制、反馈控制三个环节，以滚雪球方式不断循环从而实现螺旋上升。 3.1.1准备阶段的绩效沟通：传播理念，注重引导 很多员工对绩效管理存在明显抵触情绪，这种心态一方面反映出员工对绩效管理体系缺乏了解，另一方面也暴露出企业沟通工作的不足。因此，企业在实施绩效管理之前要做好充分全面的沟通工作，要把绩效管理的目的、目标，以及方法用途普及传播给企业员工，使他们明白绩效管理的最终目的是客观的考察员工工作的优劣，以扬长避短实现绩效的持续改善。在此阶段可采用全员培训、专题讲座、小范围的学习讨论等形式，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法，建立起系统沟通的制度保障，通过制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯。 3.1.2 前期的绩效沟通：达成共识，目标认同
沟通在绩效管理中的体现及应用?人力资源 沟通在绩效管理中的体现及应用 董腾飞国网河南省电力公司技能培训中心 摘要:本文主要就国网河南省电力公司技能培训中心绩效管理体系中沟通 环节的设计、执行,探讨如何通过持续开放的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。 关键词：绩效管理捋续沟通 绩效管理是现代企业实现企业与员工价值最大化的有效工具，而沟通是绩 效管理体系能否真正发挥作用最重要的环节。工作计划需要员工在了解组织工作内容后，形成个人工作计划；绩效评价需要绩效经理人就评价结果向员工进行反馈，员工应有畅通的申诉通道;绩效结果用于薪酬、评先、培训时,都应与员工进行沟通。 一、捋续沟通的内容绩效沟通的内容由三个部分组成：前期沟通，包括工作任务 和目标的分解 与制定，员工应充分了解组织的工彳乍彳壬务及标准，并根据职责制订个人工彳乍计划，使两者相互统一；中期沟通，在工作进行期间,主要讨论工作的开展逬度,遇到的问题及采取的措施;后期沟通，主要沟通工作完成情况及效果，找出存在的问题和不足，提出要求和改逬意见，了解员工对上级提出的工作建议和意见。 沟通在绩效管理体系运行中应全过程覆盖，使每个管理者和员工在工作中 能实时获取自己所必须的信患，以确保工作目标不偏离既定目标，最终保障工作任务局效.局质量完成? 二■沟通的方法 技培中心沟通体系的构建主要通过四个平台进行:一是绩效考核小组内部 沟通平台二是绩效考核小组与被考核部门沟通平台;三是部门与员工沟通平台; 四是员工申诉沟通平台。组织之间的沟通方式以正式沟通为主，组织与员工之间的沟通以正式沟通和非正式沟通相结合的方式进行。 1召开绩效工作例会。每月初,中心召开绩效工作例会,绩效管理办公室 通报各部门上个绩效考核周期工作及督查督办完成情况，工作中出现的问题及改进意见,