《最终幻想12：黄道年代》双职业各必杀技对应位置图解[pagesplitxx][pagetitle]职业分配图[/pagetitle]
最终幻想12黄道年代游戏中必杀技位置，很多玩家不是非常的了解，小编这里给大家带
来了“zeroqian”分享的最终幻想12重制版双职业各必杀技对应位置图解，一起来看下具体的内容吧。
双职业各必杀技对应位置图解
这次的重制版加入了双职业的设定，那必然就会在意必杀技所在的位置了，双职业之间搭桥的影响。
结论：各个职业必杀技位置对应的关系是，消耗相同的LP点数。即，消耗50点的对应50点的位置，消耗75点的对应75点的位置，消耗100点的对应100点的位置，消耗125点的对应125点的位置。
职业分配
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[pagesplitxx][pagetitle]破坏者和猎长[/pagetitle]
破坏者和猎长的必杀技对应位置
放弃50点的，放弃了四把无属性忍刀
放充75点的，放弃了水属性忍刀
二选一吧
[pagesplitxx][pagetitle]骑士和武士[/pagetitle]骑士和武士必杀技对应位置
放弃50点的。
[pagesplitxx][pagetitle]白魔和时魔[/pagetitle]白魔和时魔必杀技对应位置
放弃125点
[pagesplitxx][pagetitle]枪骑和武僧[/pagetitle]枪骑和武僧必杀技对应位置
放弃50点的
[pagesplitxx][pagetitle]弓箭手和黑魔[/pagetitle]弓箭手和黑魔必杀技对应位置
放弃75或者100点。
[pagesplitxx][pagetitle]机工和赤魔[/pagetitle]机工和赤魔必杀技对应位置
放弃100点那个。
以上就是最终幻想12重制版双职业各必杀技对应位置图解的相关介绍，希望能帮到大家。更多相关资讯请关注：最终幻想12：黄道年代专题
只有职业化、流程化，才能提高企业的运作效率，降低管理内耗。 “就如一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力，不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，而并不是真正的英雄。”这是任正非一段关于华为管理变革的论述。 2005年，任正非在为中共广东省委做华为发展历程的报告中，清晰地阐述了他对企业发展战略的哲学思维和方法论：“要达到优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。只有持续的管理变革，才能真正构筑'端到端’的流程，才能真正职业化、国际化，达到业界最佳的运作水平。这个'端到端’的流程，输入端是市场，输出端也是市场，因此，必须快捷有效，流程顺畅。如果达到快速的服务，就会降低人工成本、财务成本、管理成本。” 事实上，华为从一个“英雄创造历史”的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理公司。任正非认为：“淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化，才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。” 职业化发展管理的由来 1995年，随着自主开发的C&C08交换机占据国内市场，华为的年度销售额达到15亿，华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批管理“干部”，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下的问题，成为制约公司继续发展的瓶颈。 任正非选择的方式是所谓的“集体辞职”。1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。但就本质而言，“集体辞职”还是一种“群众运动” 的新老接替模式，当然，其弊端也是相当明显的。 1997年，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，开始设计公司员工职业化发展的制度体系，后来，又与Hay集团合作，设计了任职资格制度，主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分。 目前，中国企业仍处在职业化管理的初级阶段，许多企业都希望通过管理体系的规范化、标准化来推进职业化管理。但是，由于员工队伍的职业化素养不够，流程与制度推行的效果就会大打折扣。而社会上流行的各种职业等级资格认证，大多还属于宽泛的入门级阶段，无法满足企业发展的不同需求。一个突出问题是，如何将企业对员工的职业化要求与员工个人发展的切身利益联系起来？而以员工的职业发展规划来推进企业的职业化进程，就是妥善解决二者之间矛盾的最佳措施。 职业发展“五级双通道”
企业员工职业发展通道 Prepared on 22 November 2020
《职业生涯规划》课程设计 陕汽集团员工职业发展通道设计 小组成员： 目录
陕汽集团企业员工职业发展通道设计 一、企业简介 陕西汽车集团有限责任公司始建于1968年，总部位于陕西西安，现已发展成为占地面积450万平方米，拥有资产总额149亿元，从业人员万余人的特大型汽车企业集团。公司产品范围覆盖重型越野车、重型卡车、大中型客车（底盘）、中轻型卡车、重型车桥、康明斯发动机及汽车零部件等领域，是国家选型对比试验后保留的唯一指定越野车生产基地和首批汽车出口基地企业。 陕汽集团经过近几年不断的技术改造，深化体制和机制改革，已拥有陕西重型汽车有限公司、西安康明斯发动机有限公司、陕西通力专用汽车有限责任公司、陕西通汇物流有限公司等30个参股控股子公司，形成了以八百里秦川为链条的“三地四块”产业带。 陕汽集团贯彻尊重爱护发挥发展的用人理念，公司所有的管理岗位以内部选拔为主，所有的员工可以选择管理或专业两种通道发展。 二、调研过程及分工 调研过程 前期，我们主要通过在网上查阅资料企业的相关信息，了解其未来几年的发展战略、组织结构、人力资源管理概况、现有晋升通道及状况、员工流失情况、已有的员工职业发展计划等等与职业生涯规划密切相关的内容。 实施阶段 由于近期陕汽集团在进行校园招聘，所以此次调研主要是针对负责校园招聘的公司员工来进行,主要调研方式是访谈，另外，还采访了一些员工就其对公司为员工制定的员工职业发展通道的意见及建议。 整合阶段主要是访谈的内容进行整理和分析，并得出公司现有的员工职业发展通道的优点和不足，结合相关理论知识和实践进行调整和开发。
职业发展双通道及干部评价实施规划 为贴合公司年度战略规划，培养造就一支适合公司需要的专业技术、专业技能人才队伍，更合理有效地配置公司内部人力资源，充分调动和激发员工的积极性和创造性，特制定本方案。 一、开展职业发展双通道及干部评价体系建设工作的背景 （一）人力资源现状 截止2014年12月底，公司在职员工1222人，其中本科在职员工232人，硕士在职员工21人，从下表可以看出，随着职级的增高，员工稳定性越高。 （二）开展职业发展双通道及干部评价体系建设工作的必要性与重要性 公司20亿战略计划3年完成，2015年是打基础的第一年，面对新目标，公司人才队伍精兵强将不多，管理基础薄弱，因此人才队伍建设工作将作为2015年公司年度规划中的第一要务开展，在引进成熟骨干人才的同时，搭建平台，积极培养内部人才。针对这一战略规划，人力资源工作中显现出多方面的不足： 1、存在“官本位”现象，职业发展普遍追求“做而优则仕”，职业生涯通道狭窄单一，而“官帽”的稀缺性让很多员工看不到发展希望，既影响了资深员工的干劲与稳定性，也让青年员工很难看到希望，吸引、保留、激励人才出现困境，造成公司发展的支撑与保障乏力；
2、经过10余年的发展积淀，公司已经形成了一支初具规模富有战斗力且敢于担当的专业人才队伍。然而，人才规模、专业结构和质量已显得与公司的战略发展目标不相匹配； 3、2014年公司引入并开始实施绩效考核工作，从而帮助公司识别优秀人才，打造高绩效的企业文化，然而针对这部分优秀骨干人才公司缺乏评价标准、职业生涯规划及相应的薪酬指导。 二、开展职业发展双通道及干部评价体系建设工作的目的与意义 公司已发展10余年，很多老员工随公司一同成长，已经是行业内各岗位的技术大拿，建立职业发展双通道，搭建干部评价体系，对企业和员工个人都具有十分重要的意义，对企业来讲，企业必须要充分发挥对员工职业发展的主导作用，使员工朝着有利于企业战略目标的方向不断发展；对员工个人来讲，员工希望通过职业发展的引导，实现个人的职业生涯目标。 三、开展职业发展双通道及干部评价体系建设工作的排期计划 （一）职业发展双通道的搭建 1、职类、职等、职级的定义与划分：归级法 （1）根据公司各岗位的工作性质和特征，将全部岗位进行横向职类划分： ●将全部岗位按照工作性质划分为若干大类，即职门； ●将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类； ●将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。 （2）根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，进行职等、职级的划分，即纵向： ●使用岗位排序法对公司目前的岗位进行排序，并划分出职级； ●统一职等；
XX公司职业发展体系建设 目录 一、职业发展体系概述 (4) （一）建立职业发展体系的意义 (5) （二）职业发展通道体系的框架 (5) 1、双通道的设立 (5) 2、职位规划及通道划分 (5) 3、职业发展通道等级划分 (9) 二、员工职业发展篇 (10) (一)概述 (11) 1、员工职业发展体系的设计哲学 (11) 2、员工职业发展体系构成 (11) 3、分工与责任 (12) (二）职业发展通道\阶梯\标准 (12) 1、技术族职业发展通道\阶梯\标准 (12) （1）通道 (12) （2）阶梯 (13) （3）标准 (14) 2、市场族职业发展通道\阶梯\标准 (25) （1）通道 (25) （2）阶梯 (25) （3）标准 (28) 3、专业族职业发展通道\阶梯\标准 (36) （1）通道 (36) （2）阶梯 (36) （3）标准 (38) （三）员工职业级别评定 (53) 1、人力盘点 (53) 2、举证申报 (54) 3、资格审核 (58) 4、能力评审 (59)
5、综合评议 (59) 6、下达应用 (59) （四）员工职业发展规划 (60) 1、绩效考核\能力评估结果输出 (60) 2、绩效发展面谈(PDI) (60) (1)GOAL-目标 (61) (2)REALITY&OPPTION-现状与选择 (62) (3)WILL-规划 (62) 3、发展规划会议 (68) （五）Q&A (69) 三、干部领导力篇 (70) （一）领导力体系的设计哲学 (70) （二）领导力体系与员工职业发展体系的区别 (71) （三）领导力职业发展阶梯\标准 (71) 1、阶梯 (71) 2、标准 (72) 附件: 1、《XX技术族职业发展通道标准》 (80) 2、《XX市场族职业发展通道标准》 (94) 3、《XX专业族职业发展通道标准》 (111) 4、《XX领导力职业发展通道标准》 (127) 5、《XX素质词典》 (138)
XXX集团公司 技术部晋升体系（管理与专业技术双轨发展） 人力资源部
目录 一、目的 (1) 二、适用范围 (1) 三、晋升原则 (1) 四、晋升要素依据 (1) 五、管理与专业技术双轨发展的职业生涯晋升体系 (2) 六、晋升渠道及方式 (3) 七、竞聘、技术等级评定管理与程序 (4) 八、评定实施 (5) 九、相关表单 (6)
一、目的 为了立足企业的长远发展，充分调动和激发广大员工的积极性和创造性，拓展职业生涯晋升通道，满足职业发展的需要，规范职位晋升体系，特制定本办法。 二、适用范围 适用于XX公司内所有的技术部正式员工。 三、晋升原则 1）、标准公开。职位聘任和职位晋升的评定程序标准公开。 2）、实事求是，注重实绩。以员工的实际条件（能力、潜力和业绩）及职位任职资格要求为依据，客观评价每位员工在公司的实际业绩（国家认定的技术职称仅作参考）。 3）、标准统一。在评审过程中一视同仁，采用统一标准，平等对待所有员工。 4）、逐级晋升，能上能下。即原则上，员工每次职位晋升只能晋升一级，越级晋升要经过评定委员会批准；对在任现职一年内知识、技能水平与工作业绩未有明显提升的员工，经公司总经理批准，部门可降级聘任并报人力资源部执行。 5）、因需设岗。职位设置和聘任以业务发展的需要为依据，不滥设职位。 四、晋升要素依据 1）、基本素质、知识结构与潜力情况 2）、工作业绩 3）、知识、技能、态度和经验 4）、对企业的贡献 申请人所取得的成绩或专利、创造的技术改进等为企业带来一定的经济价值和社会效益，促进了企业长远发展；
五、管理与专业技术双轨发展的职业生涯晋升体系 1）、管理渠道与专业技术渠道之间可以转换。 2）、管理与专业技术双轨发展的职业晋升体系分为技术管理通道和专业技术通道，如下图： 行政管理通道
2014年员工职业发展 “双通道”建设工作总结 为加快实施人才强企战略，培养造就一支适应公司战略发展要求的高技术、高技能人才队伍，在行政管理职务晋升发展通道体系的基础上，建立和推行专业技术人员与技能人员职业发展通道体系，根据《黄河公司员工职业发展“双通道”建设实施细则》文件精神，分公司精心部署，认真组织开展相关工作。现将一年来工作开展情况总结如下： 一、工作开展情况 为保证员工“双通道”建设工作持续推进，分公司主要开展了以下几项工作：一是领导重视、精心部署。分公司领导极为重视此项工作，并对工作进行了专项部署。分公司结合实际情况，制定并印发了《员工职业发展“双通道”建设工作方案》（以下简称工作方案），通过印发文件、网上公告、组织专项学习等形式及时对广大员工进行宣贯，引导员工积极参与，同时给予相关技术支持，关注员工自身职业发展，激发参与热情，立足本岗，专业成才，为“双通道”建设的顺利开展营造良好的舆论氛围。二是建立机构、明确职责。为确保“双通道”建设工作长期有效推进，分公司成立了专业技术技能职位评聘与考核工作领导小组、工作监督小组、工作委员会3个工作机构，并明确了工作职责，保证了专业
技术技能职位评聘过程的公开化、透明化。三是积极推进、重点激励。分公司积极推进专业技术人员与操作技能人员职业发展“双通道”体系建设，拓宽了人才成长渠道，有效地推动了技术人才专业化、技能人才职业化发展，有助于提高员工专业、专长、专注力，吸引、激励和留住优秀人才，为企业发展提供有力的人才支撑。四是严格遴选、择优聘任。分公司在工作方案中，明确了专业技术技能职位的评审条件、要求和程序，具体量化了职位标准，严格规范流程，充分体现宁缺毋滥，公平、公正、公开的评聘原则。此项工作开展以来，分公司向黄河公司推荐专家1名，下属单位技术带头人1名，推荐人员顺利通过黄河公司及集团公司的评审，于2014年1月1日正式聘任并颁发聘书。五是专业定位、互不兼职。按照工作方案要求，专家聘任后不再兼任分公司行政职务，为最大限度发挥专家作用，分公司成立了由公司专家担任负责人的专业技术标准管理办公室，不仅明确了办公室及负责人职责，还积极提供平台，充分发挥其在生产技术管理、标准化建设、技术改造等方面的作用。六是动态考核，注重贡献。按照工作方案要求，分公司专业技术技能职位评聘与考核委员会对2014年聘任的公司专家、分公司技术带头人进行了年度考核，评聘与考核工作监督小组对考核过程进行了全程监督。考核以个人述职和考核评价相结合的方式进行，对技术技能职位聘用人员的工作业绩、课题任务、著
职业发展“五级双通道” 版权为原作者所有～ 职业发展“五级双通道” 职业发展“五级双通道” 在有些企业里，经常会听到一些不太易懂的头衔，像什么正部级设计师，副处级绩效主管，正科级业务员等等。试着问个究竟，不外乎就是在具体职位前面加上了相应的行政级别，这样一来，地位和待遇等级都可以一目了然。 1998年之前的华为，就是这样的一种称谓模式。每到公司开会的时候，先要规定一下参会人员的级别范围，如科级以上或者处级以上等，不论你是管理人员，还是其他专业人士，只要满足相应的级别要求，都必须参加，如果不清楚自己是否符合参会条件的话，可以先去问一问上司。 伴随着企业的发展，除管理层之外，也涌现出技术、营销、制造、采购、财务以及人力资源等方面的专业人士。和唯一的行政称谓比起来，叠加式的头衔，已经进步了许多，至少承认了专业人士的基本地位，但还是没有完全跳出“官本位”思想的束缚。毕竟，享受某某级别的待遇与真正的某某官衔相比，总是会有低人一等的感觉。在许多专业人士看来，最好还能兼个科长、处长之类的行政职位，或者干脆直接转向管理职位发展，否则职业前景依然黯淡。职业发展既像是在登山，又像是在走迷宫。登山是指在层级式的组织结构中，越往上爬位置越少，还要同时顾及一不留神出摔下去的危险;而走迷宫，就是有许多条通道可供选择，但很难辨别到底哪条路径正确，毕竟走错路或回到起点的情况也时有发生。 传统的职位价值评估，基本上可以解决专业人士薪酬待遇方面的问题，但是，是否拥有与自己能力相匹配的明确身份，以及明确的专业发展方向也同样的重要。
如果这些问题不能妥善解决的话，企业要么很难培养出各类专家人才，要么无法长期保留这些专业人才。 要鼓励员工不断提高职业技能，首先要让他们明确知道自己职业发展的上行通道。华为在借鉴英国模式的基础上，设计了著名的“五级双通道”模式。 先梳理出管理和专业两个基本通道，再按照职位划分的原则，将专业通道进行细分，衍生出技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等子通道。这些专业通道的纵向再划分出五个职业能力等级阶梯，如，技术通道就由助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家五大台阶构成，而管理通道是从三级开始，分为监督者(三级)、管理者(四级)和领导者(五级)。 在这个多通道模型中，每个员工至少拥有两条职业发展通道。以技术人员为例，在获得二级技术资格之后，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道，也可以选择技术通道发展。由于两条通道的资格要求不同，如果技术特点突出，但领导或管理能力相对欠缺的话，就可以选择在技术通道上继续发展，一旦成长为资深技术专家，即使不担任管理职位，也可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位，企业也得以充分保留一批具有丰富经验的技术人才。很多员工还可以选择两个通道分别进行认证，企业采取“就高不就低”的原则来确定员工的职等待遇。 当时华为的常务副总裁李一男等一批技术领导就同时兼有技术和管理两个通道的等级资格。作为一名技术部门的管理者，一旦失去管理职位后，凭借其相应的技术等级资格，可以再转回到技术通道上发展，这就解决了管理队伍新老接替中“下岗干部”无法安置的问题。 为了大致区分棋力的高下，围棋运动中将职业和非职业选手分为若干个段位。通过职业发展通道设计、职业能力等级标准制定和职业等级认证三个方面的制度设
2019年度员工职业发展双通道建设工作总结 2019年员工职业发展 “双通道”建设工作总结 为加快实施人才强企战略，培养造就一支适应公司战略发展要求的高技术、高技能人 才队伍，在行政管理职务晋升发展通道体系的基础上，建立和推行专业技术人员与技能人 员职业发展通道体系，根据《黄河公司员工职业发展“双通道”建设实施细则》文件精神，分公司精心部署，认真组织开展相关工作。现将一年来工作开展情况总结如下： 一、工作开展情况 为保证员工“双通道”建设工作持续推进，分公司主要开展了以下几项工作：一是领 导重视、精心部署。分公司领导极为重视此项工作，并对工作进行了专项部署。分公司结 合实际情况，制定并印发了《员工职业发展“双通道”建设工作方案》（以下简称工作方案），通过印发文件、网上公告、组织专项学习等形式及时对广大员工进行宣贯，引导员 工积极参与，同时给予相关技术支持，关注员工自身职业发展，激发参与热情，立足本岗，专业成才，为“双通道”建设的顺利开展营造良好的舆论氛围。二是建立机构、明确职责。为确保“双通道”建设工作长期有效推进，分公司成立了专业技术技能职位评聘与考核工 作领导小组、工作监督小组、工作委员会3个工作机构，并明确了工作职责，保证了专业 技术技能职位评聘过程的公开化、透明化。三是积极推进、重点激励。分公司积极推 进专业技术人员与操作技能人员职业发展“双通道”体系建设，拓宽了人才成长渠道，有 效地推动了技术人才专业化、技能人才职业化发展，有助于提高员工专业、专长、专注力，吸引、激励和留住优秀人才，为企业发展提供有力的人才支撑。四是严格遴选、择优聘任。分公司在工作方案中，明确了专业技术技能职位的评审条件、要求和程序，具体量化了职 位标准，严格规范流程，充分体现宁缺毋滥，公平、公正、公开的评聘原则。此项工作开 展以来，分公司向黄河公司推荐专家1名，下属单位技术带头人1名，推荐人员顺利通过 黄河公司及集团公司的评审，于2019年1月1日正式聘任并颁发聘书。五是专业定位、 互不兼职。按照工作方案要求，专家聘任后不再兼任分公司行政职务，为最大限度发挥专 家作用，分公司成立了由公司专家担任负责人的专业技术标准管理办公室，不仅明确了办 公室及负责人职责，还积极提供平台，充分发挥其在生产技术管理、标准化建设、技术改 造等方面的作用。六是动态考核，注重贡献。按照工作方案要求，分公司专业技术技能职 位评聘与考核委员会对2019年聘任的公司专家、分公司技术带头人进行了年度考核，评 聘与考核工作监督小组对考核过程进行了全程监督。考核以个人述职和考核评价相结合的 方式进行，对技术技能职位聘用人员的工作业绩、课题任务、著 作论文、分析报告及评价指导5个方面的指标进行了评价打分。经考核，黄河公司专 家考核结果为“称职”；分公司技术带头人考核结果为“基本称职”。考核工作结束后， 分公司领导与聘用人员进行了谈话，强调被聘用人员应注重自身发展，利用多种平台，为
XXXXX热电有限公司 员工职业发展“双通道”建设实施方案 第一章总则 第一条为加快实施人才强企战略，培养造就一支适应公司战略发展要求的高技术人才和高技能人才队伍，在完善行政管理职务晋升发展通道体系的同时，建立和推行专业技术人员与操作技能人员职业发展通道体系，依据《XXXXX电力有限公司员工职业发展“双通道”建设实施细则》，制订本实施方案。 第二条根据加强“三支队伍”建设的总体要求，为专业技术人员和操作技能人员设计科学的职业发展通道，着力推动技术人才专业化、技能人才职业化发展，提高员工专业、专长、专注力，吸引、激励和留住优秀人才，实现员工个人目标和企业目标的双赢，为公司发展提供有力的人才支撑。 第三条基本原则 （一）以人为本，注重实绩； （二）业内知名，同行认可； （三）双重通道，纵横贯通； （四）专业定位，互不兼职； （五）强化激励，动态管理； （六）重点带动，全面提升。 第二章通道设置
第四条“双通道”是指在完善现有行政管理职务晋升发展通道体系的同时，建立专业技术与操作技能职位阶梯晋升发展通道体系，按照注重专业技术能力、操作技能和工作实绩的原则，向专业技术领域、生产一线和主体工种倾斜的原则，严格遴选、择优聘任、重点激励的原则，推动技术人才专业化，技能人才职业化发展。 第五条专业技术与操作技能发展通道设同向的两个通道：一是专业技术通道，二是操作技能通道。 第六条专业技术通道为：技术带头人；操作技能通道为：技能带头人、技能师。 第七条双通道互相贯通。可以跨通道晋升发展，鼓励专业技术与操作技能人员分别在专业技术通道、操作技能通道上成长为高技术人才、高技能人才，培养复合型人才。 第八条各通道不交叉任职。行政管理人员聘任技术技能职位后，原有行政管理职务不再兼任；技术技能人员聘任行政管理职务后，原有的技术技能职位不再兼任。 第九条专业技术通道核心专业、操作技能通道专业设置见附件1。 第三章管理职责 第十条人力资源部是“双通道”建设工作的归口管理部门。负责制定并实施“双通道”建设实施方案；负责组织技术带头人、技能带头人、技能师的评聘、报批、考核及管
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极参与，同时给予相关技术支持，关注员工自身职业发展，激发参与热情，立足本岗，专业成才，为“双通道”建设的顺利开展营造良好的舆论氛围。二是建立机构、明确职责。为确保“双通道”建设工作长期有效推进，分公司成立了专业技术技能职位评聘与考核工作领导小组、工作监督小组、工作委员会3个工作机构，并明确了工作职责，保证了专业技术技能职位评聘过程的公开化、透明化。三是积极推进、重点激励。分公司积极推进专业技术人员与操作技能人员职业发展“双通道”体系建设，拓宽了人才成长渠道，有效地推动了技术人才专业化、技能人才职业化发展，有助于提高员工专业、专长、专注力，吸引、激励和留住优秀人才，为企业发展提供有力的人才支撑。四是严格遴选、择优聘任。分公司在工作方案中，明确了专业技术技能职位的评审条件、要求和程序，具体量化了职位标准，严格规范流程，充分体现宁缺毋滥，公平、公正、公开的评聘原则。此项工作开展以来，分公司向黄河公司推荐专家1名，下属单位技术带头人1名，推荐人员顺利通过黄河公司及集团公司的评审，于20XX年1月1日正式聘任并颁发聘书。五是专业定位、互不兼职。按照工作方案要求，专家聘任后不再兼任分公司行政职务，为最大限度发挥专家作用，分公司成立了由公司专家担任负责人的专业技术标准管理办公室，不仅明确了办公室及负责人职责，还积极提供平台，充分发挥其在生产技术管
《职业生涯规划》课程设计 陕汽集团员工职业发展通道设计 小组成员： 目录 一、企业简介 (1) 二、调研过程及分工 (1) 调研过程 (1) 小组分工 (2) 三、企业职业生涯规划现有问题 (2) 四、职业发展通道设计方案 (3) 目的 (3) 基本理念 (3) 企业员工职业发展通道设计的基本内容 (3) 职业发展通道等级划分 (5) 员工职业发展通道任职资格标准设计 (6) 员工职业发展渠道 (7) 五、课程设计体会 (8)
陕汽集团企业员工职业发展通道设计 一、企业简介 陕西汽车集团有限责任公司始建于1968年，总部位于陕西西安，现已发展成为占地面积450万平方米，拥有资产总额149亿元，从业人员万余人的特大型汽车企业集团。公司产品范围覆盖重型越野车、重型卡车、大中型客车（底盘）、中轻型卡车、重型车桥、康明斯发动机及汽车零部件等领域，是国家选型对比试验后保留的唯一指定越野车生产基地和首批汽车出口基地企业。 陕汽集团经过近几年不断的技术改造，深化体制和机制改革，已拥有陕西重型汽车有限公司、西安康明斯发动机有限公司、陕西通力专用汽车有限责任公司、陕西通汇物流有限公司等30个参股控股子公司，形成了以八百里秦川为链条的“三地四块”产业带。 陕汽集团贯彻尊重爱护发挥发展的用人理念，公司所有的管理岗位以内部选拔为主，所有的员工可以选择管理或专业两种通道发展。 二、调研过程及分工 调研过程 前期，我们主要通过在网上查阅资料企业的相关信息，了解其未来几年的发展战略、组织结构、人力资源管理概况、现有晋升通道及状况、员工流失情况、已有的员工职业发展计划等等与职业生涯规划密切相关的内容。 实施阶段 由于近期陕汽集团在进行校园招聘，所以此次调研主要是针对负责校园招聘的公司员工来进行,主要调研方式是访谈，另外，还采访了一些员工就其对公司为员工制定的员工职业发展通道的意见及建议。 整合阶段主要是访谈的内容进行整理和分析，并得出公司现有的员工职业发展通道的优点和不足，结合相关理论知识和实践进行调整和开发。
董雄原是杭州市烟草专卖局（分公司）滨江市场部一名普通的客户经理。在杭州市局（分公司）实施的客户经理“双通道”职业生涯规划过程中，一向表现优异的他于2005年11月被核定为客户经理非管理岗位高级B档，依照这个规划规定，他已经可以享受机关副科级待遇了。但是想在管理岗位有所作为的他又转向管理岗位竞聘，并于今年1月份顺利上岗成为滨江市场部副经理。2005年下半年以来，杭州市局（分公司）从深化人事、用工、分配制度改革入手，逐步实现由传统人事管理向现代人力资源管理转变，由身份管理向岗位管理转变，努力建立符合现代企业制度要求的以岗位为基础、绩效为依据、能力为导向的人事、用工、分配制度。实施客户经理“双通道”职业生涯规划就是这一改革的重要体现。不可回避的人力资源问题杭州市局（分公司）销售管理处（督察考评中心）副处长（副经理）陆英豪对记者说：“杭州卷烟销售网络建设经过这些年的发展，应该说是取得了一定的成绩，尤其是硬件建设方面走在了全国前列。在这种情况下，杭烟网建要实现整体推进、全面提升，人事制度、企业文化的‘软件’建设就必须走上前台。只有将人才作为杭州烟草发展之本，我们发展才有源源不断的动力。”在杭州新的网建模式下，客户经理作为重要的工作人员走上前台，所以杭州市局（分公司）将改革的目光放在了这里。那么，又如何才能真正建立一支“有责任、有权利、有利益、有发展”的客户经理队伍？如何才能真正形成“进得来、出得去、留得住”的用人机制？杭州烟草没有回避人事用工内部改革和人力资源等的深层次问题，他们开始了思索和探索。2005年下半年，《杭州烟草客户经理职业生涯规划与激励约束机制》出台并付诸实施。根据这份文件要求，杭州市局（分公司）通过客户经理职业生涯规划与激励约束机制的设计和实践，建设以“引才、用才、育才、留才”为核心的一整套队伍建设机制，提高干部职工队伍整体素质，切实做到以事业留人、以感情留人、以待遇留人。建立“双通道晋升阶梯”杭州市局（分公司）客户经理“双通道”晋升制度由配套的“职业生涯规划”、职位管理制度、绩效考核制度与薪酬福利制度组成。他们通过建立全市局（分公司）系统统一客户经理的任职条件、岗位说明书、工作流程、招聘管理办法、培训管理办法、考核标准、晋升管理办法、档案管理办法等管理制度，通过奖励先进、选拔贤能的方式，建立起有激励、有竞争的客户经理职位晋升体系，鼓励客户经理积极向上、多作贡献，全面提升客户经理队伍的整体水平。“双通道晋升阶梯”把客户经理的晋升通道设计成非管理通道和管理通道的“双通道”，这就为客户经理发展打开了全新的晋升空间。非管理通道是晋升结构的主线，即以客户经理的考核成绩为基础，综合考虑其任职年限、教育程度、综合能力等因素，将客户经理划分为三级九档，三级分别为初级、中级、高级，每一级内分A、B、C三档。根据《规划》中设定的条件对客户经理进行考核评定，考核合格的则进行晋升，特别优秀的甚至可以跳级。与此同时，客户经理的工资奖金也将根据其级别的变动而变动。管理通道是晋升结构的副线。客户经理随着在非管理职位达到高级，各方面素质和能力均得到提高，则有资格参加管理通道的岗位竞聘，往管理岗位晋升。根据晋升档次来设定客户经理不同层级享有不同的工资待遇，使职业生涯规划真正发挥作用。 1 2 3
企业技术型员工职业晋升双通道设计晋升指的是对具备一定知识和技能、工作成绩突出工程项目技术人员的一种激励措施。是对他们工作认可的一个重要方面，也是大多数人才在职业生湃中所追求的重要目标。绝人多数人都渴望能获得更高的职位，这不但是对工作成绩的承认，也是地位的象征，所以企业的晋升制度是否完善合理，不仅是技术型员工所关心的问题，也是所有员工共同关心的问题。传统认识的晋升就是从基层岗位一步步的往上走，晋升到更高一级的岗位。但这种单独途径的晋升制度存在着很多的弊端，如管理效率的降低、技术人员积极性受挫、人才浪费和流失等。因此，建议企业采用双梯晋升制度，双通道晋升的思路如下图所示： 技术型员工双通道晋升示意图 在双通道晋升中，企业应为工程项目技术人员提供两条晋升途径：其一是常规晋升途径，即由一般低级技术人员到班组长、部门负责人直至集团公司领导，但真正通过这条途径获得晋升的技术人员会比较少；其二是专业技术职务晋升，这种晋升方式是获得更高一级的专业技术职务(待遇)，并非一定是管理者。工程项目技术人员可以根据
自己的专长和优势在自己擅长的领域里发挥自己的才能并实现成就感和满足感。每一条晋升途径划分若干阶梯，技术人员考核合格就会获得晋升机会，避免了“争过独木桥”的窘境，从而能有效的减少集团的人才外流。 1、晋升激励设计的基本思路 晋升是工程项目技术人员个人职业生涯目标得以实现的有力保障，也是企业留人留心的有效措施。晋升作为一种重要的弹性激励因素，必须保证其通道的双向畅通才能发挥其持久的激励作用。为此，本方案特为京华集团的技术型员工进行了专业技术通道和行政管理通道的设计并对各通道的晋升标准进行了设计。 2、晋升通道设计 1)专业技术晋升通道设计 参照国内外现有的专业技术通道设计的管理实践，本文为企业的技术型员工设计了专业技术晋升通道，详见下表： 企业技术型员工技术晋升通道要求表 2)行政管理晋升通道设计 根据该企业现有的岗位设计和人员定编管理规定，本文为企业的技术型员工设计的行政管理晋升通道详见下表：
广州XXXXXXXXXXX有限公司 员工职业发展通道管理办法 第一章总则 第一条目的 为满足员工职业生涯规划与发展需要，建立和完善统一、规范的职位管理体系，推进公司员工职业发展通道建设，帮助员工实现职业生涯规划目标，特制定本办法。 第二条平等发展原则 1.所有员工的职级升降按年度考核结果执行； 2.任何员工的晋升均需满足晋升职位的岗位说明书。 3.动态性原则。 第二章职位类别 第三条职位分类：分管理、营销、技术和技工工人四类。 第四条管理类人员指从事经营管理、生产管理、市场管理、技术管理、行政管理、财会管理等岗位的专业管理人员。 第五条营销类人员指直接从事市场营销工作的业务人员。 第六条技术类人员之直接从事产品研究开发、技术工艺、品质控制、工业设计、信息技术等岗位的专业技术人员。 第七条技术工人是指有较高操作技能的专门从事具体操作工作的人员。 第三章职业发展通道 第八条本公司职业发展通道设计采取双通道模式，即每个员工都有两条可供选择的职业发展通道。 第九条职业发展通道设计具体如图1所示： 图1 员工职业发展通道 管理类
营销类 技术类 技术工人类 第四章级别鉴定、调整原则与方法 第十条原则上每年实施一次各级别的晋级评定，评定工作由行政部组织，各部门协助配合。 第十一条 采取纵向评定原则 1.按照级别从低至高进行评定。 2.级别逐级晋升，不得越级评定。 3.遇特殊情况，如被评定对象做出突出贡献， 可越级评定，但一次最多不超过3级。
4.对新聘人员，一律在试用期满，转正后予以评定。 第十二条评定办法 1.行政部可根据岗位调整情况，结合员工意愿，选择双重职业发展通道中的一条。 2.员工职业发展通道选定后，可以变化发展通道，但必须在公司相关职位出现空缺 时方可转换。 第五章附则 第十三条本办法由行政部负责制定、解释及修改。 第二十一条本制度经主管例会讨论通过，总经理批准后实施。
企业管理中的员工双通道职业发展探讨 一、引言 近年来，企业和产业升级的进程不断加速，越来越多的企业采用了管理现代制度，其中，具有良好教育背景、丰富专业知识和较强学习能力的专业技术人才和专业管理人才已经成为企业发展的中坚力量。企业中的职业通道是企业为内部员工设计的自我认知、成长、晋升或转岗的管理方案，指明了组织内员工可能的发展方向和机会，员工可根据自身情况和组织需要，在组织设计好的职业通道中谋求纵向或横向的发展机会。多种通道晋升机制，是在单一的行政等级晋升这一条职位发展通道上，衍生出来的具有多种非行政等级晋升通道的机制，如技术通道、内部顾问通道等。 企业提供的管理岗位往往有限，更多的工程技术、综合类专业人才的职业发展受到限制。员工对自身薪酬待遇和职业发展有更高的诉求，各级各类企业里的专业人员往往挤向管理通道，狭窄的晋升通道让众多工程、技术和综合类专业人员发展受挫。但传统的企业以前的晋升通道过于单一，为改变过去只有通过管理通道才能获得职位晋升的局面，打破管理序列的一统天下，需要探索构建双通道职业发展体系，在解决员工职业发展难题上做积极的尝试。 当前中国的各类企业中，公有制企业往往效率较低，而民营企业规范化不足；同时企业竞争缺乏相对公平的市场环境、社会舆论环境和法律法规环境。这些是限制我国企业发展的瓶颈。
二、开展双通道职业发展 传统单一的职业发展通道，往往会使专业技术人员陷入事业困境。很多企业对专业技术人员的奖励往往就是将其提拔到管理层，但硬将他们推上管理岗位，势必要放弃熟悉的专业，更大的管理权限也许不是他们所追求的目标。同时，他们可能因能力、兴趣等限制，而不能胜任管理工作，这必然出现一种普遍现象：少了一个出色的技术人才，多了一个蹩脚的管理人员，导致企业与个人的双重损失。 双重职业通道模式，是在为普通员工设计正常职业通道的基础上，为专才另外设计一条职业发展的通道，从而在满足大部分员工职业发展需要的同时，满足专业人员的职业发展需要。 与传统的管理序列发展通道不同，员工职业生涯双通道发展体系的核心是两个通道，一个基础。两条通道是指管理通道和专业通道，一个基础是指专业序列可以享受到管理序列一样的薪酬和福利。在双通道发展体系下，企业每位员工入职转正后，均可找到自身的定位及发展路径。 在双通道构建的系统中，任何一位员工入职转正后，均可依据自身的专业背景、能力素质和性格特质等情况，在管理序列、专业序列之中，找到自身的职业定位及未来发展路径。只要员工的能力得到提升、业绩得到改善，个人的岗位、职级或是待遇、学习机会等就会得到保障，这有助于进一步激发组织活力。一方面，由于职业发展通道的拓宽，员工可看到更多的发展目标和机会，在个人能力上做出更为充分的准备。同时，这能避免专业技术人员由于没有专业上升通道，而离
第一章总则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1)季度考评和岗位绩效、业绩绩效并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2 )逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3 )纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4 )能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5 )职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、晋升需具备的条件： 1)具备较高职位的技能； 2)相关工作经验和资历； 3)在职工作表现及职业道德； 4)具有较好的适应性和潜力。 五、管理职责划分
人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章员工职业发展通道 员工职业发展路径包括纵向职级晋升和横向跨通道发展，通过纵横向发展，为员工提供更多可晋升与发展平台和机会。 一、纵向发展：纵向发展主要是指公司内部职级的晋升路径。在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司结合员工本人能力特点和公司对人才需求的状况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理通道发展，可让员工享有更多的参与决策制定的权力，同时也需承担更多责任；专业技术人员可以沿项目管理或技术通道发展，可让员工具有更强的独立性、更高的专业能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。 二、横向发展：员工除了在本岗位类别内按照岗位层级的要求晋升外，对不同岗位类别间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨类别发展的机会，主要以内部调配与内部竞聘方式进行晋升或调岗。 第三章员工职业发展管理 一、建立员工档案：人事部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。 、制定职业发展意向：实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经 理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人