企业经营战略案例分析
一、案例：韩国汽车怎样打入美国市场
美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。分析原因有三个有利因素，即：
1.时机有利。当前世界贸易保护主义盛易壁垒可能成行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸为其他国家打入市场的绝好机会。由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。
2.币值有利。由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。
3.员工素质有利。美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。
在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20
世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。
在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1000美元，被美国汽车界评为“旧本技术，韩国价格”。
现代汽车采取了在产品的开发与生产过程中联合，但在销售环节上独立，保证100%销售控制的市场运作方法。
在渠道上，现代汽车选择了先出口加拿大，后打入美国的迁回路线。加拿大市场与美国市场极为相似，世界主要厂商均在加拿大销售汽车。由于加拿大市场比美国市场小得多，有问题易于发现，也易于及时解决，代价也小得多。现代汽车采取了“少而精”的网点策略，在全美只建立了总共200个经销点，使每个经销点都有较高的销售量，保证了经销商有厚利可图。
现代汽车充分考虑了政治因素，把零部件的采购纳入到整个经营战略中统一考虑，尽可能地采用美国零部件，以保证其产品有较高的“美国成分”。而在加拿大，现代汽车中的“加拿大成分”也是进口国中最高的。现代汽车集团总经理说，我们必须考虑双向贸易。
二、案例：可口可乐公司的新战略
1985年，可口可乐公司经过广泛的市场调查和产品试验，准备改变沿用了99年之久的老配方，“再创可口可乐在世界饮料产业中的新纪元”，但在实施过程中却遭到众多老顾客的强烈反对。可口可乐公司当即决定恢复老配方产品的生产，同时不放弃生产新配方可口可乐。结果新老顾客竞相购买可口可乐，销量比
上年同期增长8%。
问题：
（1）可口可乐公司的新战略的建立过程，应用了哪几个步骤？
（2）战略在哪一步遇到了困难，这一困难的出现反映了战略建立过程中的什么问题？
（3）可口可乐公司如何解决了这一困难？
（4）有何启示
三、案例：英国石油产业的五力分析
英国的石油产业竞争强度正在增加。它需要很大的投资规模和很高的技术，在开拓期间还经常会面临失败。行业内的公司很多，而且经常通过合资经营等方式进行合作。大多数公司都是纵向一体化的，他们可以探矿、生产、炼油并销售产品。产品差异很小，产品需求很大，最终用户规模较小，没有形成集中。公司的品牌忠诚度不高，靠额外的服务来吸引顾客。
问题？
找出上述五力中对英国石油产业获利影响最大的因素，并提出竞争策略：
四、案例：阿迪达斯与耐克
在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。
阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更
轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。
20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。
20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。
耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%的份额。
耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测
验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。
在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。
到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新品；更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进人了时装时代。到20世纪90年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。
问题？
请采取一种有效的分析方法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少，以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施？
使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果：
内部优势：阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势（敢于在材料和技术上进行试验），而蔑视组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋的认可），自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求（慢跑鞋市场）。
内部劣势：阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式；阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。
威胁：忽视竞争对手竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）、以及竞争对手的竞争优势所在（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者——300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆实验和研究）
机遇：轻视环境中的变化：健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。而对于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。
90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号。因此，阿迪达斯管理当局应在原优势基础上，首先对企业的战略进行大的调整，顺应消费偏好的变化，开发多元化产品市场。其次，加强员工队伍建设，进行人力资源培训、招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。最后，重新
树立富有创新意识的企业文化，放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的自傲态度，使整个组织紧随环境变动的脉络。
五、案例：屡败屡战的飞利浦
著名的荷兰飞利浦公司，在发展史上曾经经历过三次生死关口：第一次，建厂之初。创建之初，菲利浦的经营就相当坎坷。原因是主持公司的赫拉德在经营上是个“门外汉”。1895年，赫拉德觉得局面实在难以维持，想清盘宣告倒闭。这时弟弟安顿站出来了，他不同意哥哥的这种战略决策，毅然带着产品样本远赴俄国，在刚刚开始普及电灯的俄国寻求市场。俄国市场打开之后，安顿又将本公司产品销往其他欧洲国家，从此，飞利浦公司大步向前。
第二次，第一次世界大战后。第一次世界大战后一场世界性的经济危机，使飞利浦公司陷于垂危的状况。有人提出收买飞利浦公司，但安顿兄弟俩拒绝了。他们奋力支撑，居然使飞利浦公司恢复元气，重整旗鼓。
第三次，第一次世界大战后。但是好景不长，第二次次世界大战的炮火使飞利浦的厂房所剩无几，董事长布利茨也被捕入狱。战后人们普遍认为菲利浦要彻底垮台，让给别家公司了。然而，布利茨又率领家人及部分职工重建公司。到五十年代中期，飞利浦已经常为荷兰的三大超级企业之一了。
问题？
从飞利浦曲折的发展过程你得到哪些启发？
六、案例：“标王”为何不灵验了？
某公司于1995年以8000多万元的投入，参加某电视台晚间新闻后黄金时段的广告投标，一举中标而成为“标王”，为该公司的一个白酒品牌打
知名度，顿时扬名各地；公司当年白酒销售收入直线上升，达10亿多元。1996年该公司又决定再度投标，准备以2亿多元的广告投入，争取成为新的“标王”，希望通过广告投入，进一步拓展市场，以扩大生产规模，实施高速发展战略。当公司领导层正在进行研究时，各职能部门管理人员议论纷纷。有人提出，钱都花在广告上，其他营销工作要不要开展？这些工作也需要投入，靠什么投入？还有人提出，这么大的广告投入，即增加了2亿多元成本费用，要销售几万吨酒才能收回成本，而目前公司生产能力不足万吨，如何增加这几万吨白酒的生产规模，投资从何而来，有人提出买原料酒来进行勾兑，增加产量，确保销量。这个主张又遭到一部分人的反对，认为这么短的时间进行勾兑，不能保证白酒质量，到时会影响销路。还有的同志提出，目前国家已明确地制定了限制白酒行业进一步扩大总体生产规模的产业政策；市场对酒饮料的需求趋势是：果酒的需求上升，白酒的需求将下降，一个企业要增加几百万吨的产销量，能取得成功吗？如果不能从新的需求上找出路，只能从现有的上万家酒厂已占领的市场中争夺部分市场，作为一个刚有名气的公司，有这么大的竞争实力吗？一些员工建议公司领导是否考虑在其他产品上作文章，如开发和生产果酒饮料、矿泉水，或果汁饮料等。该公司领导层最后仍决定以2亿多元竞标，夺得1996年度新的“标王”。但事与愿违，该公司1996年到2000年，连续5年白酒销售量下降，企业很不景气。
现在请你根据提供的案例资料，进行分析：
（1）该公司领导层决策失误的原因在哪些地方？
（2）为了使该公司摆脱困境，你认为该公司应选择和实施什么样的经营战
略？
七、案例：福特公司的组织结构
福特汽车公司的组织结构相对简单，然而这种组织结构能够战略性地反映出福特公司业务的变化与经营重点。福特有三个基本的战略经营单位：汽车集团、多样化产品公司（DPO）和金融服务集团。每一战略经营单位都由许多不同的经营单位组成。
汽车战略经营单位：
汽车集团分为北美汽车公司（NAAO）与国际汽车公司（IAO）两个部分，北美汽车公司在美国有50多条装配及生产线。1988年，汽车集团在提高其销售量的过程中正经受严峻的考验，首次出现了福特公司的收益低于其对手通用汽车公司的情形。尽管福特公司是美国国内市场份额惟一增加的一家汽车生产厂家，但其小轿车的市场份额在1989年头10个月里仅占22.3%，尽管通用汽车公司的市场份额下降了整整一个百分点，为35.1%，然而它仍然控制着市场。北美汽车公司的汽车生产也面临着困境。尽管福特公司宣传“质量第一”的口号，可它仍不得不定期地对各种型号的汽车车主进行访问调查。
国际汽车公司在22个国家拥有分公司，主要分为三个区域：欧洲、拉丁美洲与亚太地区。福特公司与9个国家的汽车生产厂商也保持着国际性业务关系。虽然国际汽车公司在前些年为美国国内落后的汽车销售起着平衡作用，但是分析家们预测，在经过了汽车历史上销售最好的5年后，整个汽车行业在欧洲的销售将会下滑。福特公司与它的
竞争对手将会发现，日本厂商不仅在美国汽车市场是其最强有力的竞争者，而且随着在英国北部推出日本汽车、丰田和本田在欧洲建立工厂并在20世纪90年代中期投入运营，这些都使得它们成为福特公司及其他汽车厂商在欧洲的主要的竞争者。日本三大厂商的举措有可能会抢占目前市场份额的13.5%，由此也会导致福特国际汽车集团损失一大部分市场份额。
多样化产品战略经营单位
多样化产品公司包括福特公司所有的支撑性业务。作为福特公司内的供应组织，多样化产品公司在节约供应成本方面扮演着重要角色。
金融服务战略经营单位
福特金融服务集团主要由福特信贷与保险服务公司组成。该集团负责监督福特汽车信贷公司的经营状况，以及福特公司在国外汽车生产厂家的财务状况。其中，国家第一财务公司与美国国际租赁公司构成了世界第二大金融公司，它们除了经营保险业务外，还向经销商、汽车零售商和农用设备用户提供贷款。
问题
1.福特公司的组织结构属何种类型？
2.试分析福特公司的组织结构与企业战略的关系。
八、案例：唐纳广告的组织变革
唐纳广告是北京一家很有规模的广告公司，其总部设在北京市的昌平经济开发区内。为了便于拓展业务，公司在市区内设立了一个业
务部和一个广告设计部。业务部除了负责业务联系、客户调查和开展商务谈判外，还负责把接获的广告业务和客户对业务的具体要求交付、传达给广告设计部去具体实施。广告设计部除了完成业务部交待的设计任务外，出于作品设计的需要，有时也需要直接与客户打交道，听取他们的意见、建议以及获得他们对于设计的认可。
但在与客户打交道的过程中，他们发现业务部转达的客户意见常常与客户的实际要求出入很大。因此，两个部门经常发生矛盾。为了解决两部门之间的矛盾，公司又在市区内设立了一个市场研究部，专门收集市场信息和客户意见。但市场研究部运行了一段时间后，却同时受到业务部和广告设计部的指责。业务部埋怨市场研究部收集的市场信息全是垃圾，不但对他们的工作没有帮助反而带来了误导；设计部责怪市场研究部提供的客户意见不真实和没价值，扰乱了他们的设计思路和增加了他们的工作负担。于是，公司只得在撤销市场研究部的同时宣告公司的第一次组织变革失败。
此后不久，公司在市区投资买了一栋小楼，公司总部连同业务部、设计部搬迁到新址一起办公。这样一来原有的业务部和设计部因为可以直接由公司李总经理“面授机宜”和通过会议进行协调，工作效率大大提高；公司业务也因此有了很大发展，公司效益大幅提高。但是随着公司业务的发展和新设部门的增多，公司各业务部门之间的工作协调却越来越困难，冲突越来越多，李总经理也越来越感到公司的组织结构存在问题，但究竟是什么问题他却有点像雾里看花—看不明白。于是，李总经理专门咨询了北京大学工商管理顾问叶博士，叶博士给
他介绍了一种叫作“广告客户经理制（Ad Account Manager）”的广告公司组织管理模式，李总经理认为这是个好办法，并根据这个模式在公司任命了一批广告客户经理，让每个客户经理专门负责几个客户的广告业务。开始大家对这种办法觉得很新鲜也很支持，所以推行的不错。但是过了一段时间之后，这些广告客户经理却相继找李总经理提出了辞呈，他们的主要理由是各个部门的主管不支持他们的工作，他们几乎是“光杆司令”，没有什么资源可用，而且他们在为客户服务时很难同各业务部门协调，而客户却将全部抱怨都发泄在他们身上。同时，业务部门的主管也不断地向李总经理抱怨那些广告客户经理们经常不通过他们就找他们的部下去干活，弄得他们无法控制部下而导致本部门的许多工作出现无序状态。如此这般，看来公司的第二次组织变革又要流产了，李总经理真有点找不着北。
问题：
1.唐纳广告两次组织变革失败的原因是什么？
1．唐纳广告两次组织变革失败的原因主要有三点：首先，公司组织变革前，其总部远离业务部门，业务部门之间权责不明确，分工有冲突，管理上缺少统一的指挥协调机制。
其次，公司第一次组织变革，虽然公司总部和业务部门搬到了一起，撤消了市场部，加强了管理协调，但公司组织机构仍采用直线职能制，依然无法克服组织内部部门林立、协调困难的弱点，不利于广告业务开展。再次，公司第二次组织变革设立了广告客户经理(项目经理)，目的在于向矩阵式结构发展；此项做法方向正确，但公司未能处理好职能部门和项目团队的关系，使客户经理难以开展正常业务活动。
2.应采取什么措施解决组织变革中出现的问题？
2．要解决唐纳广告公司组织变革中出现的问题，需采取以下措施：一是健全管理机制，完善矩阵式结构，给予广告客户经理足够的自主权；二是精简职能部门，理顺职能部门与项目团队的关系；三是完善督促机制，加强指挥协调。
九、案例：杜邦管理模式
200年前，杜邦公司从黑火药发展为今天有2 000个产品、从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业，年营业额在440亿美元左右，市场价值将近600亿美元，1998年名列《财富》杂志世界500强企业中的第55位。
家族企业出身的杜邦公司在创业之初也有一个中央集权的组织结构，直至19世纪末，掌管大权的“杜邦二世”仍不放心分权模式，采用专制独裁的“恺撒式”管理。但是，到了20世纪初，杜邦公司开始完全独立地应用许多独创性的管理方法和管理技术，创造了一整套颇具特色的杜邦管理模式。
精力过人的“杜邦二世”一人掌管杜邦公司近50年（1850-1899年），他不仅是企业的首脑，也是整个杜邦家族的一家之长，他事无巨细、独立决策所有公司事务，还负责召开家族会议，对就学、婚姻等家庭事务提出意见。尽管现代的经营管理者可能会认为这种方式无法取得成功，但杜邦公司这一阶段的发展却很顺利。可是，“杜邦二世”去世后，杜邦公司因为缺乏一个强有力的接替者，传统的经营管理秩序几近崩溃，公司甚至差一点改换了姓名。在杜邦公司生死存亡的关头，三个杜邦堂兄弟用2 000万美元“买下了”杜邦公司，并对其重新改组，引进了系统管理方式，使杜邦公司重获新生。
“杜邦三兄弟”的系统管理方式并不是他们三人发明创造的，而是从独立于杜邦母公司的高效爆炸物集团的管理先驱者们那里接受
过来的，这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的经理人员。他们通过联合、合并以及各种产品的一体化、多样化和销售与财务的新结合，大大改进了公司的财务状况。
杜邦公司同其他公司的合并表面上看来是神奇而不费力气的，其实是经过精心策划和严格组织才成功实施的。1902年，杜邦公司直接或间接控制着70多家公司，为了保护到手产权，杜邦公司先后买下了这些公司。杜邦最神气的做法是使这些分散的公司有效地实现一体化，其中最重要的步骤是通过1903年成立的杜邦公司经营委员会制定的目标和政策来协调控制。该经营委员会是全美国所有公司中最早成立者之一，开创了由一个领导层取代一个人决策的先河，委员会成员都是副总经理和董事，有四位是杜邦家族成员。
新成立的经营委员会首先推广的是在高效爆炸物集团确立的一些政策、措施和程序，主要是通过建立中央参谋职能部门来进行，他们制定政策和选择控制措施，然后由总经理和经营委员会下令实施。另外，杜邦公司创建于1903年的执行委员会，经过约20年的探索改革，也逐步完善。该委员会由董事长、副董事长、总经理和6位副总经理组成，实行分兵把口、集体负责的制度，行使公司大部分权力，承担日常的经营管理决策，推行董事会制订的营销策略，进行日常业务审议及决定处置办法等。除执行委员会外，公司还设有财务委员会，其委员多数由不参与日常业务经营的董事们担任。财务委员会决定总公司的财务政策，并对财务活动进行指导和监督，是掌握“杜邦钱柜”的掌柜。
随着公司规模的扩大、产品种类的增多，在领导决策方面越来越需要多学科广博的知识，个人以至家族少数几个人难以胜任。杜邦适时调整了管理方式，其做法可以概括为：让其下属机构成为独立的核算单位，使分散的人员在公司的一个管理小组的领导下，变成一个紧密结合在一起的整体。这样做既发挥了一个个分支机构的积极性和创造性，又不分散实力，在对外竞争上仍发挥着整体的优势。
从19世纪生产炸药发家，到20世纪以化工产品为主业，21世纪又定下了向生物科技领域进军的目标，杜邦公司这一家族企业在“变”与“不变”的平衡中成功至今。作为200年历史的老店，杜邦公司值得称道之处有很多。
问题
1．杜邦成功的原因主要有哪些？
杜邦的成功表现在以下几点：第一，战略的及时调整。在杜邦二世去世后，杜邦传统的经营管理秩序几近崩溃，三个杜邦堂兄弟用2000万美元买下了杜邦公司，并重新改组，引进了系统管理方式，使杜邦公司重获新生，这是杜邦在生死关头对经营方式作出的成功战略决策。杜邦19世纪生产炸药发家，20世纪以化工产品为主业，21世纪又定下了向生物科技领域进军的目标，在发展方向上把握时代脉搏使公司有了增长点。
第二，企业组织调整。组织结构的调整是杜邦成功的另一个主要原因。从经营委员会成立起，由杜邦家族单独控制杜邦公司的局面就宣布结束了，新的分权化组织明显地产生了非常好的效果，变家族伙伴领导为公司委员会的集体领导是正确的选择，最终形成财政集中、管理分散的集中与分散相结合的杜邦管理模式，是杜邦能健康发展的前提。
我国家族企业要借鉴杜邦的经验，就要建立现代企业制度，需要明确的是企业的所有方式和经营方式是可以分离的，杜邦家族所有，但这并不妨碍它采用现代企业的经营方式，而且这是它成功的根本所在，在此可结合自己的体会展开论述。
2.作为家族企业范例，杜邦的成功对我国家族企业发展有何借鉴意义
我国家族企业要借鉴杜邦的经验，就要建立现代企业制度，需要明确的是企业的所有方式和经营方式是可以分离的，杜邦家族所有，但这并不妨碍它采用现代企业的经营方式，而且这是它成功的根本所在，在此可结合自己的体会展开论述。
十、案例：重组
（一）通用汽车公司(GM)的危机和变革。
当Pierre du Pont在1921年委托Alfred Sloan为GM总裁时，公司正处在危机之中。在1920年的大萧条中，汽车的需求税减，虽然公司已积压了大量汽车，但工厂的管理者仍在继续生产。由于需求减少，福特将其T型车价格削减25％，而GM由于其成本高不能这样做，1920年夏天到秋天间，GM销售量减少75％，到1921年，福特的T型车占有美国汽车市场的55％的份额，Chevrolet为4%，GM所有品牌共占11％。
即使摆脱了衰退所带来的困难，GM仍然面临一个基本的长期性问题。它不能以较低价格生产出比T型车能提供更多价值的车，进而浪费了它的大量的资源和能力。目前它最需要的是一个新的、更加连续的市场战略以同福特竞争，为此，Sloan的计划如下：GM将为不同的细分市场设计不同的汽车，Cadilac部门将为高收入者生产豪华轿车，其他部门则服务于低收入的细分市场。T型车对某些人仍有吸引力，但Sloan认为大多数人将选择比T型车更豪华或更便宜的车。
产品差异及设计协调：执行这一计划要求尝试以前从未做过的产品差异化和设计中的密切的协调，需要多样化的新车设计、市场信息、
多渠道的供应等等，同时，各个部门需要从不同的方面相互协调。同福特的单一产品战略相比，它需要作出更多的决策，收集、评价更多的信息。
GM的事业部结构：为了适应以上的战略，Sloan对GM作了彻底的变革，新的组织具有一个多部门的结构，中央部门拥有强有力的、专业化的人员，每一个单独的部门为一个市场细分制造、出售汽车，具有自身管理人员和作出决策的权力，GM的总部办公室不负责日常运用，而更主要的是协调、评价每个部门的绩效，并计划和协调整个公司的战略，还负责公司的研究、法律和财务职能。
Henry Ford习惯于人们向他汇报福特公司的每个重要决策，因而怀疑GM的组织重组，但Sloan的组织战略迅速扭转了GM的劣势，从1927年到1937年，福特损失了200万美元，而GM的市场份额上升到45％。
多事业部的组织结构还扩展了公司的生产线，这种结构成为一种标准的组织特征，使得许多企业可以生产多品种的产品。
（二）丰田公司（T oyota）。
20世纪50年代早期，T oyota是一个仅面向日本市场的小型汽车制造企业，同巨大的U.S竞争者相比，T oyota缺乏资金，而且由于规模较小，使其不能达到竞争者的低成本水平。
准时制造：同其他欧洲、日本和东方集团一样，T oyota试图模仿美国的竞争者进行了大批量生产，在Eiji T oyota和T aiichi Ohno的领导下，它很快发展了一套适合于其规模和特征的方法。最著名的是“看
板”或“准时生产（JIT）”制造体系，这一体系试图消除生产过程中的库存。在传统的制造工业中，产品在工序之间需要暂时存放以避免延迟，然而这一体系并不适合于大规模生产，如果依照这一体系T oyota 将无法达到其竞争者的低成本。
为了代替库存，T oyota建立了在连续两个生产阶段间紧密的通讯和协调，使每个阶段准时得到将送到下一个阶段的产品数量的信息。由于杜绝了库存缓冲、次品和机器中所带的混乱，T oyota必须提高每个生产步骤的可靠性，同时生产过程中断的减少也同样减少了知其有目的的需求量，并帮助它提高其自身产品的可靠性，同时，还要求T oyota的设备操作人员懂得维修保养设备，而在美国，这是专人负责的。
在Sloan领导下，GM充分利用了大规模生产的优越性，而T oyota 则更注重其使用设备的灵活性，到60年代，T oyota已成为了世界汽车工业的领导者。
问题
1、GM组织重组成功的关键是什么？
1 因势利导变革文化，形成战略重组合力
2 清晰的战略框架体系
3 战略执行规划
4 强有力地执行
2、组织协调机制的特点是什么？你认为组织结构与公司战略的选择的关系如何？
3、T oyota与GM组织的特点主要不同在什么地方？
4、你能用交易费用理论解释T oyota组织的特点吗？
GM组织重组成功的关键所在即建立一种围绕公司战略经营范围的多事业部或称战略经营
单位组织。这比起福特的直线职能组织显然在适应市场需求变化方面有显著优势，从公司层战略选择来看，福特公司结构显然只适合单一产品战略，而GM的结构适应多元化经营特别是相关多元化。
Toyota与GM不同之处在于它更重视适应先进制造技术的企业战略管理控制过程的持续改进与再设计。特别是体现了文化背景的特色。企业内部交易费用主要表现在管理费用上，而专业化分工越细，这类主要表现在协调、激励方面的费用则越大，故Toyota体现团队精神、协作精神的管理控制过程就大大降低了交易费用。
1985年，可口可乐公司经过广泛的市场调查和产品试验，准备改变沿用了99年之久的老配方，“再创可口可乐在世界饮料产业中的新纪元”，但在实施过程中却遭到众多老顾客的强烈反对。可口可乐公司当即决定恢复老配方产品的生产，同时不放弃生产新配方可口可乐。结果新老顾客竞相购买可口可乐，案例：可口可乐公司的新战略
案例分析练习题2 某工厂为企业改制进行资产重组，委托估价机构对其以划拨取得的土地上建成的两幢房屋进行估价。该工厂的房屋所有权证上记载着该两幢房屋的用途均为工业。估价人员根据现场勘察的结果，发现该两幢房屋中一幢为厂房，另一幢原为厂房，后自行改为办公楼用于出租。(问题1) 估价人员应根据( )用途对该两幢房屋进行估价。 A.根据房屋所有权证上记载的用途进行估价 B.根据估价人员现场勘查结果的现状用途进行估价 C.根据企业改制、资产重组后该两幢房屋拟确定的用途进行估价 D.根据该两幢房屋可以获利最多的用途进行估价 (问题2) 将该两幢房屋的用途由工业改变为其他用途，应通过下列( )途径。 A.自行改变 B.经上级主管部门批准改变 C.经政府房屋管理部门批准，并按法定程序办理变更手续 D.经政府规划主管部门批准，并按法定程序办理变更手续 答案：1、 B 2、B 该工厂若为扩大经营而筹集资金将该两幢房屋抵押，则为抵押目的的评估价值应为( ) A.该两幢建筑物抵押评估价值之和 B.该两幢建筑物及其土地的抵押评估价格之和扣除划拨土地改为出让土地时应补交的土地使用权出让金 C.该两幢建筑物的抵押评估价格之和乘以银行抵押率后的价格 D.该两幢建筑及其土地的抵押评估价格之和乘以银行抵押率后的价格 (问题4) 该工厂若将该两幢房屋投保火灾险，则为保险目的评估的价值应为( ) A.该两幢房屋的正常市场价值 B.该两幢建筑物的重新建造成本 C.该两幢建筑物的重新建造成本结合成新折扣后的价值 D.该两瞳建筑物的重新建造成本结合成新折扣后的价值加上土地的价值 答案：3、 D 4、D 案例一：某工厂为企业改制进行资产重组，委托估价机构对其以划拨取得的土地上建成的两幢房屋进行估价。该工厂的房屋所有权证上记载着该两幢房屋的用途均为工业。估价人员
案例分析题 1、某省在机构改革后，该省财政厅由原来的70 人减少到现在的40人，人员精简了。扯皮的事情减少了。但该厅王厅长仍感到事物纷繁，没有头绪。事情还是原来那么多，原来2 个人干的活现在压倒了一个人的身上。厅里原来有两个副厅长，王厅长希望能再增加两个副手替自己分担一些工作。因此他决定向省政府打报告，申请增设两名厅长助理。这样，既不突破领导职数的规定，又可达到目的。请问：这样做能否达到预期目的？答：机构改革首先要转变政府职能，否则政府仍然摆脱不了传统计划经济体制下的政府职能，增设副职或助理，虽然在一定程度上能解决正职的负担，但增加了管理层次，影响了工作效率。 2、甲乙丙丁四被告都是已成年男子。一天他们一起喝酒，，甲提出到江边的货船上盗窃财物，乙丙丁表示同意，甲遂分派乙去准备匕首和自行车，丁去窥视作案地形。入夜后，甲乙丁三被告聚集在一起，由丁带领到一艘装有出口衣料的货船上盗得出口布料三捆，价值人民币3000 余元；第二天，甲要乙去找丙想办法销赃，乙找到丙后，丙一再表示不干，乙说“上船容易下船难，不去小心你的命”丙出于无奈，遂把赃物卖掉，所得赃款由四被告平分。问：在本案中，谁是主犯：谁是从犯：谁是胁从犯？并说明理由。答：在本案中，甲是主犯，乙、丁是从犯，丙是胁从犯。根据我国刑法有关条款规定，“组织、领导犯罪集团进行犯罪活动的或者在共同犯罪中起主要作用的，是主犯”。甲提议盗窃，并分派乙、丁进行犯罪预备，甲同乙、丁共同实施了盗窃行为后，甲又让乙找丙销赃，最后平分赃款。可见，在这起共同犯罪中，甲起主要作用，是主犯。“在共同犯罪中起次要或者辅助作用的，是从犯”，“被胁迫、被诱骗参加共同犯罪的，是胁从犯”。案中乙、丁积极参加这起共同犯罪，但又不是造意犯和组织者，比起主犯甲来说，乙、丁起了次要作用，是从犯。丙参加了犯罪的预谋，但仅表示同意，未参加盗窃，事后销赃是在乙的胁迫下，无奈实施的，参加了平分赃款。丙参与了事先通谋，事后销赃，应属共同犯罪，但丙销赃行为，是在乙胁迫下实施的，因此，他是胁从犯。 3、某省药材公司原党委书记、经理于某，原计划科副科长王某，原业务科副科长、中药技师陈某，原党委委员、业务科科长李某，于2008年3 月至2009年9 月间，利用负责经营中药材出口业务的便利，收受港商贿赂的物款共计人民币200 多万元。于某等四人收受港商贿赂后，千方百计的为有关港商牟取非法利益。他们采取改变药材品名、以次充好、降级降价、增大出口药材的损耗率，多发货少收钱等恶劣手段，把国家大量中药材低价卖给港商，给国家造成经济损失1000 多万港元。问：于某等人的行为是否构成了受贿罪？为什么？。某县县纪律检查委员会对该县数名贪污腐败的党员干部进行开除党籍的处分，并建议司法机关对其进行法律制裁。问：试用政党监督的有关原理对这起案例进行分析。我要提问参考答案:请参考解析答：:我国《刑法》第三百八十五条规定：“国家工作人员利用职务上的便利，索取他人财物的，或者非法收受他人财物，为他人谋取利益的，是受贿罪。国家工作人员在经济往来中，违反国家规定，收受各种名义的回扣、手续费，归个人所有的，以受贿论处。” 受贿罪是指国家工作人员利用职务上的便利，为行贿人办事、谋取利益，而非法索取、收受行贿人财物的行为。其主要特征有：(1)犯罪主体(接受贿赂的人)必须是国家工作人员。(2)客观行为上必须是利用职务上的方便条件为行贿人办事，谋取利益，并非法索取或者收受行贿人财物的行为。(3) 受贿罪是故意犯罪。受贿人的直接目的在于接受行贿人的财物或者其他不正当利益。于某等四人利用职务上的便利，故意为港商谋取利益，收受港商贿赂的财物，给国家造成重大的经济损失，构成了受
融资租赁题库案例分析 题 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
1、案情概要：A与B签订融资租赁合同一份，约定：A系水务公司，B根据A的指定购买一批水路管网设备，向A提供融资租赁服务，约定租赁期间6年，租赁期间届满后A可以200万元的价格留购租赁物，但未约定租赁期间届满后租赁物所有权的归属。租赁期间届满后，A未向B支付留购款，B遂提起诉讼，要求A返还租赁物，或赔偿其相应损失。法院经审理认为，租赁物已无法返还，判令A赔偿B损失200万元。 简要评析：我们认为，本案中，融资租赁合同仅约定租赁期间届满后A可以200万元的价格留购租赁物，但未约定租赁期间届满后租赁物所有权的归属，根据《合同法》第250条的规定，租赁物的所有权应归属于出租人。但由于租赁物是水路管网设备，在使用过程中已经附合于整个城市水路管网系统及土地，如果返还给出租人，其价值和使用价值都会极大贬损，实际上不具备返还的可行性。根据本条规定，租赁物应返还而无法返还的，承租人应向出租人作出相应补偿，既然双方约定租赁期间届满后承租人可以200万元的价格留购租赁物，则可以判令承租人支付给出租人200万元，作为租赁物残余价值的补偿。 2、案情概要：甲、乙签订融资租赁合同一份，合同约定，甲根据乙的要求从丙公司购买总价值为65万元的富士数码冲印设备Froniter340, 由丙公司负责向乙交付设备，甲向丙公司支付货款；在租赁期满、乙支付完全部租金后，乙向甲支付留购价格100元，甲向乙发出设备转让证书，将设备所有权转让给乙；租赁期间4年，租赁总额为元（共48期），乙不能付款、停止付款、不能履行规定的条款时，甲有权要求乙立即偿还租金、损失金额、留购价格。同日，甲与丙公司签订富士数码冲印设备Froniter340的买卖合同，合同总额为65万元。上述合同签订后，甲向丙公司支付了货款65万元，丙公司向乙交付了富士数码冲印设备Froniter340一套，乙出具了设备验收报告。之后乙依约支付给甲预付租金、手续费和7期租金。期间，甲将该设备转让给丁。现丁起诉，称其善意取得该设备，并要求解除甲、乙之间的融资租赁合同。 简要平息：本案甲、乙签订的融资租赁合同，是当事人真实意思表示，不违反法律及行政法规的强制规定，故为合法有效，各方当事人应当严格履行合同约定的义务。在合同签订后，甲按约定向供货方支付了设备款，乙亦收到了设备，并进行了验收。乙依约交付了租金等费用，如期履行了自己的合同义务。由于在甲向丁转让设备前，甲、乙已就该设备合法成立了融资租赁合同，故丁受让的设备的所有权并不具备完整的权能，而是受到融资租赁合同的约束，因此，丁解除融资租赁合同的主张不能成立。由于该设备属于动产，根据《物权法》的相关规定，该设备并未实际交付丁，故丁尚不能构成对设备的善意取得。如若丁在甲处购买该设备时，甲未如实告知丁该设备上设立有融资租赁合同，丁可以依法主张由甲承担缔约过失责任，并要求其承担相应的违约责任。 3、案情概要：2006年2月14日，大中公司与大华公司签订融资租赁合同，约定：大中公司根据大华公司的指定从新锐公司购买彩钢生产线设备一套，租赁给大华公司，租期五年，租金半年一付，首期租金100万元，以后每期租金50万元。同时，大中公司与新锐公司就彩钢生产线设备签订买卖合同，约定价款为360万元，合同签订后付清货款180万元，3个月后将设备直接交付大华公司。因大中公司未按买卖合同约
【案例分析题】20×7年1月，中华集团公司与美国某公司签订出口订单1 000万美元，当时美元/人民币汇率为7.20，6个月后交货时，人民币已经大大升值，美元/人民币汇率为7.00，由于人民币汇率的变动，该公司损失了200万元人民币。 这一事件发生后，该公司为了加强外汇风险管理，切实提升公司外汇风险防范水平，于20×7年3月召开了关于公司强化外汇风险管理的高层会议，总结本次损失发生的经验教训，制定公司外汇风险管理对策。有关人员的发言要点如下： 总经理陈某：我先讲两点意见：（1）加强外汇风险管理工作十分重要，对于这一问题必须引起高度重视。（2）外汇风险管理应当抓住重点，尤其是对于交易风险和折算风险的管理，必须制定切实的措施，防止汇率变化对于公司利润的侵蚀。 常务副总经理吴某：我完全赞同总经理的意见，在人民币汇率比较稳定的背景下，我们只要抓好生产，完成订单，利润就不够实现，而目前我国人民币汇率的形成机制发生了变化，我们不能再固守以往的管理方式，漠视汇率风险，必须对所有的外汇资产和外汇负债采取必要的保值措施。另外，总经理提出的加强折算风险管理的观点也十分重要，我们建立的海外子公司即将投入运营，应当采取必要的措施对于折算风险进行套期保值，避免出现账面损失。 总会计师李某：加强外汇管理的确十分重要。我最近对外汇风险管理的相关问题进行了初步研究，发现进行外汇风险管理的金融工具还是比较多的，采取任何一种金融工具进行避险的同时，也就失去了汇率向有利方面变动带来的收益，外汇的损失和收益主要取决于汇率变动的时间和幅度，因此强化外汇风险管理，首先必须重视对于汇率变动趋势的研究，根据汇率的不同变动趋势，采取不同的对策。 董事长张某：以上各位的发言我都赞同，最后提两点意见：（1）思想认识要到位。自2005年7月21日起，我国开始实行以市场供求为基础、参考一篮子货币进行调节、有管理的浮动汇率制度。人民币汇率不再盯住单一美元，形成了更富弹性的人民币汇率机制。在此宏观背景下，采取措施加强外汇风险管理十分必要。（2）建议财务部成立外汇风险管理的小组，由财务部经理担任组长，具体负责外汇风险管理的日常工作。 要求： （1）题目中给出的汇率是采用的是直接标价法还是间接标价法？ （2）题目中的举例体现的是哪一种风险？ （3）从外汇风险管理基本原理的角度，指出总经理陈某、常务副总经理吴某、总会计师李某以及董事长吴某在会议发言中的观点有何不当之处?并分别简要说明理由。
成功企业战略经营经典案例分析 企业经营的七大类战略决策 在这七类决策中，第一类和第七类两类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策。这里没有投资决策，是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。 筹资决策。 它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在对负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险，保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。 行业选择决策。 它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业；另一方面要对所能进入的多个行业进行组合，以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行，女怕嫁错郎。”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化，这是行业选择决策必须解答的问题。 产品选择决策。 进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品，这就是产品选择决策。在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和
宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。 市场推进决策。 这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策，即如何在激烈的同行市场的竞争中，保持和扩张自己的市场份额的决策。内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。 内部挖潜决策。 这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择，以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业，并抓住了一个好产品，并不一定能保证企业赚钱，实现持续稳定发展。高效地组织生产经营，是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中，强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动，则是这一决策必须解答的问题。 人事管理决策。 它是指为了稳定企业人才，保证企业发展人才所需，调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人，如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等，这些都是这一决策要解答的问题。 质量标准决策。 为客户所提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准，会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量，这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高，或者说客户所购买产品的效能价格比最优，这是企业制定质量标准决策的依据。 在企业的七大类决策中，筹资决策和质量决策两个程序化决策，具有相对的独立性。五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列：上一个决策，构成下一个决策的基础；下一个决策又是对上一个决策的具体化。行业选择决策是产品选择
案例1：绿化剪草伤人案例 案例描述6月15日，某项目二名绿化员在欢乐谷修剪草坪，当时赵某操作一台剪草机在作业区域的上方坡地修剪，另一台由富某在下方的平地修剪，两台剪草机 相距约7米远。当修剪到欢乐谷小溪上面的草坪时候，从赵某操作的剪草机里 飞出一个石粒打在了正在下面修剪的绿化员富某的右眼上。经医院诊断，富某 右眼内积血，眼角膜划伤，瞳孔断裂，经过几天的治疗，1米之内能够模糊的 看到物体，伤者眼前积血基本被吸收，眼角膜已经愈合，但瞳孔无法修复，且 玻璃体处于浑浊状态，需做进一步治疗。现场状况：（以下图片为模拟现场人 员操作实景） 案例分析据现场情况分析判断看，事件的发生主要由以下因素引起： 1、剪草机沿坡脊横向修剪，机器在坡脊与斜坡的接触界面上运行时，剪草 机底座面与坡谷方向呈现约10度的放射形外露夹角。人员在坡谷作业时其上身 及脸部位置正处在夹角范围内。 2、现场坡脊草地表面不平整，剪草机叶片扬起草地表面砂石从外露夹角往 外抛，对坡谷作业人员形成直接威胁。 3、现场作业人员“平行”作业方式，且在作业过程中未采取防护措施。 经验或教训（含预防措施） 绿化作业人员对草木的修剪、打药及设备的使用和操作上都存在一定的危险性。以上案例再次提醒我们要进一步加强绿化作业的安全管理工作，提高风险意识和防范能力，切实消除隐患。做到： 一、建立和落实对园林绿化器械定期的检查、保养工作程序，以保证器械的完好性。 二、加强对绿化人员的专业知识和器械操作技能的培训，新入职绿化人员必需经过实操考核合格后方可独立上岗。 高差 坡 距离 机器底座外露夹角 约10。度
三、加强对绿化作业人员的安全保护工作； 1、为一线绿化作业人员配置防护目镜、手套和口罩等职业安全防护用具。 2、将绿化作业人员作业时应配戴防护目镜、手套和口罩作业的工作要求纳 入到工作流程，并实施检查。 四、加强对绿化作业现场的检查力度，重点检查安全提示、警示标识配备 （如：服务提示、警戒带等）是否到位，及时提醒客户注意安全。 五、对各管理项目内坡地绿化修剪作业进行一次全面的风险评估工作，评 估坡地绿化修剪作业的合理安全作业和警示范围。 案例2：泳池配套设施伤人案例 案例描述2005年7月，某项目业主孙女士在从更衣室进入泳池过程中，当走到淋浴间通往泳池的入口时不小心滑倒，情急之下，下意识的用手去扶旁边的镜子， 结果被镜子的不锈钢框边缘划伤了拇指。现场流血很多，会所主办立即为其进 行了简单的包扎，同时找到了她的家人将其送到医院。 经医院诊断，该业主拇指表面肌肉被划开3/4。为防止肌肉坏死，需住院治疗。 现场状况：（以下图片为模拟现场人员操作实景） 摔倒地 案例分析据现场情况分析判断，事件的发生主要由以下因素引起： 1、现场标识安装位置不适当，未能满足醒目，清晰、完整的要求。 2、出事地点位于浸脚池旁，地面较湿滑，现场未设置防滑垫。 3、现场仪容镜不锈钢包边工艺粗糙，镜框两边存在较大范围的“利边”和“利
2017年一级消防工程师考试《消防安全案例分析》真题及答案 回答1-8题 某居住小区由4座建筑高度为69.0m的23层单元式住宅楼和4座建筑高度为54.0m的18层单元式住宅楼组成。设备机房设地下一层（标高－5.0m）。小区南北侧市政道路上各有一家DN300 的市政给水管，供水压力为0.25MPa，小区所在地区冰冻线深度为0.85m。住宅楼的室外消火栓设计流量为15L/s,23层住宅楼和18层住宅楼的室内消火栓设计流量分别为20L/s、10L/s：火灾延续时间为2h。小区消防给水与生活用水共用，采用两路进水环状管网供水，在管网上设置了室外消火栓。室内采用湿式临时高压消防给水系统，其消防水池、消防水泵房设置在一座住宅楼的地下一层，高位消防水箱设置在其中一座23层高的住宅楼屋顶。消防水池两路进水，火灾时考虑补水，每条进水管的补水量为50m3/h。消防水泵控制柜与消防水泵设置在同一房间。系统管网泄露量测试结果为0.75L/s，高位消防水箱出水管上设置流量开关，动作流量设定值为1.75L/s。消防水泵性能和控制柜性能合格，室内外消火栓系统系统验收合格。竣工验收一年后，在对系统进行季度检查时，打开试水阀，高位消防水箱出水管上的流量开关动作，消防水泵无法自动启动；消防控制中心值班人员按下于动专用线路按钮后，消防水泵仍不启动。值班人员到消防水泵房操作机械应急开关后，消防水泵启动。经维修消防控制柜后，恢复正常。 在竣工验收三年后的日常运行中，消防水泵经常发生误动作。勘查原因后发现，高位消防水箱的补水量与竣工验收时相比，增加了1倍。
根据以上材料，回答下列问题（共16分，每题2分。每题的备选项中，有2个或者2个以上符合题意，至少有一个错项。错选，本题不得分；少选，所选的每个选项得0. 5分） ）。1[不定项选择题] 两路补水时，下列消防水池符合现行国家标准的有（ A.有效容积为4m3的消防水池 B.有效容积为24m3的消防水池 C.有效容积为44m3的消防水池 D.有效容积为55m3的消防水池 E.有效容积为60m3 的消防水池 参考答案：D,E ）2[不定项选择题] 下列室外埋地消防给水管道的设计管顶覆土深度中，符合国家标准的有（ A.070m B.100m C.1.05m D.1.15m E.1.25m 参考答案：D,E 3[不定项选择题] 下列室外消火栓的设置中，符合现行国家标准的有（） A.保护半径150m B.间距120m C.扑救面一侧不宜小于2个
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
案例分析题参考答案 1．（第二次考的，二选一，10分题） 2003年某月，某行业协会属下的17家供货商联合向家乐福发难，要求家乐福砍掉某些不合理收费，否则他们将集体撤离家乐福。双方的谈判不欢而散。该行业协会说，一些供货商由于家乐福的高额进场费而造成亏损。随后，来自北京、南京等地的部分供货商声援这家行业协会，家乐福面临四面楚歌。 形成对比的是，世界最大的零售商沃尔玛对国内供货商一般只收几百元作为所谓的“进场费”，而且6月沃尔玛到北京开店时，向供应商公开承诺免收进场费。 沃尔玛给人们留下印象最深的是它的整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛的管理模式已经跨越了企业内部管理和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。其创始人山姆?沃尔顿有句话说：“供应链制胜的关键——永远都要比对手更好地控制成本”。 请回答下列问题： （1）试剖析家乐福收取高额进场费的原因，并分析沃尔玛采取免费进场的有效手段。 （2）请你为家乐福设计改进方案，以保持其与供应商的合作。 答：家乐福收取高额进场费的原因是：家乐福与17家供应商没有形成供应链管理，因为供应链是以顾客满意度作为目标的服务化管理，即没有于合作的企业形成一体化的合作目标。应链管理是面向顾客需求而形成的一种全新的管理模式，在供应链的节点上，企业与企业之间是一种协同性的合作管理，如果家乐福是面向顾客来经营企业的，自然就不会收合作企业的高额进场费了。 沃尔玛采取免费进场是因为它拥有整套先进、高效的供应链管理系统，运用供应链管理的现代管理思想和管理手段进行客户管理。供应链是面向用户需求而存在的，用户的需求拉动是供应链中的信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。供应链管理已成为一种先进的业务管理模式，它不仅带来了新的管理理念，也为企业之间的信息沟通和交流、创建集成的业务流程环境提供了原动力。科学有效地管理供应链，已成为表征企业核心竞争力的一项重要指标。 沃尔玛与其供应链上的企业之间形成了贸易伙伴，为追求共同的经济利益的最大化而共同努力。 供应链理论认为，供应链企业间是一种企业利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流和资金流，并进行计划、组织、协调与控制。家乐福要想摆脱困境，就必须改变经营战略，实行供应链管理，与供应商始终保持良好的合作关系。 根据上述分析，家乐福要想走出困境，就要适应21世纪企业发展的客观要求，采取供应链管理模式。 首先，家乐福可以利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程，与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，努力提高企业的竞争力，从而更好地控制包括物流成本在内的企业经营成本。 其次，家乐福要建立广泛的企业客户关系管理，和业务伴结成战略联盟关系。对重点客户客户要重点管理，经常性地进行联系，了解业务信息。 2．（第二次，二选一，10分题）“大众包餐”是一家提供全方位包餐服务的公司，服务分为：递送盒饭和套餐服务。 通常每天都有顾客打电话来订购盒饭，但由于设施等原因，“大众包餐”要求顾客只能在上午10点前电话预订，以便确保当天递送到位。 在套餐服务方面，该公司的核心能力是为企事业单位提供冷餐会、大型聚会，以及一般家庭的家宴和喜庆宴会上。客户所需的各种菜肴和服务可以事先预约，但由于这项服务的季节性很强，又与各种社会节日和国定假日相关，需求量忽高忽低，有旺季和淡季之分，因此要求顾客提前几周甚至1个月前来预定。 包餐行业的竞争是十分激烈的，高质量的食品、可靠的递送、灵活的服务以及低成本的运营等都是这一行求生存谋发展的根本。近来，大众包餐公司已经开始感觉到来自愈来愈挑剔的顾客和几位新来的专业包餐商的竞争压力。顾客们愈来愈需要菜单的多样化、服务的柔性化，以及响应的及时化。 公司老板最近参加了现代物流知识培训班，对准时化运作和第三方物流服务的概念印象很深，他们认为这些理念正是大众包餐公司要保持其竞争能力所需要的东西。但是他们感到疑惑，大众包餐公司能否借助第三方的物流服务。 请你分析下列问题： 1）大众包餐公司的经营活动可否引入第三方物流服务，并请说明理由。 2）大众包餐公司实施准时化服务有无困难，请加以解释。
案例分析题库 案例分析题二、王明向李义借款2万元，当时写下借条，说明一年后连本带息一并偿还，落款写明日期。一年后，李义向王明要钱，王明说生意亏本，要求再宽些日子，于是，李义要求王明重写了一张借条，并注明日期。又一年后，李义再次讨款，王明以诉讼时效2年已过为拒不还债，李义被迫向法院起诉。问：王明的理是否有法律依据？本案法院应如何处理？为什么？三、刘兵现年十四周岁，是初中二年级的学生，其父母离婚。刘兵随其母亲蔡华生活，但也时常到其父刘进那里，父亲对他也挺好。1992年5月份，刘兵在征得母亲同意之后到商店买书包，恰逢该商店举办有奖销售，凡购货达50元以上者，获奖券一张。刘兵买了一个价格为52元的书包，领到一张奖券。几天后，抽奖结果公布，
刘兵所持的奖券中了一等奖5000元。刘兵及其母得知后异常高兴，随即到商店领奖，蔡华将5000元领取并放在家中的皮箱里。刘进得知刘兵中奖的消息后，便找到蔡华说刘兵是未成年人，属限制民事行为能力人，没有资格获得奖金，奖金应归监护人父母所有，因此要求分一半给他。蔡华不同意，并认为，离婚后刘兵一直随自己生活，只有自己才是刘兵的监护人，刘进根本无权监护，奖金应归自己和刘兵共有，刘进无权分得，二人为此发生争吵。刘兵见父母为此发生争吵，顿生闷气。于是乘二人争吵之机，悄悄打开皮箱，取出那5000元钱，到商店去买了一台彩电，价值4688元。刘兵扛着电视机回到家里，对其父母说钱已经发完了，不要再争吵了。刘进、蔡华听后急了，立即拉着刘兵到商店，以刘兵为限制民事行为能力人、购买电视机未征得父母的同意等为，要求退货。售货员则坚持，退货必须有一个条件即电视机质量不合格，而现在电视
公司发展战略规划 企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。 在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性
的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展 目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、
企业经营战略案例分析 一、案例：韩国汽车怎样打入美国市场 美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。分析原因有三个有利因素，即： 1.时机有利。当前世界贸易保护主义盛行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸易壁垒可能成为其他国家打入市场的绝好机会。由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。 2.币值有利。由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。 3.员工素质有利。美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。 在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20
世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。 在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1000美元，被美国汽车界评为“旧本技术，韩国价格”。 现代汽车采取了在产品的开发与生产过程中联合，但在销售环节上独立，保证100%销售控制的市场运作方法。 在渠道上，现代汽车选择了先出口加拿大，后打入美国的迁回路线。加拿大市场与美国市场极为相似，世界主要厂商均在加拿大销售汽车。由于加拿大市场比美国市场小得多，有问题易于发现，也易于及时解决，代价也小得多。现代汽车采取了“少而精”的网点策略，在全美只建立了总共200个经销点，使每个经销点都有较高的销售量，保证了经销商有厚利可图。 现代汽车充分考虑了政治因素，把零部件的采购纳入到整个经营战略中统一考虑，尽可能地采用美国零部件，以保证其产品有较高的“美国成分”。而在加拿大，现代汽车中的“加拿大成分”也是进口国中最高的。现代汽车集团总经理说，我们必须考虑双向贸易。 二、案例：可口可乐公司的新战略 1985年，可口可乐公司经过广泛的市场调查和产品试验，准备改变沿用了99年之久的老配方，“再创可口可乐在世界饮料产业中的新纪元”，但在实施过程中却遭到众多老顾客的强烈反对。可口可乐公司当即决定恢复老配方产品的生产，同时不放弃生产新配方可口可乐。结果新老顾客竞相购买可口可乐，销量比
项目采购管理案例 项目采购是从项目外部购买项目所需的产品和服务的过程。采购过程涉及具有不同目标的双方或多方，各方在一定市场条件下相互影响和制约。通过流程化和标准化的采购管理和运作，可以达到降低成本、增加利润的作用。项目采购管理过程包括采购计划、合同编制、招标、供方选择、合同管理和合同收尾等。 9.1案例一：投标人资格 阅读以下信息系统项目采购管理中关于投标人资格问题的叙述，回答问题1至问题3。 9.1.1 案例场景 某广播电台的“广播稿件计算机处理系统”建设项目经国家主管部门批准立项，建设资金包括国家技术改造专项资金、地方配套资金和单位自有资金。 按照有关规定，该广播电台委托某招标代理机构采用公开招标方式选择承建单位。招标公告中对投标人资格提出了以下条件： (1)依法经本市工商部门注册的合格的法人或其他组织。 (2)银行信用等级为A. (3)具有计算机信息系统集成一级资质证书。 (4)能够为本项目指派具有计算机信息系统集成项目经理资质证书的项目经理。 (5)从事传媒行业计算机信息系统集成业务两年以上(含两年)。 (6)完成过三个以上(含三个)传媒行业的计算机信息系统集成项目。 (7)对本项目所需主要软件拥有著作权或具有本项目所需主要软件的著作权人出具的代理(授权)销售证书。 (8)近两年运营状况良好，无亏损记录。 (9)近期没有可能会带来不良影响的重大诉讼事项。 A 公司是一家面向传媒行业的软件开发公司，但无计算机信息系统集成资质证书； B 公司是一家专门从事计算机信息系统集成业务的计算机技术服务公司，具有计算机信息系统集成一级资质证书，但从未承担过传媒行业的计算机信息系统集成项目。A、B 两公司决定本着优势互补的原则组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。 希赛信息技术有限公司(C 公司)是一家大型综合性信息产业集团公司，具有计算机信息系统集成一级资质证书。其属下的系统集成部从事传媒行业计算机信息系统集成业务两年以上，完成过三个以上传媒行业的计算机信息系统集成项目。D 公司是一家上市的纺织企业，因经营不善造成严重亏损。C 公司以购买股权的方式，成为D 公司的控股股乳后来又以资产置换的方式将其系统集成部的全部资产置换到 D 公司，系统集成部的全部员工也与 C 公司解除劳动合同又与D 公司签订劳动合同。 由于D 公司明显不符合招标文件对投标人资格条件的规定，C 公司决定单独投标，并与D 公司签署协议，拟在中标后将中标项目整体转包给D 公司。C 公司、D 两公司所签协议作为投标文件的组成部分已在规定时间内提交招标代理机构。 【问题1】请用300字以内文字说明，招标公告中对投标人资格所提条件中，哪些是合法的？哪些是违法的？ 【问题2】请用250字以内文字说明，A, B 两公司所组成的联合体是否符合招标文件
计量专业案例分析题 库1-1-8
问题： [问答题,案例分析题]某实验室的最高计量标准器是3等量块标准器组，用于在实验室内对4等量块进行量值传递。实验室还开展坐标测量机校准工作，使用另一组3等量块标准器组作为工作标准到现场开展校准。对这两套量块如何开展期间核查？
问题： [问答题,案例分析题]某实验室建立了长度计量工作标准。为了对该计量标准进行核查，又不增加支出，向单位领导提出申请使用单位最高标准的量块作为该工作标准的核查标准。分析该案例。
问题： [问答题,案例分析题]某实验室制定的原子吸收分光光度计期间核查程序的概述中对期间核查程序进行了如下说明：本期间核查程序参考《原子吸收分光光度计》[JJG694（现行有效版本）]制定。核查内容覆盖大部分检定规程要求。核查频度为每年一次，时间为距上次外校6个月。该实验室期间核查采用的方法是否合理？ (天津11选5 https://www.doczj.com/doc/d65846809.html,)
问题： [问答题,案例分析题]某产品申请型式批准时，提交的资料中，没有总装图、电路图和主要零部件图，样机照片看起来只是CAD的效果图，因此拒绝受理该申请，要求重新提交资料。
问题： [问答题,案例分析题]考评员在对某机构实验室进行考核时，针对实验室及实验检定人员进行了考核。考评员在考核力学室室主任小李时，问："你认为计量检定规程制定的范围应如何确定？"小李按自己对《计量法》的学习和理解回答说："按《计量法》规定，计量检定必须执行计量检定规程，当然凡计量器具均应制定计量检定规程。"考评员在考核电磁室主任小黄时问："当需依法进行检定的计量器具没有计量检定规程时，你们如何进行’检定’"？小黄回答说："通常我们参考相应的其他技术规范如产品标准来进行检定。"考评员在考核长度室时，问室主任小刘："你讲一讲什么是测量过程，如测量一个精密零件，测量过程主要涉及哪些环节？"回答："测量过程就是确定量值的一组操作。其主要环节是，首先明确测量要求，确定测量原理和方法，选择测量仪器和手段，制定测量程序，实施测量，最后提出测量报告。"问："这一过程完整吗？"回答："我看可以吧!"。考评员到衡器检定室进行考核，问检定员小张："你从事衡器检定工作几年了？"回答："两年多了。"问："你们都参加过培训吗？"回答："参加过。"考评员问："请你给我讲讲什么是’计量’。"回答："计量就是检定吧。"又问："你们认为作为一个计量工作者最重要的工作目的是什么？"回答："完成检定任务。"考评员又问："你们没有培训过这些基础知识吗？"回答："可能讲过，记不清了。"
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略
案例1： 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。 林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。 拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。 带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室…… 诊断分析 这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷
涉及的三个当事人分别是：林某——绩效评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。 我们先从三者的心理分析入手： 林某：考核不公正。林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。 朱某：考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅仅是“点到为止”。对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。 赵某：考核本应公正严明。面对考核结果，应该公正严明处理，不能因为任何一个个体而违反考核的原则，考核的意义是让员工更好的工作，考核的关键是考核的过程而不是考核的结果。 从董事长赵某的态度和观念上，我们可以看到，这个问题的关键主要在考核的过程沟通和处理。作为林某，在公司推行新的考核办法后，应该予以积极的配合，不能因为上级领导的放松而自我放松，并且对于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通，而不是消极的等待公司来对责任的认定，至于与同事之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解，考核是对工作过程的一种综合评判，而并非单纯的对工作业绩的反馈，林某所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资和相关奖金中。作为林某的直接上级朱某，应该在日常工作中对于林某的一些工作行为及时予以提醒、指正，不能自己束缚住手脚，面对管理上的困难，也应该及时和上级请示，寻求上级的支持和方法上的建议，这样也不会将矛盾激化，