第6卷第3期2013年7月沈阳工业大学学报（社会科学版）
Journal of Shenyang University of Technology （Social Science Edition ）
Vol．6No ．3Jul ．2013
收稿日期：2013－02－28作者简介：薛强（1979－），男，辽宁沈阳人，主要从事科技管理等方面的研究。
*
本文已于2013－06－1317?56在中国知网优先数字出版。网络出版地址：http ：∥www ．cnki．net /kcms /detail /21．1558．C．20130613．1756．018．html
【管理与实务】
doi ：10．7688/j．issn．1674－0823．2013．03．09
基于OCAI 的生产力促进中心组织文化实证研究
*
薛
强a
，赵
静
b
（中华人民共和国科学技术部a.高新技术发展及产业化司，b.火炬高技术产业开发中心，北京100862）
摘要：组织文化是贯穿组织各层面、各阶段的重要属性，反映组织发展的内在特征。选取具有广
泛地域和业务代表性的31家生产力促进中心，设计专门的问卷进行调查，运用组织文化评估工具（OCAI ）进行分析，揭示其组织文化的主要类型和主要特点，提出对此类机构组织文化的基本判断。结合科技中介机构评价等已有工作基础，重点分析具有代表性的案例，进一步阐述生产力促进中心外在绩效表现与内在文化特征的关系，并提出培育科技中介机构组织文化的建议。关
键
词：组织文化；组织文化评估工具；文化特征；生产力促进中心；科技中介；科技服务；
实证研究
中图分类号：F 203
文献标志码：A
文章编号：1674－0823（2013）03－0234－06
20世纪80年代起，学术界开始关注以企业
经营管理和团队建设为代表的组织文化，以此提高企业的效率
［1］1－86
。此后，对组织文化的研究逐
渐扩大到其他范畴，研究内容和方法也不断完善。
本研究定位于科技中介机构组织文化实证研究，选择生产力促进中心作为研究对象，通过问卷调查的方式获得此类机构组织文化的基本情况，运用专门的组织文化评估工具进行研究分析，并结合相关工作基础重点研究其中一些典型案例和特
征，
初步探索生产力促进中心组织文化建设的内在途径，形成了一些具体的建议。
一、研究方法
组织文化是组织里一种贯穿始终的属性，涉及组织的各个层面，通常通过价值取向、占主导地位的领导风格、语言和符号、日常程序和成功的定义等来体现组织的独特性。金·S ·卡梅隆（Kim S．Cameron ）、罗伯特·E ·奎因（Robert E．Quinn ）等国外学者研究了20世纪80年代以来的美国企
业，
认为成功企业具有的最明显的特征、最重要的竞争优势、最凸显的要素就是它们的组织文化，其重要程度甚至超过了企业的战略、市场形象或科技的领先优势。
在研究生产力促进中心组织文化的过程中，主要运用的方法是组织文化评估工具（organiza-tional culture assessment instrument ，OCAI ）。这一工具基于对立价值构架，对一个组织6个方面的
典型特征（即总体特征、领导能力、团队管理、凝聚力、战略重点、成功标准）进行描述，并赋予同
等的权重。每个特征又被划分为4个选项，侧重对不同组织文化的特点进行阐述，
由组织中的个体独立评价，并分别给出相应的分值，4个选项的分值之和为固定值。将6个特征的同顺位选项分
数进行算术平均并得出分数，得分最高的选项表示该中心最显著的组织文化特征，
分别表示4种类型的组织文化，
如表1所示。表1
组织文化的基本类型
选项类型主要描述
A
部落式
组织注重灵活的内部管理，对
员工非常关心，
对客户很敏感B 临时体制式
组织非常灵活地应对外部活
动，强调个人的努力C 市场为先式
组织在稳定和控制的前提下强调外部市场竞争
D 等级森严式
组织在稳定和控制的前提下强调内部环节的维持
目前，国内对科技中介机构组织文化的研究相对较少，对国外同类机构侧重介绍其发展成效和经验
［2］
，对生产力促进中心自身的研究主要是
业务模式［3］、发展阶段特征［4］、服务业态创新［5］、典型案例［6］1－24等，对国内同类机构（如孵化器［7－9］、大学科技园［10－11］等）主要是定性或案例分析团队文化建设。本文主要针对生产力促进中心这一数量最大的科技中介机构群体进行问卷调查和定量分析，相对客观地描述受访生产力促进中心的组织文化特征并加以分析。
二、数据收集
1.问卷设计
基于组织文化评估工具的调查表格，将组织文化的6个特征依次表示为1、2、3、4、5、6进行调查，每个方面有4个选项（分别用A、B、C、D表示）。受访者需完成两份调查表，一份反映其对生产力促进中心当前组织文化的评价（如表2所示），另一份表示其对生产力促进中心未来组织文化的期待。表格中增加了受访者身份的类别。
2.发放收集
本次调查范围为生产力促进中心，共选择了33家中心开展问卷调查。针对每家中心的在职员工，采取受访中心统一发放问卷、独立打分、集中收回的方式，每份问卷不记名。考虑到评价过程的总体进度，在规定时间内共有31家中心完成了问卷填写。31家中心分布在20个省、自治区、直辖市，包括了省级中心12家、地级中心14家、县级中心5家，涵盖了综合性、专业性和区域的行业性中心，中心属性有企业类、事业类，基本覆盖了生产力促进中心现有的区域分布和属性分布，具有一定的代表性。
表2生产力促进中心组织文化调查表
指标选项说明现状打分
总体特征A中心是一个人性化的地方，就像家庭的延伸，同事之间不分彼此
B中心具有很高的活力和创业精神，大家勇于冒险和承担责任
C中心的功利性很强，大家主要的想法是完成工作，同事的能力很高并期望成功D中心的制度明确并严格执行，大家按照条例办事
领导能力A中心的领导通常被视为体现了导师、推动者或培育者的作用
B中心的领导风格主要是创业、创新和尝试冒险
C中心的领导风格主要是“没有废话”，具有进取性和高功利性
D中心的领导风格主要是有条理、有组织性、运作顺畅且充满效率
团队管理A管理风格是团队合作、少数服从多数以及参与性强
B管理风格是个人英雄主义、喜欢冒险、勇于创新、崇尚自由和展现自我C管理风格具有很强的竞争性，要求和标准都非常严格
D管理风格主要是确保雇佣关系，大家的关系是可以预见、稳定和一致的
凝聚力A中心靠忠诚、互信结合在一起，大家都具有承担义务的责任感
B中心靠创新和发展结合在一起，走在行业的前端是重点
C成功和完成目标把大家联系在一起，进取和取得胜利是共同的目标
D大家靠规范的制度在一起工作，共同维持一个顺畅运作的组织是非常重要的
战略重点A中心重视人力资源开发，重视互信、开诚布公和员工的持续参与
B中心侧重寻求新资源和迎接新挑战，尝试新事物和寻求机遇是员工价值的体现C中心追求竞争和成功，在市场中获得成功是中心的主要战略
D中心侧重持久和稳定，提高效率和顺畅运作是工作重点
成功标准A中心对成功的定义是人力资源、团队合作、员工的贡献和对员工的关怀
B中心对成功的定义是具有最特别或最新的业务、成为行业或区域内的领先机构C中心对成功的定义是占据更多的科技服务市场份额，赢得市场主动
D中心视效率为成功的基础，相互信任、稳定的工作安排和低成本是重要的
备注：请选择您的身份□中心领导，□中层干部，□其他员工。
3.数据处理
根据组织文化评估工具的基本方法，数据处理有3个步骤：
（1）数据筛选。每个评价指标4个选项的分数之和必须是100分（此项要求已在填表前告知受访者），即
A
ij
+B
ij
+C
ij
+D
ij
=100（j=1，2，3，4，5，6）（1）式中，A ij表示第i个受访者对第j项指标评价时赋予A选项的分数。每个受访者的评分结果均符合上述条件，其给出的评价才能作为有效样本。
532
第3期薛强，等:基于OCAI的生产力促进中心组织文化实证研究
本次问卷收回1148份，其中有效样本812份。
（2）单项得分。将6个方面的A选项分数进行算术平均，得出单项得分为
A
i =
∑6
j=1
A
ij
6
（2）
式中，A i表示第i个受访者对6个指标A选项的评价得分。
（3）单个中心分数。将一家中心所有受访者同一选项的分数进行算术平均，即可得出中心的分数为
珔A=∑n
i=1
A
i
（3）式中：n为单个中心有效样本的数量；珔A为单个中心在A选项上获得的最终评价得分。
4.评价结果
重复上述步骤，分别得到每家中心在A、B、C、D选项上的现状评价得分和期望评价得分，获得对应的文化类型，如表3所示。为便于示例和表述，表中按照收到调查问卷的时间为序，序号为1的中心表示中心1。
表3组织文化类型汇总表
选项中心1中心2中心3中心4中心5中心6中心7中心8现状D A C D A D A D
期望A A A B A D A A
选项中心9中心10中心11中心12中心13中心14中心15中心16现状A A A A A D D A
期望A A A A A A A A
选项中心17中心18中心19中心20中心21中心22中心23中心24现状A A A A A B D D
期望A A A A A B A D
选项中心25中心26中心27中心28中心29中心30中心31
现状A D A A A C D
期望A C A A A A A
三、组织文化的主要特点
1.类型分布高度集中
在4种类型的组织文化中，部落式文化的比例最高。31家中心的现状文化类型中，部落式文化占58.1%，而期望的类型中，部落式占比更是高达84%，反映了部落式文化在生产力促进中心组织文化类型上的主导地位。根据卡梅隆和奎因的研究，部落式文化相较其他3种类型文化，典型的特征是注重内部管理和整合、强调组织的灵活性和适应性。而生产力促进中心之所以反映出部落式文化，很重要的原因就是大部分的生产力促进中心具有事业单位的属性，在开拓和满足科技服务市场需求的过程中，面对资源竞争和稳定人才队伍的压力，中心的组织文化更加趋向内部团队建设和对外部环境的适应。同时，从中心规模、业务类型、所在区域层级等角度看，部落式文化仍然占据绝对高的比重，反映了现阶段生产力促进中心的实际特征，如表4所示。
2.横向比较呈现两种特征
从所在区域、中心属性、所属层级的角度看，
表4组织文化类型分布汇总表
选项A B C D 现状
数量181210
占比58.1% 3.2% 6.4%32.3%期望
数量26212
占比84.0% 6.4% 3.2% 6.4%呈现出两极突出、保持一致两个特征。从分布区域上看，东部和西部地区的现状文化类型呈现“两极突出”的特征，东部14家中心里7家中心为部落式、6家中心为等级森严式，西部地区14家中心里9家中心为部落式、4家中心为等级森严式。中部地区的文化类型相对稳定，现状与期望的类型“保持一致”，且期望值高于现状值。从中心的属性看，事业类中心的现状文化类型也呈现“两类突出”的特征，14家为部落式，9家为等级森严式；企业类中心的主要文化类型仍然是部落式，80%的中心无论现状还是期望都属于“保持一致”的类型。从所属层次看，在地市级和区县级中心的现状文化类型中，7家地市中心和5家区县中心为部落式，6家地市中心和2家区县中心为等级森严式，“两类突出”仍是主要特征；
632沈阳工业大学学报(社会科学版)第6卷
12家省级中心的文化类型中，8家现状为部落式，
11家的期望为部落式，既“保持一致”又趋势增强。
3.发展绩效与文化类型具有紧密内在联系
自2007年国家级示范生产力促进中心绩效评价开始，年度评价结果设置A 类中心，即年度评价结果最好的中心。根据已经公布的5次年度（2007—2011年）绩效评价结果，此次问卷调查的31个中心有20家中心曾经获得A ，如表5所示。
表5
绩效评价结果与组织文化类型的联系
评价结果数量现状A B
C
D
期望A B
C
D
5个A 22
24个A 211113个A 631
2
62个A 4441个A 64251汇总
20
13
1
1
518
1
1
表5中，
13家中心的文化现状、18家中心的文化期望为部落式，体现了高度的一致性；连续5次年度评价为A 的中心有2家，无一例外地为部落式文化特征，而且期望值均高于现状值；在前2次评价非A 且最近3次评价为A 的5家中心里，
虽然文化现状是3家为部落式、
2家为等级森严式，但是期望值都是部落式，其中2家等级森严式
文化中心的转型意愿非常明显，期望值平均高于现状值3分。
4.期望的组织文化趋同
从组织文化类型看，文化类型的现状为部落式的中心有18家，在其期望的类型中，无一例外地仍然选择了部落式文化，其中15家中心（占
83.3%）的期望值高于现状值，体现了部落式文
化的导向性趋势，反映了对部落式文化的广泛认同。而现状选择其他3种文化类型的13家中心里，有8家的期望文化类型转为部落式文化，占比达到61.5%，其中6家中心对部落式文化的期望值高于原有文化类型现状值，体现了组织文化转型的显著趋势，
一定程度上体现了生产力促进中心现阶段开拓科技服务新业务的实际状态，验证了文化类型与组织发展的一致性。
四、个案特征分析
从4种文化类型看，31家中心反映出一些典型个案特征。
1.部落式类型
选择部落式文化类型的中心数量很多，其中有3家中心比较典型，如图1所示。一是中心10，其现状与期望的文化类型均为部落式，而且对应的分值是所有31家中心反映出分值的最高值（现状值是40、期望值是42），表明部落式文化在该中心根深蒂固，且趋势渐强。二是中心20，虽
然其现状和期望的类型也是部落式，
但是现状值仅为26，与其他3种类型的分差只有1 2分，而
部落式文化的期望值达到32，体现了此文化类型的强化趋势。三是中心8，其现状值中等级森严式得分最高（28分），部落式得分仅排在第三（24分）；但期望值中，部落式得分上升至第一位（31分）。上述3家中心所属地域、类型、性质均不相
同，
但是在团队建设方面成效明显，展现了充分共享价值观、团结协作、共同面对困难与成绩的团队取向
。
图1部落式类型中心特征分析（虚线表示现状，实线表示期望状态，下同）
2.临时体制式类型
综合相关研究成果，临时体制式类型的组织文化在各种调查中都比较少见。在此次调查中，仅有1家中心（中心22，如图2）的现状与期望均为临时体制式文化，而且其发展趋势还是递增的，从现状值的26分变化为期望值的28分。鉴于此次调查问卷中
设计了受访者的身份识别信息，在此从中心领导、中层干部、一般员工3个层面分别绘出其现状的文化轮廓。从中不难看出，前两个层次的文化取向仍然是部落式，而员工层次（也是人数最多的）则更倾向于临时体制式，因为汇总统计过程中采取同等权重的方式，所以整个中心的文化取向顺应了人数最多
7
32第3期薛强，等:基于OCAI 的生产力促进中心组织文化实证研究
的群众选择。临时体制式的文化类型常常出现在临时建立的项目组里，项目完成后组织就不再存在了。而中心22则是一家事业单位性质的省级中心，也是该省体系建设的骨干中心，似乎不符合这一特征。
但是，从临时体制文化的另一个维度去研判，这也体
现了该中心在鼓励创新、开拓新业务、适应市场需求方面的特长。实践中，该中心已经连续4次年度绩效评价为A 类中心
。
图2临时体制式类型中心特征分析
3.市场为先式类型
与临时体制式文化类型相似，选择市场为先式文化的中心数量也很少，而且都呈现出文化转型的趋势。现状类型选择市场为先式的有2家中
心，
但其期望类型都是转变为部落式；而期望类型选择市场为先式的唯一1家中心（中心26，如图3），其现状类型选择的是等级森严式，这也是唯一1家中心的现状与期望文化类型都选在了下半象限
。
图3市场为先式类型中心特征分析
从学界的研究结果看，相对稳定的文化类型主
要集中在下半象限，其中市场为先式的类型强调以业绩为重点、更加关注外部环境和市场竞争，其面临的外部压力也相对较大。中心26在实际运转的过程中充分印证了这一文化的主要特征，作为一家企业性质的区县中心，努力提高核心服务能力，拓宽服务市场，不断增强竞争力，从而实现了生存和发展，也成为区县企业类中心发展的典型。
4.等级森严式类型
表6为等级森严式组织文化类型现状值与期望值。如表6所示，现状文化选择此类型的中心数量占到总数的32.3%，而这些中心在表达期望的文化类型时，大部分（80%）选择了文化转型，而且转型的方向包括了其他3种文化类型，说明目前情况下生产力促进中心对等级森严式文化的
不适应。但是，有两家中心尽管期望值低于现状值，却仍然坚持了这一类型，这两家中心分处东部和西部，均为事业单位性质。实际工作中，这反映了其保持效率、分工明确、平滑运转的特征，虽然两家中心的规模相对偏小，但是专业化程度相对较高，典型业务的实践很有特色。
表6等级森严式组织文化类型现状值与期望值
中心
现状
A
B C D 期望A B C D 中心62323243027222328中心2425
23
24
28
25
24
24
27
五、结论与建议
1.培育适应发展实际的组织文化当前，科技服务业的发展前景和空间都为生产力促进中心的第三个“十年”
发展提供了机遇，迫切需要建立与之相适应的组织文化
［12］26－31
。组织文化有4种类型，每种类型都有其存在的必要
性和价值，
不存在一种组织文化好于或者高于另外一种文化的情况，但是从组织文化的稳态结构
上倾向于市场为先和等级森严。生产力促进中心应从业务开拓和培育科技服务新业态的角度出发，围绕建立稳态类型的组织文化，培育市场为先或者等级森严式的文化，重点面向外部环境，通过内在文化凝聚智力资源，进而提升竞争力。
2.因地制宜、循序渐进地推动组织文化转型由于现状和期望的文化类型主要是部落式文化，如果向市场为先或等级森严文化转型，也不会是一蹴而就，或者是直接跳跃式的转变。生产力促进中心在确立新的组织文化目标后，应认真分析目前现状文化类型的特征及其与中心所处发展阶段和外部环境的适应性，因为一种文化的形成是综合了多种外在与内在因素的。在此基础上，
832沈阳工业大学学报(社会科学版)第6卷
针对目标文化类型科学选择转型路径，如果期望
类型与目标类型一致，可以考虑从现状直接向目标转变，实现路径也相对简单和容易；如果期望类型与目标类型不一致，则要考虑是否需要分两步实施，即先转换为与期望类型相同或者相近的类型，再转为目标类型。同时，应充分结合业务特点，
利用好临时性或者创新性工作的机会，有意识地为文化转型铺垫基础。
3.重视组织文化形成中的人本因素无论是组织文化的形成，还是文化转型，核心要素都是团队中每一位成员。在培育或者重构组织文化的过程中，必须重视和发挥人本因素的作用，特别是运用OCAI 进行组织文化评估时，要关
注样本中的异常数据，
即某一个统计数据远高于平均值，
或者说其数值分布远离均值线，这种情形往往说明组织内部存在对现有文化高度否定的意见，要引导和缓解这种情绪。同时，要针对不同岗位、不同次级团队的特点，在保障整体文化类型稳定的前提下，允许差异化的微组织文化存在，形成整体风格一致、细微特征多样的组织文化。在文化转型过程中，
要采取差别化的指导计划，根据不同个体对组织文化的认同程度制订个性化的疏导方案，充
分调动和发挥主观能动作用，
实现平稳转型。参考文献：
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2010．Empirical study on orgnizational culture of productivity
promotion center based on OCAI
XUE Qiang a ，ZHAO Jing b
（a．Department of High and New Technology Development and Industrialization ，b．Torch High Technology Industry Development Center ，Ministry of Science and Technology of the People ’s Republic of China ，Beijing 100862，China ）
Abstract ：Orgnizational culture is an important attribute run through every level and every stage of the organization ，which reflects the inner feature of organizational development．31widely representing productivity promotion centers from different regions and operations are selected ，survey is accomplished by applying special designed questionnaire ，organizational culture assessment instrument （OCAI ）is applied to reveal the main types and characteristics of orgnizational cultures of them ，and basic judgement is proposed on the orgnizational culture of this kind of institution．Combined with existing work basis such as intermediary instituion asscessment ，the typical cases are paid special attention to be analyzed ，the relationship between outter effectiveness performance and inner cultural feature of productivity promotion center is further expatiated ，and suggestions on cultivating the orgnizational culture of science and technology intermediary organization are brought forward．
Key words ：orgnizational culture ；organizational culture assessment instrument （OCAI ）；cultural feature ；
productivity promotion center ；science and technology intermediary ；science and technology service ；empirical study
（责任编辑：吉海涛）
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32第3期薛强，等:基于OCAI 的生产力促进中心组织文化实证研究
1010732327 化工学院 桂舒舒 中国企业的跨文化管理 一、国际企业跨文化管理的重要性 1.跨国公司进行跨文化管理有利于解决文化差异、文化冲突所带来的问题。 由于跨国公司的母公司与子公司之间以及各个子公司之间存在着文化差异，他们的管理思想、经营理念、管理方法、管理制度等方面就会产生不同，从而在公司内部引起文化冲突。所谓文化冲突不仅指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。在跨国公司中对文化差异、文化冲突管理不当势必会影响公司的经营管理，造成不良后果，甚至导致合作的失败。许多跨国公司后来的失败大都是因为没有解决好文化差异、文化冲突所带来的问题。 2.跨国公司进行跨文化管理有利于解决跨国度、跨文化的管理移植问题。 所谓管理移植是指将一个国家、一种文化环境中行之有效的企业的管理思想、管理制度、管理方法和管理技术转移到另一个国家、另一种文化环境中去,其目的是为了取得相应的效果、获得相应的利益。由于跨国公司的母公司与子公司分布在不同的国家、地区,这些国家、地区的经济、政治、社会、文化背景不同，因此，从发达国家移植过来的管理方法,发展中国家的企业要根据自身的具体情况,来进行修改和改进,使之与原有的管理方法融为一体,从而提高管理移植的效果，获取相应的收益,达到管理移植的目的。 3.跨文化管理对跨国公司及其员工具有导向作用。 跨国公司通过跨文化管理形成自己的母公司与各个子公司都要遵循的企业文化，形成员工共有的价值观念、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现等。跨国公司通过跨文化管理形成的企业的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观念等对跨国公司的母公司及各个子公司以及所有的员工的价值取向和行为取向起引导作用，使之符合公司所确定的总目标。这种导向是通过跨国公司共同的企业文化的塑造来引导公司员工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉地把企业的目标作为自己追求的目标。
第十三章组织文化建设 复习题 1、何谓企业文化？其内容和结构怎样？ 答：企业文化即组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念和行为规范。它是理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。 组织文化一般可分为观念层、制度层、器物层三个层次。其中观念层（内隐层次）包括组织最高目标、组织哲学、组织精神、组织风气、组织道德、组织宗旨，制度层（中间层次）包括一般制度、特殊制度、组织风俗，器物层（外显层次）。 2、组织文化有什么作用？ 答：组织文化的作用主要有导向作用、规范作用、凝聚作用、激励作用。 3、有哪些因素影响企业文化？ 答组织文化的影响因素有民族文化因素、制度文化因素、外来文化因素、组织传统因素、个人文化因素。 4、组织文化与员工需要层次有什么关系？ 答：对于解决了温饱问题、需求层次提高的员工，满足其生理需求和安全需求的物质激励杠杆已越来越乏力，根据按需激励的原则，设法满足职工的社交、自尊和自我实现需求等高层次的精神要求，才能有效地激励职工、提高其工作积极性和主动性。金钱杠杆对此无能为力，只有加强企业文化建设才是惟一正确的选择。 5、为什么说“理想教育是人力资源动力开发的基础工作”？ 答：无论是国家机关、事业单位还是企业单位，都希望自己的干部职工中，志向远大者多，惟有如此，事业才会兴旺发达。因此，大到国家，小到企业，对成员进行理想教育是一个永恒的主题。理想教育的目标是做到：人人有理想，队伍有士气，国家有民气。 6、群体价值观在形成组织凝聚力方面有何作用？ 答：群体价值观是职工群体在价值判断上的共识，它有效地制约着个体的价值取向，而且对与群体价值观相背离的个体产生群体压力，重新向群体价值观靠拢，并进而调整其个人目标，自觉地趋向组织目标。组织凝聚力的另一重要方面，是职工之间的吸引力。职工之间吸引力的形成，一是依赖于利益相关的推动，二是依赖于思想一致化的催化。 7、组织道德如何影响组织公共关系？ 答：组织道德在三个方面影响组织公共关系：（1）调节员工与员工之间的关系（也包括管理人员与员工的关系），在一定程度上决定着组织的内部的人际关系；（2）调节员工与组织之间的关系，影响员工对组织的向心力、组织对员工的吸引力；（3）调节组织与社会之间的关系，包括组织与不同层次的公众的关系、与传播媒介的关系、与社区的关系，塑造组织的公共形象，影响组织的公共关系。 8、组织风气对员工行为有什么影响？ 答：组织风气一旦形成，就对群体行为产生巨大的影响，主要有四种作用：（1）潜移默化作用。组织风气形成组织内部的心理定势，构成组织心理环境的主要部分。（2）规范作用。作为一种非强制性的、无形的软规范，组织风气对群体行为发挥着引人注目的制约作用。(3)筛选作用。一个组织所形成的风气，以及在它影响下形成的集体心理定势，对一切外来信息、社会影响有筛选的作用。（4）凝聚作
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Instructions for completing the Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) The purpose of the OCAI is to assess six key dimensions of organizational culture. In completing the instrument, you will be providing a picture of how your organization operates and the values that characterize it. No right or wrong answers exist for these questions just as there is not right or wrong culture. Every organization will most likely produce a different set of responses. Therefore, be as accurate as you can in responding to the questions so that your resulting cultural diagnosis will be as precise as possible. You are asked to rate your organization in the questions. To determine which organization to rate, you will want to consider the organization that is managed by your boss, the strategic business unit to which you belong, or the organizational unit in which you are a member that has clearly identifiable boundaries. Because the instrument is most helpful for determining ways to change the culture, you’ll want to focus on the cultural unit that is the target for change. Therefore, as you answer the questions, keep in mind the organization that can be affected by the change strategy you develop. The OCAI consists of six questions. Each question has four alternatives. Divide 100 points among these four alternatives depending on the extent to which each alternative is similar to your own organization. Give a higher number of points to the alternative that is most similar to your organization. For example, in question one, if you think alternative A is very similar to your organization, alternative B and C are somewhat similar, and alternative D is hardly similar at all, you might give 55 points to A, 20 points to B and C, and five points to D. Just be sure your total equals 100 points for each question. Note, that the first pass through the six questions is labeled “Now”. This refers to the culture, as it exists today. After you complete the “Now”, you will find the questions repeated under a heading of “Preferred”. Your answers to these questions should be based on how you would like the organization to look five years from now. The Organizational Culture Assessment Instrument – Current
组织文化的作用 组织文化在一个组织中发挥着重要的作用，主要表现在如下五个方面：（1）激励功能；（2）凝聚功能；（3）导向功能；（4）规范功能；（5）协调功能。 一、组织文化的激励功能 组织文化的激励作用是指组织文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在的作用，它属于精神激励的范畴。具体来说，组织文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。组织文化能够对员工产生激励作用，其原因主要是：首先，优良的组织文化能够为员工提供一个好的组织环境。如果一个组织拥有良好的组织文化，那么它内部人际环境就比较和谐。员工能够以良好的心态进行工作，各种纠纷比较少，工作绩效自然提高。其次。优良的组织文化能够满足员工的精神需求，起到精神激励的作用。美国心理学家赫兹伯格认为，只有从人的内部进行激励才能真正调动人的积极性，恰当的精神激励比许多物质激励更有效、更持久。组织文化能够综合发挥目标激励、奖惩激励等多种激励手段的作用，从而有效激发出企业内部各部
门和所有员工的积极性。 二、组织文化的凝聚功能 组织文化是一种“软性”的协调力和粘合剂，形成巨大的向心力和凝聚力。组织文化以大量微妙的方式来沟通组织内部人们的思想，使组织成员在统一的思想和价值观指导下，产生对作为组织成员的“身份感”和“使命感”，产生对组织目标、道德规范、行为准则、经营观念等的“认同感”。同时在组织氛围的作用下，使组织成员通过自身的感受，产生对于本职工作的“自豪感”和对组织的“归属感”，使组织成员乐于参与组织的事务，发挥各自的潜能，为组织目标作出贡献。因此，出色的组织文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其他吸引物无法比拟的，它打动的是员工的心。正所谓“留人先留心”，建立一支长期稳定的、有战斗力、凝聚力的团队，必须依靠组织文化战略来支撑。 三、组织文化的导向功能 组织文化作为员工的共同价值观念一旦形成，就产生一种思维定势，必然对员工具有强烈的感召力，这种感召力将员工逐步引导到组织的目标上来。企业提倡什么，抵制什么，员工的注意力也就转向什么。这种功能往往在组织文化形成的初期就已经存在，并将长期地引导员工始终不渝地为实现组织的目标而努力。 当组织文化在整个组织内部成为一种强势文化以后，
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企业文化测量表 尊敬的女士/先生： 您好！我们是湖南城市学院的学生，诚恳邀请您参与此次对贵公司的企业文化调查活动，您的关注与合作将为我们的专业学习提供帮助和支持，对此表示衷心感谢！此问卷内容将保密，请您放心填写！ 一、基本情况。请将下列您认为正确的选项填写在“（）”内 1.性别：（） A.男 B.女 2.文化程度：( ) A.高中以下 B.高中/中专 C.大专/本科 D.研究生/博士 3.在公司的时间：( ) A.2年及以下 B.3~5年 C.6~10年 D.10~15年 E.15年以上 4.专业技术职称：( ) A.高级 B.中级 C.初级 D.其他 二、请将下列您认为正确的选项填写在“（）”内 1、您认为贵企业的最大优势是什么？（） A、领导远见卓识，决策能力强 B、员工向心力强、士气高 C、规模大 D、拥有优秀的人才 E、设备设施先进 F、具有拳头产品（培训或学历） G、行业品牌优势 H、经济实力强 I、管理独特、水平高J、具有良好的企业文化建设基础 K、创新意识强L、其他 2、您认为制约贵企业发展的主要因素有哪些？（）多选题 A、管理效率比较低 B、制度不健全 C、思想观念转变比较慢 D、管理粗放，且不规范 E、员工素质有待提高 F、成本意识比较薄弱 G、产品（培训与学历）研发能力不足 H、市场开发强度不足 I、形象宣传与推广力度不够 J、缺乏系统、先进的企业文化 K、缺乏高质量的管理人才 L、缺少团队学习的氛围
M、竞争与危机意识比较淡薄 N、其它 3、您认为贵企业在哪些方面急需提高与改善？（）多选题 A、形象塑造与品牌建设 B、管理模式与管理水平 C、人才建设 D、执行力和战斗力 E、凝聚力 F、创新精神 G、观念转变H、其它 4、您是否清楚贵企业日常发生的大事？ ( ) A、清楚 B、不很清楚 C、不清楚 5、平时您了解贵企业各类信息主要的渠道是什么？（备注：多选题）( ) A、会议传达 B、文件通告 C、同事传达 D、宣传栏 E、其它 6、您认为贵企业现有的文化活动（含：员工教育培训、业余生活等）足够吗？ ( ) A、足够 B、不太够 C、不够 D、不清楚 7、如果不够，您认为还需要增加哪类活动？( ) A、教育培训 B、交流沟通 C、外出参加考察 D、技术研讨 E、主题教育 F、文体活动 G、其它 8、贵企业领导在作出有关员工切身利益的决策时，是否征求员工意见？ ( ) A、征求 B、经常征求 C、有时征求 D、不征求 9、您认为对重大问题的决策，贵企业是否遵循有关规定的程序？( ) A、遵循 B、有时遵循 C、基本遵循 D、不规则遵循 E、不遵循 10、您认为某企业领导者最起码应具备以下哪些条件？（备注：多选题） ( ) A、创业精神 B、社会责任感 C、民主作风 D、关爱员工 E、企业价值观信念 F、远见卓识 G、决策能力 H、坚持原则
跨国公司文化冲突和融合及跨文化管理策略(一) 【摘要】随着经济全球化趋势的不断加强，跨国公司对外直接投资活动的不断扩大，几乎所有的跨国公司都面临着一个共同的问题，即跨国经营所 引发的文化冲突。文化冲突处理不当往往会造成跨国公司在东道国经营的失败。本文从分析跨国公司文化冲突的表现及成因入手探讨了跨国经营中的 文化冲突和融合问题及跨文化管理策略，并进一步阐述了促进跨国公司健康运营的对策和措施。 【关键词】跨国公司文化冲突文化融合跨文化管理 进入21世纪以来越来越多跨国公司进入中国，以及大量的中国企业走出去的趋势使国内企业以及管理人员不得不面对这样一个新的问题：一方面 ，如何在国内与来自于不同国家的跨国公司进行合作；另一方面，走出去的企业如何融入到不同国家的文化中去。跨国公司经营中如何聚合彼此的核 心能力以开拓新领域，产生的1+1＞2合成效应，是其发展中共同关注的问题。跨国公司经营中因母文化、各自企业文化的差异，冲突是显而易见的， 它对1+1＞2的合成效应有相当大的制约作用，因此，跨国公司的文化整合就显得十分重要。只有将上述问题解决好了，才能发挥跨国公司与国内企业 的优势互补，从而实现我们提升中国企业竞争力的最终目标。而解决上述问题的基础就是解决文化冲突的问题。 一、文化冲突的表现及其成因 文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲 突又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。企业的跨文化经营管理就是对不同种族、不同文化类型、不同文化发展 阶段的文化采取包容的管理方法，并由此创造出企业独特的文化管理过程。它既表现为不同文化间的冲突或离散过程，又表现为不同文化间的交汇和 融合。文化冲突和融合作为文化交汇的两个方面之间有着不可分割的关系。在两种文化交汇的过程中总是共存其中，相伴而行。因为异质工作团队的 现实，使文化冲突和离散不可避免，而现实利益与目标的同向选择又使文化融合成为可能。这种冲突主要表现为：文化冲突不可调和；外来文化被本 土文化所同化；外来文化占主导地位；两种文化“求大同存小异”，实现融合。跨文化管理就在于把冲突双方引导到一个促进企业发展的最佳状态。 所以跨文化管理在过去管理的基础上大大强化了文化的影响，把管理的复杂性提高到一个新的高度，开辟了企业经营管理的新领域。 企业跨国经营过程所面临的文化冲突其成因可以归纳为如下几个方面：第一，沟通方式和语言导致的文化冲突。由于语言、文字的深层内涵及其 表达方式上的不同造成了沟通中的误会，因而易产生文化冲突。沟通方式，无论是语言的还是非语言的，都可以将不同文化的人群分开。由于语言或 非语言障碍的存在，人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同，充分沟通往往有一定难度，容易产生沟通误会。第二，宗教信仰与风俗习惯导 致的文化冲突。宗教和信仰是文化中真正能够持久的基质，是处于文化深层的东西，它凝聚着一个民族的历史和文化。不同的宗教有不同的倾向和禁 忌，影响着人们认识事物的方式、行为准则和价值观念。同时，宗教直接影响着人们的观念和态度，每一种文化有其特定的价值观念，支配着人们的 行为，影响着人们对事物的看法。不同国家的人们在观念上的差异常常会使跨国公司的管理
天门职业学院教案（理论教学首页） 【讲授新课】 一、组织文化的类型 根据不同的标准和不同的用途，理论界目前对组织文化有着不同的划分方法，其中，最常见的划分方法有以下几种： （一）按照组织文化的内在特征 艾莫瑞大学的杰弗里?桑南菲尔德提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。通过对组织文化的研究，他确认了4种文化类型： 1.学院型组织文化
学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。 2.俱乐部型组织文化 俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有：联合包裹服务公司（UPS）、德尔塔航空公司等。 3.棒球队型组织文化 棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。 4.堡垒型组织文化 棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有一定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。 （二）按照组织文化所涵盖的范围 组织作为一个系统，是由各种子系统构成的，各个子系统又是由单个的具有文化创造力的个体组成。在一个组织中，除了整个组织作为一个整体外，各种正式的、有严格划分的子系统，或非正式群体，相对于组织来说也都能够作为一个小整体。从这个角度来说，组织文化又可以分化两类： 1.主文化 主文化（dominant culture）体现的是一种核心价值观，它为组织大多数成员所认可。当我们说组织文化时，一般就是指组织的主文化。正是这种宏观角度的文化，使组织具有独特的个性。 2.亚文化 亚文化是某一社会主流文化中一个较小的组成部分。在组织中，主文化虽然为大多数成员所接受，但是，它不能包含组织中所有的文化。组织中有各种小整体，在认同组织主文化的前提下，它们也有自己的独特的亚文化。亚文化或者是
第八章组织文化与组织变革 一、单项选择题 1、下列选项（）不是组织文化的特征。 A．独特性 B．不稳定性 C．实践性 D．人本性 2、组织文化是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制。这句话描述了组织文化的（）。 A．约束功能 B．激励功能 C．导向功能 D．辐射功能 3、组织文化具有（）。 A.强的创新性，打破传统观念和价值体系 B.独立于环境，始终保持高雅性和纯洁性 C.在内外条件发生变化时，淘汰旧文化，发展新文化 D.以不变应万变，始终保持稳定性 4、下列关于组织文化的说法中不正确的是（）。 A.一般的文化都是在非自觉的状态下形成的，组织文化则是在组织努力的情况下形成 B.组织文化具有自我延续性，不会因为领导层的人事变更而立即消失 C.仁者见仁，智者见智，组织文化应使组织成员面对某些伦理问题时产生多角度的认识 D.组织文化的内容和力量会对组织员工的行为产生影响 5、跨文化管理的目的是（）。 A.组织领导者的模范行为在组织文化的塑造中起到号召和导向作用 B.在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织结构和管理机制，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则 C.组织文化主要靠自律，所以不需要建立制度 D.组织文化一旦形成，就无需改变 6、关于组织精神的表述，不正确的是（）。 A.一般是在组织的发展历程中自发形成的
B.反映了组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同 C.折射出一个组织的整体素质和精神风貌 D.是组织文化的核心 7、（）指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。 A．战略性变革 B．结构性变革 C．流程主导性变革 D．以人为中心的变革 8、对（）的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。 A．人员 B．结构 C．技术与任务 D. 管理层9、按照组织所处的经营环境状况不同，组织变革的类型是（）。 A．主动性变革和被动性变革 B．渐进式变革和激进式变革 C．战略性变革和流程主导性变革 D.以组织为重点的变革和所以技术为重点的变革 10、作为跨文化管理的策略之一，占领式策略是指（）。 A. 国外分公司只保留母公司的企业，凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透 B. 将母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解，适应、融合 C. 直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭 D. 国外的子公司中不以母国的文化作为主文化，对于文化差异不互相排斥，反而互为补充 二、多项选择题 1、对人员的变革，叙述正确的是（）。 A. 指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变 B. 变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配 C. 必须注重员工的参与
组织文化的功能 在认识组织文化的功能前,应先知道什么就是功能。功能就是指一系列影响、改变她系统以及抵抗、承受她系统的影响与作用的能力,就是一系列从周围环境中取得物质、能量、信息而发展自身的功用。通过功能的定义可知,功能就是指一种能力与功用,组织文化具体的功能与功用可从两方面认识:第一,组织文化可以影响其它事物,同时,可以对其它事物的影响产生反映;第二,组织文化可以从环境中获取物质、能量与信息,并且在这个过程中得到自我发展。这仅仅就是从总体上认识,还应该更进一步地去了解,到底组织文化具有哪些特殊的功能。 组织文化越来越受企业界的青睐,最根本的原因也正在于它具有一些非常重要的功能。为了尽可能地发挥组织文化的作用,学者们也相继探讨组织文化具有哪些功能。根据国内的主流思想,可以将组织文化的功能归纳为以下八个方面:导向功能、协调功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、教化功能、增誉功能与辐射功能。 一、导向功能 组织文化就是一种价值取向,可以引导企业主体的态度与行为。企业的领导者与员工就是企业的主体,因此,组织文化对领导与员工具有导向作用。组织文化主要从三个方面发挥导向功能: 第一,通过价值观发挥导向功能。组织文化的核心就是价值观,组织文化的第一任务也即就是影响与引导所有成员的价值观,让企业成员自觉自愿地与企业保持一致。成功的组织文化可以把组织的价值取向变成员工的价值取向,潜移默化地改变员工态度,从而引导员工行为。 第二,通过目标发挥导向功能。在特定的组织文化下,会形成特定的目标,这些目标既就是为了符合外界环境的需要,更就是为了符合组织内在的需要。由于员工认同组织的文化,也会认同与文化相一致的目标。当组织目标与员工目标相一致时,员工在实现组织目标的同时,也实现了个人目标,因而具有强烈的动机努力工作。 第三,通过行为规范发挥导向功能。为了落实价值观、实现目标,需要更为具体的行为规范。行为规范就是组织文化的重要组成,它更加详细地引导员工应该如何行动,从具体层面,或者说从细节上体现组织特有的文化。行为规范可以帮助员工理解组织文化,更能让员工从行动上实现组织文化。 组织文化的导向功能具有自发性,也具有强制性。 第一,组织文化必然得到大多数成员的认同,使她们在很多方面达成共识。由于对事物的瞧法比较一致,员工的态度与行为自然而然地符合组织需要。内心的认同,驱使人们产生期望的行动,这就是组织文化不同于其它管理手段的重要特点,因而它具有更加强烈的引导作用。 第二,组织文化的引导功能也具有强制性,这往往被多数人所忽视。文化不同于权威命令,不就是必须执行、必须服从,相反,具有更多的弹性。但就是,组织文化一旦形成,就会建
文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 管理学作业答题纸 跨文化管理 01次作业（第1-4单元）答题纸 学籍号：姓名： ___ ______ 学习中心：分数：班级： ___ 批改老师： 本次作业满分为100分。请将每道题的答案写在对应题目下方的横线上。 题目1 [50 分] 请运用你学过的跨文化管理理论，根据以上案例给出的信息，分析韩国公司的企业文化。 答：韩国与中国同属于东亚、两国的企业文化有较多相似性，例如：以儒家说为核心的传统文化，融合在两国企业经营者和中庸的思想意识，所以两国企业都具有集权、仁爱，提倡吃苦耐劳、服从家长专制的特点。 1、分析韩国公司的企业文化时，可以用到多种分析的理论和方式：价值取向理论：对人性的看法；人们对自身的看法；人们对自身与外部自然环境的看法；人们对自身与他人关系的看法；人的活动导向；人的空间观念；人的时间观念。 个体主义集体主义理论的5个重要特征：个体对自我的定义；个人目标和群体目标的相对重要性；个人态度和社会规范决定个体行为时的
文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 相对重要性；完成任务和人际关系对个体的相对重要性；个体对内群体和外群体的区分程度。 文化维度理论包括：个体主义与集体主义；权利距离；不确定性规避；事业成功与生活质量；长期与短期导向。我们在分析企业文化基本内容相互之间的内在联系时，从它们表现方式的相异出发，将它们分为深层、中层和表层文化，这是企业文化的一种由里到外的显性程度逐次变大的结构。在企业文化建设实践中，我们自然要重视这种由里到外的显性程度相异的结构，同时，我们更要重视容易被人们忽视的企业文化由下到上的显性程度相异的结构。这种结构形似冰山，我们称之为企业文化的冰山结构”。 2、韩国公司企业文化中的显性部分： 个性的观念决定了一个企业的观念文化的特色，韩国公司企业必然要大力强调这种特色，以使自己的观念文化区别于其他企业的观念文化。正如材料中韩国公司企业所着重宣传的那样：韩国公司企业的核心理念： a、以人为本，创造舒适工作环境，成功离不开顾客的支持和员工的努力 b、激励措施，为顾客创造价值，从而赢得他们终身的信任
浅谈组织文化在企业中的作用 组织文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。许多大企业也正在不断的印证着这一条真理。 组织文化这一术语大约是在20世纪50年代前后出现的，在认识初期，很多学者都对此术语下过定义，但对组织文化的理解并未深入到组织文化的性质和根本内容，但也在一定程度上反映了组织文化对组织成员的影响。20世纪80年代以来，随着对组织文化理论研究的深入，组织文化的含义也就渐渐明晰起来。在广义上来说，组织文化是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和，包括组织管理中的硬件和软件，外显文化和内隐文化两部分。在狭义上来说，组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映。 不管如何定义组织文化，它都是一个企业所特有的，散落在组织的产品、价值观、精神、行为、风范和制度中的东西。它使每一个组织都独具特色，表达组织成员对组织的一种认同感，并发挥着导向、凝聚、和辐射的功能，同时在一定程度上引导和塑造员工的态度和行为。强大的组织文化是一套非正式的规则，在许多时间里它提示人们应该怎么工作，如何行动。同时强大的组织文化可以使员工在从事本职工作时感觉更加好些，因而，他们会更愿意努力工作。另外，一个优秀的组织文化会熏陶引导员工自己的价值观世界观，形成一套积极
向上的人生观，从而更加的懂得自己的责任及对公司的信任，在潜意识里真正与公司融为一体，时刻为公司着想。所以，一个优秀的组织文化可以使一个企业强大，增加员工对组织文化的认同，使组织文化变得强大，在以后的生产竞争中发挥更加积极强大的作用，从而使企业长盛不衰。 在多元化经营的条件下，作为无形资产的组织文化由于“可以被同时且无成本地应用于公司的其他部分”，因而也就可以为组织实现协同效应，实现战略性收益；同时组织文化可能有的价值性、稀缺性和难以模仿性等特征，也使组织在多元化经营条件下有可能获取持续的竞争优势。因此，对组织文化的培育应当成为多元化企业的战略基点，并延伸至企业的各个层面和业务领域，以获取战略的协同效应，构建企业的核心竞争力。 放眼全球，长寿的企业，产品各异、风格各异，但有一条是一致的，那就是有一个企业不断传承的组织文化。如海尔集团的核心价值观就是两个字——创新，这一价值观早已成为企业的动力，并被一直的传承下来。另一个很好运用组织文化成功的例子就是宝洁公司。 诞生于1837年的宝洁，起初只是美国俄亥俄州辛辛那提市18家蜡烛和肥皂制造商之一。这家风格保守、但又不断创新的公司，在此后长达160多年的光阴中，成功地开创了一个日化消费品行业的宝洁帝国。是什么力量，能够使一家公司如此长寿不衰？答案是，组织文化和忠诚于该文化的一代又一代的员工。员工塑造着组织文化，而企业文化又影响并通过员工传承。宝洁公司的客户业务发展与服务副总
收稿日期:2008205217 作者简介:王国平(1965-),男,湖北天门人,湖北经济学院外国语学院副教授。 第28卷第5期黄 冈 师 范 学 院 学 报Vo.l 28No .5 2008年10月Journa l ofH uanggang Nor m a lUn i versity Oct .2008 中西企业文化差异与跨文化管理 王国平 (湖北经济学院外国语学院,湖北武汉430205) 摘 要:企业文化在企业的经营和发展过程中起着举足轻重的作用,因此越来越受到企业界的关注。中西企业文化差异表现在管理理念、思维方式、决策方式、基本价值观等方面。处于国际化进程中的中国,应该重视中西企业文化的差异比较研究,实现有效的跨文化管理。本文探讨了实现跨文化管理的有效策略。 关键词:企业文化;中西企业文化差异;跨文化管理 中图分类号:G11 文献标识码:A 文章编号:100328078(2008)0520046203 随着全球经济一体化的快速发展,跨国经营已成为势不可挡的潮流,越来越多的跨国企业开 始在中国经营,而在此过程中,中西企业文化差异性问题也逐渐显现。中西企业有着不同的背景和历史根源,要应对企业文化的差异性问题,就必须识别文化差异,以积极有效的跨文化管理战略,实现有效的跨国经营和文化管理。 一、企业文化的内涵 企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的,并为全体员工所认同和遵守的,带有本组织特点的使命、愿望、宗旨、精神、价值观和经营理念(或经营哲学),以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象中的体现的总和。概括起来,就是企业和企业人的思想和行为。[1] 企业文化作为一种理论予以提出,是在20世纪70年代末80年代初。二战后,日本经济迅速崛起,日本之所以能在短短20年左右的时间站在经济强国的行列,就在于日本企业有着鲜明的企业文化。一些管理学家通过研究、论证,企业文化被明确的提出来,因此也越来越受到管理者的重视。企业文化为企业的发展指明了路径和方法,是促进企业发展的根本手段和精神动力,是企业进一步发展壮大的活力之源。 二、中西企业文化的差异性 企业文化既有共性,即不管东方西方,企业文明共同根植于市场经济的大环境,但又有个性,被打上了一定的历史文化,宗教信仰,制度的烙印。中西方企业文化的差异,主要体现在以下几个方面: (一)管理理念不同 西方管理的趋势是越来越趋向组织的扁平化,决策的民主化,反映西方追求平等的管理理念。以自我管理小组、项目小组,多功能团队的方式来取代原来的组织结构。中国的企业管理受儒家伦理的影响,过分重伦理,人情关系冲淡了严格的规章管理制度,企业中的裙带关系、同事关系、同学关系等关系网又会束缚管理者的手脚。重关系,讲面子,不敢得罪人的观点影响了企业实现正常的管理。 (二)思维方式不同 中国人的思维特点是间接迂回婉转,重感悟,注重和谐,且允许模糊和大而化之。而西方人的思维特点是直截了当,具有专业性,事事都追求精确。因此,不管是设备维修,还是大楼清扫,美国的公司对任何职位都有详尽的职位描述。 (三)决策方式不同 西方文化认为管理即授权,具有明确的分权,授权以及权责相称,具有
组织文化评价量表 宋联可杨东涛杨浩 OCAI（Organizational Culture Assessment Instrument）是由美国密西根大学商学院的Quinn教授和凯斯西部保留大学商学院的Cameron教授在长期研究组织文化的基础上，开发出来的测量组织文化的量表。该量表具有坚实的理论基础，在国外经过了大量的实证检验，已成为组织文化研究领域中最具影响力的量表之一。为了帮助我国选用OCAI测量组织文化的人们更效地使用OCAI，本文从OCAI的发展背景、理论基础、设计和应用四个方面对其进行分析，并对在中国使用OCAI提出一些建议。 一、OCAI的发展背景 OCAI是基于“企业界和学术界越来越关注组织文化；组织文化研究领域越来越强调定量研究”这样的背景下而开发出来的。 20世纪70年代末，日本企业在战后迅速成长，引起西方学者普遍关注。通过比较分析，发现日本企业更关心“软”因素，这对当时强调理性和制度的西方管理思想提出了挑战。20世纪80年代初，大内的《Z理论》（1981）、迪尔和肯尼迪的《企业文化》（1982）以及彼特和沃特曼的《追求卓越》（1982）三本著作的相继问世，掀起了OC研究和实践的热潮。Barley （1988）认为20世纪80年代以后兴起OC热主要有两方面原因，一方面因为管理咨询顾问和应用型研究者写给管理者和实践者的文章引起强烈反响，另一方面因为理论研究者积极举办专题讨论会和发表学术论文。21世纪初，OC在管理中的重要地位得到进一步确认，企业界在实践中发展了OC，也对其提出了新的课题；学术界对OC的研究更加丰富、深入、科学，跨国公司的OC、OC建设等问题成为新的研究热点。 OC受到普遍关注，如何研究OC也成为最具争议的问题之一。由于研究方法不同，出现了两大学派，一个是以Edgar H.Schein为代表的定性研究学派，另一个是以Robert E.Quinn为代表的定量研究学派。Rousseau（1990）归纳前人研究，认为主要是收集数据的方法影响着研究结果[1]。Delisi（1990）认为有两类收集和分析数据的方法，第一类近似于定性方法，第二类近似于定量方法。Sackmann（1991）对研究文化的方法进行了权威综述，认为研究方法可以归为两类：一类是以局外人的立场进行调查，然后加以演绎的模式；另一类是以局内人的立场进行调查，然后加以归纳的模式（Evered & Louis，1981；Fetterman，1989）。Langan- Fox(1997)认为定性研究和定量研究是测量OC的两种主要方法，定性研究往往要嵌入到情境中，需要精心的解释；而定量研究与具体情境无关，使用的是预先确定的标准[2]。 定性方法与定量方法间存在许多争议，支持定性方法的学者认为定性方法可以提供深入且整体的观点，定量方法则难以做到，并且很容易受到理论基础、样本选择、分析工具的影响；支持定量方法的学者认为定量方法更科学，减弱了主观因素和情景因素的影响，定性方法则常受其干扰，并且没有严谨的理论支持。 定量研究是在OC理论研究的基础上，提出用于测量、诊断和评估OC的模型，研发出一系列量表，对OC进行可操作性、定量化的深入研究。在理论基础上建立模型，根据模型设计量表，使用量表收集数据，最终通过分析这些数据得出结论。定量研究的关键是量表和统计分析（韩巍、张含宇，2003），量表是定量研究的基础，只有解决好量表问题，才能更科学地研究OC[2]。在这样的背景下，许多学者尝试开发测量OC的量表，渴望为OC研究提供科学的工具。 定量研究比定性研究起步晚，1991年英国的JAI出版的《组织变革与发展》第5卷才
跨国公司跨文化管理研究 [提要]经济全球化步伐加快，跨国经营成为趋势，文化冲突不可避免，跨文化管理研究成为各方关注的焦点。本文主要从文化与管理、跨文化管理的内涵、跨文化管理研究的追本溯源及国内外研究现状进行回顾和总结，期待对跨文化管理有一个较为系统和全面的认识。同时，作为一门新兴学科，也对跨文化管理研究进行展望。 关键词：跨国公司；跨文化管理；研究 文献标识码：A 一、前言 随着经济全球化和一体化步伐加快，各个国家和地区经济已经发展和融合成为一个不可分的整体，整个世界融合成一个由麦克卢汉提出的“世界村”。目前，跨国企业已占全世界企业总数的60%以上，企业“走出去”已经成为不可逆转的世界性趋势；跨国经营所面临的文化环境也变得更加复杂化和多元化，它们不得不在与自身文化差异较大的环境中从事经营活动，这种文化差异已经成为跨国企业发展的一个大挑战。美国学者利克斯曾指出，大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的因素所招致的结果。跨文化管理的成败决定着跨国经营的成败，如何协调和解决文化冲突成为跨文化管理研究的重要内容。 二、跨文化管理的涵义 现代管理学之父德鲁克曾指出要把文化与管理联系在起来，他认为管理就是一种文化形式，从而提出了“管理文化”。管理以文化为基础，文化是管理的基础。文化是管理活动的环境，文化萌芽出各种管理思想和理论，一切管理思想都来源于不同的文化之中。文化模式决定着管理模式，管理是随着文化的产生和发展变化而发展的，离开了文化土壤，管理是不会存在的，它受到文化的约束。文化的发展水平、发展模式和发展方向最终决定着管理的发展水平、发展模式和发展方向。跨文化管理又称交叉文化管理，即在全球化经营中，对东道国企业的文化采取包容的管理手段，强化跨文化沟通，克服跨文化冲突，并在融合双方文化的基础上创造出独特的组织文化。实现跨文化的有效管理，核心在于解决文化冲突，跨文化管理的目的是出现文化差异和文化冲突时，通过文化整合的方式有效地解决矛盾，从而实现有效的企业管理。 三、跨文化管理研究的追本溯源及国内外研究现状 跨文化管理其实不是一个新事物，它起源于古老的国际间贸易往来。早在古希腊人和古埃及人等进行海外贸易时，他们就会对不同习惯、信仰、语言、思维方式和观念等有着较强的敏感性，尽可能避免发生文化冲突且完成商业交易。其实这些活动就是在从事一种跨文化管理活动，尽管如此，跨文化管理并没有成为