一、施工管理
设计总承包
设计平行发包施工总承包
施工平行发包
施工总承包管理第一章
1、项目管理的核心任务是项目的目标控制（成本、质量、进度的控制）。
建设项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。自项目开始自项目完成：指的是项目的实施期。项目全寿命周期
项目实施期管理工作的主要任务是通过管理使项目目标得以实现
2、建设工程项目管理的概念
项目策划: 指目标控制前的一系列筹划和准备阶段。
费用目标：对业主而言是投资目标；对施工方而言是成本目标。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义
业主方：包括项目的投资控制、进度目标和质量目标。
3、项目管理的目标
设计方：包括设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标以及项目
供货方：包括供货方的成本目标、供货方的进度目标和供货方的质量目标。总包方：包括安全管理、投资控制和总承包方的成本控制、进度控制、质量
理、
与建设项目总包方有关的组织协调。
承发包模式
设计、施工分离设计：
施工：
业主采购
承包商采购
约定、指定采购
设计、施工总承包(DB)
设计、采购、施工总承包（EPC)
发包模式
采购：设计、施工
一体化
5、材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理。
6、建设项目总承包有多种形式：设计和施工任务的承包，设计、采购和施工综合的承包等，他
各类型项目管理的目标与任务(重点）
1、业主方项目管理是管理的核心
2、业主方是建设工程项目生产过程的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者。
3、投资方、开发方和由咨询公司提供的业主方利益的项目管理服务都属理业主方的项目管理。
4、施工总承包方和分包方的项目管理都属理施工方的项目管理。项目管理
设计的投资目标设计的进度目标设计的质量目标
与设计工作有关的工程造价控制
3、设计的进度控制
4、设计的质量控制
5、设计合同管理
6、设计信息管理
设计阶段，也涉及项目实施阶段的其它阶段
二、施工管理组织
建设项目都是一次性的，没有两个完全相同的项目。
1、建设工程项目的特征项目的全寿命周期一般由：决策阶段、实施阶段、运营阶段组成。
建设项目的任务由多个单位共同完成的，合作关系多数不固定，参与单位的利益不
1、建设项目的全寿命包括：项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。实施阶段包括设计前的准段、
动用前准备阶段和保修期。
项目管理目标：施工成本目标、施工进度目标、施工质量目标。
2、施工方项目管理的目 项目管理任务：施工安全管理、施工质量控制、施工进度控制、施工质量控制、
2、系统的目标和系统的组织的关系
影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外还有以下两种：
施工合同管理、施工信息管理、与施工有关的组织与协调。
3、施工方项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益； 其项目管理目标包括施工成本目标、施工进度目标、施工质量目标。
4、施工方项目管理工的主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和
职能组织结构
组织结构模式线性组织结构
矩阵组织结构静态
工作任务分工
工作任务分工表管理职能分工管理职能分工表管理工作流程
工作组织流程信息处理流程
工作流程图
动态
物质流程
a、人的因素：包括管理人员、生产人员的数量和质量；
b、方法与工具：包括管理的方法、工具以及生产的方法与工具。
组织结构图
4、组织论组织分工
组织结构模式：反映一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施、技术措施其中组织措施是最重如果对一个工程项目进行
诊断，首先分析其组织方面存在的问题。
3、控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。
组织结构图:反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系（指令关系）。常用的（职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构）
6、组织工具包括：工作任务分工表：反映项目管理中人员的分工管理工作。
管理职能分工表：提出问题、筹划、决策、执行、检查。
5、组织论和组织工具组织分工：反应一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系，工作流程组织则可反映一
工作
之间的逻辑关系，是一种动态关系。
项目结构图（WBS)：通过树状图的方式对一个项目结构进行逐层分解，以反应组成
工作流程图：是用图的形式反应一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系它可用以
7、项目结构图和项目结构编码是编制项目管理工作其它编码的基础。8、组织论的三个重要组织工具： 项目结构图、组织结构图和合同结构图。
1、施工组织设计的基本
3、施工组织设计的编制
a、工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作间的逻辑关系它可用于描述工作流程组织。
b、工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系、菱形表示判别条件，也可用两个
三、施工组织设计的内容和编制方法
工程概况：项目的性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限、分批交付使用的地形、
地质、水文和气像；施工力量、劳动力、机具、材料、构件；施工环境、施工条件9、工作流程图：
施工总组织设计：以整个项目为对像而编
2、施工组织设计的分类按施工组织设计编制的广度、深度和作单位工程施工组织设计：是以单位工程为
分部（分项）工程施工组织设计：是针对
技术复杂的、或采用新工艺、新技术施工的。
施工部署及施工方案：部署施工任务、合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方
施工进度计划：使工期、成本、资源等方面通过计算和调整达到优化配置，符合项施工平面图：是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。
主要技术经济指标：用以衡量组织施工的水平，是对施工组织设计文件的技术经济
积极采用国内外先进的施工技术
充分利用时间和空间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性合理部署施工现场，实现文明施工
4、单位工施工组织设计的依据：7个
重视工程施工组织对施工的作用提高施工的工业化程度重视管理创新和技术创新
重视工程施工的目标控制e 、建筑环境、场地条件及地质、气像资料
a 、建设单位的意思和要求
b 、工程的施工图纸及标准图
c 、施工组织设计对本单位工程工期、质量和成本的控
d 、资源配置情况
四、建设工程项目目标的动态控制
1、项目动态控制的工作程序
2、项目目标动态控制的
f 、有关技术新成果和类似建设工程项目的资料经验
5、施工组织总设计的编制程序：9个
a 、收集和熟悉编制施工组织总设计所需要的有关资料和图纸，进行项目特点和施f 、编制资源需求量计划g 、编制施工准备工作计划h 、施工总平面图设计i 、计算主要技术经济指标
b 、计算主要工种工程的工程量
c 、确定施工的总体布署
d 、拟定施工方案
e 、编制施工总进度计划 与计划值比较，有偏差则采取纠
组织措施：分析组织的原因而影响项目目标实现的问题，采取相应的措施。
如：调整组织结构、人员分工、管理职能分工、工作以程组织和项目管理班
子人员等
管理措施：分析由于管理的原因影响项目目标的实现的问题，采相应的
如：调整进度管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理等
组织措施、管理措施、经济措施和技术措施
经济措施：分析由于经济的原因影响项目目标的实现的问题，并采取相应的措
施。
如：加快落实施工进度所需的资金等
项目目标动态控制的准备工作：将对项目的目标进行分解，以确定用于项目控制的
收集项目目标的实际值（如实际
度、
施工质量等）
项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制 定期进行项目目标计划值与实际
4、运用动态控制原理控制施工进
5、运用动态控制原理控
调整施工进度的目标
施工成本目标的逐层分解
在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制 调整施工成本目标
技术措施：分析由于技术的原因而影响项目目标的实现的问题，并采取相应的措
施。
如：调整设计、改进施工方法和改变施工
3、项目目标动态控制的核心是项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值比较，当发
施工进度目标的逐层分解
在施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制。动态控制周期一般为
对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周。
b、取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的目经理，由企业自主决定。
c、项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。
d、建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。
e、建筑施工企业项目经理，是指授企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目6、运用动态控制原理控制施工质量：质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量，还包括材料、半成品7、项目动态控制的纠编措施五、施工方项目经理的任务和责任
a、大中型项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任。
c、指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、物资、资金、机械设备等生
d、选择施工作业队伍。
e、进行合理的经济分配。
f、企业法定代表人授予的其它管理权力。
是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。1、项目经理在承担工程施工项目管理过程可行使的管理权力： a、组织项目管理班子
b、以企业法定代表人的代表身份处理与承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同。
施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织都、总协调者和总指挥者。
项目经理是的岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。
3、项目经理的职责 企业项目经理是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目定代表人
在工程项目上的代表人。1、项目经理的定
义
项目经理是项目管理班子的负责人，但它并不一定是一个企业法定代表人在 项目经理的任务不仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制施工的进度控制
2、项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两方面，主要作务是施工的质量控制
施工的合同管理 项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。
项目经理是组织系统中的管理者，但是否有人权、财权和物资采购等管理权
施工的安全管理施工的成本控制对资源进行动态管理
建立各种专业管理体系，并组织实施
进行授权范围内的利益分配
收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收施工的信息管理
工程组织与协调等
项目管理目标责任书规定的职责
主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理4、项目经理的权限
制定内部计酬办法
参与选择并使用具有相应资质的分包人接受审计，处理项目经理部解体的善后工作协助组织进行项目的检查，鉴定和评奖申报工作参与项目招标、投标和合同签订参与组建项目经理部参与选择物资供应单位
在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系法定代表人授予的其它权力
工程项目施工应建立以项目以理为首的生产经营管理系统，定行
主持项目经理部工作
决定授权范围内的项目资金的投入和使用
5、项目经理对施工承担全面管理项目经理在工程项目施工中处理中心地位，对工程项目施工负有
项目经理由于主观原因或由于工作失误有可能承担法律责任和经六、施工风险管理
项目决策风险：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险。
风险识别
2、施工风险管理的工作任务及工
风险评估
风险响应
1、 建设工程项目
项目实施风险：设计的风险、施工的风险及材料及设备和其它建设物资的风险。
充分发挥投资效益
监理的项目管理包括：投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调工作。
风险控制
七、建设工程监理
确保工程建设质量
建设工程监理管理制度目的
提高工程建设水平
通过项目策划和项目控制，以使
及项目的投资目标。
目标。
、质量控制、合同管理、信息管
等，他们的项目管理都属于建设项目总
前的准备阶段、设计阶段、施工阶
控制、施工质量控制、
段、动用前准备阶段和保修期。（也就是整个实施期）定，参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。
之间的指令关系。
施其中组织措施是最重要的措施，
系（指令关系）。常用的包括
务分工和管理职能分工。
作流程组织则可反映一个组织系统中各项
逐层分解，以反应组成该项目的所有工作任务。间的逻辑关系它可用以描述工作流程组织。
于描述工作流程组织。
判别条件，也可用两个矩形框表示工作和工作的执行者。
期限、分批交付使用的条件、合同条件；
；施工环境、施工条件；
以整个项目为对像而编制的。
：是以单位工程为对象编制的。
设计：是针对某些特别重要的、用新工艺、新技术施工的工程为对象编制
确定主要工程的施工方案。
达到优化配置，符合项目目标的要求。排。
织设计文件的技术经济效益时行全面评价。
纸，进行项目特点和施工条件的调查和研究
采取纠偏措施进行纠偏，采取相应的措施。
程组织和项目管理班
相应的措施。
化合同管理等
题，并采取相应的措
以确定用于项目控制的计划值。
如实际投资、成本、实际施工进
与实际值的比较
题，并采取相应的措
工
和实际值比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
动态控制周期一般为一个月，
，还包括材料、半成品、成品和有关设备等的质量。定。
的项目管理者
签署有关合同。
、资金、机械设备等生产要素。
。
的项目管理者，是建筑施工企业法表人在工程项目上的代表人。
的控制和组织协调。
管理权限，则由其上级确定。
，定行项目经理负责制。
工负有全面管理的责任。
任和经济责任。
、技术风险。
它建设物资的风险。组织与协调工作。